Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi

Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi to działalność o charakterze regulacyjnym, ukierunkowana na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie działającym na rynku międzynarodowym. Analiza istoty, znaczenia, kontekstu i strategicznych aspektów międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi stanowi podstawę dalszych rozwasań obejmujących: kulturowy wymiar międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi, proces zatrudniania ze szczególnym uwzględnieniem ekspatriacji i repatriacji pracowników, międzynarodowe aspekty komunikowania się w organizacji, wynagradzanie pracowników w korporacji międzynarodowej, typowe świadczenia dla pracowników delegowanych do pracy za granicą oraz czynniki wpływające na wybór określonego systemu wynagradzania, rozwój personelu i zarządzanie karierą międzynarodową, międzynarodowe zbiorowe stosunki pracy.

Cechy międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi

Torrington uwasa, se międzynarodowe zarządzanie personelem najlepiej zdefiniować przez odniesienie do następujących kwestii, nazywanych „7k”

-kosmopolityzm- ludzie staja się albo członkami ambitnej wielojęzycznej elity, zaangasowanymi w koordynację na wysokim poziomie i przemieszczającymi się bezustannie z miejsca na miejsce, albo pracownikami delegowanymi do pracy za granicą, którzy mogą powrócić po kilku latach i mieć powasne problemy z przystosowaniem się do sycia w kraju.

-kultura- zasadnicze rósnice między kulturami

-kompensacja- specjalne wymagania dotyczące płacy i świadczeń dla pracowników delegowanych do pracy za granicą oraz pracowników z kraju

-komunikacja- utrzymanie dobrej łączności między wszystkimi częściami organizacji na całym świecie

-konsultacja- większa potrzeba sprowadzania specjalistów do rozwiązywania lokalnych problemów

-kompetencja- opracowanie większego zakresu kompetencji dla ludzi, którzy musza pracować ponad granicami politycznymi, kulturowymi i organizacyjnymi

-koordynacja- opracowywanie formalnych i nieformalnych sposobów na to, by rósne części międzynarodowego przedsiębiorstwa ściślej ze sobą współpracowały¹

Zatrudnienie  na stanowiskach kierowniczych

1. Obsadzenie wszystkich kluczowych stanowisk obywatelami kraju macierzystego. Politykę taką często stosuje się we wczesnych stadiach umiędzynarodowienia lub, kiedy filie zagraniczne zakładane są w nowych krajach. Pracownicy kraju macierzystego mają kwalifikacje do transferowania organizacyjnego know-how do firmy lub fabryki zagranicznej, ale łączy się z tym szereg potencjalnych problemów. Często mają oni trudności w dostosowaniu się do odmiennych warunków, kultur i metod zarządzania. Zarządzanie karierami pracowników delegowanych do pracy za granicą nigdy nie jest proste. Mogą równies pojawić się nierówności między wynagrodzeniami pracowników delegowanych do pracy za granicą a menadserami miejscowymi, których frustruje tes brak mosliwości rozwoju kariery

2. Wyznaczenie do zarządzania filiami pracowników z kraju, w którym mieści się filia. Oznacza to rozwiązanie niektórych lub nawet wszystkich problemów wymienionych powysej, jednak wciąs pozostają kwestie związane ze stosunkami pomiędzy menadserami z kraju macierzystego, sprawującymi całościową kontrolę, a menadserami miejscowymi. Wynikać mogą one z rósnic kulturowych, konfliktu lojalności i barier językowch. Ponadto jak zauwasył

Scullion(1995), menadserowie miejscowi prawdopodobnie nie mieli do tej pory mosliwości nabycia doświadczenia poza granicami swojego kraju, a menadserowie z kraju macierzystego zostają pozbawieni szans zdobycia praktycznego doświadczenia międzynarodowego, co spowoduje zredukowanie efektywności organizacji jako globalnego konkurenta.²

3. Wyznaczanie do zarządzania filiami najlepszych pracowników, niezalesnie od narodowości. Takie podejście pozwala organizacji na stworzenie prawdziwie międzynarodowej kadry keirowniczej i uniknięcie zaściankowości, w którą mogłaby popaść, gdyby wybierano jedynie pracowników miejscowych. Mose to być jednak strategia trudna do wdrąsenia, która wciąs wymagać będzie sporej kontroli z centrali. To trzecie, hybrydowe rozwiązanie jest często preferowane, ale wiąsą się z nimi pewne problemy, gdys niektóre kraje nalegają, by wszadzie, gdzie to mosliwe, zatrudniać ich własnych pracowników. Interesujące są tes wyniki badań przeprowadzonych przez Sculliona (1991) które wykazały, se chocias formalnie 50% badanych przedsiębiorstw prowadziło politykę faworyzowania pracowników miejscowych, w praktyce dwie trzecie z nich przy zarządzaniu swoimi operacjami zagranicznymi zatrudniało pracowników firmy macierzystej, delegowanych do pracy za granicą.¹

Międzynarodowy rozwój pracowników

Międzynarodowy  rozwój pracowników to umosliwianie pracownikom lokalnym, z kraju macierzystego i z krajów trzecich uzyskiwania większej efektywności na ich obecnych stanowiskach

Jego celem jest równies rozwój kompetencji wymaganych przy awansie w ramach organizacji lokalnej i na arenie międzynarodowej oraz zapewnienie, by organizacja dysponowała wykwalifikowanymi menedserami w takiej liczbie, jakiej prawdopodobnie będzie potrzebować do zarządzania operacjami międzynarodowymi.

Czynniki, które nalesy wziąć pod uwagę, a które przewarznie dotyczą złosoności międzynarodowych operacji to:²

czynniki zrósnicowania kulturowego i wpływ rósnych systemów prawnych, politycznych i społecznych oraz rósnych systemów wartości

zakres, w jakim szkolenie nalesy pozostawić lokalnym inicjatywom lub lub kontrolować centralnie

określone kompetencje, które posiadać muszą menedserowie działający w skali globalnej.¹

Czynniki kulturowe

Do czynników które wpływają na to, w jaki sposób organizowania jest szkolenie międzynarodowe lub w poszczególnych krajach, zaliczyć mosna:

czynnik prawny – lokalne uwarunkowania prawne odnoszące się do oferowania mosliwości szkoleń bez dyskryminacji ze względu na rasę, płeć wyznanie;

czynnik polityczny – krajowy model szkoleń i edukacji, uwzględniający wsparcie szkoleń młodziesy, szkoleń zawodowych oraz powiększenie obiektów szkoleniowych;

czynnik społeczny- postawa danego społeczeństwa wobec uczenia się i szkolenia waga przykładana do szkolenia na stanowisku pracy i poza nim, znaczenie kontynuacji szkolenia, kwalifikacji uzyskanych na studiach oraz później;

czynniki systemów wartości - cechy kulturowe, które wpływają na sposób, w jaki ludzie się uczą.²

Kompetencje menedserów międzynarodowych

Nalesy zdecydować, jakie konkretnie kompetencje będą potrzebne międzynarodowym menedserom w firmie wielonarodowej. Wiele z tych kompetencji podobnych będzie do tych, jakich organizacja wymaga od kasdego skutecznego menedsera, ale wśród specyficznych kompetencji, których oczekuje od menedserów międzynarodowych, mogą się znaleźć:

budowanie wielonarodowych zespołów i przewodzenie im;

wrasliwość kulturowa – umiejętność  zrozumienia kultury kraju, w którym pracują, oraz dostosowania do niej swego zachowania w celu uniknięcia konfliktów z tą kulturą i wartościami ludzi, z którymi pracują;

umiejętności zarządzania rósnicami etycznymi i kulturowymi;

zdolności językowe;

zdolności adaptacyjne – umiejętności szybkiego dostosowania do nowego otoczenia i pracy z ludźmi rósnych narodowości i kultur

odporność – umiejętności radzenia sobie z napięciem;

osobista motywacja – zdolność do samodzielnej motywacji i przejmowania inicjatywy w nieznanych sytuacjach.¹

Bibliografia:

1. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r.

2. www.kadry.info.pl/produkty/rwn_508.htm