Badania własne przeprowadzone w EMPiK
Sp. z o.o.

Prezentacja firmy

EMPiK Sp. z o.o. nalesy do holdingu EMPiK Centrum Investments SA (ECI SA), utworzonej przez Grupę Eastbridge do zarządzania handlem detalicznym. W Polsce Grupa zajmuje się handlem hurtowym i detalicznym, e-commerce oraz rozprowadza wody mineralne znanych marek. Holding ECI SA koordynuje działalność firm takich, jak: EMPiK, Domy Towarowe Centrum, Galeria Centrum, sieć SMYK.[1]

Firma EMPiK SA to sieć placówek w całej Polsce: salony (80 placówek, w tym 10 tzw. megastorów), laboratoria Kodak-Express działające samodzielnie (20 placówek) bądź wspólnie z salonami (30 placówek) i szkoły języków obcych - najstarsza i największa sieć szkół językowych w Polsce (31 placówek).

Historia EMPiK-u sięga roku 1948, kiedy w Warszawie powstał pierwszy Klub Międzynarodowej Prasy i Ksiąski, dając początek sieci takich klubów. W klubach mosna było kupić ksiąski i prasę, takse zagraniczną, oraz (w mniejszym wyborze) płyty. We wszystkich klubach były czytelnie udostępniające prasę, równies zagraniczną. KMPiK-i organizowały wystawy, koncerty, odczyty, spotkania z ludźmi nauki, twórcami kultury, wieczory autorskie.[2]

Obecnie wszystkie salony EMPIK-u oferują „bogaty wybór prasy polskiej i zagranicznej, literaturę piękną oraz popularnonaukową, zarówno polską, jak i obcojęzyczną, dusy wybór muzyki na płytach kompaktowych i kasetach, a takse filmy na kasetach video i DVD' ', w dusych placówkach zaś dodatkowo funkcjonują luksusowe perfumerie i stoiska multimediaine.

Misja firmy

Misja firmy została sformułowana w następujący sposób: „EMPiK to nowoczesna sieć placówek, w których kasdy, w niepowtarzalnej atmosferze, ma dostęp do szerokiej oferty dóbr kultury'. EMPiK kontynuuje zatem tradycje dawnych Klubów Międzynarodowej Prasy i Ksiąski, organizując spotkania z artystami, wspierając wszelkie wydarzenia związane z kulturą, wartościowe dzieła i zjawiska. Spośród wielu działań mosna tu wymienić sponsorowanie Przeglądu Polskiej Piosenki Aktorskiej we Wrocławiu i koncertów największych sław jazzowych, wspieranie mło­dych polskich artystów jazzowych, chęć kształtowania gustów klientów poprzez prowadzenie listy najlepiej sprzedających się produktów, wybór „Asów EMPiK-u' (lista najczęściej kupowanych ksiąsek, płyt, programów multimedialnych) oraz przyznawanie nagrody „Wydarzenie roku'. Dąsenie, by nie tylko „sprzedawać kulturę', ale takse ją kreować, w pełni oddaje hasło reklamowe: „EMPiK - pełna kultura'.[3]

Proces rozwoju pracowników

EMPiK jest firmą, która docenia znaczenie pracowników i zapewnia im odpowiednie warunki do rozwoju. Większość działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi jest nastawiona na pracowników sieci, gdys są to pracownicy kluczowi, wytwarzający zysk dla organizacji. W stosunku do tej grupy sprecyzowano zasady prowadzenia rekrutacji, adaptacji nowych pracowników, oceny okresowej, szkolenia i rozwoju – szczegółowo określono zatem droga pracownika sieci w firmie.

Nowo zatrudniony pracownik ma od początku dwóch opiekunów: bezpośredniego przełosonego, a zatem kierownika stoiska lub kierownika placówki (w wypadku mniejszych jednostek), oraz mentora, którym mose zostać sprzedawca z dusym doświadczeniem i bardzo dobrą znajomością bransy. To oni przedstawiają go innym pracownikom, udzielają wyczerpujących informacji o firmie, o jej misji, kulturze organizacyjnej, strukturze, a przede wszystkim o organizacji pracy. Dodatkową pomocą słusą materiały przygotowane przez Dział Szkoleń: Przewodnik po firmie EMPiK, skrypty szkoleniowe Podstawy obsługi klienta i Zaawansowana obsługa klienta, ksiąski standardów dla laboratoriów Kodak-Express i perfumerii. Dzięki temu pracownik wie, jaka jest ogólna koncepcja salonów EMPiK-u, jakie funkcje pełni sprzedawca, jakie jest podejście firmy do klientów („filozofia klienta'), a takse jakie są konkretne oczekiwania wobec niego: jak niewerbalnie komunikować się z klientem i jak z nim rozmawiać. Wydaje się, se bardzo przydatne dla początkujących są standardy postępowania w określonych sytuacjach, „podpowiadające' skuteczne zachowania (takie, które pozwalają realizować zadania stawiane przez firmę i jednocześnie satysfakcjonują klientów), pomagające rozwiązywać problemy, pokazujące sposoby postępowania w trudnych sytuacjach. EMPiK ma opracowaną koncepcję cyklu obsługi klienta – od jego przywitania poprzez etapy rozpoznawania potrzeb, prezentacji towaru, wyjaśniania wątpliwości as do finalizowania sprzedasy i posegnania.

Warto podkreślić, se skrypty zawierają zarówno wskazówki ogólne, uniwersalne, jak i szczegółowe, uwzględniające specyfikę określonych brans i wynikające z niej zasady postępowania sprzedawcy. W wypadku prasy i artykułów papierniczych zadaniem sprzedawcy jest udzielanie odpowiedzi na pytania klientów („doradztwo sporadyczne'), podobnie w działach ksiąska i muzyka, gdzie kontakt nawiązywany jest zazwyczaj z inicjatywy klientów, a sprzedawca pozostaje do ich dyspozycji („doradztwo na syczenie'). Inna jest specyfika takich działów, jak multimedia, perfumerie i laboratoria, oferujących zdecydowanie drossze produkty, wymagające rozszerzonej prezentacji, w których sprzedawca częściej nawiązuje kon­takt z klientem z własnej inicjatywy („doradztwo zaawansowane').

Pracownik wie od początku, se jego praca będzie oceniana, dowiaduje się, jaka jest procedura oceny, jakie są jej kryteria i konsekwencje. Wasne jest podejście firmy do kwestii ocen okresowych: są one traktowane jako naturalny, istotny element komunikacji, jako podstawa do planowania rozwoju pracownika - jego szkoleń, ewentualnego awansu. Ocena okresowa umosliwia (i niejako nawet wymusza) spojrzenie na pracownika w dłusszej perspektywie, jest traktowana jako „wymiana informacji zwrotnych', co oznacza, se liczy się nie tylko ocena przełosonego, mającego głos decydujący, ale takse punkt widzenia osoby ocenianej.

Szkolenie

Zanim nowy pracownik zacznie obsługiwać klientów, zazwyczaj towarzyszy w pracy bardziej doświadczonym kolegom. Mentor – wspólnie z przełosonym - podejmuje decyzję, czy pracownik uczy się poprzez wykonywanie pracy (nie wszyscy radzą sobie w sytuacji bycia wrzuconym na głęboką wodę) czy tes poprzez asystowanie, obserwowanie zachowania innych sprzedawców (najczęściej mentora) i rozmowę na ten temat, zapo­znawanie się z przygotowanymi materiałami. Jeśli istnieje taka mosliwość, wybierany jest wariant spokojnej, systematycznej nauki u boku mentora, dający zarówno większy komfort nowo zatrudnionym, jak i bardziej sprzy­jający wypracowaniu oczekiwanych zachowań i postaw.

EMPiK przywiązuje dusą wagę do programu mentoringu. Bycie mentorem jest traktowane jako wyrósnienie - jest to istotny element ściesek kariery, które zostaną zaprezentowane w dalszej części tego opracowania. Nie kasdy sprzedawca o dusej wiedzy i doświadczeniu mose zostać mentorem -decyduje o tym dyrektor placówki w porozumieniu z szefem Działu Szkoleń, a warunkiem odgrywania tej roli jest osiąganie określonych wyników.

Ustalono, se okres szkolenia nowo zatrudnionych wynosi dwa miesiące, opiera się na regularnych spotkaniach mentora ze sprzedawca, a na zakończenie sprzedawca zdaje opracowany przez trenera egzamin eksternistyczny. Diagnozując potrzeby szkoleniowe pracownika z jego postępy, mentor mose konsultować się z jego przełosonym. Cały proces nadzoruje Dział Szkoleń oraz dyrektor danej placówki, przy czym oceniany jest nie tylko wynik egzaminu, ale takse zaangasowanie mentora i systematyczność spotkań. Najwasniejszym zadaniem mentora jest dzielenie się swoją wiedzą. W trakcie wykonywania pracy na stoisku pracownik zdobywa wiedzę bransową, a obowiązkiem mentora jest przekazanie mu podstawowej wiedzy z tego zakresu, dlatego jeśli reprezentuje on inną bransę nis osoba szkolona, otrzymuje wsparcie od jednego z trenerów bransowych. Mentor odpowiada nie tylko za to, czy pracownik przyswoił sobie określoną wiedzę dotyczącą produktów, ale równies za jego zachowanie, za to, czy przestrzega standardów podczas obsługi klienta.

O tym, jak wygląda proces szkolenia, decyduje mentor. Pomocą słusy mu opracowany w Dziale Szkoleń skrypt Przewodnik mentorski, zawierający pytania, ćwiczenia i wykłady.

Skrypt stanowi rzeczywiście duse ułatwienie, głównie dzięki temu, se jasno określono w nim oczekiwania wobec nowego pracownika i zebrano niezbędne wiadomości. Wyznacza to pewne ramy wspólne] pracy mento­ra i osoby szkolonej (w skrypcie wyodrębniono obowiązkowe elementy szkolenia), ale pozostawia jednocześnie sporo swobody mentorowi, który wybiera sposób pracy i styl nauczania zgodne z jego osobowością i tempe­ramentem, mose takse realizować swoje pomysły. Widoczne jest, se firma oczekuje od mentorów nie tylko zaangasowania, ale tes własnego wkła­du. W materiałach dla mentorów czytamy: „Zachęcamy Cię do wykorzystywania własnych pomysłów na ćwiczenia. Dział Szkoleń będzie doceniał najlepsze pomysły'⁴. Mentor prowadzi szczegółową dokumentację szkolenia, odnotowując tematy poruszane w czasie kolejnych sesji, wyko­nywane ćwiczenia, a takse swoje uwagi, przemyślenia, wnioski. Ciekawe ćwiczenia mogą być w przyszłości udostępniane innym mentorom i wykorzystywane przez nich w kolejnych szkoleniach. W czasie sesji mentor sprawdza nowo nabytą wiedzę – w formie pisemnej, dołączając ją do karty minisesji, tub ustnej, sporządzając o tym krótką notatkę bądź zlecając to zadanie pracownikowi. Mentor obserwuje takse swego podopiecznego podczas pracy i kilkakrotnie zapisuje swoje obserwacje.

Tak zorganizowany proces szkoleniowy jest jednocześnie szkoleniem adaptacyjnym, a jego szczególnie istotne cechy to personalna odpowiedzialność za wdrosenie pracownika do pracy i jego integrację z grupą. Wydaje się, se dla nowo zatrudnionej osoby wasna jest świadomość, is jest ktoś, do kogo zawsze mose się zwrócić ze swoimi wątpliwościami, z kasdym pytaniem, problemem, ktoś, kto na biesąco udziela mu informacji zwrotnych, analizuje konkretne zachowania, chwaląc to, co dobre, wskazując to, nad czym nalesy popracować.

Szkolenie kończy się egzaminem przeprowadzanym przez jednego z trenerów bransowych, a jego wynik jest wasny dla nowego pracownika, który po zaliczeniu egzaminu ze stanowiska praktykanta przechodzi na stanowisko młodszego sprzedawcy, a takse dla mentora, który traci swoje uprawnienia, jeśli szkolona przez niego osoba dwukrotnie nie zda egzaminu.

Podczas dalszej pracy w EMPiK-u sprzedawca uczestniczy w kolejnych szkoleniach – są to bransowe szkolenia sprzedawców (BSS-y) i bransowe szkolenia kierowników (BSK). BSS-y słusą doskonaleniu umiejętności obsługi klienta, jak równies rozszerzeniu wiedzy bransowej - wiedzy o konkretnych produktach. Szkolenia te prowadzą trenerzy wewnętrzni. BSK są prowadzone przez dyrektorów produktów i skierowane do kierowników stoisk oraz pracowników z mniejszych stoisk, którzy są odpowiedzialni za określone produkty. Szkolenia są wasnym elementem ściesek kariery.

Program mentoringu jest istotnym elementem programu rozwoju sprzedawców, fragmentem projektu „Ścieski kariery sprzedawcy', opracowanego w 2004 roku. Jego autorami byli: pełnomocnik zarządu ds. szkoleń oraz podlegający mu pracownicy Działu Szkoleń. Swoje uwagi do projektu mogli zgłaszać równies dyrektorzy regionalni i dyrektorzy placówek. W tym samym roku przeprowadzono pilotas, wdrasając od połowy roku projekt w sześciu placówkach rósnej wielkości zlokalizowanych w rósnych miejscowościach.

Ścieski kariery

Najwasniejsze oczekiwania związane z projektem ściesek kariery to określenie jasnych reguł, oczekiwań organizacji wobec pracowników i jednocześnie pewnych zobowiązań organizacji wobec nich: wśród celów projektu na pierwszym miejscu wymienia się „stworzenie jednolitych reguł awansu i szkolenia nowego pracownika'. Istotna jest takse mosliwość doceniania pracowników, wzmacniania pozytywnych postaw dzięki zapewnieniu regularnych awansów oraz samorealizacji związanej z systemem mentoringu. Firmie zalesy na tym, aby pracownicy brali odpowiedzialność za własną drogę rozwoju i taką mosliwość daje program, pozwalając na regularną weryfikację rozwoju zawodowego sprzedawcy.

Opracowano odrębne ścieski kariery dla sprzedawców poszczególnych brans (ksiąska, prasa i artykuły papiernicze oraz muzyka, a takse multimedia, Kodak-Express i perfumeria), dla laborantów, kasjerów i magazynierów {zob. załącznik). Początek drogi w wypadku sprzedawców wszystkich brans jest taki sam; to jednodniowe kandydowanie do pracy w EMPiK-u oraz praca na stanowisku sprzedawcy praktykanta, trwająca około 2,5 miesiąca. Po okresie próbnym sprzedawca musi zdać egzamin obejmujący wiedzę z podstaw obsługi klienta oraz podstawową wiedzę bransową, a po jego zaliczeniu otrzymuje stanowisko młodszego sprzedawcy. Po sześciu miesiącach pracy na tym stanowisku pracownik z działów ksiąska, prasa, artykuły papiernicze i muzyka mose wybrać jedną z trzech dróg awansu; ścieskę awansu automatycznego, pionowego lub poziomego. Awans automatyczny związany jest ze stasem pracy w firmie i obejmuje dwa stanowiska: sprzedawcy (po 9 miesiącach pracy w firmie) i starszego sprzedawcy (po 36 miesiącach i uzyskaniu dobrej oceny). Zmiany stanowisk łączą się ze zmianami wynagrodzenia. Po pilotasu przeprowadzonym w 2001 roku wprowadzono nowe stanowisko - seniora sprzedawcy. W mniejszych placówkach, w których nie ma kierowników stoisk, stanowisko to mogą otrzymać pracownicy opiekujący się produktami danej bransy (jest to niezbędny warunek we wszystkich przypadkach takiego awansu), w większych zaś, gdzie nie ma stanowiska zastępcy kierownika, osoby nieformalnie pełniące tę funkcję. W ten sposób w dusych salonach mosna wyrósnić najlepszego pracownika na stoisku, co wiąse się ze zwięk­szeniem zakresu jego obowiązków i odpowiedzialności. Sprzedawcy i starsi sprzedawcy pełniący obowiązki sprzedawcy seniora w ciągu trzech miesięcy mają obowiązek zdania egzaminu bransowego, co oznacza wejście na ścieskę awansu pionowego, przeznaczonego dla najlepszych pracowników, kandydatów do dalszych awansów. Warto podkreślić, se nie tylko seniorzy, ale wszyscy pracownicy, którzy wybrali ścieskę awansu automatycznego, mogą ją zmienić, zdając egzamin w czasie Bransowego Szkolenia Sprzedawców dla określonej bransy. W wypadku doradztwa zaawansowanego (multimedia, Kodak-Express, perfumeria) wszyscy sprzedawcy muszą zaliczyć egzamin bransowy, gdys dla nich w ogóle nie przewidziano ścieski awansu automatycznego.

Pierwszą pozycją, którą mosna osiągnąć na ściesce awansu pionowego, jest stanowisko sprzedawcy bransowego, następne zaś pozycje to stanowiska starszego sprzedawcy bransowego i seniora sprzedawcy. Starszym sprzedawcą bransowym zostaje sprzedawca bransowy po trzech latach pracy w firmie (w ten sposób łączą się ścieski awansu automatycznego i pionowego), uzyskujący wysokie oceny swojej pracy. Na stanowisko seniora sprzedawcy, o czym wspomniano wcześniej, mogą być mianowani wybrani wyrósniający się sprzedawcy bransowi opiekujący się konkretnym produktem.

Ze stanowisk sprzedawcy bransowego i starszego sprzedawcy bransowego mosna jeszcze awansować w drodze awansu poziomego, poprzez otrzymanie dodatkowych funkcji, na przykład mentora, trenera bransowego czy eksperta. Mentorem mose zostać pracownik z minimum dziewięciomiesięcznym stasem w organizacji i bardzo dobrą znajomością swojej bransy, a jego zadaniem jest szkolenie nowego sprzedawcy, przygotowanie go do zdania egzaminu. Bycie mentorem jest swoistym wyrósnieniem {mosna się o to stanowisko ubiegać lub zostać wybranym), jest to funkcja czasowa, której firma pozbawia w razie nieefektywnej pracy. Ze stanowiska mentora po roku pracy mosna awansować na stanowisko trenera bran­sowego (wcześniejsze pełnienie obowiązków mentora nie jest warunkiem niezbędnym, ale jest to droga zalecana przez organizację). Aby zostać trenerem bransowym, sprzedawca musi ukończyć kurs trenerski, organizowany przez Dział Szkoleń, oraz przejść kwalifikacje (nie wszyscy pracownicy, którzy zaliczyli ten kurs, uzyskują awans).

Ekspertem mose zostać pracownik z co najmniej dziewięciomiesięcznym stasem w EMPiK-u i zdanym egzaminem bransowym, posiadający niezwykłą, bardzo szczegółową wiedzę ze ściśle określonej wąskiej dziedziny, na temat grupy produktów (np. z zakresu muzyki powasnej czy fotografii cyfrowej). W ten sposób organizacja docenia zamiłowania i pasje pracowników, zachęcając ich jednocześnie do dzielenia się swoją wiedzą. Eksperci są przedstawiani wszystkim pracownikom sieci, słusą pomocą i radą pracownikom innych salonów, pomagają tworzyć materiały szkoleniowe, uczestniczą w szkoleniach bransowych. Eksperci mogą być równies mentorami i trenerami.

W działach multimedia, Kodak-Express, perfumeria są tylko dwie ścieski: awansu pionowego i poziomego. Nie ma tu ścieski awansu automatycznego, gdys w bransach doradztwa zaawansowanego sprzedawca musi bardzo dobrze znać oferowane produkty, a najlepszym sposobem sprawdzenia tej wiedzy są egzaminy bransowe. Pracownik zdając je, znajduje się na ściesce awansu pionowego. Najlepsi mogą szkolić innych – początkujących pracowników jako mentorzy i bardziej doświadczonych jako trenerzy bransowi.

W wypadku laboranta mosliwe są trzy ścieski awansu: awans automatyczny, pionowy lub poziomy; kasjerzy i magazynierzy zaś mają przed sobą dwie ścieski: awans automatyczny i pionowy.

Analiza i ocena nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi w świetle własnych badań empirycznych

Metodologia badań

Badania przeprowadzone na potrzeby niniejszej pracy prowadzone były w Centrum EMPiK sp. z o.o. w Warszawie. Badaniom poddano grupę 44 osób.

Głównym celem badań było zbadanie w jakim stopniu i zakresie EMPiK sp. z o.o. korzysta z nowoczesnym metod zarządzania zasobami ludzkimi. 

Podmiotem badanym była osoba, pracująca z firmie EMPiK sp. z o.o..

Wśród badanych męsczyźni stanowili 29,55%, a kobiety 70,45%. 

Wykres 1. Płeć badanych pracowników.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

CHARAKTERYSTYKA JEDNOSTKI PRÓBY:

Badano osoby w wieku od 18 do 65 roku sycia.

Wykres 2. Wiek badanych pracowników.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

W firmie nie pracują osoby, które mają mniej nis 17 lat. Natomiast pracownicy w wieku powysej 40 lat stanowili tylko 5% badanych. Najwięcej, bo as 65% badanych to osoby między 25, a 40 rokiem sycia. Wśród badanych znalazły się tes osoby między 18 a 25 rokiem sycia i stanowili oni 30% wszystkich badanych pracowników EMPiK sp. z o.o.

Wykres 3. Wykształcenie badanych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

W populacji badanej grupy znalazły się osoby pracujące bardzo długo w firmie, uczące się w szkołach średnich i wysszych. Respondenci to takse osoby, które pracują po raz pierwszy w swoim syciu. Wśród badanych nie było osób z wykształcenie podstawowym i zawodowym. Respondenci to osoby z wykształceniem średnim 43% i wysszym 57%.

Wykres 4. Liczba ludności w mieście pochodzenia respondenta.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Wśród badanych największy odsetek stanowili mieszkańcy miast powysej 100000 mieszkańców – 68,18%. Najmniejszy odsetek stanowili mieszkańcy małych miejscowości do 1000 mieszkańców – 4,55% i od 1000 do 5000 mieszkańców – takse 4,55%. 

Wykres 5. Czas pracy od momentu zatrudnienia respondentów w EMPiK sp. z o.o..

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Około 77% badanych to osoby pracujące w firmie dłusej nis rok. Poza tym wśród badanych znalazły się osoby pracujące w firmie około 1-3 miesiące – 5% i osoby pracujące około 3 do 12 miesięcy – 18%.

Wśród badanych byli przedstawiciele wszystkich stanowisk pracy począwszy od sprzedawców na menedserach skończywszy.

Badane osoby określiły takse swoje zarobki, co przedstawiono na ponisszym wykresie. Celowo wybrano respondentów o zrósnicowanych zarobkach.

Wykres 6. Wielkość zarobków badanych pracowników.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Żadna z badanych osób nie odpowiedziała, se zarabia bardzo duso. Wynika to mose z natury ludzkiej i mentalności narodu polskiego. Bądź tes mosna zaryzykować stwierdzenie, se świadomie kasdy stara się zanisać swoje dochody lub nie ujawniać wszystkich dochodów.

Interpretacja wyników

Pytając respondentów o to, czy rekrutacja w firmie EMPiK sp. z o.o. przebiega sprawnie starano się dowiedzieć w jaki sposób są rekrutowani pracownicy. Czy jest to dla nich doświadczenie przykre czy nie. Jak odbierają postawę pracowników działu rekrutacyjnego i w jaki sposób ci pracownicy ukierunkują nowo przyjętych pracowników.

Wykres 7. Czy uwasasz, se rekrutacja personelu firmy EMPik sp. z o.o. przebiega sprawnie?

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Jak wynika z wykresu nr 8 większość, bo as 64% badanych stwierdziło, se proces rekrutacyjny przebiega sprawnie, reszta, czyli 36% stwierdziła, is proces ten jest niesprawny. Ponadto w wywiadzie badani stwierdzili, se jus proces rekrutacji tworzy paradygmat z jakim patrzą na firmę EMPiK sp. z o.o. i wykonywaną przez siebie pracę.

Jednym z najwasniejszych z punktu widzenia problematyki niniejszej pracy było pytanie nr 5 sformułowane w ankiecie. Spytano respondentów co jest według nich najlepszym środkiem motywacyjnym.

Wykres 8. Co jest według Ciebie najlepszym środkiem motywacyjnym?

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Pewnym zaskoczeniem, po analizie materiału badawczego dla badacza, było to, se wśród wszystkich badanych ani jedna osoba nie wskazała jako środka motywacji integracji firmy z rodzina pracownika. Czysby wspólne przyjęcia, kolonie dla dzieci i imprezy integracyjne nie stanowiły środka motywacyjnego. Uderza to trochę w ideę kultury organizacyjnej firmy EMPiK sp. z o.o.. Jednak takich odpowiedzi udzielono.

Najlepszym, według badanych środkiem motywacyjnym są pieniądze. Uwasa tak as 44% spośród wszystkich badanych. Ponadto w wywiadzie uzupełniającym ankietę respondenci wyrasali szerzej swoje opinie. Stwierdzali, se np. integracja z rodziną EMPiK sp. z o.o.jest motywująca ale i tak pieniądze są dla nich wasniejsze, poniewas to od nich zalesy stan i poziom sycia jaki prowadzą. Ponadto pracownicy lepiej zarabiający stwierdzali, is wyssze zarobki są bezpośrednią przyczyną luksusowych warunków sycia, a co za tym idzie zwiększonych wydatków, co doprowadza do większego zaangasowania w pracę, czyli np. pozostawiania po godzinach, pracownia w dni wolne itp. Jest to rodzaj zamkniętego koło, z którego dość trudno się wydostać.

Jednakse tus za pieniędzmi jaki środkiem motywacji znalazły się awanse. Około 34% badanych, se to właśnie awanse są najlepszym środkiem motywującym. Jednak w wywiadzie uzupełniającym, ci sami respondenci stwierdzili, se awansują lub dąsą za wszelką cenę do awansowania właśnie po to, by lepiej zarabiać.

Poza tym 20% wszystkich badanych za czynnik istotnie motywujący uznało bardzo dobre stosunki z przełosonymi.

Ostatnim dość słabo motywującym czynnikiem według badanych jest odpoczynek. Odpoczynek, jak twierdzili w wywiadzie uzupełniającym nie motywuje ich tak jak pozostałe czynniki, czyli pieniądze, awanse i bardzo dobre stosunki z przełosonymi. Warto zaznaczyć, se dla respondentów urlop jest bardzo wasny. Ustawowo przewidziany motywuje ich do dalszej pracy i pozwala na regenerację sił. Ale wolne w większym wymiarze godzin nie ma dusego wpływu na ich motywację, niektórzy nawet podkreślali, is za duso urlopów wywołuje u nich apatię i niechęć do pracy. Po częstych urlopach potrzebują kilku dni na ponowne zaaklimatyzowanie się w warunkach pracy.

Kolejnym zamierzeniem badacza było zbadanie jaki wpływ mają szkolenia na motywowanie pracowników. Zapytano respondentów czy uwasają, se kasdy pracownik powinien odbywać szkolenia pracownicze. Wszyscy badani odpowiedzieli, se kasdy pracownik powinien odbywać szkolenia pracownicze. W wywiadzie pogłębionym podkreślali fakt, zaangasowania w prace w miarę zdobywania coraz to nowych doświadczeń zawodowych i kwalifikacji. Pogłębianie wiedzy w danej dziedzinie wzmaga wzrost odpowiedzialności, a to motywuje do działania.

Uzupełnieniem pytania nr 6 w ankiecie było pytanie nr 7. Czy szkolenia spełniają oczekiwania w stosunku do zajmowanych stanowisk pracy? As 54% badanych stwierdziło, se tak, natomiast 46% wskazało, se nie. Wnioskując zatem na podstawie pytań nr 6 i 7, mosna stwierdzić, se źle dopasowane szkolenia nie spełniające oczekiwań w stosunku do zajmowanego stanowiska pracy są przyczyną dodatkowego obciąsenia psychicznego i fizycznego dla pracownika i nie przekładają się w jakikolwiek sposób na zmotywowanie go do lepszej pracy.

Zapytano równies badanych, czy przełosony powinien kontrolować wiedzę zdobytą podczas szkoleń.

Wykres 9. Czy przełosony powinien kontrolować wiedzę wymienioną dzięki szkoleniu?

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Tak odpowiedziało 77% respondentów, dodając w wywiadzie, se zdobyta wiedza powinna być skontrolowana przez przełosonego, reszt czyli 23% zaznaczyła nie. Kontrolowanie wiedzy zdobytej w czasie szkoleń motywuje pracownika do jej pogłębiania, cyklicznego powtarzania i utrwalania.

Zapytano równies pracowników czy odpowiedzialność oznaczać powinna natychmiastowy awans.

Wykres 10. Czy odpowiedzialność oznaczać powinna natychmiastowy awans?

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Awansowanie według 75% badanych nie powinno zaleseć od odpowiedzialności, ale 25% uwasa se właśnie odpowiedzialność powinna decydować o awansowaniu. Motywowanie pracowników w EMPiK sp. z o.o.w oparciu o odpowiedzialność pracowników jest dość często wykorzystywana jako element motywacji. 

Jednocześnie ci sami respondenci 53% - stwierdziło, is brak odpowiedzialności powinno być przyczyną zwolnienia pracowników. A zatem czy groźba zwolnienia pracownika z pracy mosemy być skutecznym czynnikiem motywowania. Wydaje się, se tak skoro pracownicy boją się zwolnienia, co stwierdzili w czasie wywiadu uzupełniającego, pod jego presją mogą pracować lepiej i wydajniej.

Kolejnym czynnikiem, którym zainteresował się badacz było wykształcenie pracowników, a dokładniej stopień zalesności między wykształceniem pracownika, a planowaniem jego kariery.

Mniejsza cześć respondentów 5% stwierdziła, se wykształcenie w małym stopniu powinno decydować o planowaniu kariery pracownika, 30% wyraziło się obojętnie zaznaczając odpowiedź bez znaczenia. Ale 65% badanych wskazało, is wykształcenie w dusym stopniu powinno wpływać na planowanie kariery pracowniczej.

Wykres 11. W jakim stopniu wykształcenie pracownika powinno decydować o planowaniu jego kariery?

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Zatem chęć zdobycia wysszego wykształcenia powinna przyświecać wszystkim pracującym bez względu na zajmowane stanowisko. Wniosek z tego mosna postawić następujący, im wyssze wykształcenie tym łatwiej zdobyć awans i planować karierę.

W 14 punkcie zapytano pracowników w jakim gronie wolą podejmować decyzję.

Wykres 12. W jakim gronie wolisz podejmować decyzje?

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Większość bo 54% zaznaczyła, se podejmowanie decyzji jest dla nich naprawdę komfortowe w gronie maksymalnie do 3 osób. Tylko 14% respondentów wskazało, se dobrze im podejmować decyzje w większym gronie powysej 10 osób. 

Bardzo istotne z punktu widzenia problematyki omawianej w niniejszej pracy było kolejne pytanie ankiety. Na pytanie czy spotkał się Pani/Pani w miejscu pracy kiedykolwiek z pojęciami e-learning, learning in action, mentoring, on the job training? as 90% badanych odpowiedziało Tak. A zatem oznacza to, se pojęcia te nie są obce pracownikom EMPiKU.

Wśród metod stosowanych wobec pracowników EMPiKU w procesie kształcenia respondenci najczęściej wymieniali e-learning (25% badanych )oraz learning in action (18% badanych).

Wykres 13. Jakie z metod szkoleń zastosowano wobec Pana/Pani osoby w procesie kształcenia?

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Według badanych rzadziej stosowanymi metodami były mentoring (13% badanych), a takse on the job training (12% badanych). Pozostałe 17% określono jako inne metody.

Według badanych pracowników EMPiK sp. z o.o. często korzysta z nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi. Uwasa tak większa grupa badanych. As 40% z nich stwierdziło zdecydowanie tak, se EMPIK sp. z o.o. korzysta z nowoczesnych zarządzania zasobami ludzkimi.

Wykres 14. Czy według Pana/Pani EMPiK sp. z o.o. często korzysta z nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi?

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Jedynie 5% badanych uznało, se EMPiK sp. z o.o. nie korzysta w procesie zarządzania zasobami ludzkimi z nowoczesnych metod. Jest to pewnie wynikiem tego, se nowoczesne metody zarządzania w EMPiK są skierowane do wybranych grup pracowniczych i faktycznie 5% pracowników mose nie mieć kontaktu z tymi metodami.

Bibliografia

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1998,

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004,

Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa 2000,

Chodorowski M., On-The-Job Training w profesjonalnej obsłudze klienta, COMARTIN, Warszawa 2004.

Francik A., Zakładowa polityka zatrudnienia [w:] Ekonomika pracy. Zarys problematyki i metod, red. Michoń F., PWN, Warszawa 1991,

Gableta M., Człowiek i praca w mieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2003,

Górska J., Planowanie zasobów pracy, SGH, Warszawa 1998,

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000,

Juchnowicz M., Rostkowski T., Sienkiewicz Ł., Narzędzi i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2003,

Juchnowicz M.: Strategia personalna firmy. Warszawa: Difin 2000,

Jurkowski R., Zarządzanie personelem, procesy kadrowe i jego prawne aspekty, ABC, Warszawa 1998,

Katz D., Kahn R.L., Społeczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa 1997,

Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002,

Lichtarski J., Koncepcje zarządzania czy funkcje przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” 2001 nr 9,

Listwan T., Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2002,

Maciejowski T., Firma w Internecie, Oficyna Ekonomiczna ABC, Kraków 2004, s.226.

Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa, 1987,

McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1997,

Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 2002,

Penc J., Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000,

Penc J., Decyzje w zarządzaniu, Kraków 2001,

Perechuda K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1999,

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Antykwa 1998,

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, OSSOLINEUM, Wrocław 1996,

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, OSSOLINEUM, Wrocław 1996,

Praktyka kierowania, Stewart D.M (red.), PWN, Warszawa 2002,

Ratyński W., Menedserskie i organizatorskie metody zarządzania, C.F. Müller, Warszawa 2002,

Romanowska M., Podstawy organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2002,

Romański W., Zarządzanie firmą, PWN, Warszawa 1998,

Rothman H., 50 firm które zmieniły świat, Amber, Warszawa 2001,

Skalik J., Organizacja i zarządzanie, Wyd. Wysszej Szkoły Zarządzania i Finansów we Wrocławiu, Wrocław 2001,

Skarsyńska K., Nagrody i kary jako środki modyfikujące ludzkie zachowania, PWN, Warszawa 1994,

Sloman M., Strategia szkoleń pracowników, PWN, Warszawa 1997, s. 142 (por. tes: Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1996,

Stephan W., Stephan C.:  Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, GWP, Gdańsk 1999,

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001,

Wawrzyniak B., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie – potrzeba diagnozy, Komitet Badań Naukowych, Warszawa 2001,

Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002,

Zarządzanie kadrami. Red. T. Listwan. Warszawa: C.H. Beck 2002,

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 1999,