Diferenta dintre managementul naval si alte tipuri de management

Diferenta dintre managementul naval si alte tipuri de management

Aproape tot ce s-a spus pana acum despre management este valabil si in cazul managementului naval. In perioadele ce au condus la schimbarile din industria maritima a tarilor si Europa Occidentala s-a considerat ca managementul maritim este diferit de alte tipuri de management, dar cu timpul s-a constatatat ca tehicile si metodele de management sunt aceleasi chiar daca fiecare domeniu de activitate are o terminologie proprie, functii si obiective proprii.

Imbunatatirea sitemelor de comunicatie au anulat si argumentul ca faptul ca nava ce se deplaseaza in jurul lumii este difera de o filiala a unei companii multinationale. Ceea ce diferentiaza intr-o oarecare masura managementul maritim de celelalte tipuri de managemnt este faptul ca nivelul scazut al descentralizarii generat de faptul ca echiapjele nu sunt stabile. Pot fi gasite solutii pentru a rezolva si aceasta problema insa in faza initiala ele sunt foarte costisitoare, dar exista potential pentru a aduce avantaje pe termen lung.

Obiectivele si functiile managementului maritim

Este important a retine ca managementul in sine este doar o parte a a activitatiilor desfasurate de o companie de navigatie. Obiectivul principal al managementului strategic este acela de a mentine compania profitabila prin pozitionarea companiei pe acea piata care sa ii asigure cele mai bune rezultate finaciare. Obiectivele pe termen scurt ale companiei de navigatie sunt acelea de a mentine nava in exploatare si in acelasi timp sa participe realizarea obiectivelor pe termen lung. Aceste obiective sunt realizate prin intermediul departamentelor functionale:

productie - se refera la productia de bunuri si servicii

comercializare si marketing - se refera la vanzarea produselor si serviciilor

servicii - sunt acele departamentele ce sprijina departamentul de productie si pe cel de marketing cum ar fi departamentul administrativ, departamentul financiar-contabil

cercetare-dezvoltare - departamentul ce are ca principala cautarea de produse  si clienti noi

In domeniul transportului maritim activitatea de productie poate fi asimilata cu cea de management naval in timp ce activitatea de comercializare si marketing este echivalenta cu activitatea de exploatare si navlosire. Serviciile sunt utilizate de ambele activitati prezentate anterior in timp ce activitatea de cercetare dezvoltare are ca principale sarcini descoperirea de noi oportunitati de piata si de nave si echipamente eficiente.

Obiectivul principal al departamentului de exploatare este acela de a angaja profitabil nava in timp ce obiectivul departamentului de management este acela de a se asigura ca nava performeaza contractele in conformitate cu cerintele departamentului de exploatare.

Pentru a indeplini acest obiectiv managerii navali trebuie sa-si desfatoare activitatea ca orice alti manageri. Ei trebuie

sa-si planifice activitatea

sa organizeze, coordoneze si antreneze personalul firmei

sa controleze si sa evalueze modul in care s-a desfasurat activitatea

Functia de planificare

Fara stabilierea unor strategii si obiective clare nu se poate spune daca o actiune este corecta sau gresita. A naviga cu viteza maxima sau cu viteza economica, a cheltui sume importante penrtu a aprovizionare sau a face restrictii sunt doar cateva dintre activitatile ce pot fi considerate in aceeasi masura gresite sau corecte si de multe ori pentru a nu gresi cel mai bine este a nu face nimic. Faptul ca un ofiter de la bordul navei decide sa vopseasca nava poate fi un lucru bun daca nava va fi exploatata in continuare sau va fi total gresit daca nava urmeaza a fi vanduta ca fier vechi.

De-a lungul intregii vieti fiecare om si prin extrapolare fiecare firma isi face o serie de planuri pe care incearca sa le indeplineasca. Activitatea de planificare este o activitate continua ce se poate finaliza prin unul sau mai multe planuri deoarece asupra firmei pot actiona o serie de factori neprevazuti care pot face inutile anumite planuri.

Intocmirea si implemetarea planurilor necesita participarea directa sau indirecta a personalului firmei de la care se solicita acceptarea, cooperarea si intelegerea planurilor firmei. Ca intotdeauna cand se vorbeste despre lucrul cu oameni comunicarea este un element indispensabil si de aceea nu sepoate astepta ajutorul personalului daca el nu este informat asupra obiectivelor urmarite si asupra progreselor facute in realizarea obiectivelor.

Orizontul de timp este un element esential si indispensabil al oricarui plan. Fara a preciza momentul in care planul va fi pus in practica si momentul in care el trebuie sa se incheie un plan nu diferita cu nimic de un vis. In functie de orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitate activitatea de planificare se poate clasifica astfel

prognozele - ce acopera un orizont minim de 10 ani - au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate;

planurile, prin care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul. In mod firesc planurile curente sunt detaliate, in timp ce planurile pe cinci ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. O parte importanta a planurilor o constituie planurile anuale ce au ca obiect rezultatele financiare anuale ale firmei;

programele, caracterizate printr-un orizont de timp redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, un schimb, o zi, o ora. In mod firesc, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine.

Cele mai multe planuri sunt bazate pe informatiile curente, experienta anterioara si presupuneri ca anumite lucruri vor ramane neschimbate sau vor evolua intr-o anumita directie. Modul in care aceste elemente sunt incluse in plan depinde de priceperea si calificarea celui ce intocmeste planul. Un plan trebuie sa fie mai mult decat realist, el trebuie sa fie in acelati timp provocator si posibil de indeplinit.

Esecul unui plan provoaca intotdeauna dezamagire celui ce l-a intocmit si este natural pentru el sa identifice motivele ce au condus la acel esec. Daca analiza esecului se face cu obiectivitate aceasta poate conduce la evitarea greselilor facute in trecut.

Planificarea activitatii unei firme poate fi comparata cu planificarea personala. Ambele sunt bazate pe indeplinirea unor obiective, pe implicarea altor persoane si sunt determinate de o serie de factori externi. Ambele sunt bazate pe rezultatele anterioare, pe experienta celui ce face planul, pe previziunile si presupunerile cu privire la evenimentele viitoare. Ca si in cazul planificarii personale flexibilitatea si comunicarea sunt elemente importante in implementarea planurilor.

Una dintre cele mai semnificative diferente dintre planificarea activitatii unei firme si planificarea personala este aceea ca planificarea activitatii unei firme trebuie sa fie mai sistematica. Orice plan al unei firme trebuie sa fie materializat in lucrari scrise pentru a putea fi comunicat, a se face referiri la el si a putea fi comparat cu realizarile. De asemenea gradul de detaliere al planului este mai ridicat si personalul implicat este mai numeros.In cazul unor firme mari planurile efectuate de un departament trebuie sa ia in considerare efectele pe care le va avea punerea in practica a planului intocmit de ei asupra altor departamente si asupra firmei ca un intreg. Trebuie sa se aiba in vedere si efectele pe care le va avea punerea in practica a planurilor asupra guvernului, sindicatelor si altor organizatii profesionale si industriale.

Gradul de implicare personala al celui care intocmeste planul este mult mai mare in cazul planificarii activitatii unei firme decat in cazul planificarii personale deoarece el trebuie sa urmareasca modul de punere in practica al planului si este responsabil pentru indelinirea planului. El trebuie de asemenea sa identifice eventualele difernte dintre plan si realitate cat mai curand posibil si sa dea explicatii oficiale daca planul nu este realizat. 

Flexibilitatea este un element foarte important al planificarii si managerii din domeniul aritim trebuie sa fie mult mai flexibili in ceea ce priveste planificarea decat majoritatea managerilor din alte domenii deoarece pe piata maritima actioneaza o serie de factori neprevazuti. Din cele prezentate s-ar putea trage concluzia gresita ca in domeniul maritim planificarea nu este necesara din moment ce exista atatia factori neprevazuti ce pot afecta rezultatele. Pentru a sti in ce directie se indreapta firma este necesar a planifica si a replanifica activitatea firmei.

In concluzie:

toate planurile necesita:

Ø      un obiectiv

Ø      o perioada de timp

Ø      implementarea planului

Ø      planul trebuie sa impleteasca realismul cu provocarea

Ø      implicarea personala a celor ce-l intocmesc

cele mai multe planuri necesita:

Ø      implicarea altor persoane

Ø      o comunicare eficienta

Ø      luarea in considerare a experientelor anterioare, a informatiilor si previziunilor referitoare la evenimentele viitoare

Planurile ce se refera la activitatea unei firme necesita:

Ø      o abordare sistematica

Ø      implicarea formala a personalului

Ø      analiza nerealizarilor

Ø      identificarea imediata a neconcordantelor

Ø      co-ordonarea planificarii interne

Ø      concordanta dintre planurile pe termen lung si cele pe termen scurt