Monitorowanie i raportowanie

Monitorowanie i raportowanie

1. Wstęp

Po zaplanowaniu projektu, rozpoczyna się najwasniejsza część – wdrasanie. Bardzo

rzadko zdarza się, by realizacja projektu przebiegała dokładnie według planu.

W rzeczywistości często okazuje się, ze wdrasanie projektu idzie w kierunku lub

nabiera tempa w sposób, którego zupełnie nie przewidziano na etapie planowania.

Zarządzający projektem mają w takim przypadku do wykonania wasne i trudne

zadanie polegające na zapewnieniu wystarczającej kontroli nad realizacją projektu, tak

aby zapewnić, by jego realizacja przebiegała w kierunku osiągnięcia celów. Dokonuje

się tego poprzez monitorowanie, które mosna zdefiniować jako systematyczne i ciągłe

zbieranie, analizę i wykorzystanie informacji dla kontroli zarządzania i podejmowania

decyzji.

Monitorowanie wdrasania

Monitorowanie:

Jest systematycznym działaniem w ramach zarządzania

Osiągany postęp jest porównywany do planu w celu

wskazania na konieczne działania naprawcze

Ma miejsce na wszystkich poziomach zarządzania

Wykorzystuje zarówno formalne raportowanie jak i

komunikaty nieformalne

Skupia się na zasobach, działaniach i wynikach w ramach

matrycy logicznej

Schemat: Monitorowanie wdrasania

Monitorowanie projektu stanowi integralną część codziennego zarządzania. Jego celem jest

dostarczenie informacji, na podstawie których zarządzający mogą zidentyfikować i rozwiązać

problemy związane z wdrasaniem, ocenić postęp w stosunku do pierwotnych planów.

2. Projektowanie Systemu Monitorowania

Projektowanie i przygotowanie charakterystyki systemu monitorowania na poziomie

projektu obejmuje pięć kroków:

Analiza celów projektu w celu wyjaśnienia planu projektu. Dobre monitorowanie

zalesy od jasno określonych celów. Podejście oparte na matrycy logicznej pomaga

zapewnić poprawne sformułowanie celów na piśmie i takie zaplanowanie działań,

by doprowadziły one do osiągnięcia wyników i celów. Taka kolejność logiczna

ułatwia dokonanie wyboru wskaźników monitorowania.

Przegląd procedur wdrasania w celu określenia potrzeb informacyjnych na

rósnych poziomach struktury zarządzania projektem. Poziom wymaganej

szczegółowości informacji i częstotliwość raportowania będą rósne w zalesności

od poziomu zarządzania. Zasadniczo krok ten oznacza dopasowanie potrzeb

informacyjnych do roli w podejmowaniu decyzji.

Przegląd wskaźników do wykorzystania przy dokonywaniu pomiaru osiągnięcia

celów. W ramach zespołu ds. wdrasania projektu główny nacisk zostanie połosony

na finansowe monitorowanie działań i wyników. Słusy temu celowi takie

narzędzie jak poprawne ewidencjonowanie dla celów porównywania

rzeczywistych wydatków z budsetem i postępu w stosunku do harmonogramu

działań w ramach projektu.

Zaprojektowanie formatu raportów w celu zapewnienia kierownikom na

rósnych poziomach w ramach projektu dostępu do odpowiednich i terminowych

informacji ułatwiających przeprowadzenie łatwej analizy.

Przygotowanie planu wdrasania dla systemu monitorowania, w którym

określone zostaną wymagania dotyczące koniecznego personelu, umiejętności

i w którym w jasny sposób zostanie przydzielona odpowiedzialność za zbieranie

informacji i raportowanie.

2.1. Analiza celów projektu

Analizę celów w trakcie opracowywania planu projektu omówiono w sekcji 3.1.

Jednakse, od momentu opracowania planu projektu mógł upłynąć pewien czas i mogły

wystąpić zmiany dotyczące środowiska projektu lub zaangasowanych podmiotów.

W związku z powysszym, sensownym jest rozpoczęcie wdrasania od przeprowadzenia

warsztatów poświęconych rozpoczęciu projektu. Celem takich warsztatów byłoby

zgromadzenie wszystkich zainteresowanych w celu dokonania przeglądu dokumentów

projektowych i kluczowych załoseń. Nalesy dokonać przeglądu celów projektu, aby

upewnić się se zostały one wyraźnie określone i se nadal są realne, konkretne

i wymierne. Stanowić to będzie podstawę dla systemu monitorowania i ewaluacji.

2.2. Przegląd procedur wdrasania

Matryca logiczna zapewnia podstawę dla identyfikacji potrzeb informacyjnych jako

całości. Wasne jest jednak powiązanie potrzeb informacyjnych z rósnymi poziomami

struktury zarządzania. W rzeczywistości wymagany poziom szczegółowości

informacji i częstotliwość raportowania będą rósne w zalesności od poziomu

zarządzania. Na przykład administratorzy projektu będą potrzebowali informacji na

temat codziennych działań a wykonawcy niezbędne będą zsumowane informacje na

temat osiągania wyników lub odchyleń od planu działań, jakie będzie musiał

przekazać jednostce wdrasającej. Zasadę tę ilustruje Schemat 31. Przegląd procedur

wdrasania obejmuje dokonanie przeglądu tego jakie działania zostaną podjęte i przez

kogo. Powinno się tego dokonać w odniesieniu do harmonogramu działań.

Dzięki dokonaniu przeglądu procedur wdrasania (co jest robione przez kogo)

w porozumieniu z personelem instytucji partnerskiej, uzyskuje się wyjaśnienia

dotyczące roli, funkcji i odpowiedzialności i mosna jasno określić relację pomiędzy

potrzebami informacyjnymi a poziomami zarządzania. Mosna wspomagać ten proces

poprzez opracowanie tabeli, w której wymienieni zostaną usytkownicy informacji,

określone zostaną wymagania, źródła informacji i wskazane osoby odpowiedzialne za

przygotowanie raportów.

Skuteczne raportowanie jest uzalesnione od tego, czy usytkownicy i osoby

opracowujące raporty w taki sam sposób rozumieją dlaczego raporty są niezbędne

i w jaki sposób zostaną one wykorzystane. Jednakse doświadczenie pokazuje, se

w takim podejściu są dwa słabe punkty; po pierwsze w podejściu tym zakłada się, se

usytkownicy z góry wiedzą, jakie są ich potrzeby i po wtóre, usytkownicy zwykle

sądają więcej informacji nis w rzeczywistości potrzebują. Na wczesnych etapach

realizacji programu, gdy proces określania roli i funkcji personelu jednostki

wdrasającej nie został jeszcze zakończony, mosna oczekiwać, se wystąpią obie te

sytuacje. W praktyce problemy te mogą pozostawać nierozwiązane w miarę upływu

czasu, gdy pojawi się trzeci słaby punkt; usytkownicy nie zdają sobie sprawy jakie

informacje są dostępne. Zakładając, se oczekuje się, se w miarę upływu czasu

zarówno usytkownicy informacji jak i sposoby ich wykorzystania zmieniają się,

identyfikacja wymagań informacyjnych będzie procesem wielokrotnym, zaś osoby

odpowiedzialne za monitorowanie i ewaluację będą musiały w ciągły sposób

dokonywać przeglądu wymagań usytkowników poprzez:

Branie udziału w spotkaniach poświęconych planowaniu i przeglądom, aby

odnotować występujące braki lub ustalić jakie informacje są zbędne dla

skutecznego podejmowania decyzji.

Zachęcanie usytkowników do przedstawiania uwag i sugestii na temat

zawartości i formatu raportów bezpośrednio osobom przygotowującym

raporty.

2.3. Przegląd wskaźników

Wybór wskaźników został jus omówiony w rozdziale 3. Jednakse, omawiając system

monitorowania i ewaluacji wskazano, se głównym słabym punktem tego systemu jest

niewłaściwe określenie wskaźników. Do najczęściej występujących problemów, na

jakie napotyka się przy wyborze wskaźników nalesy zaliczyć:

wybór zbyt wielu wskaźników – ludzie mają tendencję do zawysania liczby

informacji, jakie są im potrzebne do podjęcia decyzji. Określenie potrzeb

informacyjnych oznacza kompromis pomiędzy liczbą informacji potrzebnych

do podjęcia decyzji a liczbą informacji, jakie podejmujący decyzje jest

w stanie przeczytać i przeanalizować. Często kierownik określa swoje potrzeby

informacyjne na zbyt wysokim poziomie a potem okazuje się, ze nie jest on po

prostu w stanie przeczytać raportów i przyswoić sobie zawartych w nich

informacji. Potrzeby informacyjne muszą być powiązane z poziomem

zarządzania a wybór wskaźników winien to odzwierciedlić w postaci

określenia minimalnego zestawu informacji. Więcej szczegółów jest

potrzebnych na poziomie codziennych działań operacyjnych, natomiast na

wysszych poziomach korzysta się z agregowanych i sumarycznych danych.

wybór zbyt kompleksowych wskaźników stanowi powasny problem przy

zbieraniu danych – albo w odniesieniu do wymaganych umiejętności albo

zasobów. Wskaźniki ilościowe są sposobem na przekazywanie

kompleksowych informacji w skróconej formie.

zbytnie koncentrowanie się na wskaźnikach postępu, które dostarczają

niedostatecznych informacji na temat wyniku projektu. Częstą odpowiedzią na

takie krytyczne uwagi jest to, se nie jest mosliwe dokonanie pomiaru wpływu

w trakcie trwania projektu. Jednakse, korzystając z wiodących wskaźników

powinno być mosliwe uzyskanie jasnych wskazówek co do

prawdopodobieństwa osiągnięcia celów – jeśli klienci są zadowoleni z usług

świadczonych w ramach projektu, jest prawdopodobne, se nadal będą

wykorzystywać te usługi i, w związku z tym, taka zmiana w ich zachowaniu

oznaczać będzie prawdziwe korzyści w długookresowym horyzoncie

czasowym. Wybór wskaźników wpływu jest kluczową częścią planu projektu

i mose w rzeczywistości zaostrzyć definiowanie celów i identyfikację

poszukiwanych klientów. Dyskusje prowadzone pomiędzy partnerami projektu

na wstępnym jego etapie powinny koncentrować się powysszych kwestiach.

2.4. Raportowanie

Kierownicy projektu będą chcieli dokonywać przeglądu postępu bardzo często,

mosliwe se co tydzień lub co dwa tygodnie, w stosunku do zakontraktowanego

budsetu i planowanych działań. Wiele z takich danych będzie miało charakter danych

operacyjnych przeznaczonych do usytku wewnętrznego zespołu ds. projektu. Kilka

wybranych pozycji plus agregowane dane na temat sprzętu i materiałów uznawanych

jest za „kluczowe” wskaźniki dla celów raportowania w raportach na temat postępu.

Monitorowania nie mosna uznać za pomyślne tylko dlatego, se zostały zebrane

wymagane informacje. Zebrane informacje muszą zostać przekazane –

w odpowiedniej formie, odpowiedniej osobie i w odpowiednim czasie. Tylko w takiej

sytuacji mosna podjąć terminową i właściwą decyzję, by zająć się problemem

i zapewnić, ze projekt „wróci na właściwy szlak”.

Nalesy ustalić mechanizmy komunikowania się, by zapewnić se niezbędne informacje

powstaną i zostaną wykorzystane w sposób terminowy i skuteczny. Dwa podstawowe

rodzaje mechanizmów to:

Raporty na temat postępu projektu – są to okresowe streszczenia (być mose

tygodniowe, miesięczne czy kwartalne) dotyczące postępu projektu

obejmujące kluczowe informacje ustalone na podstawie wskaźników

fizycznych i finansowych zawartych w matrycy logicznej, harmonogramie

działań i harmonogramie kosztów. Nie wystarczy, by członkowie zespołu

umieścili w raporcie stwierdzenie, se „prace postępują zgodnie z planem” –

muszą takse poprzeć do dowodami.

Przegląd postępu prac – nalesy regularnie odbywać wspólne spotkania

w celu dokonania przeglądu postępu prac w stosunku do planu. Mose stanowić

to okazję do przedstawienia raportów i poddania ich pod dyskusję lub po

prostu do dokonania szybkiej ustnej oceny aktualnych kwestii i problemów.

Jednakse, przeglądy mogą być szkodliwe, jeśli będą dokonywane zbyt często

Wiodący wskaźnik jest oznacza prawie to samo co wskaźnik wpływu lub go zastępuje

i będą zbyt radykalne. Pokusą jest częste wracanie do planu i wprowadzanie

w nim korekt w świetle zdobytych doświadczeń. Jest to akceptowalne do

pewnego stopnia ale jeśli okase się, se więcej czasu upływa na planowaniu nis

na pracy, oznacza to, ze została zaburzona równowaga. Takse w przypadku

sytuacji kryzysowej organizacje koncentrują się bardziej na zakończeniu

zadania i zapominają o procesie. Nalesy opierać się na osiągnięciach a nie

wprowadzać ciągłe poprawki do planu.

Raporty postępu prac

Raporty postępu prac są zwykle pisane w standardowej formie, co pozwala na

porównywanie ich w miarę upływu czasu. Zawartość raportów powinna odpowiadać

ściśle ramie logicznej i powiązanym produktom – tzn. harmonogramowi działań,

budsetowi i harmonogramowi kosztów. W kasdym przypadku cele zostały określone

w ramie logicznej, wskaźniki osiągnięć (określające ilość, jakość, czas) zostały

zidentyfikowane na poziomie wyników, celu projektu i celów ogólnych, natomiast

w harmonogramie działań zostały ustalone „kamienie milowe”, odnoszące się do

zakończenia działań, zaś w harmonogramie kosztów – w kalendarzu zostały

oszacowane i zaznaczone wydatki.

Celem raportów postępu prac jest aktualizacja osiągnięć w stosunku do tych

wskaźników i „kamieni milowych” przy zastosowaniu następujących ram:

Dane na temat zamierzonych osiągnięć, są porównywalne z:

danymi na temat rzeczywistych osiągnięć, by wskazać na ..

znaczne odchylenia od planu, co stanowi podstawę dla ..

identyfikacji problemów i mosliwości, w celu wskazania

naprawczych działań i alternatyw.

W związku z powysszym, raport powinien dotyczyć następujących obszarów:

Skrótowe przedstawienie aktualnego statusu projektu w stosunku do

wskaźników celów i wyników projektu.

Najwasniejsze działania podjęte w okresie, jakiego dotyczy raport, w stosunku

do harmonogramu działań.

Wydatki w okresie, jakiego dotyczy raport, i narastająco do danego dnia

w stosunku do budsetu i harmonogramu kosztów.

Szacunki na temat liczby klientów lub beneficjentów obsłusonych w danym

okresie.

Aktualne i przewidywane problemy, z uwzględnieniem planowanych działań

naprawczych

Najwasniejsze planowane działania i harmonogramy na wstępny okres.

3. Podsumowanie

Monitorowanie mosna zdefiniować jako systematyczne i ciągłe zbieranie,

analizowanie i wykorzystywanie informacji dla celów kontroli zarządzania

i podejmowania decyzji.

Monitorowanie projektu stanowi integralną część codziennego zarządzania.

Jego celem jest dostarczenie informacji, na podstawie której osoby

zarządzające projektem mogą wskazać na problemy związane z wdrasaniem

projektu oraz je rozwiązać, jak równies ocenić postęp w stosunku do

pierwotnych planów.

Plan i charakterystyka systemu monitorowania obejmuje pięć kroków:

- Analiza celów projektu

- Przegląd procedur wdrasania

- Przegląd wskaźników

- Zaprojektowanie formatu raportów

- Przygotowanie planu wdrasania systemu monitorowania.

Wasne jest, by potrzeby informacyjne zostały powiązane z rósnymi

poziomami struktury zarządzania. W rzeczywistości, poziom szczegółowości

i częstotliwość składania raportów będą rósne w zalesności od poziomu

zarządzania.

Poprzez dokonanie przeglądu procedur wdrasania (co jest robione przez kogo)

w porozumieniu z personelem instytucji partnerskiej, mosna dokładnie określić

role, funkcje i zakres odpowiedzialności jak równies wprowadzić wyraźne

powiązanie pomiędzy potrzebami informacyjnymi a poziomami zarządzania.

Powszechnymi problemami, na jakie napotyka się przy wyborze wskaźników

są:

- Wybór zbyt wielu wskaźników

- Wybór zbyt kompleksowych wskaźników

- zbytnie koncentrowanie się na wskaźnikach postępu.