Analiza informatiei si luarea deciziilor manageriale

1. Caracteristica generala a procesului luarii deciziilor manageriale
2. Informatia utilizata in procesul luarii deciziilor manageriale
3. Corelatia "cost - volum - profit". Punctul critic si metodele de calculare a acestuia

Luarea deciziilor manageriale ce determina atat perspectivele de lunga durata privind dezvoltarea intreprinderii, cat si utilizarea curenta a resurselor, reprezinta una din sarcinile de baza ale contabilitatii manageriale.

Procesul luarii deciziilor manageriale reprezinta evaluarea comparativa a catorva variante de actiuni posibile si alegerea aceleia care asigura atingerea scopului propus.

Procesul luarii deciziilor manageriale reprezinta un tip de activitate specific, care necesita de la managerii intreprinderilor o pregatire profesionala inalta, o bogata experienta practica, cunoasterea elementelor metodei contabilitatii manageriale, ce permit prelucrarea si generalizarea informatiei initiale. In procesul luarii multor decizii deseori nu pot fi urmariti pasii concreti de pregatire a acestora. Cu toate acestea, de obicei, se evidentiaza cele mai generale etape in luarea deciziilor manageriale.

Procesul de pregatire si luare a deciziilor incepe cu determinarea scopurilor si sarcinilor ce stau in fata intreprinderii. Pentru multi agenti economici asemenea scop poate fi maximizarea profitului, viitoarelor fluxuri nete ale incasarilor de mijloace banesti, largirea pietei de desfacere etc.

Pentru atingerea scopurilor propuse este necesar de studiat toate variantele alternative de actiuni posibile. Insa in practica, de regula, procesul de luare a deciziilor se limiteaza cu examinarea catorva variante posibile. Pentru fiecare varianta este necesar de a colecta datele corespunzatoare, de a calcula suma totala a consumurilor, cheltuielilor si veniturilor, economiile posibile de resurse si rezultatul financiar. Dupa ce informatia necesara a fost culeasa si prelucrata, managerul trebuie sa ia decizii privind alegerea variantei concrete. De obicei, se alege varianta, ce asigura in cea mai mare masura atingerea scopului propus.

Varianta aleasa serveste in continuare drept baza pentru intocmirea bugetului, adica a planului de realizare a diverselor decizii luate de manager. De regula, procesul de intocmire a bugetului este orientat spre determinarea actiunilor si rolului lucratorilor intreprinderii in realizarea deciziilor luate.

La toate etapele de luare a deciziilor se utilizeaza diferite informatii. Pentru luarea deciziilor operative intemeiate este necesar ca informatia utilizata sa fie calitativa, autentica si transmisa la timp managerului. Insa, nu toata informatia de gestiune poate fi utila managerului la luarea deciziilor. Este utila numai informatia relevanta, adica aceea, care poate sa influenteze asupra deciziei managerului.

Relevanta se considera informatia, care se refera la viitoarea decizie manageriala si se deosebeste dupa variantele alternative.

De exemplu, se rezolva problema privind inlocuirea strungurilor vechi cu o noua linie de productie computerizata. Scopul inlocuirii strungurilor este sporirea volumului productiei si respectiv a volumului vanzarilor, reducerea consumurilor directe de materiale si a consumurilor directe privind retribuirea muncii si imbunatatirea conditiilor de munca. Conform definitiei, informatie relevanta vor fi indicatorii, valoarea carora se modifica in urma luarii deciziilor privind inlocuirea strungurilor vechi cu o linie noua de productie. Este vorba de asemenea indicatori cum sunt volumul prognozat al vanzarilor, consumurile directe de materiale, consumurile directe privind retribuirea muncii, consumurile indirecte de productie, marimea carora depinde de inlocuirea strungurilor vechi cu o linie noua de productie (de exemplu, uzura strungurilor si a noii linii de productie, consumurile privind imbunatatirea conditiilor de munca a lucratorilor incadrati in procesul de productie), cheltuielile perioadei, aferente inlocuirii strungurilor (de exemplu, cheltuielile privind reciclarea cadrelor), valoarea de lichidare a strungurilor etc.

Informatia privind consumurile indirecte de productie si cheltuielile perioadei, care nu sunt legate de inlocuirea strungurilor cu o linie noua de productie (de exemplu, cheltuielile privind uzura, reparatia si intretinerea cladirilor cu destinatie generala si de productie, cheltuielile de reprezentare, cheltuielile privind intretinerea personalului administrativ si de conducere etc), nu este relevanta, intrucat aceasta nu se modifica in urma luarii deciziilor.

In acest fel, divizarea (delimitarea) informatiei in relevanta si nerelevanta permite managerului sa-si concentreze atentia in procesul luarii deciziilor numai asupra informatiei relevante, care faciliteaza analiza variantelor existente si accelereaza procesul de ah celei mai optime decizii.

Dupa cum s-a mentionat, toata informatia manageriala se utilizeaza pentru luarea deciziilor pe termen lung, si a celor pe termen scurt (operative).

Pentru luarea deciziilor operative privind problemele enumerate este foarte utila aplicarea metodei 'variable-costing' numita si direct-costing. Aceasta este o metoda de evidenta a consumurilor, de calculare a costului productiei si evaluarii stocurilor, in cadrul careia la calcularea costului productiei si evaluarea stocurilor se tine cont numai de consumurile variabile de productie. Consumurile indirecte de productie constante nu se repartizeaza pe produse, dar se examineaza ca cheltuieli ale perioadei si se refera nemijlocit la rezultatul financiar.

Cele mai juste decizii manageriale pot fi luate in baza analizei raportului privind rezultatele financiare, intocmit conform rezultatelor calcularii dupa metoda 'variable-costing', intocmit pentru uz intern.

Analiza corelatiei intre cost, volumul productiei (vanzarilor) si profit reprezinta un instrument puternic de gestiune, care permite managerilor sa ia repede si usor decizii argumentate privind planificarea si sa efectueze din punct de vedere economic controlul comportamentului consumurilor si cheltuielilor in cursul unei perioade scurte de timp.

Esenta analizei corelatiei "cost - volum - profit" consta in stabilirea faptului, cum modificarile in volumul vanzarilor influenteaza asupra modificarilor in consumuri, cheltuieli si profit. Modelele manageriale, bazate pe studierea acestei corelatii, uneori sunt tratate mai ingust ca analiza punctului critic (pragului de rentabilitate).

Analiza punctului critic prevede ca consumurile si cheltuielile totale ale intreprinderii indiferent de aceea, se refera ele la costuri sau se scad din venituri la determinarea rezultatului financiar, trebuie sa fie divizate in variabile si constante. Dupa continut, aceasta analiza se reduce la determinarea punctului critic (punct de echilibru, prag de rentabilitate).

Prin punctul critic se intelege volumul vanzarilor, la care intreprinderea deja nu mai are pierderi, dar nu are inca nici profit. In punctul critic veniturile totale din vanzari sunt egale cu consumurile si cheltuielile totale ale intreprinderii, iar profitul este egal cu zero. Punctul critic poate fi exprimat in unitati naturale si monetare.

Scopul analizei punctului critic consta in alegerea unui asemenea volum al vanzarilor, care va asigura intreprinderii un rezultat financiar nul.

In cadrul sistemului contabilitatii manageriale pentru calculul puntului critic in conditiile fabricarii unui tip de produse se utilizeaza trei metode:

1. metoda ecuatiei;
2. metoda marjei de contributie;
3. metoda reprezentarii grafice.

1. Metoda ecuatiei

La baza analizei corelatiei 'cost-volum-profit' sta una din ecuatiile de baza ale microeconomiei:

Deoarece profitul in punctul critic este egal cu zero, pentru acest punct:

sau

Tinand cont de aceasta ecuatie poate fi determinat punctul critic in unitati de produse:

Exemplu:

Intreprinderea "Gama" S.A fabrica un singur tip de produs pe care il vinde la unitatile de cercetare-dezvoltare pret de 300 lei/buc. Consumurile variabile pe unitate de produs 200 lei, iar consumurile si cheltuielile constante totale 120 000 lei. Se cere de determinat pragul de rentabilitate.

300 * X = 200 * X + 120 000

300 * X - 200 * X =    120 000

100 * X = 120 000

X = 120 000 : 100 = 1 200 buc.

Intreprinderea "Gama" S.A, vinzand 12 000 buc. si obtinand unitatile de cercetare-dezvoltare venit din vanzari in suma de 360 000 lei (300 lei/buc. * 1 200 buc.), va recupera toate consumurile si cheltuielile totale (atat cele variabile in suma de    240 000 lei (1 200 buc. * 200 lei/buc.), cat si cele constante - 120 000 lei) si va asigura unitatile de cercetare-dezvoltare rezultat financiar nul. Fiecare urmatoare unitate de produs vanduta va aduce intreprinderii un profit egal cu marimea marjei de contributie - 100 lei (300 lei - 200 lei).

2. Metoda marjei de contributie

Marja de contributie reprezinta depasirea venitului din vanzari asupra tuturor consumurilor si cheltuielilor variabile aferente acestui volum al vanzarilor.

Pentru determinarea pragului de rentabilitate (punctului critic) se parcurg 2 etape:

1. se determina marja de contributie (venitul marginal):

2. se determina punctul critic (pragul de rentabilitate):

Cons si chelt contante Cons si chelt contante

PC= ----- ----- --------- ----- ------- = -------- ----- ------ ---------

Venit marginal/unitate Pret vz/unit - Cons si chelt var/unit

3. Metoda reprezentarii grafice

Pentru constructia graficului traditional a punctului critic:

a) Desenati axele:

- axa orizontala - arata nivelul de productie .

- axa verticala - arata consumurile si veniturile totale

(b) Desenati linia costurilor

Costuri fixe - este o linie dreapta paralela cu axa orizontala de la nivelul costurilor fixe

Costuri totale este o linie ce incepe din nivelul initial al costurilor fixe si este o linie dreapta indreptata in sus la un unghi ce depinde de proportia costurilor variabile in costul total.

(c) Desenati linia vinzarilor - este o linie dreapta din punctul de origine in sus la un unghi determinat de pretul de vinzare.