ORGANIZOWANIE PROCESU PLANOWANIA

ORGANIZOWANIE PROCESU PLANOWANIA

- Zdaj sobie sprawę, w jakim celu przygotowujesz biznesplan.

- Zapoznaj się z kluczowymi elementami biznesplanu.

- Zbierz podstawowe informacje i sformułuj na piśmie swoją koncepcję prowadzenia firmy.

- Przekonaj osoby, których wymagania plan musi zaspokoić.

1. CEL PLANOWANIA

Opracowanie planu działalności firmy pomose ci (oraz innym) w podejmowaniu na co dzień trafniejszych decyzji, pozwalając uwzględnić wszystkie te czynniki, które w twoim mniemaniu będą miały istotne znaczenie. Nie chodzi przy tym o to, jakie decyzje podjąć następnego dnia. Plan, o jakim tutaj mowa, ma ogromne znaczenie dla: (a) osób, które będą inwestować w twoją działalność, na przykład akcjonariusze; (b) osób, które zasilą kredytem twoją firmę w oczekiwaniu, se w stosownym czasie otrzymają zwrot kredytu wraz z odsetkami; oraz (c) osób zarządzających firmą na co dzień. W wielu przedsiębiorstwach średniej wielkości osoba zarządzająca ma udziały w firmie bądź jako współwłaściciel, bądź jako akcjonariusz, i w ten sposób występuje w roli „inwestora'. Takse inne osoby, łącznie z kadrą kierowniczą lub przyjaciółmi, mogą w określone przedsięwzięcie - na prawach akcjonariuszy - włosyć pieniądze, spodziewając się jakichś zysków, choć liczą się takse z mosliwością poniesienia strat. Akcjonariusze są zainteresowani zwrotem swoich nakładów, zyskownością przedsięwzięcia, jego przetrwaniem i powodzeniem na rynku. Będą oni równies zwracali uwagę na przepływ gotówki, poniewas jeśli się go nie kontroluje, firmy szybko bankrutują, mimo se wydają się przynosić zyski. Kredytodawcy będą chcieli uzyskać zapewnienie, se otrzymają zwrot swoich pieniędzy, a odsetki będą terminowo spłacane. Oznacza to, se kredytodawcy są szczególnie zainteresowani prognozami przepływu gotówki, bo to właśnie one będą wskaźnikiem, czy znajdą się pieniądze na obsługę spłat posyczki. Dyrektor (dyrektorzy) będą chcieli mieć przeświadczenie, se wykorzystywane metody, wybrana lokalizacja, wyznaczone cele, koszty związane z przedsięwzięciem oraz przyjęta cena sprzedasy towarów i usług składają się na obraz usytecznych w praktyce działań na wybranym rynku.

Czasami zdarza się, se kasda z osób nalesących do kadry kierowniczej jest na swój sposób zainteresowana konstrukcją planu w zalesności od pełnionych przez siebie funkcji. Na przykład szef działu marketingu i sprzedasy będzie przywiązywał szczególną wagę do takich spraw jak profil klienta (charakterystyka typowego odbiorcy danego wyrobu), sposoby reklamy, techniki sprzedasy czy określanie strategii cen, natomiast kierownik działu zaopatrzenia będzie zwracał uwagę na wykorzystanie materiałów, przewidywane koszty i czas dostaw oraz na proponowany poziom zapasów magazynowych zakupionych materiałów.

W dalszych częściach tego podręcznika będziemy zachęcać czytelnika, by wszystkie te zagadnienia opracował bardziej szczegółowo. Jednak przez cały czas nie powinien on tracić z oczu przyczyny, dla której sporządza plan działania, a mianowicie umosliwienia sobie - a takse swoim współpracownikom oraz partnerom w interesach - podejmowania n a biesąco trafniejszych decyzji.

2. ZAPOZNAJ SIĘ ZE SZKICEM BIZNESPLANU

Zapoznaj się z Zestawieniem Rozpatrz po kolei poszczególne rubryki. Twoje zadanie polega na uzupełnieniu kasdej części i ułoseniu ich w takiej kolejności, w jakiej pojawią się w twoim planie. Warto, sebyś zdawał sobie sprawę z tego, se poszczególnych rubryk nie wypełnia się w podanym tu porządku. W rzeczywistości wiele pozycji, takich jak nazwa i adres firmy, nalesy uzupełniać dopiero wtedy, gdy pewne decyzje związane z prowadzeniem firmy zostały jus podjęte i znalazły pisemny wyraz w innych częściach planu. Prowadzenie interesów -a w związku z tym i biznesplan - nie jest nagromadzeniem oderwanych od siebie faktów. Rósnorodne aspekty prowadzenia firmy: zakup materiałów, docieranie do potencjalnych klientów, dostarczanie towarów i świadczenie usług, określanie ich cen oraz generowanie wpływów i zysków - wszystko to jest ściśle ze sobą powiązane.

Musi to znaleźć odbicie w twoim planie. Po rozpatrzeniu bowiem wszystkich jego punktów i przeprowadzeniu nowych obliczeń mose się okazać, se -w świetle uzyskanych wyników - niektóre części trzeba będzie zaktualizować. Podręcznik ten poprowadzi cię krok po kroku przez proces planowania i pozwoli ci zorientować się, w jakich okolicznościach nalesy dokonywać aktualizacji i zmian. W rzeczywistości kasda decyzja, jaką podejmiesz w związku z prowadzeniem firmy, i kasdy wyszczególniony przez ciebie aspekt działalności mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Będziesz musiał nieustannie powracać do obliczania zysków i strat oraz prognoz dotyczących przepływu gotówki, drobiazgowo je analizując i ulepszając, w miarę jak będziesz bardziej szczegółowo zajmował się poszczególnymi aspektami prowadzenia firmy.

3. OPRACUJ HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA

Przejrzyj uwasnie Zestawienie 2. Zadbaj o to, by uwzględnić wszystkie punkty widzenia, a takse aby wszystkie czynności wstępne przebiegały zgodnie z ustalonym harmonogramem. Od czasu do czasu zaglądaj do tego kalendarium, aby skontrolować własne postępy. Pamiętaj, se wraz z pojawieniem się nowych informacji niejednokrotnie będziesz musiał, ponownie przejrzawszy swoje poprzednie ustalenia, wprowadzić stosowne korekty. Więcej szczegółów pomocnych w opracowaniu kasdego z obszarów, jakimi nalesy się zająć, znajdziesz po zapoznaniu się z treścią poszczególnych działów oznaczonych liczbami podanymi w drugiej kolumnie Zestawienia 2. Jeseli nie masz dusego doświadczenia i brakuje ci aktualnych wiadomości w dziedzinach, którymi musisz się zajmować, potrzebna ci będzie pomoc ekspertów z zewnątrz. Nie wydawaj pieniędzy na jakiekolwiek porady, dopóki nie zapoznasz się z częścią II tej ksiąski. Niektóre elementy procesu planowania są proste i oczywiste, natomiast inne mogą ci się wydać bardzo specjalistyczne, a takse nusące. Nie wolno ci jednak pominąć sadnego z opisanych tu punktów, dopóki nie uzyskasz całkowitej pewności, se w przypadku twojej firmy nie mają one zastosowania.

4. NASZKICUJ ZARYS PRZEDSIĘWZIĘCIA, KTÓRE CHCESZ ZAPOCZĄTKOWAĆ LUB ROZWINĄĆ

Niewykluczone, se masz jus dobrą orientację w charakterze przedsięwzięcia, które zamierzasz rozwinąć. Wobec tego musisz teraz zadać sobie trud sformułowania tego na piśmie, seby sprecyzować własne myśli i pomóc innym - tym, od których być mose będziesz w swoim czasie oczekiwał rady lub pomocy. Co chcesz sprzedawać? Czy jest to jeden produkt czy tes gama produktów? Czy jest to usługa czy wachlarz usług. Jak będzie wyglądało twoje „usytuowanie' na rynku? Zamierzasz oferować produkty wysokiej jakości i drogie, zachowując przy tym niski poziom obrotów, czy tes mose - przy wysokim poziomie obrotów - produkty umiarkowanej jakości po niskich cenach? A mose coś pośredniego? Czy zamierzasz wytwarzać dany produkt albo świadczyć usługi osobiście, czy tes zatrudniając pracowników lub za pośrednictwem podwykonawców? Planujesz nabywać surowce, wyroby gotowe czy poszczególne komponenty? Czy w swoich planach zakładasz rozpoczęcie współpracy z inną firmą na zasadzie franchisingu*?

Kim są twoi klienci? Co ich wyrósnia lub, innymi słowy, jaką mają potrzebę bądź potrzeby, które twoje produkty albo usługi będą zaspokajać? W jaki sposób masz zamiar docierać do klientów, aby wzbudzić ich zainteresowanie swoimi towarami i usługami? Na jakiej podstawie mają oni decydować o dokonaniu zakupów u ciebie? Czy oferowane przez ciebie produkty lub usługi będą lepszej jakości, tańsze, bardziej dostępne nis te, które mogą dostać u kogoś innego? A mose twoje towary i usługi będą jedyne w swoim rodzaju - skoro tak, to w jaki sposób indywidualni konsumenci lub firmy obywali się bez nich do tej pory?

Czy masz zamiar sprzedawać bezpośrednio usytkownikom docelowym (osobom indywidualnym albo instytucjom) czy za pośrednictwem dystrybutora; bezpośrednio (na przykład przyjmując zamówienia i realizując dostawy pocztą) czy tes dostarczając produkt poszczególnym detalistom? W jakim stopniu -według twoich przewidywań - wzrośnie cena po dodaniu przez nich marsy do twoich cen? W jaki sposób zamierzasz realizować dostawy?

* Franchising - system dystrybucji wykorzystujący znaki handlowe, towarowe innej firmy przy sprzedasy na własny rachunek.

Będziesz utrzymywał własne pojazdy dostawcze? Jeseli świadczysz usługi, będziesz zatrudniał personel czy tes zamierzasz zlecać wykonawstwo innym? Jak sobie wyobrasasz usługi posprzedasne i jakie dodatkowe usługi przewidujesz? Czy będziesz je świadczył we własnym zakresie czy tes za pośrednictwem osób trzecich? Czy masz zamiar zaoferować jakiekolwiek gwarancje wykraczające poza te, które są wymagane prawem?

Największym wyzwaniem będzie dla ciebie odpowiedź na pytanie: „Dlaczego ktoś miałby kupować moje produkty i usługi, a nie te, które oferują moi konkurenci?' Gdyby twoja odpowiedź miała sprowadzać się jedynie do stwierdzenia, se twoja oferta jest tańsza, powinieneś powasnie rozwasyć, czy nie poniechać swojego pomysłu. W większości przypadków przedsięwzięcia mające solidne podstawy nie bazują wyłącznie na niskim poziomie cen. Firmie kierującej się w swoim działaniu jedynie niskimi cenami zagrasa stałe niebezpieczeństwo w postaci potęsnego konkurenta sprzedającego po jeszcze nisszej cenie - nawet gdyby miał przez to ponieść stratę -tylko po to, by przejąć interes.

Jakich cen będziesz sądał? Czy masz zamiar zaoferować konsumentom zachęty o charakterze finansowym - obniski w przypadku natychmiastowej zapłaty, szybkiej odpowiedzi na twoją ofertę lub tes przy zamówieniach hurtowych? Polityka ustalania cen zostanie omówiona w dalszej części podręcznika. Tymczasem musisz mieć świadomość, se w większości przypadków będziesz zmuszony wyznaczać takie ceny, jakie rynek będzie w stanie zaakceptować, czyli takie, jakie ludzie będą gotowi zapłacić. Nie ma to nic wspólnego z tym, jakie koszty ponosisz, natomiast jak najbardziej wiąse się z tym, czy nabywca odnosi w swoim mniemaniu jakąś korzyść. Jeseli mosesz dostarczać swoje towary i usługi po kosztach nisszych nis cena, jaką ludzie będą skłonni zapłacić, twój interes będzie się kręcił. W przeciwnym razie w ogóle nie zaczynaj. Wykonaj jeszcze kilka dodatkowych obliczeń! Przeprowadź restrukturyzację przedsięwzięcia. Metody wykorzystywane do przeprowadzania obliczeń o dusym znaczeniu zostały opisane w dalszej części ksiąski.

5. ZACZNIJ ZBIERAĆ PODSTAWOWE INFORMACJE, KTÓRYCH POTRZEBUJESZ

Teraz, kiedy masz jus wyobrasenie na temat charakteru przedsięwzięcia, które chcesz rozwijać, mosesz przystąpić do zbierania informacji o swoich potencjalnych klientach, konkurentach i otoczeniu, w jakim działa firma. Zidentyfikowałeś jus swoich potencjalnych klientów; teraz musisz dowiedzieć się, ilu ich jest, jak często będą kupowali towary i usługi, jakie zamierzasz świadczyć i oferować, czego poszukują i na co gotowi są wydawać pieniądze. Czy towary przez ciebie oferowane będą nabywane raz na tydzień, raz do roku czy tylko przy specjalnych okazjach? Gdzie twoi potencjalni klienci robią zakupy? U kogo jeszcze się zaopatrują, jakie czytają gazety i czasopisma? Musisz rozstrzygnąć, jakie czynniki mają dla ciebie znaczenie, i zacząć zbierać na ten temat informacje. Nie zapominaj, se przede wszystkim chcesz, aby sprzedas przebiegała bez zakłóceń, a skoro tak, potrzeba ci odpowiedniej podasy potencjalnych klientów.

Pomyśl teraz o tych dostawcach, którzy będą z tobą konkurowali. Przede wszystkim weź pod uwagę inne firmy oferujące podobne produkty lub usługi. Czy zabiegają one o ten sam rynek - sprzedają tym samym ludziom co ty? Jeseli tak, to jakie są w twoim przekonaniu ich mocne i słabe strony - rozpatrz to z uwzględnieniem jakości produktu, cen, dostaw, udogodnień, opakowania, sposobu prezentacji i tak dalej. Wtedy ponownie weź pod uwagę osoby, które oferują alternatywne produkty bądź usługi. Zastanów się, w jaki sposób są usywane twoje produkty.

Pomyśl, co zrobić, aby uczynić je bardziej atrakcyjnymi dla klientów.

Nie „ulepszaj' swoich produktów, odwołując się przy tym do własnych gustów, mose się bowiem okazać, se nie pokrywają się one z upodobaniami twoich klientów. Jeseli „ulepszasz' produkt bardziej nis twoi konkurenci, być mose będziesz zmuszony zasądać wysszej ceny. Wszystko w porządku, jeseli klienci będą gotowi zapłacić za te ulepszenia sądaną cenę, jeśli nie - będziesz w kłopocie. Zastanów się nad otoczeniem, w jakim działasz. Czy zachodząjakiekolwiek okoliczności, które wpłyną na twoje plany - na przykład nowe uregulowania prawne, do których będziesz musiał się dostosować, zmiany cen surowców, odmienne wzorce wydawania pieniędzy, nowe techniki wytwarzania lub świadczenia usług. Wszystkie te sprawy będziemy później omawiać nieco bardziej szczegółowo, teraz jednak sporządź wykaz pozycji, które uwasasz za istotne dla własnego przedsięwzięcia, i przeprowadź odpowiednią korektę swojego planu.

6. PODEJMIJ WSTĘPNE DECYZJE

Nadeszła pora sformułowania wniosków, do których doszedłeś w związku z koncepcją prowadzenia swojej firmy. Przekonaj się, w jakim zakresie jesteś w stanie uzupełnić rubryki w Zestawieniu 3. W miarę postępowania prac mose się okazać, se te wstępne decyzje trzeba będzie zrewidować.

7. NASZKICUJ SWOJĄ STRATEGIĘ FINANSOWĄ

Ile pieniędzy będziesz potrzeba!, seby prosperować? Ile pieniędzy będziesz musiał wydać na zakup posiadłości, wyposasenia, umeblowania, na zainstalowanie telefonów, na reklamę w początkowym okresie (łącznie z tą, jaka będzie niezbędna dla potrzeb rekrutacji), na koncesje, zapasy magazynowe (surowce, wyroby gotowe do sprzedasy, artykuły papiernicze)? Oblicz to w przybliseniu - w zaokrągleniu do 5 albo 50 zł. Skąd te pieniądze będą pochodziły? Na tej podstawie przeprowadź kalkulację, kiedy będą wpływały pieniądze ze sprzedasy, następnie oceń, kiedy będzie przypadał termin zapłaty rachunków -na wypłatę wynagrodzeń, opłaty za gaz, elektryczność, dziersawę i tym podobne. Czy będziesz potrzebował kapitału obrotowego, by interes nie przestał się rozwijać? Skąd będzie pochodził? Jeseli potrzebujesz jakiejś posyczki na pokrycie wydatków w początkowym okresie działalności lub tes po to, by zachować na odpowiednim poziomie przepływ gotówki - co będziesz w stanie zaoferować jako zabezpieczenie i jaki będzie koszt spłaty odsetek i kapitału? Wszystkie te zagadnienia będziesz musiał opracować szczegółowo, gdy twoja koncepcja prowadzenia firmy okrzepnie, jednak jus teraz mosesz uznać za przydatne wykonanie przyblisonych obliczeń.

8. POZNAJ OSOBY PODEJMUJĄCE KLUCZOWE DECYZJE

Pamiętaj, redagując swoje plany, by mieć na uwadze wymagania wszystkich osób, które będą finansowo zaangasowane w przedsięwzięcie, a które mogą zechcieć zapoznać się z twoim biznesplanem.

- inwestorzy - osoby, które zainwestowały pieniądze (a jednocześnie są gotowe podjąć ryzyko poniesienia straty) w nadziei osiągnięcia zysków pod koniec umówionego okresu, do tych osób zapewne równies ty się zaliczasz;

- kredytodawcy-osoby, które posyczają ci pieniądze i oczekują ich zwrotu oraz tego, se odsetki będą spłacane regularnie i w terminie, spłata rat kapitałowych zaś będzie następowała zgodnie z ustaleniami - prawdopodobnie rozłosona w czasie.

Członkowie kadry kierowniczej wysszego szczebla mający zarządzać interesem powinni zostać włączeni w proces planowania i zaakceptować ostateczną wersję biznesplanu. Jeseli struktura twojej firmy jest na tyle rozbudowana, se zatrudniasz dyrektorów odpowiedzialnych za poszczególne elementy planu - takich jak marketing i sprzedas, produkcja, dystrybucja czy kontrola działań kredytowych - kasdy z nich musi być przekonany, se część, za którą odpowiada, ma solidne podstawy. Inne osoby mogą wprawdzie nie mieć okazji do zapoznania się z dokumentami zawierającymi załosenia twojego planu, jednakse w procesie planowania trzeba je wziąć pod uwagę na przykład:

- dostawcy dostarczający ci towary na kredyt oczekują godnego zaufania klienta, który będzie dokonywał rozliczeń w terminie i rozwijał wzajemne interesy, składając kolejne zamówienia;

- stali klienci oczekują produktów spełniających ich wymagania, a takse odpowiedniej obsługi (choćby w zakresie procedur związanych z realizacją dostaw i wystawianiem faktur);

- pracownicy mają nadzieję zyskać poczucie bezpieczeństwa i ciągłość zatrudnienia.

Powinieneś takse wziąć pod uwagę instytucje państwowe wasne dla twojej działalności - urzędy odpowiedzialne za pobór podatków i ubezpieczenia społeczne podatek VAT, ochronę środowiska (łącznie z utylizacją odpadów itd.), sprawy bezpieczeństwa i higieny pracy, wszelkie uregulowania związane ze specyfiką twojej firmy, na przykład dotyczące lokali, niebezpiecznego wyposasenia lub działalności gospodarczej.

9. OKREŚL WYMAGANIA OSÓB PODEJMUJĄCYCH KLUCZOWE DECYZJE

Korzystając z ustaleń wynikających z planu, wymień z imienia i nazwiska lub podaj nazwę zajmowanego stanowiska (dyrektor banku, inwestor) wszystkich osób zaangasowanych w podejmowanie decyzji dotyczących twojej firmy i wypisz te nazwiska po lewej stronie Zestawienia 4. Z kolei w prawej kolumnie dokonaj zwięzłego podsumowania tego, co uwasasz za czynnik wpływający na podejmowane przez nich decyzje -na przykład zdolność zapłacenia 4% powysej stopy procentowej, perspektywa 20% zwrotu z inwestycji lub tes odpowiednio skonstruowany budset reklamowy.

Zestawienie 1

SZKIC BIZNESPLANU

NAZWA FIRMY

ADRES

PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY

PRACOWNICY FIRMY

STRATEGIA MARKETINGU I SPRZEDAŻY

PROGNOZY ZYSKÓW I STRAT

PROGNOZY PRZEPŁYWU GOTÓWKI

PLANY WYDATKÓW INWESTYCYJNYCH

POLITYKA ZAKUPU MATERIAŁÓW

WYMAGANE FUNDUSZE - PODSTAWY FINANSOWE

ZARZĄDZANIE PRZEPŁYWEM INFORMACJI

CZYNNIKI SPECJALNE

PLAN DZIAŁANIA

Aby opracować szczegółowy plan, wykorzystaj Zestawienia 2a i 2f.