CATEGORII DOCUMENTE |
Bulgara | Ceha slovaca | Croata | Engleza | Estona | Finlandeza | Franceza |
Germana | Italiana | Letona | Lituaniana | Maghiara | Olandeza | Poloneza |
Sarba | Slovena | Spaniola | Suedeza | Turca | Ucraineana |
DOCUMENTE SIMILARE |
|
Podejście oparte na ramie logicznej (LFA) – narzędzie
planowania i analizy
1. Wstęp
Podejście oparte na ramie logicznej jest głównym narzędziem usywanym do planowania
projektu podczas fazy identyfikacji i opracowania projektu. Usywanie LFA w trakcie fazy
identyfikacji pomaga upewnić się, se idee projektu są odpowiednie, podczas gdy w fazie
opracowania pomaga upewnić się co do wykonalności i trwałości.
Podejście dzieli się na dwie fazy:
Faza 1 – faza analizy, podczas której analizowana jest obecna sytuacja, tak by stworzyć
wizję „późniejszej posądanej sytuacji” oraz wybrać strategie, które zostaną usyte by to
osiągnąć
Faza 2 – faza planowania, podczas której idea projektu jest rozwijana w szczegółach
operacyjnych.
Schemat: Podejście oparte na ramie logicznej
Z powodu znaczenia tworzenia harmonogramu dla zintegrowanego podejścia, narzędzie to
zostało opisane w osobnym rozdziale. Niemniej jednak stanowi ono integralną część
podejścia opartego na ramie logicznej.
2 Faza analizy
Projekty są planowane tak, by odpowiadać na problemy beneficjentów. Prawidłowo
zaplanowany projekt odpowiadający na prawdziwe potrzeby odbiorców nie mose być
osiągnięty bez analizy obecnej sytuacji. Niemniej jednak, obecna sytuacja będzie
prawdopodobnie postrzegana inaczej przez rósne grupy udziałowców. Tak więc jest bardzo
wasne, by zebrać razem przedstawicieli wszystkich kluczowych udziałowców w fazie
analizy. Zazwyczaj odbywa się to w ramach warsztatu, podczas którego problemy
i zagadnienia są swobodnie dyskutowane. Są trzy etapy fazy analizy: analiza problemu,
analiza celów i analiza strategii.
2.1 Analiza problemu
Analiza problemu określa negatywne aspekty obecnej sytuacji i ustanawia związki
przyczynowo-skutkowe pomiędzy występującymi problemami. Wymaga podjęcia trzech
kroków:
1. Określenia udziałowców, na których proponowany projekt wywrze wpływ.
2. Określenia głównych problemów, które dotykają beneficjentów.
Określenia drzewa problemów (problem tree), by określić przyczyny i skutki.
Analiza udziałowców
Analiza udziałowców zapewnia przydatny punkt startowy do analizy problemu. Wymaga
określenia wszystkich grup udziałowców, na które proponowana interwencja prawdopodobnie
wywrze wpływ (zarówno pozytywny jak i negatywny). Przy usyciu technik dyskusji
i wywiadu, dokumentowane są interesy kasdej z grup uczestników. przy usyciu informacji
zebranych podczas analizy udziałowców, osoby planujące projekt mogą lepiej organizować
proces przygotowywania, a szczególnie niezbędnych badań poprzedzających
przeprowadzenie wspólnych warsztatów planowania.
Kwestie płci
Jest istotne, by przed przeprowadzeniem wspólnego warsztatu planowania zostało podjęte
odpowiednie zbieranie informacji oraz ich analiza. Informacja o obecnych problemach
pochodzi z rósnych źródeł włączając w to wywiady, ankiety, raporty i statystyki.
odpowiedniość, wykonalność i trwałość interwencji prawdopodobnie będą większe, jeśli
wasni uczestnicy są konsultowani w trakcie analizy sytuacji oraz zapraszani na warsztaty
planowania. Pewne cele projektu są niemosliwe do osiągnięcia, jeśli nie zostaną
przeprowadzone konsultacje zarówno z kobietami jak i męsczyznami oraz jeśli nie
przedyskutują oni swoich ról w odniesieniu do działań w ramach projektu.
Niemal we wszystkich społeczeństwach kobiety i męsczyźni rósnią się w zakresie
codziennych czynności, w dostępie i kontroli zasobów i udziale w podejmowaniu decyzji.
W rzeczywistości dyskryminacja płci mose prawdopodobnie bardzo zredukować efektywność
oraz wpływ projektów. Jest więc istotne, by analizować potencjalny wpływ interwencji
w odniesieniu do męsczyzn, kobiet oraz innych grup (np. dzieci, mniejszości etnicznych, grup
społecznych) zanim zostaną podjęte wasne decyzje dotyczące interwencji, jej celów
i ulokowania zasobów.
Warsztat planowania
Kiedy zebrane zostały jus odpowiednie informacje, mosna zorganizować wspólny warsztat
planowania. Na bazie dostępnych informacji, uczestnicy będą określać kluczowe problemy
występujące w określonej sytuacji za pomocą technik takich, jak „burza mózgów”. Główną
techniką usywaną na tym etapie jest szkicowanie drzewa problemów. Drzewo problemów jest
po prostu problemem rozrysowanym w sposób hierarchiczny. Najpierw kasdy
zidentyfikowany problem jest podsumowywany. potem wybierany jest początkowy problem,
a następnie kolejny problem z nim związany, a następnie:
jeśli problem stanowi przyczynę – przesuwany jest poziom nisej
jeśli jest skutkiem – przesuwany jest wysej
jeśli nie stanowi przyczyny ani skutku – pozostaje na tym samym poziomie
Na przykład, jeśli sformułowanym problemem jest „słabe odsywianie dzieci i niemowląt”,
przyczyną mose być „brak dostępnych wysokobiałkowych pokarmów”, podczas gdy
skutkiem mose być „wysoka liczba infekcji wśród dzieci i niemowląt”.
W miarę jak drzewo rozwija się, pozostałe problemy są do niego dołączane w taki sam
sposób. Kiedy drzewo problemów jest jus kompletne, wybierany jest ogniskowy (kluczowy)
problem. problem ogniskowy powinien być zaakceptowany przez rósne grupy interesu jako
centralny problem, na który który powinien zostać skierowany projekt. Przegląd analizy
problemu mose doprowadzić do pojawienia się innego problemu ogniskowego na
późniejszym etapie, jednak nie wpływa to na wasność analizy. Kiedy zostanie jus
uzupełnione, drzewo problemów reprezentuje pełny obraz istniejącej negatywnej sytuacji:
Schemat: Drzewo problemów
Podczas identyfikacji i analizy problemów występują dwie powszechne trudności:
niedostateczne określenie problemu oraz „niedostępnych rozwiązań”:
Niedostateczne określenie ma miejsce wtedy, gdy problem jest określony niedostatecznie
szczegółowo i nie komunikuje prawdziwej natury problemu. Stwierdzenia typu „słabe
zarządzanie” muszą być rozbite na czynniki tak, by mosna było zrozumieć co stanowi
problem i dzięki temu zanalizować przyczyny, które stanowią jego podstawę – na
przykład, problem zarządzania mose dotyczyć słabej kontroli finansowej, późnego
dostarczania kluczowych usług itp. Oczywiście, prawidłowe określanie poziomu
szczegółowości jest sprawa osądu moderatora oraz uczestników warsztatu. Zalesy
równies od zakresu i charakteru projektu.
Niedostępne rozwiązania to określanie problemu, które nie opisuje aktualnej, negatywnej
sytuacji, a jedynie niedostępność sytuacji posądanej. Na przykład, „brak wyszkolonych
pracowników” nie opisuje określonego problemu (pracownicy mają niewystarczające lub
nieodpowiednie umiejętności) oraz niesie ryzyko skierowania interwencji w stronę
niedostępnego rozwiązania (szkolenie), podczas gdy w rzeczywistości rozwiązaniem
mose być rekrutacja lub zarządzanie personelem. Nalesy być ostrosnym z wygłaszaniem
opinii rozpoczynających się od słowa „brak”.
2.2. Analiza celów
Podczas gdy analiza problemów prezentuje negatywne aspekty istniejącej sytuacji, analiza
celów przedstawia pozytywne aspekty posądanej przyszłej sytuacji. Wymaga to
przeformułowania problemów w cele:
Schemat: Przekształcanie problemów w cel
Drzewo celów mose być więc pomyślane jako pozytywny lustrzany obraz drzewa
problemów, a związki przyczynowo- skutkowe stają się związkami określającymi co oznacza
to w konsekwencji. Mose się zdarzyć, se istnieją luki w logice wstępnego drzewa celów,
które nie były wyraźnie widoczne w drzewie problemów, tak więc związki „znaczenie –
zakończenie” pomiędzy celami powinny zostać przejrzane i zreorganizowane w razie
potrzeby. W końcu cele obejmujące podobne tematy mogą być zgrupowane razem w klastry,
które stworzą podstawy analizy strategicznej. Kiedy zostanie ukończone, drzewo celów
zapewnia pełny obraz posądanej przyszłej sytuacji.
Schemat: Drzewo celów
2. Analiza Strategii
Ostatni etap fazy analizy wymaga selekcji strategii, które będą usywane do osiągnięcia
posądanych celów. Analiza strategii wymaga zdecydowania, jakie cele będą włączone
W projekt, a jakie cele pozostaną POZA nim, oraz to jaki jest cel ogólny projektu
i jego cel centralny. Poza badaniem logiki, analiza strategii przegląda równies
wykonalność rósnych interwencji.
W zalesności od zakresu i ilości wymaganej pracy, wybrane klastry mogą tworzyć
interwencję „wielkości projektu” lub program składający się z wielu projektów.
W powysszym przykładzie nasz projekt będzie skierowany na strategię podstawowej
i rozszerzonej opieki zdrowotnej, a strategią świadomości sywieniowej zajmuje się
inny projekt.
Schemat: Wybór strategii
Faza Planowania
Głównym wynikiem LFA jest matryca logiczna. Matryca logiczna wyznacza logikę
interwencji projektu (jeśli odjęte zostaną działania wówczas osiągane będą rezultaty,
a następnie cele projektu itd.) oraz opisuje wasne załosenia i ryzyka kryjące się
u podstawy logiki. Daje to bazę do sprawdzania wykonalności projektu. Na potrzeby
zarządzania i nadzorowania projektów, matryca logiczna definiuje zadania, które mają
być podejmowane, wymagane zasoby oraz zakres odpowiedzialności zarządzających.
W drugiej i trzeciej kolumnie (obiektywnie weryfikowalne wskaźniki i źródła
weryfikacji), matryca logiczna dostarcza szkieletu, według którego będzie
monitorowany i ewoluowany postęp.
1. Matryca Logiczna
Przed szczegółowym opisaniem matrycy logicznej, warto dodać jedną uwagę
o charakterze ostrzesenia. Matryca logiczna, ze wszystkimi swoimi zaletami, kiedy
jest jasno zrozumiana i profesjonalnie stosowana, nie stanowi magicznego
rozwiązania do identyfikowania czy planowania dobrych projektów. Zasada „śmieci
wchodzą, śmieci wychodzą” mose być stosowana do matrycy logicznej, jeśli jest ona
usywana w sposób mechaniczny. Kiedy usywana jest właściwie, pomaga uczynić
bardziej przejrzystymi logiczne związki pomiędzy działaniami, wynikami,
zamierzeniem i celami, przynajmniej dla dobrze poinformowanego usytkownika.
Matryca logiczna nie powinna być więc postrzegana po prostu jako zestaw
mechanicznych procedur, ale jako wsparcie dla myślenia. Musi być równies
postrzegana jako dynamiczne narzędzie, które powinno być ponownie oszacowane
i przejrzane w miarę jak sam projekt się rozwija, a okoliczności ulegają zmianom.
Powinna być usywana w celu zapewnienia struktury i zamierzenia przy planowaniu
oraz budsetowaniu projektu, bez postrzegania jej jako nieelastycznego i hamującego
szczegółowego planu.
Poprzez zbieranie uczestników razem w fazie planowania, do dyskutowania
problemów, celów i strategii, LFA zachęca ludzi do rozwasania, jakie są ich własne
oczekiwania i jak mogą być one osiągnięte. Poprzez jasne określanie celów
i umieszczanie ich w „hierarchii celów”, pozwala na sprawdzanie wewnętrznej logiki
planu projektu, zapewniając, se działania, rezultaty i cele są połączone. Osoby
planujące projekt są zmuszane do określania kluczowych załoseń i zagroseń, które
mogą wpłynąć na wykonalność projektu oraz do wyszczególnienia wskaźników
i źródeł informacji, które będą usywane do monitorowania i ewaluacji projektu.
Wszystkie te kluczowe informacje są zbierane razem w jeden dokument, który
dostarcza usytecznego podsumowania.
Pomimo, ze LFA udowodniła swoją przydatność jako usyteczne narzędzie do
planowania i zarządzania, nie jest narzędziem wszechstronnym i nie gwarantuje
sukcesu projektu. Proces zajmuje duso czasu i wymaga znaczącego szkolenia
w zakresie koncepcji i logiki podejścia. Od osób planujących projekt wymagane jest
podsumowywanie złosonych idei i związków w proste frazy, które mogą być niejasne
lub pozbawione znaczenia. Zbyt często spotyka się karykaturalne podejście
„wypełniania rubryk” stosowane do skompletowania matrycy logicznej na etapie
planowania projektu. prowadzi to do powstania słabo przygotowanego projektu
z niejasnymi celami i brakiem poczucia własności projektu wśród uczestników.
Sama matryca logiczna składa się z tabeli, która ma cztery kolumny (jest to
najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy. Układ (logika) pionowy określa, co
projekt ma osiągnąć, wyjaśnia związki przyczynowe i określa wasne załosenia
i obszary problemowe, które są poza zasięgiem menadsera projektu. Logika pozioma
odnosi się do mierzenia efektów projektu i zasobów usywanych w trakcie jego
trwania, poprzez określanie kluczowych wskaźników pomiaru i za pomocą środków,
dzięki którym pomiar będzie weryfikowany.
Schemat: Podstawy matrycy logicznej
2. Poziom celów
Cele wybrane do włączenia w projekt są przenoszone do pierwszej kolumny matrycy
i wyznaczają logikę interwencji projektu. W trakcie tego etapu jest wasne by upewnić
się, ze poziomy celów są poprawne:
Ogólne cele projektu powinny wyjaśniać, dlaczego projekt jest wasny dla
społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla beneficjentów
i szerszych korzyści dla innych grup. Powinny wyjaśniać równies, w jaki sposób
program pasuje do regionalnej (sektorowej polityki Unii Europejskiej oraz
regionalnych rządów) organizacji, których dotyczy. Cele ogólne nie zostaną
osiągnięte dzięki samemu projektowi, ale będą równies wymagać działania innych
programów i projektów.
Cel Projektu powinien odnosić się do kluczowego problemu i być definiowany
w kategoriach korzyści otrzymywanych przez beneficjentów lub grupę docelową,
będących rezultatem wykorzystywania usług przewidzianych przez program.
Wyniki (rezultaty) opisują usługi, które będą dostarczane załosonym
beneficjentem lub grupie docelowej, a samo ich dostarczenie powinno być
mosliwe do obliczenia przez zarządzających projektem. Wyniki (rezultaty)
powinny dotyczyć głównych przyczyn problemów dotykających grupę docelową.
Analiza problemu powinna określać posądany przez beneficejntów zakres usług
projektu, tak by upewnić się co do właściwości rezultatów.
Działania – w jaki sposób dobra i usługi projektu będą dostarczane.
Schemat: Przenoszenie celów do matrycy logicznej
Załosenia
W fazie analizy staje się jasne, se sam projekt nie jest w stanie osiągnąć wszystkich
celów określonych w drzewie celów. Kiedy zostanie wybrana strategia, pewne cele
pozostaną poza logiką interwencji. Wpłynie to na wdrosenie projektu oraz
długoterminową trwałość, ale znajduje się poza jego kontrolą. Te warunki muszą być
spełnione jeśli projekt ma zakończyć się powodzeniem i zostały zapisane jako
załosenia w czwartej kolumnie matrycy.
Pomimo, se w tym diagramie występują trzy cele projektu, będą one przeformułowane w jedno koherentne
wyrasenie w końcowej matrycy logicznej, tak by zapewnić zgodność ZCP, se mose być tylko jeden cel projektu.
Schemat: Określanie załoseń
Warunki wstępne rósnią się od załoseń tym, se muszą być spełnione przed
rozpoczęciem projektu. Na przykład bez wdrosenia odpowiednich działań przez
partnera, racja bytu projektu mose być podwasona.
Prawdopodobieństwo i znaczenie spełnienia tych warunków powinno być obliczane
jako część oszacowywania ryzyka projektu. Niektóre z nich będą krytyczne dla
sukcesu projektu, inne będą miały marginalne znaczenie.
Załosenia
Zewnętrzne czynniki, które są istotne dla powodzenia
projektu
Tak więc:
definiują środowisko systemu i zagadnienia trwałości
podsumowują czynniki, których projekt nie mose lub
z załosenia nie chce kontrolować
są czynnikami, na które projekt nie jest ukierunkowany, ale
powinien je monitorować
Schemat: Rola załoseń
Usytecznym sposobem oszacowywania wagi załoseń jest wykorzystanie algorytmu
przedstawionego na schemacie ponisej. Kiedy załosenia zostaną określone, są
wyrasane w kategoriach posądanej sytuacji. W ten sposób mogą być weryfikowane
i szacowane.
Schemat: Ocena załoseń
4. Czynniki zapewniające trwałość
Projekt mose być określony jako trwały kiedy dostarcza korzyści swoim
beneficjentom przez dłusszy okres czasu, nawet wtedy kiedy zakończy się główny
okres wsparcia przez ofiarodawcę. Zbyt często w przeszłości okazywało się, se
projekty nie dostarczały trwałych korzyści beneficjentom ze względu na
niedostateczne wykorzystanie wielu czynników decydujących o sukcesie.
Doświadczenie pokazuje, se trwałość korzyści projektu w dłusszym okresie czasu
zalesy od następujących czynników.
Odpowiednia technologia – czy technologia wdrosona przez projekt mose lub
powinna funkcjonować w dłusszym okresie czasu (np. dostępność części
zamiennych, wystarczające przepisy bezpieczeństwa, dostosowanie do lokalnych
mosliwości obsługi i serwisowania).
Mosliwości instytucji i zarządzających – mosliwości i chęci instytucji
odpowiedzialnych za wdrosenie do świadczenia usług projektu po okresie
wsparcia przez ofiarodawcę.
Ekonomiczne i finansowa wykonywalność – czy kolejne korzyści wynikające
z projektu równowasą jego koszty oraz czy projekt stanowi wykonalną,
długoterminową inwestycję
Zagadnienia społeczno-kulturowe oraz warunki płci wpływające na
motywację oraz poziom uczestnictwa – granica, do której potrzeby wszystkich
grup odbiorców pomocy będą spełniane i jaki efekt będzie to wywierać na
dystrybucję korzyści w dłusszym okresie czasu
Ochrona środowiska – granica, do której projekt będzie chronił lub niszczył
środowisko i przez to wspierał lub szkodził mosliwościom osiągnięcia
długoterminowych korzyści
Powyssze czynniki są szacowane w kategoriach prawdopodobieństwa ich wystąpienia
oraz ich znaczenia w taki sam sposób, jak czynniki zewnętrzne (przy usyciu
algorytmu), albo są odrzucane jako nieistotne, albo prowadzą do zmian w projekcie.
Jest to wasna część planowania projektu i nieuwzględnienie powysszych czynników
mose podminować zarówno wykonalność jak i trwałość projektu.
Weźmy dla przykładu projekt, którego zamierzeniem jest poprawa stanu zdrowia ludzi
poprzez zwiększoną produkcję sywności, która z kolei jest osiągana dzięki irygacji
i stosowaniu pestycydów. Taki projekt będzie trwały, jeśli woda będzie czerpana
szybciej nis jest zusywana.
Idąc dalej, jeśli zwiększona produkcja sywności jest dokonywana kosztem skasenia
wody pitnej pozostałościami pestycydów, wtedy całe zamierzenie projektu mose
zostać podminowane przez problemy zdrowotne występujące wśród mieszkańców
wsi. W takim przypadku projekt nie mose być określany jako trwały, nawet jeśli
zwiększona produkcja sywności jest podtrzymana po zakończeniu projektu.
5. Obiektywnie Weryfikowalne Wskaźniki
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki opisują cele projektu w operacyjnie
mierzalnych kategoriach i zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności.
Specyfikacja tych wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów oraz
formuje bazę dla systemu monitorowania projektu. Kiedy jus wskaźnik zostanie
określony, powinien być rozwinięty z uwzględnieniem szczegółów ilości, jakości
i czasu (QQT – quantity, quality and time) oraz lokalizacji.
Wskaźniki: Przykład
Cel: Poprawa stanu zdrowia
Wyznacz jakość (charakter wskaźnika)
Instrukcja Analizy Ekonomicznej i finansowej „The Financial and Economic Analysys Manual” EC 1997,
zapewnia wszechstronną metodologię, która mose być stosowana w rósnych fazach cyklu projektu.
Najczęściej stosowanym narzędziem integrującym środowisko w rósnych fazach cyklu projektu jest Ocena
Oddziaływania na Środowisko (EIA), patrz np. Podręcznik Środowiskowy DG DEV (Enviroment Manual).
Kolejne materiały mogą być zamawiane w Gender & Developement Desk w DG DEV
zredukowana śmiertelność
Wyznacz grupy docelowe (kto): zredukowana śmiertelność
niemowląt
Wyznacz miejsce (gdzie) w prowincji północnozachodniej
Wyznacz ilość (ile) od X do Y
Wyznacz czas (kiedy) do roku 2005
Schemat: Upewnianie się, czy wskaźniki są właściwe
„Obiektywnie weryfikowalne” oznacza, se rósne osoby usywające wskaźnika osiągną
takie same pomiary. Jest to łatwiejsze w przypadku pomiarów ilościowych nis
w przypadkach, gdzie trzeba zmierzyć zmiany jakościowe. Często jest przydatne by
stosować więcej nis jeden wskaźnik jeśli pojedynczy wskaźnik nie zapewni pełnego
obrazu spodziewanej zmiany. Jednocześnie powinno się unikać pułapki usywania zbyt
wielu wskaźników, poniewas zwiększy to ilość pracy i koszty zbierania,
zachowywania i analizowania danych. Wskaźniki często muszą być określone
z większą szczegółowością podczas wdrosenia, kiedy dostępne są dodatkowe
informacje, tak by pozwolić na efektywne monitorowanie.
Kolejny schemat pokazuje, se w rzeczywistości rola wskaźników nie jest ograniczona
jedynie do monitorowania i ewaluacji projektów. Odgrywa równies znaczącą rolę we
wszystkich fazach cyklu projektu.
Schemat: Wskaźniki i zarządzanie
6. Źródła weryfikacji
Kiedy wskaźniki są sformułowane, powinno zostać określone źródło informacji
i sposób zbierania danych. Pomose to w sprawdzeniu czy realistycznie wskaźnik mose
zostać zmierzony angasując rozsądną ilość czasu, pieniędzy i wysiłku. Nalesy
określić:
format, w którym informacja powinna być udostępniania (np. raporty postępu,
sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki itp.)
kto powinien dostarczać informacje
jak regularnie informacja powinna być dostarczana (np. w cyklu miesięcznym,
kwartalnym, rocznym itp.).
Źródła poza projektem powinny być oszacowywane pod kątem dostępności,
niezawodności i odpowiedniości. Wkład pracy oraz koszt gromadzenia informacji
powinny zostać równies oszacowane, a odpowiednie środki przeznaczone na ten cel.
Często występuje bezpośredni związek pomiędzy złosonością weryfikacji
wskaźników (np. łatwością zbierania i analizy danych) a kosztem, tak jak zostało to
przedstawione na schemacie ponisej.
Inne wskaźniki powinny zastąpić te, dla których odpowiednie źródła weryfikacji nie
mogą być znalezione. Jeśli wskaźnik okazuje się zbyt drogi lub zbyt skomplikowany
do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.
Schemat: Związek pomiędzy kosztem a złosonością zbierania danych
7. Środki i koszty
„Środki” oznaczają ludzkie, materialne i finansowe zasoby wymagane do podjęcia
planowanych działań i zarządzania projektem. W celu zapewnienia dokładnego
oszacowania środków i kosztów wymaganych przez projekt, planowane działania oraz
wspierające działania zarządzające muszą zostać określone dostatecznie szczegółowo.
Obszarem szczególnej uwagi jest koszt zbierania danych na temat wskaźników.
8. Matryca logiczna – Przykład
Ponisej zamieszczono skończoną matrycę logiczną dla naszych przykładowych
projektów. Nalesy szczególnie odnotować następujące punkty:
Przeformułowanie trzech elementów celu projektu („Liczba infekcji wśród dzieci i
niemowląt zredukowana”, Zredukowane występowanie komplikacji
poporodowych” oraz „Zredukowana liczba infekcji niemowlęcych”) w jedno
wspólne wyrasenie.
Włączenie do załoseń celów odnoszących się do odsywania, które będzie
przedmiotem kolejnego projektu.
Dołączenie działań mających na celu szkolenie pracowników w zakresie zbierania
i analizy danych, by zbudować instytucjonalne mosliwości monitorowania
i ewaluacji.
Zawarcie warunków wstępnych, które muszą zostać spełnione przed
zatwierdzeniem finansowania.
Teraz, kiedy matryca logiczna jest jus kompletna, dostarcza zwięzłego podsumowania
celów projektu, wskaźników i źródeł informacji, dzięki którym będzie mierzony
postęp, a takse kluczowe zagrosenia i załosenia mogące wywierać wpływ na
osiągnięcie celów. Matryca logiczna zostanie dodana do wyczerpującego planu
projektu, który wyjaśnia szczegółowy w jaki sposób zostanie wdrosony.
Logika interwencji Obiektywnie weryfikowalne
wskaźniki
Źródła weryfikacji Załosenia
Cel ogólny Zredukowana
śmiertelność wśród matek
i niemowląt
Zmniejszona śmiertelność wśród
dzieci ponisej roku, ponisej 5 lat
oraz matek karmiących z X do Y
w 19xx
Statystki Wydziału Zdrowia;
analiza w przeszłości (ex-ante),
średnioookresowa i w przyszłości
(ex-post)
Cel projektu Poprawiony stan zdrowia
kobiet w ciąsy, matek
karmiących oraz
niemowląt i dzieci
Liczba infekcji zredukowana z X
do Y w 19xx
Liczba przypadków chorób
zakaźnych w wieku ponisej 5 lat
zredukowana z X do Y w 19xx
Liczba ostrych komplikacji
porodowych zredukowana z X do
Y w 19xx
Kartoteki szpitalne i kliniczne
analizowane ex-ante,
śródterminowo oraz ex-post
Sondas na reprezentatywnej grupie
docelowej przeprowadzony w
latach 1, 3 i 5
Zredukowana liczba chorób o
charakterze infekcyjnym w
gospodarstwach domowych
System podstawowej
opieki zdrowotnej
działający na poziomie
dystryktu
Liczba wsi objętych regularnymi
usługami PHC wzrosła z X do Y w
19xx
Liczba dzieci ponisej 5 roku sycia
szczepionych przeciwko polio,
odrze i tęscowi wzrosła z X do Y
w 19xx
Liczba zdiagnozowanych
komplikacji porodowych
poprawnie wspomaganych wzrosła
z X do Y w 19xx
Zwiększone zadowolenie
pacjentów z usług
Frekwencja w klinikach
analizowana co kwartał
Kartoteki szczepień w klinikach
analizowane co kwartał
Poziom satysfakcji klienta
analizowany corocznie
Wyniki
Poprawiona jakość i
efektywność pomocy
Liczba leczonych pacjentów
wzrosła z X do Y w trakcie 19xx
Średni koszt leczenia pacjenta
spadł z X do Y w 19xx
Zwiększył się poziom zadowolenia
pacjentów ze standardów opieki
Kartoteki szpitala analizowane co
kwartał
Sondas poziomu satysfakcji klienta
sprawdzany corocznie
Matki chcą odwiedzać kliniki.
Poprawione odsywianie w
gospodarstwach domowych
poprzez zwiększoną sezonową
dostępność wysokobiałkowych
pokarmów, a takse zwiększony
odsetek dzieci karmionych piersią.
Kobiety w ciąsy i matki karmiące
mają dostęp do środków
finansowych by zapłacić za
leczenie.
Działania 1. Odnów/ wymień sprzęt
mobilny i pojazdy kliniki
2. Zaprojektuj i wdrós
program „przenośne
kliniki”
Przeprowadź rekrutację
i szkolenie wiejskich
akuszerek
4.Odnów mieszkania
pracowników
5. Rekrutuj nowych
pracowników
6. Zaprojektuj i wdrós
nowe procedury dla
zarządzania personelem,
serwisowania pojazdów i
sprzętu, przechowywania
i kontrolowania leków
oraz kontroli finansowej i
rekompensowania
kosztów
7. Zaprojektuj i wdrós
program szkolenia
pracowników w zakresie
opieki nad pacjentem,
zapewnienia higieny,
podstaw księgowości oraz
zabierania i analizy
danych
Środki:
- asysta techniczna
- sprzęt
- dostawy medyczne
(patrz harmonogram dostaw i
zasobów)
Koszty:
całkowite koszty
koszty mosliwe do
zrekompensowania
(patrz budset)
Ministerstwo Zdrowia
utrzymuje poziom funduszy na
poziomie sprzed projektu w
wartościach realnych
Odpowiednio wyszkoleni
pracownicy chcą pracować na
terenach wiejskich
Załosenie wstępne:
Ministerstwo Zdrowia
wprowadza Ustawę
Decentralizującą, pozwalającą
terenowym Wydziałom
Zdrowia na racjonalizację
zatrudnienia
4. Podsumowanie
Prawidłowa ocena prawdziwych potrzeb beneficjentów i wzięcie pod uwagę
punktów widzenia rósnych grup uczestników wymaga zebrania razem
przedstawicieli wszystkich kluczowych uczestników w fazie analizy. W celu
oszacowania czy plan projektu jest zgodny z rósnymi rolami i potrzebami kobiet
i męsczyzn niezbędne jest podejście oparte na płci.
głównym rezultatem LFA jest matryca logiczna. Matryca logiczna wyznacza
logikę interwencji projektu (jeśli działania są podejmowane wówczas osiągane
będą rezultaty i zamierzenie projektu itd.) oraz opisuje wasne załosenia i ryzyko
kryjące się u podstawy logiki. Przy usyciu obiektywnie weryfikowalnych
wskaźników i źródeł weryfikacji, matryca logiczna dostarcza szkieletu, według
którego będzie monitorowany i oceniany postęp.
Matryca logiczna nie jest narzędziem wszechstronnym i nie gwarantuje sukcesu
projektu. Zbyt często do skompletowania matrycy logicznej na etapie planowania
projektu usywane jest karykaturalne podejście „wypełniania rubryk”. Prowadzi to
do słabo przygotowanego projektu z niejasnymi celami i brakiem poczucia
własności projektu wśród udziałowców.
Jest wasne by upewnić się, ze poziomy celów są poprawne:
Ogólne cele – szersze cele sektorowego lub narodowego programu, do którego
projekt ma wnosić wkład.
Cel projektu – trwałe korzyści dostarczane beneficjentom, instytucji lub
systemowi.
Wyniki (rezultaty) – usługi dostarczane przez projekt.
Działania – w jaki sposób dobra i usługi projektu będą dostarczane.
Zewnętrzne czynniki, które wpłyną na wdrosenie projektu i jego długoterminową
trwałość, ale znajdują się poza jego kontrolą, są umieszczone jako załosenia
w czwartej kolumnie matrycy logicznej. Prawdopodobieństwo i znaczenie
spełnienia tych załoseń powinno być obliczone jako część oszacowania ryzyka
projektu.
Doświadczenie pokazuje, se trwałość korzyści projektu w dłusszym okresie czasu
zalesy od następujących czynników: wspierania polityki; odpowiedniej
technologii; mosliwości instytucji i osób zarządzających, ekonomicznej
i finansowej wykonywalności; zagadnień społeczno-kulturowych oraz spraw płci
oraz od ochrony środowiska.
Rolą obiektywnie weryfikowalnych wskaźników jest opisywanie ogólnych celów,
celu projektu oraz wyników (rezultatów) w operacyjnie mierzalnych kategoriach.
Specyfikacja wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów oraz
tworzy podstawę do budowy systemu monitorowania projektu.
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 951
Importanta:
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved