Comportament organizational Si comunicare - Structuri organizatorice pentru inovare

Facultatea de Electronica si Calculatoare

Inginerie Economica

 

Comportament organizational

Si comunicare

Tema Lucrarii :

 

Structuri organizatorice pentru inovare

Comportament organizational si comunicare

Structuri organizatorice pentru comunicare

Organizare si structuri organizatorice pentru inovare

Introducere

In acest capitol final, vom lua in considerare implicatiile organizatorice ale factorilor, pe care i-am identificat ca importanti pentru procesul inovarii tehnologice.Toate intreprinderile care se angajeaza in C&D au trecut mai devreme sau mai tarziu, prin schimbari in organizarea lor, in incercarea de a crea ambianta de lucru potrivita pentru o inginerie tehnologica eficace. Dupa o scurta perioada de 'luna de miere', noua organizare prezinta totdeauna mai multe lipsuri. Examinand criteriile care trebuie luate in considerare, vom vedea de ce se intampla acestea si de ce orice solutie organizatorica este, in cel mai bun caz, doar un compromise. Exista mai multe studii privind metodele organizatorice, pe care intreprinderile le-au adoptat si care a fost efectul resultant asupra conducerii si eficacitatii inovarii.

Ca de atatea ori in cazul problemelor de conducere, identificarea unor probleme nu duce la o rezolvare limpede a ei din cauza necesitatii de a satisface cerinte contradictorii. Astfel, structura organizatorica potrivita pentru un moment de timp poate sa fie nepotrivita pentru alt moment, cand s-au schimbat conditiile; unii directori acorda o importanta mai mare unor factori decat altii.

In acest capitol vom examina factorii care au influentat procesul de inovare, unele structuri organizatorice, modelate pentru a face fata acestei necesitati si, in fine, vom evalua care este probabilitatea ca cele de mai inainte sa fie eficace in diferite situatii. Vom conchide ca o serie de structuri organizatorice sunt meritorii, dar fiecare din aceste structuri este probabil sa fie mai potrivita in unele situatii decat in altele. Mai mult decat atat nu trebuie sa uitam ca structura, prin ea insasi, nu realizeaza o organizatie eficace.Cea mai buna organizare teoretica da gresi daca nu este sustinuta de directori capabili, si invers, o buna conducere poate obtine rezultate satisfacatoare chiar atunci cand se lucreaza cu o structura organizatorica nefavorabila.

Definitia unei organizari

Ce intelegem prin 'organizare' ? Dupa unii, cuvantul este egal cu diagrama de organizare a unei intreprinderi sau 'arboreal genealogic', care se presupune ca reprezinta un model despre care functioneaza ierarhia umana in cuprinsul intreprinderii, cine este raspunzator pentru luarea diferitelor decizii si care sunt relatiile de subordonare fata de superiori. Flecvent, aceasta se refera la 'organizarea oficiala', pentru a o deosebi de 'organizarea neoficiale' a relatiilor dintre diferiti conducatori care intersecteaza linii de demarcatie oficiale necesare 'pentru a face ca treaba sa mearga'. Astfel ' pentru ca o examinare a organizari sa aiba sens, trebuie sa privim, in spatele retelei oficiale,la curgerea reala a informatiei care determina inaintarea afacerilor'.

In cazul cel mai general, vom intelege prin organizare 'un aranhament de oameni intr-un tipar de relatii de lucru, astfel, incat energiile lor sa poata fi legate cat mai efectiv pentru realizarea functiei de ansamblu. Necesitatea organizarii porneste de la problema de a diviza munca si de a lua decizii in legatura cu sarcinile mari, si de la necesitatea de a coordona cat mai efficient activitatea in raport cu energiile si cu resursele disponibile'.

In cadrul oricarei organizatii se identifica 4 sisteme de baza :

-         autoritatea - ca instrument al diviziunii muncii in vederea eficientizarii procesului de desfasurare a activitatii;

-         simpatii sau antipatii personale care determina organizarea neoficiala;

-         comunicatiile dupa criteriul 'cine vorbeste cu cine, in ce scop si cu ce effect';

-         energia si controlul, bazate pe factori ca recompense, constrangere, expertise si personalitate.

Daca in teoria organizarii se pune accentul, in principal pe indeplinirea unei sarcini bine definite, mai ales in etapele de incepul ale procesului si, in consecinta, mare parte din teoria organizarii isi pierde insemnatatea. Evident, ca, mai tarziu, pe masura ce dezvoltarea proiectului inainteaza, obiectivul devine din ce in ce mai usor de definit cu claritate, fiindaca incertitudinile principale sunt rezolvate, si abea atunci se poate da prioritate transformarii eficiente a investitilor proiectului in beneficii.

Inainte de a atinge etapa de dezvoltare, idea noului produs sau process trebuie sa fie inteleasa, iar realizabilitatea sa - stabilita. Resursa principala necesara pentru aceasta este cea umana, iar succesul depinde de competenta tehnologica si indemanarea lucratorilor din c&d, de creativitatea lor, de interesul lor si identidicarea lor cu proiectul, attribute care toate reclama in cadrul organizatoric diferit de munca de elaborare.

Cercetatorii stiintifici, comportamental, gasesc ca cu atat sarcinile sunt mai bine programate, cu atat trebuie sa fie mai mare preocuparea organizatiei pentru structura. Invers, cu cat mai putin se poate programa sarcina, cu atat ma iamre trebuie sa fie preocuparea pentru oameni.

Sintetizam, in continuare, unele dintre problemele legate de personal si de cariera, care stau in fata conducerii c&d, deoarece acestea sunt intrari esentiale pentru conceperea unor structuri potrivite de organizare.

        Astfel, organizatia trebuie :

-         sa permita perfectionarea calificarii profesionale a personalului sis a recunoasca valoarea pe care aceasta o are in transferal tehnologiei, in dezvoltarea tehnologica a individului si dobandirea cunostintelor de baza necesare pentru potentiale proiecte pe termen lung;

-         sa identifice si sa utilizeze acei tehnologi, care joaca un rol important in transferal de tehnologie;

-         sa dezvolte proiecte, care fac fata nevoilor economice si strategiei intreprinderii, fara a indeparta personalul c&d printr-o accentuare exagerata a profitului si a obiectivelor organizatorice.

        Cu privire la unele implicatii organizatorice ale pozitiei functionarilor superiori din c&d se poate arata ca acceptarea faprului ca asocierea organizatorica a pozitiei unei personae cu rol de conducere nu este intotdeauna consecventa cu sistemul de valori interne ale sectiei de c&d, unde maiestria profesionala poate sa impuna un respect si mai mare. Unele intreprinderi incearca sa resolve aceasta dilema cu ajutorul inei duble ierarhii, oferind perspective de promovare pe o 'scara tehnica', presupusa de rang egal cu 'scara conducerii'. Aceste inceracri nu au avut intotdeauna un success categoric.

        Referitor la rolul directorului de cercetare, trebuie subliniat, de la inceput, faptul ca el trebuie sa asigure interferenta dintre interesele tehnice si orientarea propriului sau personal si orientarea comerciala a conducerii de la nivelul superior. Acesta este unul din rolurile cele mai pretioase pentru orice mebru al echipei de conducere superioare. Diferiti manageri au stiluri diferite de conducere. Unii oameni sunt in stare sa-si ajusteze stilul la nivelul unor imprejurari schimbatoare, dar, in majoritatea cazurilor, reflectare a personalitatii si valorilor proprii este inevitabila. Majoritatea tehnologilor sunt de acord ca nu exista un stil de conducere 'cel mai bun', dar ca cel mai potrivit este o functie de mediul social si de natura sarcinilor care trebuie executate. Mediul social si educational schimbator al activitatilor economice explica, probabil, suportul in crestere pentru metodele de conducere colectiva, desi adoptarea lor in industrie n-a avut gradul de scces asteptat.

Contributia coreucatorului de cercetarea la proiectele sale deriva mai mult din dibacia sa de conducere decat din cea profesionala; deciziile sale implica avizari pe o gama de discipline in care el nu poate spune ca poseda cunostinte de expert.

De aceea in comparatie cu majoritatea altor conducatori, el se bazeaza mai mult pe sprijinul subalternilor sai. Avizarea, totdeauna important in cinducere, este si mai important in cercetare, unde incertitudinile pot fi deosebit de mari.

Prin contrast, natura mai intens programata a dezvoltarii, care pune un accent mai mare pe structura decat pe oameni, permite ca managementul sa devina mai directiv. Ramane deschisa intrebarea daca un astfel de stil directiv este de dorit in dezvoltare, dar nu este nici o indoiala ca el este cu totul nepotrivit pentru laboratorul de cercetare.

Obiective

Inafara de cercetarea fundamentala, intreprinsa in cele mai mari laboratoare comerciale, efortul oficial planificat al c&d este destinat lucrului la teme rezonabil de bine definite sau la proiecte cu obiective specifice.

Proiectul individual cuprinde urmatoarele 3 etape fiecare din ele avand implicatii organizatorice diferite : conceprie, justificare, implementare.

Conceptia-creativitatea. - Un prim obiectiv organizatoric trebuie sa fie incurajarea creativitatii prin recrutarea, pastrarea si dezvoltarea oamenilor creativi, fara de care nu poate exista inovatie. Totusi, s-a observat ca multe organizatii realizeaza neintentionat efectul opus printr-o insistenta exagerata pentru procedee riguroase si justificari detaliate ale unor idei, inca din stadiul de formare. Se cunoaste, asa cum s-a mai aratat, prea putin despre procesulcreativitatii pentru ca sa fie posibil sa se prescrie un climat organizatoric, strict tipizat, pentru incurajarea sa. Cu toate acestea, este posibil sa identifice, in practica, particularitatile de inhibare a mediului de lucru, care trebuie inlaturate urgent, dar cu mult tact.

Justificare- procedee de selectie si evaluare. Examinarea cerintelor pentru selectia si evaluarea proiectelor a accentuat faptul ca procesul implicat este tot atat de important, daca nu chiar mai mult, decat procedeele folosite. Culminarea oricarui proiect este un produs sau un proces, care serveste o anumita utilitate economica, iar, strategia sa de desfacere, satisface o piata, care aduce profit. Astfel in fiecare etapa inclusiv de la selectia sa, proiectul nu intereseaza numai departamentul c&d,dar si conducerea la nivelul superior si compartimentele de marketing, productie, financiare. Structurile pe care le intalnim in practica variaza de la completa restructurare a organizarii intreprinderii - pentru a face fata nevoilor de inovare tehnologica - pana la una din extreme, - organizare strict departamentala avand slabe legaturi cu celelelte functii.

Implementarea - posibilitatea de realizare a produsului final. Conducerea este arta de a face calculele sa mearga. Agentul care realizeaza aceasta este managerul, care foloseste in acest scop resursele care i-au fost incredintate pentru realizarea unui obiectiv care, in cazul c&d, este terminarea cu succes a proiectului si produsului, la timp si cu cost minim. Deoarece se realizeaza ceva nou, inaintarea proiectului depinde de modul cum managerul l-a gandit si de deciziile pe care el le-a adoptat; nimeni altul nu are aceeasi cunoastere intima a proiectului. Daca aceasta cunoastere este legata de o judecata sanatoasa de decizii bune, energie si hotarare, se pare ca nu exista nici un motiv penru a-l opri de a concentra intreaga sa responsabilitate pentru toate aspectele conducerii si realizarii proiectului.

Mandatarea totala a responsabilitatii proiectului cere un grad ridicat de curaj organizatoric, pe care putine intreprinderi sunt dispuse sa il ia. Poate cineva sa aiba incredere totala ca judecata conducatorului proiectului si abilitatea sa de a lua decizii poate fi garantata ? Riscurile sunt mari, mai cu seama cand este in joc viitorul unui proiect major. In ce masura poate o organizatie sa-si ingaduie a permite unui singur om sa dispuna folosirea unor resurse costisitoare, cand el este adesea o persoana, care accepta doar in mica masura procedeele stabilite in cadrul organizatiei ? Intotdeauna, tendinta naturala consta in aplocarea de controale detaliate pentru a asigura ca cel care detine aceste resurse le foloseste cu intelepciune chiar atunci cand logica situatiei arata ca managerul proiectului este persoana care stie cel mai bine ce trebuie facut. Aceasta dilema sta in centrul multor controverse care inconjoara cea mai buna organizare pentru inovare.

Organizarea pentru transferului de la c&d la productie

Problema transferului de rezultateale c&d la productie este una dintre cele mai controversate probleme ale economiei mondiale. In functie de modelul in care organizatiile, de orice fel reusesc sa eficientizeze acest proces, se obtine si succesul de piata urmarit. Ca urmare, nu vom trata aceasta problema, la toate dimensiunile si complexitatile ei, deoarece am depasit cu mult cadrul prezentei lucrari. In mod frecvent, modelele de productie din perioadele de inceput prezinta defecte, care nu s-au constatat la instalatiile pilot. O rezolvare rapida a acestor probleme este stanjenita de cele mai multe ori de comunicarea proasta dintre cele 2 structuri, c&d si productie, precum si de invinuirile reciproce. Aceasta este in esenta o problema de comunicare legata de structura organizatorica prin care personalului de productie i se refuza accesul la multe din datele din c&d, iar meritele nu sunt niciodata trecute in rapoarte . In mod similar, cei din c&d nu-si dau seama de problemele create de utilizarea rezultatelor proiectelor lor la un produs executabil si posibil a fi pus pe piata. Pentru depasirea acestei probleme de legatura intre grupe, de inter transfer de personal, a grupurilor pe teme si de noi serii de produse, au fost adoptate mai multe solutii organizatorice, pe care le prezentam in continuare.

Grupul de legatura : se compune din personalul angajat care intelege proiectul, elaborat de c&d, si rezolva problemele care decurg din pregatirea sa pentru productie. Deoarece se presupune ca el nu are obligatii fata de departament, este de asteptat ca va privii cu obiectivitate aceste probleme. Unele companii au constatat ca aceste grupuri de legatura s-au dovedit valoroase acolo unde legaturile dintre departamente erau proaste. Cu toate acestea, ele sunt expuse urmatoarelor critici:

-         numirea unui grup de legatura implica folosirea unui personal suplimentar;

-         legaturile de comunicare si, implicit, posibilitatile de eroare sunt dublate;

-         este probabil ca cele doua departamente c&d si productie, sa se separe si mai mult. Sa constatat, in practica o tendinta a grupurilor de legatura de solidarizare fata de scopurile firmei.

Un transfer de personal intre cele doua departamente c&d si productie este o solutie folosita de mai multe companii. In timpul etapelor c&d finale ale unui proiect, personal de productie este transferat in sectorul c&d pentru a se familiariza cu procedeele si solutiile nerezolvate la problemele ce se intalnesc acolo. Invers, un personal redus din c&d este transferat in sectorul de productie cand proiectul intra in faza de fabricatie.

Grupui de interventie este o echipa de proiectare multifunctionala, organizata temporar pentru a umple golul dintre c&d, productie si marketing. Membrii grupului de interventie dedica, in mod normal, numai o parte din timpul lor pentru proiect, restul timpului fiind ocupat cu sarcini, corespunzatoare functiei lor. Grupul de interventie este o responsabilitate directa mai mare pentru proiect decat un grup de legatura si are multe asemanari cu un grup de proiectare din cadrul unei organizari matriceale. El este, insa, suprapus pe organizare existenta.

Crearea unui nou departament de elaborare constituie o forma inbnatatita, o dezvoltare a grupului de interventie, cu un numar de membrii mai mare si permanenti.

Structura organizatiilor pentru viitor

Cauratea traditionala pentru un tip de structura organizatorica, care sa faca fata tuturor nevoilor inovarii tehnologice, a condus companiile sa schimbe forma de organizare, in incercarea de a gasi o structura cea mai potrivita cerintelor inovarii. Am vazut ca toate structurile organizatorice organizate au lipsuri desi unele sunt mai potrivite decat altele in anumite situatii.

O intelegere mai buna a procesului de inovare si a cercetarii in cadrul unei organizatii conduce la constatarea ca sunt necesare o felxibilitate mai mare si o acordare ami fina la anumite imprejurari. Este putin probabil, insa, ca se poate imagina o solutie care apare simpla pe hartie, dar care se acomodeaza la :

a) complexitatile introduse de 'baza de cunostinte', care se largeste mereu;

b) incertitudinile procesului de inovare;

c) caracterul aleatoriu al initierii multora dintre cele mai reusite odei .

Conducerea intreprinderii trebuie,de asemanea, sa invete sa tolereze si sa se adapteze la ambiguitatile care conduc la indicarea de solutii contradictorii de catre criterii diferite.

Examinarea structurii organizatorice care au aparut in ultimii ani, arata 2 tendinte distincte, ambele urmarind sa amreasca orientarea comerciala, si dupa proiect, in cadrul necesitatilor tehnologice ale companiei.

Intr-un grup devenit tipic prin organizarea matriceala, ambiguitatea se accepta ca inevitabila si se lasa la aprecierea conducatorului de proiect sa faca un compromis si sa obtina cooperarea sefilor de disciplina la sprijinirea proiectului.

Un alt grup poate urmarii sa reproduca simplicitatea intreprinderii mici, prin pregatirea unitati mari prin incercari sau proiecte- antrepriza, ceea ce presupune luarea de decizii rapide, linii de comunicatii scurte si dedicarea pentru proiecte intalnite in unitati sociale mai mici.

Marimea dilemei organizatorice creste cu dimensiunea companiei ( mariile companii multinationale, cum ar fi, de exemplu, IBM, Ford, GM, Siemens, Toyota, etc. Au structuri organizatorice si bugete care depasesc, in cele mai multe cazuri potentialul unor tari mici si mijlocii, mediu dezvoltate). Departarea nu este o problema pentru o firma mica, care lucreaza aproape de frontiera, frontiera cunoasterii, pentru domeniul foarte specializat sau este orientata spre perfectionarea unor produse existente, pentru care preocuparile profesionale ale personalului sunt mai putin importante.In contrast cu acstea astazi, companiile mari, folosesc pana la cateva mii de persoane in c&d, o mare parte a lor absolventi de facultate, multi dintre ei lucrand in mari laboratoare, izolati de presiunile comerciale. Dimensiunea, insa, ofera prilejul de a adopta o serie de structuri organizatorice in diferite parti ale companiei. O consecinta a acestui fapt este aparitia probabila a unor organizatii hibride sau multi-structurale in firma mama.

Exemplificam aceste posibilitati prin 4 tipuri diferite de organizari :

-         cercetarea centrala,care ofera capitalui tehnologic pe termen lung este organizata pe discipline, cu sefii de departamente specialisti;

-         organizare matriceala pentru majoritatea proiectelor, care conduce la extinderea sau mentinerea afacerilor comerciale existente;

-         o conducere cu actiuni de risc pentru cateva proiecte principale, de mare potential. Produsele sau procesele care rezulta din aceste actiuni de risc sunt absorbite de operatiile comerciale existente sau conduc, eventual, la o noua diversificare a operatiilor respective.

-         Riscul comun, care tine impreuna companiile pe actiuni formate pentru a dezvolta propunerile emise de departamentele c&d, care, in timp, sunt promitatoare, dar nu se potrivesc cu obiectivele de desfacere sau strategice ale companiei mama.

Structura hibrida acomodeaza diferitele stiluri manageriale si permite sa intreprinda o gama larga de proiecte cu grade diferite de risc.

In concluzie, trebuie sa subliniem ca structura organizatorica ofera numai un cadru, ea nu poate garanta realizarea inovarii tehnologice. In ultima analiza, calitatea eforturilor depinde de calitatea oamenilor implicati. Nici o marime de tehnica organizatorica nu poate suplini lipsa de integritate, inteligenta, perseverenta, imaginatia si abilitatea de a da ajutor si de a intelege pe proprii colegi. Cu toate acestea, o organizare mai buna trebuie sa permita intreprinderilor o functionare mai eficace.

Daca pe plan international tendintele de organizare sunt foarte clare, atunci este greu de inteles cum pot fi acceptate si, ceea ce este mai grav, puse in practica, recomandarile privind implementarea in romania a unor solutii de restructurare, mai ales a sectorului c&d care nu au nimic de-a face su eficienta organizatorica cu flexibilitatea acesteia, cu dimensiunile optime ale unor companii de interes national.

Intreprinderea de succes a viitorului va fi aceea, care va fi astfel structurata, incat problemele externe cat si celor interne sa li se acorde continuu atentia necesara. Dincolo de aceasta, structura de conducere trebuie sa fie favorabila inovarii. Atunci cautarea oportunitatilor si problemelor trebuie sa fie institurionalizata si continua, ciclul productiv intern sa fie orientat spre c&d, iar fabricatia si marketingul sa fie flexibile si sensibile la schimbarile ansamblului produs- piata.

Creativitatea in inovare - problema managerului

Creativitatea intr-o organizatie rezulta dintr-o delicata interactiune a mai multor factori. Acest lucru se vede analizand figura 1, care arata cum o parte dintre cele mai importante influente interactioneaza pentru a forma un sistem inchis. Avem, de fapt, un sistem de reactie, la care succesul genereaza succes, dar acesta poate foarte bine sa lucreze si sinvers, cand lipsa de incurajeaza indeparteaza oamenii cu talent creator, ducand pana la urma la o organizatie, in cadrul careia inovarea devine practic imposibila, indiferent de resursele alocate c&d. Solutia pozotiva apartine directorului pentru c&d, care, fiind in centrul sistemului, poate mentine un echilibri fragil intre caracterul 'neortodox' al creativitatii si progresul stabil al proiectelor, care cer respectarea graficelor si asigurarea atentiei ce trebuie acordata amanuntelor.

Conditiile de mediu din cadrul organizatiei

Prin studierea organizatiilor de succes, se pot extrage multe invataminte, deoarece nu este atat de greu sa se identifice trasaturile organizatiei capabile sa duca la inhibarea sau la dezvoltarea ideilor creatoare. O parte din aceste bariere posibile pot fi inlaturate.

Un punct util de plecare ar putea fi examinarea a ceea ce gandesc insasi persoanele cu potential creator de pilda oamenii de stiinta americani din industrie, universitati si servicii guvernamentale, considerati de colegii lor ca avand calitati creatoare deosebite. Acestora li s-a cerut sa enumere in ordinea importantei lor, 10 factori care conduc la intensificarea gradului de creativitate a unei organizatii, rezultand urmatoarea clasificare :

-         posibilitatea de a lucra in domeniu, de cel mai mare interes;

-         recunoasterea si aprecierea activitatii depuse;

-         contacte largi si stimulative cu colegii;

-         incurajarea in asumarea de riscuri;

-         toleranta la nonconformism;

-         rasplata baneasca (materiala);

-         sansa de a lucra intr-o echipa, nu singur;

-         programe de pregatire pentru a crea;

-         critici adresate de catre superiori;

-         evaluarea periodica a performantelor.

In unele studii, se enumera 5 caracteristici ale unei organizatii creatoare : receptivitatea fata de ideile noi, imboldul de a produce, tolerarea curiozitatilor, libertatea de a alege problemelor si de a schimba atat directia cercetarii, cat si stimulentele creativitatii.

Toate aceste studii, dedicate stimularii creativitatii, scot in relief sarcina delicata a managerului pentru c&d din industrie, pus in fata reconcilierii unor cerinte in conflict, de a asigura, pe de o parte un climat care conduce la generarea de idei creatoare si, pe de alta parte, de a mentine un control ferm asupra lucrului din departament, de a sprijini realizarea obiectivelor companiei.

Managerul trebuie sa aiba drept scop gasirea echilibrului intre :

• Asigurarea, pentru persoanele cu potential creator a libertatii de a urma propriile lor arii de interes si mentinerea relatiilor interpersonale si a spiritului de echipa necesare pentru realizarea proiectului;
• Asigurarea de ocazii pentru abordari multidisciplinare, in care eficienta lucrului cere, adesea, echipe, alcatuite din persoane cu pregatire de baza si de specialitate asemanatoare;
• Tolerarea unui nonconformism intr-un mediu industrial in care civilzatia intareste nonconformismul;
• Nepotrivirea intre obiectivile personale si oboectovele orgaizatiei.