ZAPOBIEGANIE

ZAPOBIEGANIE

Na tysiąc tych, którzy piłują gałęzie zła, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.

Henty David Thoreau

WSTĘP

Zapobieganie jest lepsze niż leczenie. Czyżby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówiąc „zapobieganie”, mam na myśli upewnienie się, że każdy konflikt pomiędzy ludźmi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów destrukcyjnych. Jeśli stoisz przed koniecznością stoczenia oczyszczającej potyczki, zadbaj o to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.

Jeżeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc jednocześnie korzyści z kreatywnego napięcia między ludźmi, wówczas to rozwiązanie jest właściwe. W każdym razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystąpisz do realizacji postulatów zawartych w niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zależy od rozlewu krwi, z powodzeniem możesz ominąć kolejne strony lub też przygotuj się do zapobiegania konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej książce dotyczą zapobiegania problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdział jest przeznaczony głównie dla członków organizacji, choć nie ma powodu, aby przy odrobinie pomysłowości nie zastosować przedstawionych pomysłów w domu, małżeństwie lub układzie partnerskim. W ramach wstępu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeżywającej konflikty. Następnie krok po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywną. Zawarte tu pomysły są dziełem niewielkiej, acz heroicznej grupy członków stowarzyszenia Alternative Dispute Resolution (ADR), którzy próbują zachęcić ludzi do korzystania z mniej wrogich i radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem książki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideę wykorzystania metod rozwiązywania sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniższy zwięzły opis zasad został w dużej mierze oparty właśnie na tym podręczniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA

Kosztowne metody zażegnywania konfliktów, takie jak arbitraż i sprawy sądowe, w razie możliwości zastępuje się metodami tańszymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeżeli negocjacje nie skutkują, pora posłać po mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosować uproszczoną formę arbitrażu. Jeżeli strony zaangażowane w konflikt nie przystaną na takie rozwiązanie, wtedy nie pozostaje nic innego, jak sięgnąć po bardziej złożone i kosztowne środki. Sęk w tym, aby umieć oszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody zwalczania konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze stałymi klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest użytecznym - żeby nie powiedzieć fundamentalnym - narzędziem organizacji zmierzających ku jednakowemu zaangażowaniu wszystkich członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi klienta. Jedno i drugie zależy w znacznym stopniu od relacji wśród personelu. Kiepska obsługa klienta prawie zawsze świadczy o kiepskim zarządzaniu i złych stosunkach panujących wewnątrz instytucji. Wpływ zmiany wewnętrznej na osiągnięcia zewnętrzne nie jest brany pod uwagę tak często, jak powinien.

Kiedy należy rozważyć zastosowanie systemu rozwiązywania sporów

Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół dana sytuacja:

Nieskuteczność stosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały wewnętrzne lub postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź pracownicy wątpią w jego efektywność oraz rzetelność.

Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt.

Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych poziomach funkcjonowania organizacji.

Organizacja znajduje się w okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków oraz ryzyko konfliktu.

Każda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy rozwiązywania sporów moją charakter uniwersalny i były stosowane zarówno w korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach.

Jak wprowadzić w życie system rozwiązywania sporów

Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku

W większości instytucji nie reaguje się na konflikty, ponieważ nikt nie jest w stanie ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim się przystąpi do poprawy ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować naturę konfliktów:

jakie konflikty się zdarzają,

ile ich jest,

czy są poważne, czy też są tylko sygnałem ostrzegawczym,

kto bierze w nich udział,

jakie są ich koszty,

jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowania,

jeżeli istnieją mechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i wniosków, spotkania pracowników), to czy się sprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?

co się dzieje, gdy ludzie próbują rozwiązać spór. Co stoi na przeszkodzie udanych negocjacji. Co się dzieje, kiedy negocjacje upadają,

dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niż inne. W jakim stopniu są one satysfakcjonujące i z czyjego punktu widzenia,

ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe stosunki,

jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane.

Ludzie zazwyczaj wzbraniają się przed zabraniem głosu na temat konfliktu. Przypomina to nieco śmierć lub nieprzyjemną woń ciała: przytrafia się wszystkim, lecz wolimy tego nie roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak wpływa to na ich otoczenie oraz całą instytucję, ma właściwości terapeutyczne. Celowo użyłem słowa „terapeutyczne”. Dzięki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobić zaległości w czytaniu), niezmiennie jednak niesie z sobą pewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy). Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem też bywa katalizatorem zmian bardziej istotnych niż jego bezpośrednie skutki. Jak osoba, która przeżyje zawał serca i postanowi spędzać więcej czasu z dziećmi, podobnie instytucja w obliczu wewnętrznych napięć może położyć większy nacisk na obsługę klienta (ponieważ niedociągnięcia tej ostatniej wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi użytkownikami systemów rozwiązywania sporów

Jako że skuteczna metoda w znaczniej mierze zależy od zaangażowania jej użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się znaleźć:

wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogą być w nią zaangażowani, zwłaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;

wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.

Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupełnia fazę analityczną i dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale również dlatego, że wskaże zakres oraz tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne wymagania szkoleniowe. Większość ludzi odpowiada na sytuację konfliktową reakcją „atak albo ucieczka”, będącą spuścizną po epoce kamiennej. Mimo upływu milionów lat, gdy przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem czai się tygrys. Poznałem wiele osób, które nawet nie dopuszczają do siebie myśli o odmiennych punktach widzenia. Stowarzyszenie ADR stara się temu zaradzić.

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na informacjach uzyskanych na podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje słabości obowiązujących procedur. Istnieje sześć głównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu:

1. Procedury powinny być uszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej kosztownej.

2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobą mniejsze koszty niż ich łagodzenie. Próba stłumienia lub załagodzenia może się w ogólnym rozrachunku okazać najdroższa.

3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są negocjacje.

4. Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpać możliwości poprzedniej. Każda następna też powinna w razie potrzeby umożliwiać powrót do poprzedniej.

5. Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po każdym podjętym kroku.

6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia, zręczność oraz pomysłowość.

Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest najbardziej nieformalny i umożliwia stronom zaangażowanym wpływ na rezultat rozmów. Najbardziej złożony etap - odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest najdroższy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w obrębie instytucji. Każda metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji konfliktowych - ponieważ ludzie nauczyli się je przewidywać i eliminować ich przyczyny.

Na ogół bywa tak, że różne spory wymagają odmiennych interwencji. Metoda powinna być „przyjazna dla użytkownika”, zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz instytucji, a jego etapy jawne i przystępne. Musicie zaplanować każdy szczegół kolejnych etapów, biorąc pod uwagę wszystko, począwszy od typu instytucji i jej kultury, a skończywszy na charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers regularnie traci, ponieważ inspektor nie może patrzeć na kierownika działu, obaj muszą wiedzieć, w jaki sposób mogą rozwiązać spór, i nie mogą się czuć zastraszeni ani zakłopotani koniecznością prośby o pomoc. Warto byłoby poinformować o procedurach na tablicy ogłoszeniowej, w firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy objęci nowymi procedurami muszą je dokładnie poznać. Podobnie jak w wypadku każdej innowacji, istotną sprawą jest zaangażowanie zarządu i przeszkolenie kadry mającej kontakt z personelem. Jeśli wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie telefonistek, zwłaszcza w wypadku skarg i zażaleń. W celu krótko - i długoterminowej oceny efektów danej metody należy prowadzić statystyki oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi obejmować wszystkie zaangażowane strony. Oczywiście oszczędności są wymiernym wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest również nadzór nad wpływem systemu na funkcjonowanie instytucji.

Jeżeli postanowicie wypróbować tę metodę, weźcie pod uwagę dwie istotne kwestie. Po pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania sporów: każdy musi zostać zaplanowany pod kątem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład musielibyście przeszkolić każdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby być wspólna mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów.

Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć własne procedury rozwiązywania sporów, warto niekiedy zasięgnąć pomocy z zewnątrz. Perspektywa osoby spoza organizacji rzuciłaby nowe światło na sprawę. Poza tym mogłaby się ona zająć sprawami, które z u wagi na delikatną naturę nie mogłyby zostać podjęte przez żadnego z członków. Obserwator byłby również w stanie wziąć na siebie część niechęci towarzyszącej każdej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem tego jest partnerstwo, które w ostatnich latach stało się bardzo popularne. Zmniejsza ono koszty konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu rozsądkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych pomiędzy zespołami czuwającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorąc, wszystkimi zaangażowanymi osobami, zanim jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega też na pielęgnowaniu tych stosunków w taki sposób, aby trudności nieuniknione w każdym wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały konfliktami i katastrofą. Najważniejsze elementy partnerstwa to:

Jak najszybsze jego wprowadzenie.

Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich uczestników.

Gdy najważniejsze osoby zostaną wyznaczone, kilka następnych dni poświęca się na nawiązywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów potencjalnych trudności lub konfliktów, nim się pojawią.

Następnie wyznacza się liderów projektu, którzy przyjmą na siebie odpowiedzialność za utrzymanie partnerstwa.

Formalnym produktem owych działań jest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa partnerstwa. Powinna zawierać w sobie wszystko: realizację założeń, procedury zdrowia i bezpieczeństwa, zgodę na użycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.

Ostatnim elementem są zebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści płynących z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią.

Niektórzy powiedzą, że dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie wyżej wymienione funkcje. To prawda, ale większość zarządów jest mniej systematyczna, niż mogłoby się wydawać, a liczba sporów znajdujących swój finał w sądzie pozwala sądzić, że przynajmniej należało uczynić więcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści płynące z takiego działania uwidaczniają się w rezultatach, podobnie jak w przykładzie dostarczonym przez zespół amerykańskich inżynierów wojskowych, działający z ramienia rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o projekt budowlany mający na celu usunięcie śluzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze względu na budowę geologiczną terenu projekt był niezwykle złożony, ryzykowny i niepewny. Rezultaty mówią same za siebie:

żadnych większych zażaleń ani spraw sądowych,

oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewał na trzydzieści cztery miliony dolarów,

ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyjętych dziesięciu procent w większości głównych projektów budowlanych,

projekt zakończony na czas,

żadnych opóźnień z powodu wypadków,

o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych projektach*.

Partnerstwo jest niewątpliwie optymalną formą relacji, w której pokładają nadzieje wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiają się marnowaniu czasu i kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny się zdarzyć. Niestety, koszt i niedogodność dla jednych często oznacza korzyści i karierę dla drugich, dlatego nie dziwcie się, słysząc, że prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do alternatywnego rozwiązywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni się nieco od poprzednich, gdyż nie zawiera konkretnych umiejętności, które można by rozwijać. Mimo to chyba dobrze się składa, że dotyczy tematu wymagającego użycia wszystkich zdolności interpersonalnych omawianych wcześniej. Jeśli masz zamiar rozwinąć umiejętność zapobiegania konfliktom, proponuję, byś zaczął od najbliższego otoczenia. Wykonaj to ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimś w konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby, których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A. Następnie zamieńcie się rolami.

Podsumowanie

Ktoś kiedyś napisał kąśliwie o systemach tak idealnych, że ludzie w nich funkcjonujący nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec dnia niczym nie da się zastąpić przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak więc jeszcze raz odsyłam was do cytowanego we wstępie Roberta Fulhuma: „Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem”