ZADAWANIE PYTAŃ

Sądź człowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.

Wolter

WSTĘP

Istnieje różnica między zwykłym zadawaniem pytań a zadawaniem pytań, które zachęcają ludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi na każdy temat.

Kiedy uczestniczyłem w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wykładowca powiedział coś, co na zawsze utkwiło mi w pamięci: „Nie mów nic, co nie ma na końcu znaku zapytania. Jeśli dopiero w połowie zdania przypomni ci się, że powinieneś zadawać pytania, a nie formułować twierdzenia, za pomocą modulacji głosu przekształć je w pytanie. Jeśli przypomni ci się to, gdy już postawisz kropkę, szybko uzupełnij je pytaniem. Twierdzenia rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi”. Miał rację. Pytania wymagają odpowiedzi. Szczegółowe, właściwie sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszają nas do zajrzenia w głąb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwają nas do przodu. W razie kontaktu z osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją, jak i orężem: może uratować nas przed stawianiem tez generujących opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić postępy.

ZADAWANIE PYTAŃ

Pytania dzielimy na ogół na dwa rodzaje: zamknięte, które pociągają za sobą jedynie odpowiedź „tak” lub „nie”, i otwarte, których rezultatem jest nowa myśl oraz informacja. Na przykład: „Pamiętałeś, żeby skopiować raport?” - to pytanie zamknięte. „Jakie kopie dzisiaj zrobiłeś?” - to pytanie otwarte. Otwarte pytania są dobre do zdobywania informacji oraz nakłonienia ludzi do szczerości. Pytania zamknięte są dobre do weryfikowania informacji oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, określonych odpowiedzi. Jako, że żyjemy w społeczeństwie opartym na przeciwieństwach i skłaniamy się ku myśleniu w kategoriach tak i nie, dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytań zamkniętych jest według mnie typowe w naszej kulturze. Jeśli posłuchacie programów informacyjnych, na pewno zauważycie, że dziennikarze mają zwyczaj zadawania zamkniętych pytań, po czym denerwują się, kiedy politycy nie chcą odpowiadać na nie zdawkowym „tak” lub „nie”. W tym względzie opowiadam się po stronie polityków. Chcąc się nauczyć zadawania pytań, musimy jednak uczynić coś więcej. Powinniśmy zacząć postrzegać ową czynność jako złożony schemat, podobnie jak reportaż fotograficzny przedstawia sytuację klatka po klatce. Każde zdjęcie ma znaczenie i cel, kiedy zaś zestawi się je, osiąga się coś więcej niż tylko szereg fotografii. Powstaje historia mieszcząca w sobie cały świat.

Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominać bardziej oświecenie niż przesłuchanie, należy je zadawać ostrożnie. Na tym właśnie polega sens pytania - chodzi o rzucenie światła na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzając się do zadawania pytań, korzystam z metody, którą nazywam techniką odwróconej piramidy. Polega ona na tym, że zaczynamy od pytań ogólnych, szerszych, po czym stopniowo je zawężamy. Każdy z pięciu zakresów posiada jasno określony cel:

1. Odkryj kontekst

Pytania o tło oraz kontekst sprawy: „W czym sęk?”

2. Określ zachowania

Pytania o udział danych osób w sprawie: „Kto zrobił co?”

3. Ustal oczekiwania

Pytania o oczekiwania: „Czego się spodziewałeś?”

4. Prześledź motywy

Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest ważne?”

5. Określ znaczenie

Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?”

Jak widzicie, każdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz bardziej złożonych i szczegółowych. Celem używania tej techniki jest:

• skupienie się na tym, co najistotniejsze
• ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego wynika
• wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć
• porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do pożądanego biegu wydarzeń
• zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangażowanych w nie osób

Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytań dotyczących nieudanego zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczyła w nim jako obserwator oraz konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważnie rozważa zrzeczenie się swojej funkcji. Pytania mają na celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeń oraz ich wpływ na decyzję. Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno pytanie z każdego etapu. W rzeczywistości należy zadać wiele pytań uzupełniających.

P: Co się stało?

O: Zebranie okazało się klęską. Przede wszystkim zawiódł organizator - sala nie nadawała się do użytku. Nie zatroszczono się o wprowadzenie, a mowa dyrektora narzuciła spotkaniu niewłaściwy ton.

P: Co takiego powiedział?

O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategiczny organizacji.

P: A czego się spodziewałeś?

O: No cóż, wydawało mi się, że celem zebrania było przedyskutowanie planu strategicznego, on jednak dał do zrozumienia, że wszystko zostało z góry postanowione.

P: Na czym polega różnica?

O: Częścią naszej filozofii jest to, że każdy powinien mieć swój udział w określaniu kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła.

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?

O: Zastanawiam się, czy wciąż chcę poświęcać swój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam wrażenie, że jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby nadwerężyć moją reputację.

Technika piramidy

Pamiętacie może z rozdziału pierwszego, że jednym ze sposobów uniknięcia roli ofiary jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje również sposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli prześladowcy. Czynimy to dzięki pytaniom, które zmuszają ich do poszerzenia sposobu widzenia świata.

O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegółowych pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia, uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnięcie ich optymizmem i wiarą we własne możliwości. Metoda ta sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego stopnia skoncentrowanych na problemie, że uniemożliwia im to znalezienie wyjścia z sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istotę problemu: „W czym problem?”

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawdę chcesz?”

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretną wizję: „Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę zależy?”

4. Przeanalizuj możliwości

Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umiejętności, zasoby, wiedzę etc., które pomogą ci osiągnąć twój cel?”

5. Rozszerz opcje

Pytania o opcje już istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co może się wydarzyć: „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś dotrzeć do celu?”

Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważ organizacja, dla której pracował, zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki piramidy:

P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać?

O: Problem polega na tym, że jej członkowie nie pracują jako zespół.

P: Co naprawdę chce pan osiągnąć?

O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła szybko i elastycznie reagować na nadarzające się możliwości.

P: Jak pan się zorientuje, że osiągnął wytyczony cel?

O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres wykonywanych obowiązków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: Cóż, jeden z naszych nowych członków przeszedł szkolenie w zakresie koordynacji, co - według mnie - pomogłoby przezwyciężyć nasze ograniczenia.

P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?

O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji można by wprowadzić sieć informacyjną i tak dalej.

JAK NIE ZADAWAĆ PYTAŃ

Wspomniałem już o pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów popełnianych przez osoby zadające pytania:

Zadawanie zbyt wielu pytań

Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się wyślizgnąć, ponieważ nie potrafi się ograniczyć do jednego przemyślanego pytania. Zamiast tego naraz zadaje całą ich serię, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę, gdyż wystarczy, że odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić.

Zadawanie pytań sugerujących

Niektóre pytania albo zawierają odpowiedź, albo ją do tego stopnia ograniczają, że brzmi jak wykręt bądź kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest: „Kiedy przestał pan bić żonę?”

Zbyt szybkie zadawanie pytań osobistych

Im bardziej zażyłe stosunki cię z kimś łączą, tym bardziej osobiste pytania możesz zadać. Uczyń to zbyt szybko, a na pewno usłyszysz lodowatą odpowiedź. Podejdź na przykład do nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj ją o jej seksualne fantazje. Ktoś może potraktować to jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy ci policzek. Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwań obcowania z trudnymi ludźmi jest niechęć do poufałych kontaktów z nimi, dlatego też rzadko możemy sobie pozwolić na pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy ochotę zadać (nie tylko: „Dlaczego jesteś takim durniem?”).

Zadawanie pytań nie w porę

Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak czuje się z powodu straty żony/męża/psa przejechanego przez pociąg. To jednak przykład dość skrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy wymaga umiejętności wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie ducha umożliwiającym ich udzielenie. Skoro więc musisz zadać trudne i dociekliwe pytania, poświęć najpierw trochę czasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, żeby poczuł się na siłach, by sprostać podchwytliwym pytaniom.

JAK ZADAWAĆ PYTANIA

Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem wcześniej, ludzie muszą być w odpowiednim nastroju, aby odpowiadać na pytania. Jeśli zaś w nim nie są, musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy kroki, które można przedsięwziąć przed postawieniem pytania krytycznego:

1. Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu.

2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, żeby okazać rozmówcy zrozumienie i uwagę.

3. Gdy nawiążesz nić porozumienia, poinformuj rozmówcę, że chcesz zadać trudne pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które muszę panu zadać. Wiem, że może się wydać trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać”

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na uwadze jego dobro, i osłabi szok wywołany pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowiedź zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy szansę na uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, stanowi umiejętność, którą można doskonalić. Jeśli masz jednak okazję wypróbować kilka ćwiczeń, warto przyswoić sobie zasady działania obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lub trapiący ją problem. Osoba B zadaje pięć pytań dopasowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie pytania zadawane przez osobę B.

Kiedy zostanie zadanych pięć pytań, osoby A, B oraz C omawiają to, czego się nauczyły. Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadają do każdego etapu pytania uzupełniające. Celem tego ćwiczenia jest również podkreślenie znaczenia i efektywności zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania są formułowane zgodnie z zasadą piramidy i mają na celu wydobycie nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.

Podsumowanie

Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. określ role,

3. ustal oczekiwania,

4. prześledź motywy,

5. określ znaczenie.

Technika piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. ustal punkt widzenia,

3. sprecyzuj oczekiwania,

4. przeanalizuj możliwości,

5. rozszerz opcje.

Aby zadać trudne pytanie:

1. Zadaj pytanie otwarte, by nawiązać porozumienie.

2. Słuchaj uważnie, by wytworzyć wzajemne zaufanie.

3. Uprzedź rozmówcę, że chcesz zadać trudne pytanie, i przygotuj go na nie.