Pedagogik i Organisation

Pedagogik i Organisation

Innehall Sida

1. Inledning 

2. Fallbeskrivning

3. Kompetensutövandeproblem

4. Organisationsstrukturella problem 

5. Ledarskapsproblem

6. Lösningsförslag.

7. Figur 1

8. Referenslista

1. Inledning

Detta är en rapport som är examinationsuppgift i kursen Pedagogik i Organisation. Den bestar av tre delar; en fallbeskrivning, en problemanalys där ett övergripande kompetensutövandeproblem samt organisationsstrukturella problem och ledarskapsproblem presenteras och kopplas till teorier och begrepp fran kurslitteraturen, och till sist en del som innefattar ett antal slutsatser och lösningsförslag. I och med att detta är ett pararbete har vi skrivit olika delar av rapporten, samtidigt som vi har gett feedback pa varandras texter. Fallbeskrivningen, avsnitten om kompetensutövandeproblem och organisationsstrukturella problem samt de tva sista styckena av lösningsförslagen är skrivna av Claire Mac Donald. Ledarskapsproblemet, samt lösningsförslagen är skrivna av Gustaw Lindhall.

2. Fallbeskrivning

Arbetsplatsen var en caféverksamhet (hädanefter Cafét) som bestod av ett flertal mindre kiosker som ingick i samma organisation. Själva organisationsstrukturen var ganska hierarkisk (se bifogat 1). Makten var fördelad sa att ledningen + högsta chefen bestämde allmänna riktlinjer och mal för verksamheten, medan caféchefen och skiftledarna hade nycklar, växelkassor och det övergripande ansvaret att se till att malen uppnaddes och att det dagliga arbetet fortlöpte sa smidigt som möjligt. Biträdena arbetade ute i kioskerna, oftast i par men ocksa tre till fem stycken vid en kiosk. Dessa team var inte beständiga utan kunde bytas fran dag till dag, da stationeringen vid de olika kioskerna skedde efter behov utan nagon regelbunden rutin.

Arbetsuppgifterna pa vid de olika kioskerna skilde sig nagot, pa vissa lagade/värmde man mat medan uppgifterna vid andra kiosker främst bestod av försäljning av glass, kaffe, etc. Arbetet pa Cafét kunde även besta av att hämta varor fran lagret och fylla pa i diverse hyllor och behallare. Den största utmaningen personalen stod inför var dock att hantera det stora kundtrycket och bemöta ofta stressade och smatt otrevliga kunder.

Personalen bestod främst av ungdomar mellan 16-23 ar, varav manga hade sin första kontakt med arbetslivet, eftersom detta var ett sommarjobb. För detta jobb fanns inga uttalade rollbeskrivningar och fa fasta rutiner. Man började sin arbetsdag och visste sällan vilken tid man skulle fa lunch, rast, eller när man skulle fa sluta för dagen. Eftersom Cafét tjänade in större delen av arsinkomsten under sommarmanaderna höll kioskerna oftast öppet sa länge det fanns en efterfragan.

Eftersom skiftledarna, som var mellan 2-4 stycken varje dag, hade hand om hela personalstyrkan, som var mellan 15-40 stycken varje dag fanns det oftast inte en chef till hands för att fraga om hjälp da det uppstod problem eller svarigheter. Det handlade främst om att hitta sa kallade nödlösningar som fungerade för stunden. Vid särskilt problematiska situationer, exempelvis regelrätt arga kunder, eller fullkomlig brist pa växel eller varor, fick man ringa efter en skiftledare som kom när han/hon hade tid.

Skiftledarna i sig var mycket kompetenta i fraga om arbetsuppgifter da de själva hade jobbat som biträden minst 2-3 somrar innan sin befordran. Dock hängde deras kompetens som ledare mest pa personliga egenskaper, da de inte fick nagon träning i att vara chef, vare sig formell eller informell. Dessutom fanns det lite utrymme för skiftledarna att ge personalen feedback pa det arbete som utfördes fran dag till dag, da personalen var behovsanställd var det i det närmaste omöjligt att halla nagra kontinuerliga möten/konferenser med hela styrkan för att diskutera erfarenheter gemensamt. Den högsta chefen och ledningen hade därmed begränsad insyn i hur bra eller daligt verksamheten fungerade, i och med att personalen mest försökte fa arbetet att fungera fran dag till dag.

En ytterligare aspekt av denna arbetssituation handlade om logistik; kioskerna var sma och i grunden inte konstruerade för det massiva kundtryck som de oftast utsattes för. Det var även svart att fa tillstand att förbättra kioskernas konstruktion da de var K-märkta, och därför krävdes det speciella tillstand för att bygga om dem.

3. Kompetensutövandeproblem

Kompetens och kontext.

Ett övergripande problem pa Cafét är att det finns atskilliga hinder för medarbetarnas utövande av kompetens. Till att börja med är det värdefullt att i detta sammanhang definiera tva begrepp: kontext och kompetens. Apelgren skriver i Ohlsson (2004) att kompetens kan ses som ett kontextuellt fenomen (s. 125). Hon använder Säljös problematisering för att klargöra begreppet kontext, som ses som: ”ett sammanhang där människor i samspel och kommunikation med varandra skapar betydelse at uppgifter och hur dessa ska hanteras” (s. 125). Kompetensen hos individer, framförallt i grupper, är saledes beroende av sammanhanget, vilket medför att det är orimligt att se det som att den enskilde individen har en viss mängd kompetens inom sig att använda. Kontextbegreppet vidgas ytterligare genom att se den arbetsuppgift som individen eller gruppen alagts att göra som en del av sammanhanget i vilket kompetensen ska utövas. Genom detta blir Ellströms diskussion av kompetens aktuell, da han definierar kompetens som ”en individs potentiella handlingsförmaga i relation till en viss uppgift, situation eller arbete” (1996, s.11, citat fran Ohlsson, 2004, s. 99), vilket pavisar en kontextbundenhet inom begreppet kompetens.

Kontextuella hinder.

Med utgangspunkt fran ovanstaende syn pa kompetens, att det är kontextbundet, gar det i fallet Cafét att se nagra olika övergripande kontextuella faktorer som hindrar kompetensutövandet. Vi har även identifierat tva ytterligare dimensioner av kompetensutövandeproblemet – organisationsstruktur och ledarskap – vilka kommer att tas upp senare. Till att börja med saknas tydliga arbetsbeskrivningar för cafébiträdena, vilket medför att personalen saknar förstaelse för vilka arbetsuppgifter det är meningen att de ska utföra. I den man arbetsbeskrivningar finns är de bristfälliga, i och med att de olika arbetslagen som bildas fran dag till dag saknar rollbeskrivningar i sig. Sa även om en person är pa det klara med vad som ska göras pa Cafét pa det hela taget, vet han/hon inte vilka dessa arbetsuppgifter som ska utföras av honom/henne själv och vilka som ligger pa nagon annan. De otydliga arbetsbeskrivningarna är en del i kontexten som medarbetarna utför sina uppgifter inom. Ett annat kontextuellt hinder för kompetensutövandet pa Cafét är den allmänna resursbristen. Framförallt tre omraden framträder som uppenbart problematiska: brist pa tid, brist pa adekvata arbetsverktyg, och brist pa lagringsutrymme i kioskerna. Tidsbristen är tydlig da det ofta bildas langa köer till kioskerna vilket biträdena i allmänhet upplever som mycket stressande. De arbetsverktyg som ofta saknas är fungerande vaffeljärn, skalar och korvbad, samtidigt som det logistiska problemet, brist pa lagringsutrymme i kioskerna, gör att varor tar slut innan de hinner fyllas pa. Resursbristen hindrar den kollektiva kompetensen fran att utövas till fullo: uppgifterna i sig framgar inte som speciellt krävande, men det är svart att sälja varor och servera mat efter kundernas efterfragan under dessa omständigheter. I och med den fördröjning som de olika hindren innebär kan den kompetens som personalen besitter inte utövas.

Lärande. Det andra övergripande kompetensutövandeproblemet är att arbetssituationen för biträdena pa Cafét inte främjar ett bra sorts lärande. Man kan da fraga sig varför lärande skulle vara viktigt i kompetensutövandesammanhang, en fraga som enklast besvaras genom att först definiera begreppet lärande. Vi hänvisar till Ellströms diskussion kring lärande, där han i likhet med manga andra menar att det är en process som pagar fortlöpande. En av punkterna som Ellström tar upp är att resultatet av denna process kan vara positiva i form av utvidgad eller fördjupad kompetens . Å andra sidan menar Ellström även att lärandeprocessen kan innebära negativa konsekvenser, exempelvis minskad kompetens eller passivisering (Granberg & Ohlsson, 2004, s. 98). Denna koppling mellan kompetens och lärande är viktig att reflektera över.

För att ytterligare belysa vad som problemet med lärande pa Cafét innebär, kan begreppet organisationslärande användas. Dixon definierar organisationslärande (organizational learning) som: ”det medvetna användandet av lärprocesser pa individuell niva, gruppniva och organisatorisk niva för att förtlöpande förändra organisationen i en riktining som i ökad utsträckning tillfredsställer dess intressenter (1994, s. 5, citat fran Granberg & Ohlsson, 2004, s. 55). Dixon illustrerar det organisatoriska lärandets process genom en loop som omfattar fyra steg: genereing av information, integration av informationen, kollektiv tolkning av informationen, och möjlighet att handla utifran den tolkade informationen (Granberg & Ohlsson, 2004, s. 56-57). I fallet med Cafét är det svart att se en adekvat mängd lärprocesser användas, än mindre medvetet, vilket i enlighet med föregaende resonemang skulle kunna vara av godo för att öka kompetensen och möjligheterna att använda den för medarbetarna. Anledningen till att lärandet pa Cafét inte fungerar särskilt bra anser vi är att det saknas utrymme för gemensam reflektion, vilket är en av grundförutsättningarna för organisatioriskt lärande; bade integration och kollektiv tolkning av information förutsätter att medarbetare och chefer har möjlighet att diskutera och reflektera tillsammans. Dessutom är det möjligt att det lärande som ända sker pa cafét faktiskt minskar kompetensen hos medarbetarna, istället för att öka den.

Sammanfattningsvis finns tva övergripande problem med kompetensutövandet pa Cafét: kontextuella hinder, sa som otydliga arbetsbeskrivningar och resursbrist, samt en bristfällig lärandemiljö.

4. Organisationsstrukturella problem

Organisationsstrukturer.

Organisationsstrukturen pa Cafét är en dimension som försvarar kompetensutövandet. Utifran Granströms diskussion om arbetsgruppers beroende av organisationers struktur (2006, kap 1) kan ett problem pa Cafét som har med organisationsstrukturen och dess tydlighet att göra identifieras. Granström beskriver och jämför tre olika organisationsstrukturer: hierarkisk organisation, teamorganisation och matrisorganisation. Kortfattat kan dessa beskrivas som att i den hierarkiska organisationen har varje medarbetare en avgränsad och väl definierad uppgift, samt att bland annat makt och befogenheter ökar ju längre upp i hierarkin en individ befinner sig (2006, s.10). I matrisorganisationen är grundtanken snarare att arbetsmetoder och personalgrupperingar ständigt maste anpassas till de krav och problem som uppstar, och att arbetet är projektbaserat, vilket bland annat innebär att en person kan vara ledare för ett arbetslag under en tid och att kompetensen avgör vem som ska arbeta med vad (Granström, 2006, s. 14-15). Teamorganisationen vill a sin sida utnyttja effekerna av samarbete och ansvarstagande hos de anställda genom att det är en grupp människor och inte en enskild individ som har ansvaret för olika arbetsuppgifter (Granström, 2006, s. 18). Dessa organisationsstrukturer benämnas även som mekanisk (hierarkisk) kontra organisk (team- eller matrisorganisation), vilket enkelt utrryckt innebär att i mekaniska organisationer är regler och bestämmelser viktigare, medan organiska lägger fokus pa problemlösning och delat ansvar (Granström, 2006, s. 26-27).

Cafét som hierarki.

Eftersom Cafét bestod av ett flertal kiosker, som bemannades av team som byttes ut fran dag till dag är det rimligare att klassa Cafét som en hierarkisk organisation än en matris- eller teamorganisation, da nagot av de senare alternativen hade inneburit att ledare/chefer skiftades beroende pa projekt, eller att teamen var nagorlunda kontinuerliga. Hierarkin framträder tydligast utifran hur makten var fördelad: ledning + högsta chef à caféchef à skiftledare à cafébiträden. Detta kallas vertikal ordergivning (Granström, 2006, s. 11) och är en av förutsättningarna för en hierarkisk organisation. Andra förutsättningar för att en organisation ska vara hierarkisk som Granström tar upp är blind lydnad, alltsa att de anställda gör det de blivit tillsagda, och uniformt beteende, att en ledare enkelt kan fa alla medarbetare att göra samma sak. Dessutom ska var och en veta sin plats och uppgift. Det är intressant att se att de senare förutsättningarna stämmer in pa Caféts verksamhet, med vissa förbehall. Exempelvis skulle de anställda säkerligen göra det de blivit tillsagda att göra om de faktiskt fick instruktioner, samma gäller för att veta sin plats och uppgift. Problemet med de otydliga arbetsbeskrivningarna har redan konstaterats som ett kompetensutövandeproblem (se ovan).

Tydlighet och otydlighet.

Det finns ytterligare en viktig aspekt av organisationer, oavsett om de har en hierarkisk struktur eller en matris- eller teambaserad sadan, nämligen tydlighet och otydlighet. Granström menar att organisationen kan vara mer eller mindre tydligt organiserad, och att detta är främst märkbart vad gäller tydligheten kring ramarna för arbetet för ledning och medarbetare (2006, s. 27-28). Han noterar att detta har avgörande betydelse för hur arbetsgrupperna pa arbetsplatsen kommer att fungera, vilket är anledningen till att vi finner det värdefullt att belysa Cafét ur detta perspektiv. Granström använder sig av en modell för att beskriva de olika arbetsplatserna, där bedömningsvariablerna mekanisk-organisk samt graden av tydlighet används. Med hjälp av denna modell konstaterar vi att Cafét är en otydlig hierarkisk organisation med ofta förekommande inslag av lagarbete. Precis som Granström beskriver förutsättningarna för gruppers arbete i en otydlig hierarkisk organisation, förväntades gruppmedlemmarna uppfylla ledningens önskemal och ifragasatte ofta det meningsfulla i arbetet eftersom de sällan fick feedback eller kände sig bekräftade av sina chefer (2006, s. 32). Granström papekar att otydliga organisationer inte utgör nagon bra miljö för arbete i grupp (2006, s. 34), och att en otydlig hierarki ger sämst förutsättningar för arbetet och välbefinnandet hos personalen (2006, s. 35).

Sammanfattningsvis finns det ett organisationsstrukturellt problem i Caféts verksamhet som försvarar kompetensutövandet, eftersom organisationen är en otydlig hierarki och förutsättningarna för lagarbete pa arbetsplatsen därför är ogynnsamma.
5. Ledarskapsproblem

Hierarki och ledarens funktion.

Som skrivet tidigare är Caféts organisationsstruktur en hierarki. Organisationen är ordnad uppifran och ned i ett led; ledning, caféchef, skiftledare, cafébiträde. Granström (2006) skriver att inom en hierarki är det chefen/ledningen som driver organisationen framat samt har ansvaret för att na de malen som finns inom organisationen. Under ledningen finns gruppledaren, i detta fall caféchefen, som har lydnad uppat samt ger order nedat i ledet. Caféchefen kan ses som chefens langa arm, da han/hon kontroller att de underordnade, i detta fall skiftledaren, gör som de har blivit tillsagda.

Normativa bilden av ledarskap.

Enligt P-E Ellström & G Hultman, Lärande och förändring i organisationer s. 99, är den normativa bilden av ledarskap.

Ledaren som medvetet rekryterad, utbildad, motiverad och vars uppgift stöds av ett gynnsamt organisationsklimat

Ledarskapet som i hög utsträckning distribuerat pa gruppens medlemmar

Ledarskap som utvecklas utifran visioner och tydliga mal

Medan Caféts ledarskap (Caféchefen) bestod av:

Ledare p.g.a. dess personligheter och inte kompetens.

Ledare som inte förstar vad deras anställningspost gar ut pa.

Ledare som inte förstar Caféts mal och krav pa tillgänglighet

Redan här vill vi ta upp caféledarens potential till att vara ledare för skiftledarna och cafébiträderna, da de inte har en formell utbildning till att vara ledare skapas redan problem som exempel: kunskap om vilket ansvar man har, samt vad ens post gar ut pa. Vi vill inte fördjupa oss sa mycket pa själva kompetensen hos individerna, utan pa konsekvenserna och de hinder som uppstar för ett välfungerande samarbete mellan alla aktörer och poster inom Cafét.

Ledningen har makten.

Som skrivet i caset sa är kommunikationen mellan ledningen och caféchefen/skiftledarna dalig, vilket gör det svart för ledningen att ta fram de mest relevanta lösningsförslagen till de problem som uppstar inom kioskerna. Enligt Coopey (2004) i Tedenljung (2008) kan ledningen ses som nyckelpersoner. Nyckelpersoner har tillgang till informationsflöde som finns samt de kommunikationskanaler som finns inom organisationen. Detta gör att de kan sätta gränser för vilken frihet de underordnade aktörerna i hierarkin har. Vi anser att det är uppenbart i detta fall da biträderna inte har nagon överblick pa hur deras dag kommer se ut när de börjar pa morgonen, vilket är en konsekvens av nyckelpersonernas handling och informationsdelande.

Karaseks krav/kontroll.

Ett av ledarskapsproblemen är kommunikationen mellan caféchefen och ledningen. Enligt oss ett av de mest relevanta problemen, är biträdernas brist pa kontroll över sitt eget arbete. Da de inte vet vilken position de ska fa för dagen, vilka tider de ska fa rast, lunch eller ga hem. Vilket, vi anser, redan är ett problem som har uppstatt innan arbetsdagen har börjat, da ledningen inte har givit caféchefen en klar beskrivning om vad deras uppgifter gar ut pa. Vilket sedan leder till att biträderna oftast inte vet vad de egentligen ska göra under dagen. Robert Karasek (1979) i H. Hansen (2002) anser att detta är ett problem da ett arbete med lag egenkontroll och stora arbetskrav ger högstressarbeten.

Autonomi och standardisering.

Enligt Ellström & Hultman (2007) ses bristen pa kommunikation mellan ledningen och Cafét som en standardisering inom ledningens uppgifter. Den standardiseringen som finns hos ledningen paverkar sedan autonomin (handlingsfriheten) inom Cafét, bade den objektiva och den subjektiva autonomin, dvs. vilken frihet som individen pastar sig ha, subjektivt som objektivt. Ar den subjektiva autonomin lag far individen en mindre förstaelse av uppgifterna och hur uppgifterna paverkar verksamheten som helhet, vilket betyder att individen presterar sämre än vad den egentligen har kompetens till att göra. Faktorer som är relaterade till yrkesidentiteten paverkas ocksa av den subjektiva autonomin, vilket vi anser, kan relateras till caféchefens ansvar att kommunicera med biträderna samt ledningen, da de kan vara sa att de inte är medvetna om att de är den kommunicerande länken inom Cafét. Vilket är ganska uppenbart om man kopplar ihop det med egenskaperna som caféchefen besatt.

Feedback.

Ellström fortsätter sedan att ta upp att den autonomin och standardiseringen som skapas paverkar de anställdas medvetenhet om hur de kan vara delaktiga i problemlösningar av uppkommande problem. Biträderna fick lösa samma problem pa en basis niva, utan att kunna ta reda pa var de bakomliggande problemen ligger. Varför vi nämner att ta upp detta är för att det inte finns tillgang till feedback mellan biträderna och ledningen, vilket gör att ledningen aldrig har tagit hand om de problem som har uppstatt. Dessutom kan ledningen var omedvetna om att det finns problem, da de faktiskt inte tar reda pa vad som händer ute i Cafét.

Mal.

Eftersom informationen av vad som ska göras av vem är dalig, betyder det att det inte finns nagra tydliga mal, vilket leder till att individen inte har nagra möjligheter att lära sig efter handlande, eftersom klara mal är ett grundvillkor för att en individ och en grupp ska fungera. Dessa mal antas vara en utgangspunkt för utformning av syften och handlingsplaner, belöning för sin insatts av handlingen, samt ett kriterium till vad som förväntas av de som jobbar, plus vilka handlingar som värderas och inte värderas. Genom denna utgangspunkt av mal tillför att det finns plats för feedback. Enligt Ellström ses feedback som en viktig förutsättning för saväl lärande som motivation Eftersom feedback inte förekommer inom cafét skapar det därför lägre motivation hos aktörerna ute i Cafét, da skiftledarna dyker upp da de anser sig ha tid, och personalomsättningen hos biträderna är hög.

6. Lösningsförslag.

MIT-klanen.

Eftersom vi har tagit upp strukturella problem inom organisationen anser vi det vara viktigt att inte bara lata individen inom Cafét att skaffa sig nya lärdomar och erfarenheter, utan att även kommunikationen mellan arbetarna maste fungera. Denna brist pa kommunikation finner vi inom den organisationsstrukturella aspekten är att man far följa med en anställd under en dag och se hur arbetet gar till, medan i verkligheten sa hade alla sitt egna sätt att utföra arbetet pa, och även som det beskrivs i strukturella ledarskapsproblem där det är brist pa kommunikation mellan ledningen och de som jobbar ute i Cafét. Vad Cafét skulle kunna göra är att införa Peter Senges (1995) teori MIT-klanen som det skrivs om i Granberg (2004), där Senge tar upp fem olika discipliner; personligtmästerskap, tankemodeller, gemensamma visioner, teamlärande samt systemtänkande. De 4 förstnämnda disciplinerna handlar bl.a. om hur individens förmaga att lära och utveckla sin kompetens, hur tankemodeller kan blockera utveckling till utveckling, visioner om vilka mal organisationen har, vilken dialog och vilka diskussioner som finns inom organisationen. Det är dock den sista disciplinen, systemtänkande, som knyter samman den andra disciplinerna och skapar en helhet. Den handlar om samspelets betydelse mellan olika delar i systemet. Och det är inte bara samspelet mellan olika människor i organisationen, utan även om hur olika uppgifter och strategier är relaterade till varandra. Fel inom en del av systemet leder oftast till andra fel i systemet, och da till större fel i systemet som helhet.

Nyckelpersoner.

Varför vi väljer att ta upp föregaende stycke är för att vi anser att det är en bra jämförelse till hur en välfungerande organisation skall fungera och hur det ser ut inom Cafét. Därför är det bra om organisationen tar upp de fem olika disciplinerna och kommer fram till välgrundande lösningsförslag om hur de ska kunna förverkliga dessa discipliner. Vi anser dock att det är ledningen som ska ta sitt ansvar och pabörja förändringarna, da det är dem som är personer med nyckelpositioner, vilket betyder att de har tillgang till information och viktiga kontakter bade inom och utompersoner. Det kan t.ex. vara att de inkallar en person som jobbade pa cafét för nagra ar sedan som kommer och berättar sina erfarenheter för de nuvarande anställda, för att sedan skapa en dialog till hur de definierar sin arbetsposition och uppgifter. Vad ledningen även kan göra är att försöka synliggöra vilka de informella ledarna inom Cafét är, för att sedan se vilket inflytande de skapar hos biträderna. Detta leder sedan till att förändring sker inom autonomin och standardiseringen, da aktörerna inom Cafét är med och utbyter erfarenheter med varandra.

Kommunikation - Centrering och Decentrering

Ledningen bör dessutom minska gapet inom samarbetet mellan dem och aktörerna inom Cafét. Visar inte ledarna hur ett samarbete ska ga till kommer de som jobbar ute i kioskerna inte ta sitt ansvar till samarbete pa samma sätt som de skulle göra om ledarna visade stort samarbete. Ett bra sätt att pabörja ett samarbete är kommunikationen mellan de olika parterna, och kommunikationen är speciellt viktig vid förändring. Ett bra förslag till ett gott samtal tas upp av Lena Wilhelmson (1998) i Granberg (2004), där idealtypen för ett gott samtal är när alla partners är lika aktiva, dvs. när de symmetriska och samarbetsinriktade samtalen har inriktning mot samarbete och integration. Därför är det viktigt att konkurrens inte förekommer inom samtalet, alltsa där individerna inte försöker inta en dominant position och inte lyssnar och tänker kritiskt till det som sägs mellan dem.

Monica Bjerlöv (1999) fortsätter att beskriva i Granberg, att det goda samtalet och tar upp tva begrepp; centrering och decentrering. Dessa begrepp handlar om att acceptera och första att det finns olika och andra sätt att första en situation än endast sitt eget sätt. Att sedan kunna reflektera över den andres perspektiv utgör en del av lärandet. Skulle detta ske i samtalet mellan ledningen och aktörerna i Cafét, anser vi att förstaelse hos alla partnerna skulle växa fram. Dels förstaelse i hur de andra tänker, samt förstaelse i vad ens arbetsuppgifter gar ut pa.

Kollektivt lärande.

Varför vi anser att kommunikationen är en viktig del inom en bra lösning är dels för att lärande aldrig sker ensamt, utan att det är en interaktiv och kommunikativt handlande, vilket leder till en lärprocess. Da man skapar en ständigt pagaende dialog, som under en tid bildar ett slags samtalandets kedjor, där resultatet av erfarenheter, reflektion och en gemensam avsikt leder fram till en bra början för gemensamma verklighetsbilder och handlingsgrunder. Vilket är bra för Cafét, da caféchefen kan dela med sig av sina erfarenheter till de nyanställda, samt de nyanställda kan dela med sig av sina erfarenheter. Ett bra ord för detta är Relationik, som tas upp av Döös i Lärprocesser i högre utbildning, s.88, da en förklaring av Relationik är ” Den sammanhängande mängd av pagaende relationella processer, som bär och utvecklar kompetens mellan människor i arbete”. Skapas en bra kommunikation kan en relativt bra grund för gott arbete skapas i Cafét, vilket sedan kan leda till att personalomsättningen blir nagot mindre, vilket vi anser vara bra eftersom personal med erfarenheter inom just detta Café stannar.

Arbetsuppgifter.

En förutsättning till att kommunikationen och relationiken inom Cafét ska fungera är dock att varje person förstar sin arbetsuppgift. Som det ser ut nu pa Cafét sa förändras arbetsuppgifterna dag för dag, och det är inte manga som vet vem som gör vad och hur de kan fa tag i dessa personer. Vi skulle vilja pasta att detta är en ständigt pagaende omorganisering av arbetet. Varför det är viktigt med tydliga arbetsuppgifter skriver Tedenljung (2008), är för att vi skaffar oss erfarenheter genom dem, som sedan utvecklar deras kompetens. Men sker det ständig förändring i ens arbetsuppgifter sa förlorar kompetensen sitt trygghetsvärde, och krav ställs istället pa nytänkande och samarbete, vilket dock är bra men det blir svart att utbyta erfarenheter om man ständigt bemöter nya problem. Omorganiseringar utsätter även individens tolkning av verksamhetsuppgiften, vilket är ganska tydligt i Cafét, da biträderna inte vet vilka de ska jobba med under dagen, vad de ska göra, vilka de kan vända sig till, samt vilka tider de far rast eller slutar. Därför är det viktigt att ledningen, som är nyckelpersoner, tar sitt ansvar och ger varje arbetare en specifik arbetsuppgift/er som de ska utföra varje dag.

Organisationsstruktur.

Föregaende stycke behandlar tydlighet vad gäller arbetsuppgifter, och för att sätta in det i ett vidare perspektiv, sa anser vi att Caféts verksamhet skulle ha nytta av större tydlighet och adekvat organisationsstruktur. Den tydliga teamstrukturen, där ramar och resurser är tydliggjorda och autonomin säkerställd, är enligt Granström den struktur som ger störst möjlighet till att utföra arbete och skapa arbetstillfredsställelse (2006, s. 35). Som lösning pa det organisationsstrukturella problem som redovisats tidigare (se s. 4-5) föreslar vi därför att verksamhetens struktur bör röra sig mer mot en teamorganisation, det vill säga att varje kiosk har ett bestaende team av personal som har ansvar för den. Detta team ska även ha en uttalad skiftledare som är gruppens chef, med samma ansvarsomraden som tidigare, det vill säga schemaläggning och länk till caféchefen och ledningen. Pa sa vis kan arbetsbeskrivingar och rutiner för varje kiosk utarbetas till tydliga riktlinjer vilket underlättar da ny personal tillkommer. Gruppens medlemmar kan även genom utbytet av erfarenheter och samarbete bestämma hur arbetet utförs pa bästa sätt. Dessutom kan chefen med hjälp av gruppen förmedla till ledningen vad som är realistiska mal för kiosken.

Det övergripande kompetensutövandeproblemet.

Hittills har lösningsförslag pa ett flertal omraden redovisats, vilka vi anser tillsammans löser det övergripande kompetensutövandeproblemet. I och med en tydligare organisationsstruktur blir kontexten i vilken personalen arbetar tydligare, och underlättar utövandet av kompetens. Bristen pa resurser blir löst genom bättre kommunikation mellan alla aktörer och att varje team har en egen chef. Teammodellen ger större överblick över hur arbetet kan effektiviseras och möjligheter till logistiklösningar skapas, eftersom teamen har varsin kiosk som ansvarsomrade istället för varje individ arbetar i olika kiosker. Dessutom skapas det en bättre lärandemiljö för personalen, eftersom de far möjlighet att utbyta erfarenheter och lära av varandra, samt av ledning och caféchef som sätter tydligare ramar och riktlinjer. Goda möjligheter till lärande och fördjupad kunskap och förstaelse för sina arbetsuppgifter är en av de viktigaste bidragande faktorerna till att individer ska kunna öka och använda sig av sin kompetens pa en arbetsplats.

7. Figur 1

Referenslista

Per-Erik Ellström & G Hultman (2004), Lärande och förändring i organisationer, s. 25-114. Studentlitteratur

Otto Granberg & Jon Ohlsson (2004), Fran lärandets loopar till lärande organisationer, s. 55-122. Studentlitteratur.

Kjell Granström (2006), Dynamik i arbetsgrupper, s. 10-35. Studentlitteratur.

Lars H. Hansen & Pal Orban (2002), Arbetslivet s. 134. Studentlitteratur.

Dan Tedenljung (2008), kap 2 & 4. Studentlitteratur.