Har Session grunn til a frykte for kannibalisering ved etablering av Session Nettbutikk?

Sammendrag

Session er et butikkonsept som tilhører segmentet for actionsport. I all hovedsak bestar sortimentet av sko, klær, skate-, snow- og surfboard relaterte produkter.

Session er Norges største kjede i den bransjen, og har i dag 9 butikker.

Alle butikkene er tradisjonelle butikker, og er i stor grad lokalisert i de største byene i Norge.

Session har sett at den største veksten innen varehandelen skjer via elektroniske kanaler, og vurderer derfor a lansere Session nettbutikk. Session har allerede en online tilstedeværelse, men er redd at de vil ga glipp av et stort marked ved a ikke tilby nettbrukerene varer.

De frykter allikevel at en eventuell nettbutikk vil kannibalisere av de etablerte butikkene, samtidig som farene ved a miste fokuset pa de allerede etablerte butikkene lurer i bakgrunnen.

Har Session grunn til a frykte for kannibalisering ved etablering av Session Nettbutikk?

Det er problemstillingen jeg skal prøve a løse svaret pa i denne oppgaven.

1. Presentasjon av Session

Session er i dag en av Norges største aktørste aktører innenfor actionsport bransjen. De har ni butikker i Norge, henholdsvis i Stavanger sentrum, to butikker pa Kvadrat Kjøpesenter i Sandnes, pa Markedet Kjøpesenter i Haugesund, i Bergen sentrum, pa Storbyen Kjøpesenter i Sarpsborg, pa Torvbyen Kjøpesenter i Fredrikstad, i Trondheim sentrum og en pa Strømmen Storsenter.

Session som varemerke har eksister siden 1988, og har sitt utspring i fra Stavanger. Session er i dag et av de sterkeste merkevarene innenfor denne bransjen.

Actionsport slik Session definerer det har sine røtter i skateboard, snowboard og surfing.

Sportene har sitt utspring i fra USA, og det er ogsa i USA at de fleste produktene har sitt opphav. Virksomheten innenfor dette segmentet kan deles inn i tre kategorier, hvor hardware som er grunnlaget for virksomheten i snitt star for ca 30 % av omsetningen til butikkene.

Klær og sko er to kategorier som tilsammen star for ca 70 % av omsetningen. Disse to kategoriene er i stor grad med pa a definere det som populært kalles urban mote eller street fashion.

Som et viktig ledd i markedsføringen, er sponsing og evnen til a knytte til seg kjente og ikke minst dyktige profiler i bransjen av stor betydning.

Session har over tid klart a bygge et av Norges mest slagkraftige team som sine profilbyggere.

Pa snowboard kan kjente profiler som Kjersti Buas, Daniel Franck, Torstein Horgmo og Fredrik Austbø nevnes.

Pa skateboard er Fredrik Austbø, Cristian Brox og Gabriel Engelke noen av profilene, sammen med Jaymin Rowlands, Richard Bentley, Terje Haakonsen,

som utgjør Surfeteamet til Session.

1.1. Visjon:

”Session skal være en ledende kjede av actionsportsbutikker i Norge.

Malet er a være ledende pa vare hovedomrader som er snowboard, surf og skate, i hver by vi apner.”

1.2. Forretningsidé

”Vart konsept er a selge spesialprodukter innenfor actionsport, vare fortrinn er høy kompetanse, sterkt merkenavn og lang driftserfaring. Med actionsport menes her: snowboard, vannsport, skateboard, klær, sko og annet tilbehør.

Vi skal være best pa service og produktkunnskap, butikkene skal være lønnsomme, og avlønningen resultat og prestasjonsorientert. Session er ogsa en bedrift med en stor mengde sjel som alltid ma tas hensyn til. Et meget sentralt tema er a bygge miljø rundt butikkene.”

1.3. Markedsføring

Session har en lett gjenkjennelig logo. Navnet session er enkelt a forsta og uttale for folk i alle aldre. Navnet gir gode assosiasjoner for utøvere i bransjen. En god skatesession kan være svært givende, pa samme mate som en god jamsession er det for en musiker. Logoen er ”lant” fra Walt Disney. For de fleste gir ogsa dette positive assosiasjoner. Gult og sort er fargene Session er mest kjent for a bruke.

(Bakgrunnen har ingenting med logoen a gjøre.Logoen er hentet fra hjemmesiden til Session).

Andre virkemidler Session har brukt i sin markedsføring er klistermerker. Klistermerkene med den velkjente sessionlogoen i forskjellige størrelser er blitt svært populær. Klistermerkene far du om du henvender deg i butikken, eller pa arrangementer hvor Session er sponsor.

Session selger ogsa klær, skateboards og surfeboards produsert i lavkostland med Session logo og design. Dette bidrar til markedsføringen av merkevaren Session.

Det nyeste innslaget pa markedsføringsfronten, er en sko i gult og sort med Sessionlogoen pa. Skoen er produsert av skateskoprodusenten Etnies. Etnies er en av markedslederene i dette segmentet. Skoen er en hyllest til Session, og er et samarbeid mellom Etnies og distributøren i Norge Turf Distribution.

2. Bransjen

Dette er en bransje hvor svært lite er dokumentert og tallfestet. Bransjen har i lang tid vært drevet av folk med liten erfaring innen butikkfaget og av folk som ikke har utdanning innen økonomi eller varehandel. Bransjen er ogsa av liten interesse for forskningsmiljøet innen varehandel. Dette har bransjen vært preget av i mange ar, og det er først i de senere arene at det virkelig har vært en betydelig utvikling i bransjen. Session er et godt eksempel pa hvor mye ”riktig” bakgrunn kan ha av betydning. Ildsjeler for brettsporten med solid økonomisk utdanning og erfaring overtok Session Stavanger som gikk konkurs pa midten av nittitallet og bygger praktisk talt hele kjeden opp fra grunnen av. Mens Session utviklet seg pa vestlandet, har de konkurrerende kjedene sitt utspring pa østlandet. Konkurrerende kjeder er Swag, Seasport, Sole Service, Stress, Urban og Grim. Nettbutikker som 50/50 og 2muchskate regnes ogsa som konkurrenter.

Swag er i ferd med a bli Session sin største konkurrent, og har pa fa ar etablert 8 butikker. De har butikker i Oslo, Bergen, Lørenskog, Sandvika, to butikker i Trondheim, Tønsberg og Bodø. Swag har en online tilstedeværelse, men har ikke etablert seg med nettbutikk enda.

Butikkene er i stor grad konsentrert i de største byene, og appellerer til unge, urbane og trendy mennesker.

Bransjen kan sies a være delt i to grupper. Disse er hardcore og mainstream.

Butikker som Session, Swag, Seasport samt en rekke frittstaende aktører som f.eks. Base i Bergen er hardcore, mens Stress, Urban og Grim m.fl. er butikker som er mainstream. Mainstream butikkene er ikke tuftet pa engasjementet for brettsporten, men er butikker som er basert pa de mest lønnsomme elementene fra bransjen. Mainstream butikker selger et image, men ikke livsstilen den representerer. Du far ikke kjøpt skateboard pa Stress, men du far kjøpt skoen som er ment til a brukes til skateboard. Lønnsomheten til mainstream butikkene er basert pa varer med høy omløpshastighet, samtidig som disse butikkene ikke er like kompromissløse med tanke pa kredibilitet. Mainstream selger det kundene etterspør og følger motebildet som er aktuelt. Hardcore butikkene ligger litt pa siden av hva som oppfattes som mote eller in. I tillegg til klær og sko selger hardcore butikkene skateboards, snowboards og andre varer med lav omløpshastighet. Disse varene krever tid til montering, plass og mye kunnsakap om produktet for a tilfredsstille kunden. Dermed er lønnsomheten ikke like god pa disse produktene sammenlignet med f.eks. sko.

Sko er den varegruppen som i størst grad er med pa a løfte omsetningen til alle butikkene innen actionsport segmentet. Sko tar liten plass pa display, den kan lett hentes frem fra lager samtidig som omløpshastigheten er høy. Marginene innenfor bransjen er stort sett lik pa de ulike varegruppene. Den ligger i gjennomsnitt pa 2,5 kalkyle, men med stodriftsfordeler er det mulig a forhandle seg frem til 3 kalkyle hos de fleste leverandørene.

Felles for alle disse butikkene er at de er avhengig av merkenes kredibilitet og dets egenskap som statussymbol. Merker som Volcom, Emerica og Burton er pa mange mater like sterke status symbol for unge gutter som Gucci og Dior er det for mange jenter. Dersom disse merkene blir allemannseie mister de egenskapene som statussymboler, og grunnlaget for disse butikkene vil forsvinne.

Overeksponering er en av de mest ødeleggende faktorene for disse merkene.

Det samme prinsippet gjelder for butikkene. Dersom butikkene/kjeden blir overeksponert mister de gradvis eksklusiviteten. For a ikke miste denne ekslusiviteten og samtidig ekspandere, ma de søke etter nye markeder. Dette kalles for push faktor.

2.1. Bransjen i Sverige og Danmark

Sverige og Danmark har i mange ar rekrutert store stjerner til skateboard industrien og miljøet for skateboarding er bedre i disse landene. Her ligger vi litt bak vare naboland, men pa snowboarding er vi i verdensklasse, noe som nok kan forklares med geografiske og klimatiske forhold.

I Sverige og Danmark ligger de litt bak Norge i utviklingen av varehandel innefor bransjen. I disse landene er allikevel internetthandel mer utbrett, og kombinasjon av nettbutikk og fysiske butikker er heller regelen fremfor unntaket i denne bransjen.

2.2. Danmark

I Danmark er det bare Lab skateshop som kan kalle seg for kjede. Lab skateshop har seks butikker i ulike byer. I København, Kolding, Esbjerg, Horsens, Randers og Aalborg.

I tillegg til dette finnes butikker som Streetmachine, Streetammo skateshop, Kingpin skateshop, Choker skateshop, Manual skateshop, Bobby`s boardshop, Norse shop og en rekke andre frittstaende butikker.

2.3. Sverige

Pa det svenske markedet er det ingen butikker som har utviklet en dominerende posisjon. Butikker som Hollywood(Gøteborg og Stockholm), Streetlab(Malmø), Oneoff(Stockholm og Angelholm) og Top12(Malmø) er godt etablerte butikker i de største byene. I likhet med Danmark er utvalget av nettbutikker godt. Kan nevne nettbutikker som Peoma, Streetlab, Caliroots og Bananaz.

2.4. Nettbutikker

Nettbutikkene er i stor grad rimeligere enn de fysiske butikkene. En uskreven regel sier at veiledende pris er det som gjelder ute i butikk. Å selge varene ”billig” kan være ødelegge for merkevaren. Nettbutikker ødelegger ikke merkevaren ved a selge billig, i hvertfall ikke i like stor grad.. Noe av grunnen ligger i folks oppfatning av at nettbutikker skal være billigere. Forbrukere tror at det a drive internettbutikk er mye rimeligere enn fysiske butikker og jeg tror dette pavirker folks oppfatning av hva ting skal koste pa internett.

Slik det ser ut i dag kan fysiske butikker og nettbutikker leve side om side. I Sverige og Danmark er kombinasjon av begge deler mer utbredt enn i Norge.

2.5. Bransjen i Europa og USA

Bransjen bærer preg av at kapitalistiske krefter ikke har vist mye interesse. Dette gjelder spesielt skandinavia og nedover kontinentet. I USA og England er utviklingen kommet lenger. Store deler av varene som selges er utviklet og har sitt utspring fra disse landene. USA er uten tvil den største leverandøren av merkevarer til industrien, og har mange ars forsprang pa Europa i utviklingen av butikk konsept og merkevarebygging i bransjen. Samtidig er ikke kjeder spesielt utbredt. Nettbutikker er tungt inne pa det amerikanske markedet.

3. Problemstilling:

I samtaler med Session ble det diskutert problemstillinger i forbindelse med lansering av en nettbutikk. Nettbutikken var pa den tiden pa idèstadiet, og Session gav uttrykk for at de ønsket a vite mer om eventuelle farer ved lanseringen.

Problemstillingen ble slik: Har Session grunn til a frykte for kannibalisering ved etablering av Session Nettbutikk?

4. Teoretisk forankring

I denne delen av oppgaven skal jeg ta for meg den teoretiske biten og knytte den opp mot problemstillingen. De teoriene jeg har lagt til grunn skal kunne støtte opp om konklusjonen i oppgaven.

4.1. Click and mortar

Etter dot-com epoken, har mye av e-handel aktiviteten kommet i fra firmaer med tradisjonelle fysiske kanaler. Disse bedriftene blir kalt for ”click and mortar” eller ”click and brick”. Denne beskrivelsen kommer i fra begrepet ”brick and mortar” som blir brukt som en beskrivelse pa fysiske butikker.

I følge internettleksikonet Wikipedia er ”click and mortar” eller ”bricks and clicks” en forretningsmodell der en bedrift har integrert bade en offline og en online tilstedeværelse.

Clic-and-mortar strategy. Strategi som kombinerer fordelene av fysisk tilstedeværelse ( ”brick and mortar”) med fordelene ved online tilstedeværelse (”click”) for a maksimere valgmuligheten til kunden. Ogsa kjent som ”click-and-brick strategy.” (Efraim Turban 2002:878)

De fleste bedrifter som har fysisk tilstedeværelse i dag, er i mange tilfeller tilstede pa Internett. Det er allikevel ikke like vanlig a tilby de samme tjenestene i begge kanaler. Flere bedrifter benytter nettsidene sine for a gi kunden diverse informasjon. Det kan være informasjon om priser, produktene, tilbud, beliggenhet, apningstider osv.

Å tilby varer eller tjenester over nettet derimot, byr pa langt større utfordringer.

4.2. Electronic commerce

Efraim Turban (2002) hevder at det er to hovedtyper av e-handel: business-to-consumer (B2C) og business-to-business (B2B). I B2C er transaksjonene utført pa nett mellom bedrifter og individuelle konsumenter.

I B2B er transaksjonene utført pa nett mellom bedrifter.

Elektronisk handel kommer av det engelske ordet electronic commerce. Med elektronisk handel tenker vi ofte pa en byttehandel av varer og tjenester mot penger. Det engelske begrepet commerce er derfor et bedre ord, fordi det forbindes ogsa med virksomhet hvor det ikke trenger a være penger involvert. Det kan som f.eks. være transaksjoner i forbindelse med markedsføring, kundeservice og informasjon om produkter.

I følge Wikipedia bestar elektronisk handel primært av distribusjon, kjøp, salg, markedsføring og betjening av tjenester og produkter over elektroniske systemer som Internett og andre data nettverk.

IBM har en definisjon pa det de kaller for electronic business.

Den trekker inn elementer som Wikipedia ikke har med i sin definisjon.

” Evnen til a kjøpe og selge produkter og tjenester over Internett, inkludert online(direktekopla) utstilling av varer og tjenester, bestilling, fakturering, kundeservice og handtering av alle betalinger og overføringer”.

(Oversatt fra IBM (2001))

4.3. Definisjon av kritiske suksessfaktorer

Ifølge KITE (Knowledge and Information Transfer on Electronic Commerce) er dette en komplett liste av kritiske suksessfaktorer for e-handelsbedrifter og definisjonen av disse. Det er ogsa en beskrivelse av hvilke fordeler disse suksessfaktorene gir.

( Modellen er overstatt fra engelsk og hentet fra artikkelen Gazelle and Gophers: SME Recommendations for Successful Internet Business utgitt av KITE i 1999)

4.4. Integrasjon eller seperasjon 

En viktig avgjørelse som et firma ma ta i forbindelse med lansering av et online tilbud er: skal vi integrere internetthandel med vart tradisjonelle virke eller skal vi holde de to adskilt?

Pa tross av de opplagte fordelene som integrasjon fører med seg- kryssmarkedsføring, delt informasjon, kjøpekraft osv. – tror mange leder at nettbedrifter ma være separert for a vokse. Denne tankegangen er i mange tilfeller influert av advarende fortellinger av Clayton Christensen, forfatter av The Innovator`s Dilemma. De tror at det fundamentale grunnlaget for et tradisjonelt firma- dets beskyttelse av naværende kunder, dets frykt for kannibalisme, dets generelle trangsynthet- vil kvele hvert initiativ pa Internett.

(Gulati og Garino 2000: 107)

Barnes & Noble er et firma som omfavnet denne tankegangen. For a konkurrere med Amazon.com etablerte de en fullstendig uavhengig divisjon, Barnesandnoble.com. Butikken pa nettet fikk mange fordeler ved a bryte med den eksisterende organisasjonen. De var i stand til a ta hurtigere avgjørelser, opprettholde større grad av fleksibilitet, etablere en kultur basert pa entreprenørskap og knytte til seg dyktig ledelse. Til tross for disse fordelene slet Barnesandnoble.com. I januar 2000 sa CEO Jonathan Bulkeley opp stillingen etter bare ett ar i jobben. I februar samme aret var aksjen ned 50 % i forhold til pris ved emisjon. Ved a skille online forretningen fra de etablerte forretningene, kan Barnes & Noble ha ofret mer enn de fikk tilbake. For eksempel, ved a gi fra seg muligheten til a markedsføre Barnesandnoble.com i de fysiske butikkene. (Gulati et al. 2000: 108)

I følge Gulati og Garino (2000) sine studier av clicks-and-mortar strategier er fordelene ved integrasjon for store til at det lønner seg a la være. I stede for a fokusere pa avgjørelse om enten eller, bør spørsmalet heller være, Hvilken grad av integrasjon passer vart firma best?

4.5. Veikart igjennom beslutningstakingsprosessen

Hvilken tilnærming til click and mortar bør du adoptere? Selv om integrasjon-seperasjon avgjørelsen ikke er et enten/eller valg, vil de følgende spørsmalene hjelpe deg a oppdage hvilke deler av online tilbudet som bør integreres og hvilke som bør holdes adskilt.

Seperasjon Integrasjon

Varemerke

Tilpasser varemerket seg naturlig til Internett? JA

JA Vil vi prøve a na andre kundegrupper eller

tilby forskjellig produktmix online i forhold til i butikk?

JA Vil vi være nødt til a differensiere pa pris online i forhold

til i butikk for a være konkurransedyktig?

Ledelse

Har den naværende ledelsen ferdigheter til a JA

handtere overgangen til Internett?

Er de villig til a dømme Internett initiativet JA

etter andre prestasjons kriterier?

JA Vil det bli en betydelig kanal konflikt?

JA Har Internett fundamentalt truet den

eksisterende forretningsmodellen?

Driften

Vil distribusjons systemet enkelt kunne JA

tilpasse seg til Internett?

Vil informasjonssystemet sørge for et JA

solid fundament a bygge pa?

Gir noen av systemene grunnlag for JA

betydelig konkurransedyktige fordeler

Eierinterresse

JA Har vi problemer med a knytte til oss eller beholde talentfulle

ledere til Internett divisjonen?

JA Trenger vi kapital utenfra for a finansiere prosjektet?

JA Er én bestemt leverandør, distributør eller annen partner nøkkelen

til suksess for prosjektet?

(Gulati et al. 2000: 114)

4.6. Kannibalisering

Innen markedsføring, er kannibalisme den minkende etterspørselen etter et eksisterende produkt som skjer nar en tilbyder lanserer et nytt og liknende produkt. (Definisjonen er oversatt fra nettsiden SearchCRM.com)

”Kannibalisme” er en konflikt som oppstar fordi detaljister innenfor samme kanal konkurrerer med hverandre. (Gripsrud og Nygaard 2001:188)

Kannibalisme er en av de skjulte, men faktiske, kostnadene ved a introdusere et nytt produkt som allerede eksisterer hos firmaet. I Session sitt tilfelle er salg av actionsport relaterte varer i fysiske butikker det eksisterende produktet. Netthandel blir det nye produktet.

Tradisjonelt har det vært to ulike syn pa kannibalisme. Et produktbasert synspunk og et markedsbasert synspunkt.

Det produktbaserte synspunktet kan illustreres med f.eks. Lilleborg som lanserer nye typer av OMO vaskemidler. Det finnes pulver, flytende, og tabletter. Disse produktene vil med stor sannsynlighet kannibalisere hverandre.

Det markedsbaserte synspunktet kan illustreres ved f.eks. Sprite og Coca Cola som kan etter noen normer betraktes som to vidt forskjellige produkter-en er sitron mens den andre er cola-eller de kan bli dumpet i kategorien for mineralvann. I følge det markedsbaserte synspunktet, burde ikke dette være noe tema. Det viktige spørsmalet er jo allikevel om disse to produktene konkurrerer med hverandre i markedet. Dersom det er tilfellet kan det beskrives som merke kannibalisme.(Traylor 1986)

Kannibalisme er sjelden a foretrekke fremfor ingen kannibalisme; allikevel, kan et firma tolerere kannibalisme under visse omstendigheter relatert til fem næringsformal.

1: Markedsverdien for firmaet

Å utvide firmaets totale marked gjennom en multimerke strategi kan styrke stabiliteten i firmaets kontantstrøm og inntjening ved a bli uavhengig av kun ett enkelt markedssegment.

2: Dyrke ledelse fra innsiden

Firmaer som har en struktur som gjør at produktledelsen er relativt autonom i beslutningsfasen, kan se pa kannibalisme som en nødvendig følgesvenn i selskapets filosofi for intern konkurranse etter høyere posisjoner.

3: Endring av produktportefølje

Kannibalisme kan være en bevisst strategi til et firma som ønsker a fase ut eller høste et produkt ved a erstatte det med et nytt, samtidig som man beholder sin markedsandel. Kannibalisme vil i dette tilfellet være en remarketing (markedsføringstiltak som har i oppgave a oppfordre til fornyet bruk av et produkt som markedet har mistet interessen for (Mimi.hu 2007)) strategi.

4: Konsekvenser for inntjeningen

Kannibalisme kan tollereres dersom netto overskudd eller netto kontantsrøm øker.

Det kan f.eks. skje, dersom det totale salget holder seg stabilt og det nye produktet bidrar med større marginer enn det gamle produktet.

5: Strategisk markedsføring eller konkurransedyktige formal

Dersom inntjeningen faktisk faller, kan allikevel kannibalisme tollereres dersom konkurransedyktighet eller salg er viktigere enn inntjeningen. Ofte vil dette være tilfellet dersom et firma forventer seg langsiktige strategiske fordeler fra en økning i dets markedsandel og markedsmakt. Et firma som har ambisjoner om markedsmakt vil kanskje akseptere kortvarig tap av inntekt som resultat av kannibalisme, dersom det gir økt markedsmakt, avskrekker lansering fra konkurrenter, eller tar av konkurrentenes andeler.

5. Markedet:

I følge en undersøkelse gjort av Mamut ASA (leverandør av administrative programvareløsninger og Internettbaserte tjenester til sma og mellomstore virksomheter i Europa) er det kun fire av ti bedrifter i Norge som benytter seg av muligheten til a selge produktene sine pa nettet. Dette er til tross for at det forventes en firedobling i antall norske netthandlere i løpet av de tre neste arene.

Etterspørselen er større enn det faktiske tilbudet, og ifølge SSB benytter sju av ti internettbrukere netthandel. Det utgjør 55 prosent av befolkningen.

(Mamut.com 2007)

Forrester.com har gjennomført en undersøkelse som viser at netthandelen vokste med 25 % i 2006. Det betyr at det ble handlet for 220 milliarder dollar, over 1300 milliarder kroner. Den største veksten er det innen kategorien for klær og sko, med 61 prosent økning, kategorien star alene for en omsetning pa 18,3 milliarder dollar. (Dagensit.no 2007)

Ehandel har ingen geografiske hindringer, men i Session sitt tilfelle vil nok markedet for en nettbutikk begrense seg til de skandinaviske landene. Session har i liten grad produkter som skiller dem ifra sine konkurrenter. Det er med unntak av egne merkevarer (EMV).  

6. Analyser

For a danne seg et bedre bilde av Session og bransjen generelt har jeg valgt a gjøre en SWOT-analyse og Porters konkurranseanalyse modell.

SWOT-analysen gir svar pa interne forhold, samtidig som den sier noe om eksterne faktorer som kan pavirke bedriften.

Analysen inneholder en intern analyse (sterke og svake sider) og en ekstern analyse (muligheter og trusler).

Nar arbeidet med analysen er ferdig kan man utarbeide gode strategier.

Tre gode strategier er:

1. Utnytte muligheter og fortrinn
2. Nøytralisere trusler
3. Unnga svakheter

(Roos, von Krogh og Roos 2002)

6.1. SWOT-analyse

Sterke sider-

-stordriftsfordeler

-sterk merkevare

-bra logo

-har kredibilitet i bransjen

-gode produktkunnskaper

-dyktig ledelse

-ledelsen har aversjon mot risiko

-sterke profiler knyttet til bedriften

-butikker pa norges største kjøpesentre (Strømmen Storsenter og Kvadrat)

Svake sider-

-spredt eierskap

-lite utdanning av egne ansatte (salgs- og servicekurs f.eks)

-ledelsen har aversjon mot risiko

Muligheter-

-mulig a etablere butikker flere steder i Norge

-Skandinavia og resten av Europa har fa etablerte kjeder

-etablere egen nettbutikk

-utviklingen i samfunnet gar i retning av større etterspørsel for nisjeprodukter

Trusler

-utviklingen av netthandel

-endring av trender og moter

-konkurrerende butikkerkjeder

-overetablering av egne butikker og konkurrerende butikker.

6.2. Analyse av bransjestrukturen

Michael Porter definerer i sin bok Competitive Strategy fem faktorer i forbindelse med konkurranseevne som kan benyttes som en bakgrunn for a forsta dynamikken i den industrien der organisasjonen opererer, og som er avgjørende for hvordan ett selskap vil posisjonere seg i forhold til sine konkurrenter. Dette rammeverket hjelper til med a analysere de nye aktørene som ønsker a operere i markedet, kundenes forhandlingssituasjon, leverandørenes forhandlings-

situasjon, innflytelsen fra substituerbare produkter som er tilgjengelig for kundene og den rivaliseringen som foregar blant aktørene i bransjen. (Roos, von Krogh, Roos 2002:97)