De la Sistemele de Rezervare Aeriene la GDS: dezvoltarea Sistemului Global de Distributie

Candva o noua idee a declansat o reactie in lant care a alterat modul de a face afaceri a oamenilor. Cateodata, este o mare inventie, cum ar fi ziarele, motorul cu aburi sau calculatorul. In alte parti apare ca o mica comoditate. Asa a fost cand liniile aeriene au inceput dezvoltarea sistemelor computerizate pentru a conduce rezervarile lor.

Inaintea dezvoltarii sistemelor computerizate, a rezerva un bilet la liniile aeriene era un proces complex. Liniile aeriene publicau periodic orarele si preturile biletelor lor, care erau apoi distribuite agentilor turistici. Daca un client dorea sa rezerve un zbor de la, sa spunem, Paris la Berlin, agentul turistic trebuia sa identifice care linie aeriana zboara pe ruta ceruta si, examineaza fiecare din orar pentru a vedea daca ei au un zbor care sa se potriveasca cu cererile clientilor. Acest proces al cautarii prin orare multiple de zbor a fost simplificat prin publicarea Official Airline Guide (OAG), care consolideaza preturi si date de la mai multe linii aeriene intr-o singura publicatie[1]. O data ce agentul de turism a identificat un zbor potrivit, ei trebuie apoi sa contacteze departamentul de rezervare a liniilor aeriene sa vada daca sunt locuri disponibile si la preturi convenabile. Atat detaliile de zbor si pretul convenabil sunt apoi prezentate clientului pentru aprobare, dupa care agentul turistic trebuie sa contacteze departamentul de rezervare inca o data pentru a reconfirma detaliile si a face rezervarea.

In mod clar acesti trei pasi traditionali "cautand, sunand, rezervand" erau nesatisfacatori pentru toate problemele[2]. Agentul turistic trebuia sa mentina cantitatea de orare la liniile aeriene si de asemenea ii trebuia costuri mari de telecomunicatii pentru a suna la liniile aeriene pentru a verifica valabilitatea si costul biletelor, si apoi pentru a face rezervarile. In plus, cantitatea de timp care este necesara pentru a trata fiecare cerere a clientilor, a gasi informatia relevanta si a face ulterior rezervarea, fac operatiunile de zi cu zi ale agentiilor de turism foarte scumpe din punctul de vedere al costului muncii. Cercetarile au aratat ca agentii de turism petrec pana la 80% din timpul lor facand lucruri care ii pregatesc sa faca rezervari, si doar 20% fac rezervari. Dar, datorita comisionului pe care furnizorii de turism si agentii de turism se bazeaza, doar ultimele 20 de procente genereaza venit . Procesul era de asemenea nesatisfacator din punctul de vedere al clientilor deoarece implica intarzieri considerabile. Clientul de asemenea trebuia sa aiba incredere in agentul de turism, ca acesta ii gasea cel mai ieftin, cel mai convenabil zbor si cost al biletului disponibil, care luand in considerare costurile ulterioare si comisioanele care genereaza veniturile, s-ar putea sa nu fie totdeauna cazul. In cele din urma, distributia in acest mod era de asemenea departe de ideal din punct de vedere al liniilor aeriene. Ei trebuiau sa mentina un mare (si de aceea scump) numar de personal de rezervari care sa se descurce cu cererile si pentru a procesa rezervatii de la agentii de turism, in timp ce in acelasi timp platind comision la fiecare rezervare. Se parea ca ei plateau de doua ori pentru aceeasi munca!

Introducerea Sistemelor de Rezervare Computerizate (CRS)

Liniile aeriene de asemenea au o problema pe mai departe: depozitarea si conducerea unei mari cantitati de date. Trebuia sa se mentina date despre orarul zborurilor, costul biletelor, disponibilitatea locurilor si rezervarile pasagerilor. Programele de rezervare au fost dezvoltate ca sisteme interne de control pentru liniile aeriene - pentru folosirea de catre personalul lor de rezervare pentru a monitoriza disponibilitatea locurilor mai eficient . Cand se confrunta cu o cerere de la un agentii de turism, agentul de rezervare al liniilor aeriene poate gasi informatii si poate face rezervari rapid si usor folosind un computer legat la baza de date centrala a liniei aeriene . Managerii liniilor aeriene au inteles ca ar fi mai eficient sa se permita agentilor sa acceseze sistemul central direct. De aceea, costurile privind comunicatiile incep sa scada de la inceputul anilor 1970, liniile aeriene incep sa plaseze terminale in agentiile lor pentru a permite agentilor sa caute informatii si sa faca rezervari pentru ei.

In mod clar acesta a fost mai eficient decat anterior. Fiind in masura sa accesezi baza de date a rezervarilor, a fost redus timpul necesar agentilor de turism sa gaseasca informatii pentru clienti si sa faca rezervari, si sunt de asemenea eliminate costurile de comunicare asociate vechiului sistem manual. Le-a dat de asemenea, acces instantaneu la disponibilitate in timp real si informatii despre preturi, ceea ce i-a ajutat la cresterea calitatii serviciilor oferite clientilor. Acest aranjament a fost benefic si din punctul de vedere al companiilor aeriene, deoarece era mai putin costisitor sa distribui echipamentul facilitand accesul direct la sistem decat sa angajezi personal suplimentar care sa faca fata volumului de afaceri care era in crestere. Mai mult, managerii companiilor aeriene au descoperit ca agentii de turism preferau sa faca rezervari la o companie care le furniza terminale de rezervari . Acest fapt a avut un efect de crestere a pietei, companiile aeriene au atras venituri mari ale pasagerilor si a schimbat initiativa economica de la o simpla reducere de preturi la una de o importanta strategica mult mai mare. Inlocuind terminalele in agentii, intr-un mod care ii lega pe agenti de zborurile aeriene se asigura un viitor pentru rezervarea zborurilor.

Operarea sistemului de rezervari

Cum am explicat si mai inainte, primele functii ale sistemului computerizat de rezervari a liniilor aeriene au fost sa permita agentilor sa gaseasca informatii relevante despre zboruri si sa faca rezervari direct de la terminalele lor fara sa trebuiasca sa telefoneze la biroul de rezervari aeriene Pentru a facilita acest lucru, sistemul de rezervare furnizeaza niste functii de baza, ca facand parte din sistem. In legatura cu aceste detalii legate de zboruri (ora de decolare si aterizare, clasa si costul biletelor) si procesare a rezervarilor (incluzand asezarea locurilor si rezervarea unor servicii speciale cum ar fi mancaruri vegetariene sau asistenta medicala pentru clientii cu probleme) majoritatea sistemelor furnizeaza facilitati, anume de bilete, facilitati legate de probleme administrative si ticketing

Cum preturile biletelor la cursele aeriene difera in functie de clasa, datele calatoriei, ruta, durata sederii, si de fapt toate preturile biletelor trebuie calculate individual - o procedura complexa siu care consuma timp.

Prin automatizare, eficienta procesului a crescut mult, furnizand informatii valoroase agentului. In legatura cu chestiuni de administrare interioara a agentiilor (cum ar fi managementul biletelor, facturarea si alte operatiuni) au fost adaugate pentru a face sistemul mai atractiv pentru agenti. Detinand propriul sistem de rezervari, acest fapt a adus beneficii semnificative liniilor aeriene. Dupa cum am vazut, din cauza multor avantaje operationale si de costuri CRS a devenit aproape esential pentru distributia prin agentiile de turism. Cateva linii aeriene au exploatat acest fapt pentru a castiga un grad de avantaj competitiv . Un prim exemplu in acest sens ar fi folosirea unui "display bias", un afisaj partinitor, ca strategie de marketing. Cercetarile in domeniu au aratat ca majoritatea rezervarilor (75-80%) sunt facute la primele doua linii aeriene dintr-o lista de zboruri afisata. Prin listarea zborurilor liniilor aeriene ale lor mai intai, unele sisteme au fost create pentru a da prioritate in ceea ce priveste zborurile . Acest fapt a fost nedrept pentru liniile aeriene mici, care nu-si permiteau sa-si construiasca propriul sistem de rezervare. Acest afisaj partinitor (display bias) de cand a fost rulat s-a dovedit a fi anticompetitiv si s-a introdus legislatie care sa asigure ca toate zborurile afisate sunt listate corect, si nu nepartinitor[11]. Chiar fara a folosi o asemenea tactica, detinatorul unui sistem de rezervare are si alte avantaje. De exemplu, in ciuda aparentelor, agentii de turism cred frecvent ca detaliile legate de zboruri, disponibilitati si pretul biletelor companiilor detinatoare de sisteme sunt complete, precise si actualizate decat a celorlalte companii aeriene care sunt doar gazduite de sistem. Acest "halo effect" inseamna ca agentii au mai multa incredere in informatiile liniilor aeriene detinatoare de sisteme proprii si prin asta era mai probabil sa rezerve bilete la zborurile lor. Detinatorii unui sistem de rezervare au generat de asemenea cantitati considerabile de venit prin incasarea de taxe de la companiile rivale pentru gazduirea detaliilor zborurilor lor in sistemul computerizat.

Acest venit a fost suplimentat prin impunerea unor cote agentiilor de turism pentru a asigura un numar minim de rezervari, prin taxarea agentilor cu o taxa fixata, anuala pentru folosirea sistemului si prin taxele din inchirierea echipamentelor . Aceste venituri au fost atat de substantiale (de exemplu, la sfarsitul anilor 1980, SABRE obtinea profituri de 30-40% din venitul total de 400 milioane de dolari) incat Robert Crandall (la acel timp presedintele American Airlines) a spus ca ar vinde mai intai compania aeriana si apoi sistemul de rezervare.

Sistemul furnizeaza de asemenea liniilor aeriene detinatoare, cantitati vaste si valoroase de informatii despre management, care permit urmarirea de modele turistice, segmente de piata si eficienta agentilor de turism. Aceasta le-a permis efectiv sa segmenteze piata cu restrictii tarifare complexe si sa foloseasca principii manageriale care sa-i ajute sa maximizeze profitul. Liniile aeriene folosesc aceste date pentru a crea noi programe de marketing, cum ar fi de exemplu sistemele de comisioane suprapuse peste tot unde agentii de turism sunt platiti intr-un mod atractiv pentru a vinde anumite seturi de produse pentru o companie decat pentru cele concurente. Aceste comisioane suplimentare sunt acordate in schimbul cresterii volumului de afaceri pe piata. Pentru ca un asemenea program stimulativ sa fie operativ cu succes, operatorii au nevoie ca vanzarile sa fie monitorizate, si acest lucru poate fi realizat doar prin folosirea unui sistem computerizat sofisticat.

Dereglarea sectorului zborurilor aeriene

In 1978, dereglarea sectorului zborurilor aeriene in Statele Unite a dat un impuls puternic cresterii CRS. In esenta, dereglarea a determinat aparitia unor noi companii aeriene si mai multe companii concurand pentru aceleasi rute. Acest ultim fapt a insemnat preturi mai mici pentru consumatori, a insemnat mai multe zboruri, mai multe tarife, mai multi pasageri, deci mai multa confuzie. De aceea, folosirea sistemului computerizat a devenit esentiala in incercarea de a descifra informatia complexa de pe Web . Ca rezultat, primele sisteme majore s-au dezvoltat pe aceasta piata. In Statele Unite, American Airlines a lansat SABRE, United Airlines a lansat Appolo, Transworld Airlines a lansat PARS, Continental Airlines a lansat System One si Delta Airlines a lansat DATAS II, toate intre anii 1970-1980. Cresterea a fost mai lenta in Europa si nu a durat pana in anii 1980, cu amenintarea inlocuirii prin expansiunea sistemelor americane si decaderea iminenta, asa ca, companiile aeriene americane au inceput sa-si dezvolte propriile sisteme. In contrast cu Statele Unite, aceste sisteme au fost dezvoltate si detinute de conglomerate de linii aeriene nationale. Atat Galileo (al British Airways, Swiss Air, KLM si Alitalia bazat pe software Appolo) cat si Amadeus (al Air France, Iberia, Lufthansa si SAS bazat pe software System One) au fost concepute in 1987, dar nu au devenit operationale decat in 1990 si respectiv, 1992. In mod similar s-a intamplat si pe piata asiatica, unde Quantes si JAL create de Fantasia bazat pe software SABRE si Singapore Airlines, Thai si Cathay Pacific au ales PARS ca software pentru sistemul lor Abacus.

Pe langa cresterea in ceea ce priveste numarul, sistemele aeriene s-au extins si in ceea ce priveste functionalitatea. Sistemele originale aveau specific aerian - ele vindeau doar zboruri pentru transportatorii lor. Una dintre primele dezvoltari a fost extinderea continutului pentru a include inventarul si informatii despre costul biletelor de transport de la alte linii aeriene pentru a facilita procesul de ticketing. A fost o sansa mare dezvoltand astfel numarul destinatiilor spre care sistemul putea vinde zboruri. Cand sistemele aveau specific aerian, agentii de turism puteau doar vinde bilete oriunde proprietarul liniei aeriene avea zboruri, si trebuia fie sa schimbe sistemele, fie sa treaca la metode manuale pentru a procesa legaturile dintre zboruri.

Fiind in masura sa acceseze un numar mai mare de zboruri, a determinat in mare masura cresterea functionalitatii sistemelor, schimband orientarea lor de unde erau de mici dimensiuni si concentrate regional au devenit de perspectiva globala. Scala avantajelor pentru toate partile a fost reflectata de viteza cu care agentii de turism au adoptat sistemele . Acestea au devenit repede instrumentele dominante pentru monitorizarea rezervarilor pentru zboruri, asa cum se poate vedea si in Fig.1.1.

Fig. 1.1. Procentajul agentiilor de turism americane cu terminale GDS.

Sursa: World Tourism Organisation

Ca o consecinta, termenul "sisteme de distributie globala" a inceput sa fie folosit pentru a descrie aceste mega sisteme noi. Oricum, dereglarea a avut de asemenea si un alt efect: cresterea numarului zborurilor a determinat cresterea competitiei si astfel nivelul tarifelor de calatorie in domeniu a scazut. Agentii de calatorie care primeau un comision fixat (de obicei 10%) din ceea ce vindeau clientilor erau amenintati prin aceasta prin scaderea castigului lor. Pentru a contracara acest fapt ei si-au atintit atentia asupra vanzarii incrucisate a produselor turistice (cum ar fi cazarea la hotel si inchirierea de masini) impreuna cu locuri la liniile aeriene[15]. Pentru ca veniturile lor au crescut confortabil prin procesul electronic de rezervare, agentii au avut din ce in ce mai mult sa poata da informatii si sa faca rezervari pentru alte produse turistice de pe terminalele lor. In acelasi timp companiile GDS trebuiau sa-si mareasca veniturile. Aceasta gama de produse include si programul zborurilor si cursele aeriene charter, hotelurilor si altor forme legate de cazare, inchirieri de masini, bilete de autobuz, pachete de vacanta, plimbari cu iahturi, excursii, bilete de teatru si chiar flori si sampanie.

GDS furnizeaza serviciile unui magazin electronic "one stop" pentru toate informatiile legate de informatii despre calatorie si nevoi legate de rezervari, iar prin asta a devenit un canal important de distributie pentru orice produs vandut prin agentiile de turism. Foarte simplu, daca un furnizor vrea sa fie vandut prin agenti de turism, trebuie sa fie listat pe un GDS .

Distributia hoteliera prin GDS

Dupa cum am mentionat si mai inainte, unul din primele produse complementare distribuite prin GDS a fost cazarea la hotel. Hotelurile au incarcat informatia legata de diferitele lor tipuri de camere, descrierea si pretul pe categorii in spatiul liber din baza de date a sistemului de rezervare a companiilor aeriene, iar cand aceste informatii au fost disponibile la aceste hoteluri au facut rezervari mii de agenti din intreaga lume. Acest fapt a fost avantajos pentru fiecare participant. Hotelurile beneficiau de distribuirea produselor lor unei audiente mai mari, agentii de turism beneficiau de posibilitatea de a rezerva mai multe produse prin sistemul lor computerizat, iar GDS beneficia de o crestere a volumului de rezervari, ceea ce i-a ajutat sa-si micsoreze costurile de operare.

Oricum, in timp ce un hotel era listat pe un GDS, asta facandu-l disponibil pentru mii de agenti din intreaga lume, acest lucru era departe de a fi o unealta de vanzare ideala. Probleme a ridicat structura sistemului de date. Pentru ca GDS erau initial create pentru a distribui bilete de avion, structura bazei de date era special creata pentru a stoca informatii despre acest produs[17]. Un loc la avion este relativ omogen - un loc este foarte asemanator cu oricare altul de pe aceeasi ruta. Produsul hotelier, pe de alta parte, este divers. Chiar un hotel relativ standardizat, cu o structura simpla poate avea patru tipuri de camere (apartamente, duble, cu doua paturi sau simple), si trei categorii de confort (scazut, mediu si sporit), asta dand un total de 12 combinatii (apartament confort scazut, apartament confort mediu etc.). Din aceste 12 combinatii diferite camera/confort, structura bazei de date GDS insemna ca doar cateva din acestea puteau fi afisate . Acesta era o limitare majora pentru ca tariful cerut este de obicei un factor primordial in alegerea pe care o fac agentii sau clientii lor. De exemplu, un client poate cere un tarif comun sau promotional, iar daca unul nu este listat in sistem, hotelul nu va fi inclus in rezultatele cautarii initiale si astfel va fi eliminat de la consideratii viitoare.

Structura rigida a bazei de date limiteaza de asemenea hotelul si dintr-o perspectiva de marketing. De exemplu, dupa cautarea initiala descrisa anterior, agentii de calatorie pot cauta o descriere mult mai detaliata a fiecarui hotel de care sunt interesati. Acest al doilea ecran este in fapt ca o reclama (Fig.1.3.) si este deosebit de importanta, fiind o proprietate care-i diferentiaza de competitor. Oricum structura bazei de date constrange eforturile lor deoarece permite stocarea unei cantitati de informatie limitata despre continut si produsul in sine[19]. Mai mult, din cauza restrictionarii spatiului, trebuie folosite descrieri simplificate si abreviate, frecvent pana la punctul la care diferentierea produselor si chiar claritatea sunt sacrificate . De exemplu, tipurile de camere erau descrise prin coduri de 3 litere cum ar fi "A1K". "A" indica ca aceasta camera este din cea mai buna categorie a casei, "1" ca avea un singur pat, iar "K" ca aceasta era de marime mare (king size). Cele mai bune camere din hotel erau descrise simplu (indiferent ca era vorba de Ramada Inn sau Ritz-Carlton) ca A1Ks (cele cu paturi echipate king size). Pe langa lipsa flexibilitatii, hotelurile au intampinat dificultati la inceput si la introducerea informatiilor in baza de date. Incarcarea datelor era de factura tehnica, fiecare sistem folosind protocoale diferite si sintaxe, astfel fiecare sistem trebuia sa se mentina separat .

In multe cazuri, datele care trebuiau incarcate existau deja in forma computerizata, dar trebuiau convertite si reformatate astfel incat sa se incadreze in limitele structurale impuse de baza de date GDS. Din aceasta cauza a crescut cheltuiala folosirii GDS ca si canal de distributie[22]. Reinnoirea datelor era de asemenea si risipitoare de timp, astfel fiind o diferenta mare de timp de cand hotelul voia sa schimbe o data si pana cand aceasta aparea live in sistem . Acesta insemna ca hotelurile nu puteau folosi GDS ca un canal pentru distribuirea pachetelor de servicii speciale si promotionale numai daca erau integrate in sistem cu cateva luni in avans. Aceste trei probleme - numarul limitat de tipuri de camere care puteau fi afisate prin sistem, descrierea inadecvata si lipsa de oferte speciale - insemna ca agentii de turism nu aveau incredere completa in informatiile furnizate de sisteme. In particular, faptul ca nu toate tarifele disponibile pe o proprietate privata puteau fi afisate, i-a facut pe agenti sa nu aiba incredere in sistemul computerizat, deoarece deseori le era mentionata o alta disponibilitate a locurilor si alte preturi cand sunau la biroul central de rezervari al hotelului sau la hotel direct . De aceea, agentii nu foloseau sistemele lor pentru a rezerva camere de hotel, la acelasi nivel cu rezervarea locurilor de zbor, si astfel, cea mai mare parte a potentialului de listare a hotelurilor pe GDS era irosit.

Fig. 1.2. O listare tipica hoteliera prin GDS.

Sursa: Emmer, R., Connel University, HEDNA, The Hotelier's GDS Education Manual, Pittsburg.

Desi principalul GDS ulterior prelua schimbarile masive ale modulelor de vanzari ale hotelurilor, incercand o rezolvare a acestor probleme, era prea tarziu (a se vedea in capitolul 5).

Luptand un timp indelungat pentru a incadra tipurile multiple de confort, tarife, camere si servicii intr-o structura a bazei de date standardizata GDS, cei care realizau planurile de dezvoltare atat ai companiilor hoteliere, cat si ai GDS au fost de acord ca dezvoltarea bazei GDS pentru hoteluri nu mai este practica[25]. O strategie alternativa a fost dezvoltata. Mai degraba decat incarcarea produselor hoteliere pe GDS au fost dezvoltate sisteme computerizate separate cu structura de baze de date mai apropiata de produs. Acestea erau apoi legate cu GDS pentru distribuire la agentii de turism, cu taxa de tranzactie platita operatorului GDS pentru fiecare rezervare procesata. In acest fel, problemele legate de baza de date discutate mai inainte puteau fi evitate in timp ce hotelului ii era permis sa gaseasca importanti agenti de piata.

Strategii pentru viitorul GDS

Prezicerea viitorului directiei GDS este o sarcina importanta. La inceputurile lor, nici liniile aeriene nu au putut prevedea cat de importante vor deveni aceste sisteme.

SABRE a fost initial catalogat ca un sistem de inventar, dar de cateva ori de-a lungul existentei sale a adus mai mult profit detinatorilor lui decat linia aeriana insasi. Momentan GDS pare sa se concentreze pe trei strategii principale: consolidare, diversificarea produselor si diversificarea pietei. Gradual, liniile aeriene majore de GDS au inceput sa se uneasca si sa fuzioneze. Acest proces a fost determinat in mare parte de costurile enorme de operare a retelelor de rezervare[26]. Cat despre agentiile de turism, GDS se confrunta cu o scadere a profiturilor chiar si cand volumul rezervarilor este in crestere.

Prin fuzionare si formare de aliante se fac economii majore prin crearea unei baze de date centralizate, ceea ce asigura o consistenta a informatiei furnizata. In plus, prin detinerea unui site major cu date globale, sistemele sunt capabile sa faca fata la orele de varf, 24 de ore din 24, chiar si cand sistemul este folosit la maximum. Noile linii aeriene aleg de obicei sa inchirieze sau sa cumpere spatii in sistemele deja existente din motive financiare si de logistica, dar si pentru a reduce riscul de a "slabi" piata prin fortarea agentilor sa foloseasca un nou sistem computerizat de rezervari (CRS)[27]. Printr-o serie de fuziuni si preluari, au rezultat patru megasisteme: SABRE, Galileo International, Worldspan si Amadeus/System One.

Asa cum se poate vedea si in tabelul 1.1., Amadeus/System One este cel mai mare sistem in raport cu numarul de terminale din agentiile de voiaj cu 35% din numarul total de terminale instalate in lumea intreaga, urmat indeaproape de Galileo International cu 31% si de SABRE cu 28%[28].

Tabel 1.1. Prezenta regionala a celor patru GDS majore, 1997.

Sursa: HEDNA, The Distribution Report, 15 ianuarie 1998, Pittsburg.

Oricum exista mari diferente regionale, de exemplu SABRE este sistemul dominant in America de Nord si Amadeus/System One conducand in Europa. Formarea aliantelor a mai fost determinata si de cresterea presiunii guvernamentale si a altor autoritati legiuitoare care au cautat sa separe sistemul de linia aeriana pentru a elimina potentialele activitati anticompetitive (de exemplu Comisia Europeana a insistat ca SABRE sa stabileasca operatiuni in Europa independent de American Airlines, compania parinte)[29].

O solutie mai buna ar fi folosirea de multi-transportatori pentru ca, atunci cand mai multi transportatori opereaza in GDS (este cazul sistemelor majore europene) este mai greu sa actioneze fara etica[30]. Multi observatori sunt de acord ca comertul prin aliante si fuziuni este benefic, cu din ce in ce mai multe sisteme regionale fiind incorporate in megasisteme. Deja multe sisteme regionale, cum este de exemplu Abacus in Orientul Indepartat, s-au aliniat la unul din megasisteme. In mod similar SABRE a intrat in "acorduri speciale de distributie" cu Fantasia din Australia si Noua Zeelanda si cu sisteme controlate de Air India, Indian Airlines, Japan Airlines si China Airlines din Asia si cu Gulf Air si El Al din Orientul Mijlociu. Fiecare strategie a megasistemelor pare sa domine piata prin controlul asupra procentajului cel mai mare posibil din rezervarile din intreaga lume.

Tacticile lor pentru a reusi includ furnizarea de servicii cat mai multor agentii posibil si furnizand stimulente pentru folosirea sistemelor lor pentru realizarea rezervarilor si crescand numarul serviciilor disponibile accesarii prin sistem. Asa cum s-a discutat si mai inainte, GDS permite acum accesul la mai multe sisteme administrate de, printre altele, de companii de inchiriere masini, companii de transport maritim, retele de transport auto si feroviare, precum si lanturi hoteliere. In legatura cu distribuirea produselor, ei furnizeaza si informatii importante pentru turisti (legate de destinatie, vreme) ajuta la emiterea de cecuri de calatorie, schimb valutar, carti de credit, asigurare si a automatizat multe dintre functiile administrative ale agentilor de turism[31]. In acest mod, un mare bagaj de servicii a fost facut disponibil agentiilor si - indirect - clientilor care isi puteau asigura aranjamente de calatorie intr-o singura vizita la o agentie de calatorie si puteau pleca de acolo cu biletele lor in mana. GDS s-a concentrat in mod traditional in primul rand pe calatoriile de placere. Oricum ei au recunoscut aceasta anormalitate si lucreaza la produse care vor spori facilitatile de rezervare pentru acest sector (calatoriile de placere).

Aceasta strategie de diversificare a produselor este in mod particular importanta, deoarece face sistemele mai atractive pentru agentii de turism, dandu-le posibilitatea de a le creste productivitatea si astfel profitabilitatea. Sistemele actuale sunt pe cale sa devina mai "prietenoase" si mai "regionalizate" pentru a ajuta la cresterea vanzarilor. De exemplu, display-urile sunt acum in mai multe limbi, preturile pot fi afisate in moneda locala, iar publicitatea/promotiile sunt transmise agentilor intr-o regiune anume. Asemenea imbunatatiri sunt de dorit pentru a face sistemele mai usor de folosit de catre agent, si prin asta incurajeaza cresterea numarului de rezervari.

A treia strategie a GDS este diversificarea pietei. Dupa cum vom vedea in capitolele urmatoare, GDS nu mai este doar agent de piata. Departamentele comune de turism, organizatorii de intalniri si angrosistii au atras mai mult de 350000 de agentii din intreaga lume care au capacitatea sa faca rezervari prin GDS[32]. De fapt, operatorii GDS incearca sa obtina acces direct la orice afacere legata de turism . Multe forme de distributie electronica s-au integrat cu GDS pentru informatii si rezervari. GDS este de asemenea implicat in mod activ in utilizarea de noi tehnologii, cum ar fi Internetul, pentru a dezvolta canalele de distributie care vor ocoli agentii de turism si vor permite consumatorilor sa acceseze si sa faca rezervari direct de acasa sau de la birou de la propriul calculator.

Pe scurt, GDS lupta sa asigure ca ei continua sa aiba un rol central in distribuirea produselor turistice in viitor. Aceste eforturi si alte imbunatatiri in aria GDS vor fi relatate in capitolul 5 care examineaza viitorul distributiei turistice.

Studiu de caz 1: SABRE

Intamplarea intalnirii a doi domni Smith intr-un zbor American Airlines de la Los Angeles la New York in 1933 a facut sa se dezvolte un nou sistem computerizat care urma sa schimbe viitorul distributiei turistice. Rezultatul conversatiei dintre C.R. Smith, presedintele firmei American Airlines si R. Blair Smith un reprezentant de vanzari al firmei IBM a fost un proiect numit SABER (semi-automated business environment research) care a fost primul pas in dezvoltarea puternicului GDS. Odata ce SABER a devenit operational, cele doua companii au continuat pe cai separate. Cei de la IBM au folosit experienta lor pentru a crea PARS care a format baza tehnologica pentru sistemele de rezervare a multor competitori americani, in timp ce SABER a fost imbunatatit de American Airlines fiind redenumit SABRE pentru a-l distinge de cel original.

Inainte de introducerea automatizarii, rezervarile pentru zboruri erau procesate si inregistrate manual. Un sistem de bilete inregistrate pe un index colorat era folosit pentru a controla disponibilitatea locurilor in zborurile individuale. Aceste tichete erau aranjate pe un dispozitiv ("lazy Susan"), iar personalul de la rezervare putea vedea numarul locurilor libere la un zbor particular prin localizarea tichetelor si numararea biletelor. Datele personale ale pasagerilor erau inregistrate separat si intregul proces era complicat si munca era multa. De exemplu, o calatorie dus-intors New York- Buffalo cerea 12 oameni diferiti pentru a executa mai mult de 12 pasi separati timp de trei ore - timp mai indelungat decat durata zborului!

Totusi, introducerea sistemului computerizat a ajutat la schimbarea tuturor acestor lucruri si a ajutat la marirea eficientei si eficacitatii. De-a lungul timpului SABRE a trecut prin mai multe stadii de dezvoltare:

SABRE a luat de fapt fiinta ca un raspuns la incapacitatea American Airlines de a monitoriza inventarul locurilor disponibile manual si sa ataseze numele pasagerilor locurilor rezervate. Astfel SABRE a inceput ca o unealta relativ simpla, desi la standardul anilor 1960 era o inovatie tehnologica. In 1963, primul an a fost pe deplin operational, procesa pe zi date privind 85000 de telefoane, 40000 confirmari de rezervare si 20000 de bilete vandute. Peste ani, raza de actiune si functionalitatea sistemului a fost marita. Tehnologia sistemului a constituit baza pentru alcatuirea planurilor de zbor pentru avioanele American Airlines, si a devenit mult mai mult decat un sistem de control de inventar. Dar, la sfarsitul zilei aceasta faza a SABRE era total intern focalizata ajutand American Airlines sa imbunatateasca eficacitatea operatiunilor sale.

Scopul sistemului a fost schimbat semnificativ prin instalarea primului terminal SABRE cu capacitate directa de a face rezervari si s-a intamplat intr-o agentie de voiaj in mai 1976. Inainte de aceasta, American Airlines impreuna cu alti transportatori mari s-au implicat intr-un consortiu industrial care incerca sa dezvolte un CRS pentru a fi folosit de agentii de turism. In timp ce sistemul propus era considerat economic, practic unul dintre principalii competitori ai American Airlines, United Airlines s-a retras din proiect si a anuntat intentia de a plasa terminalele in agentii, conectate la propriul lor sistem de rezervare. Pe cand aceasta avea afisaje de orare si legaturile de zbor inclinau in favoarea celor de la United, acest lucru a reprezentat o amenintare pentru celelalte linii aeriene, daca era acceptat de sectorul agentiilor de turism. Ca urmare, American Airlines a urmat exemplul, celor de la United si le-a dat agentilor acces direct la sistemul lor. In timpul ce a urmat descoperirii SABRE a crescut atractivitatea sistemului lor pentru agentii de turism prin adaugarea de noi servicii cum ar fi rezervari la hotel, inchiriere de masini sau rezervari la calea ferata, acest lucru ajutandu-i pe agenti sa ofere servicii mai bune, si a creat o pregatire mai buna si o infrastructura. Astfel, SABRE a devenit o unealta competitiva, ajutand la promovarea zborurilor si serviciilor American Airlines peste competitorii lor.

Stadiul final de dezvoltare se afla in progres si astazi. SABRE s-a transformat dintr-un sistem de acces unic, distribuind doar zborurile liniei aeriene a companiei parinte intr-un sistem impartial cu acces multiplu oferind o gama larga de trasee de calatorie si de produse legate de calatorie. Zborurile American Airlines nu sunt tratate diferit fata de celelalte 700 de linii aeriene care se afla in sistem. American Airlines plateste SABRE la fel ca si orice alta linie aeriana si orice beneficiu care apare datorita detinerii sistemului este eliminat. SABRE a devenit un supermarket electronic de servicii de turism, actionand ca un mijlocitor intre furnizorii de servicii turistice si comerciantii cu amanuntul pe de o parte, si consumatorul final pe de alta parte. In timp ce, in mod traditional puterea sa se manifesta pe piata afacerilor in domeniul turismului, orizontul sau s-a extins si in sectorul timpului liber pentru a capta mai mult segment de piata. Compania a investit 10 milioane de dolari in dezvoltarea si sporirea programelor pentru petrecerea timpului liber, dand utilizatorilor un acces mai usor la operatorii de calatorii, croaziere, transport cu bacul, transport auto si pe calea ferata la fel ca si mai mult si mai mult la inchirierea de masini si proprietati ale hotelurilor. Apoi au fost adaugate servicii cum ar fi bilete la teatru, asigurare de calatorie si informatii asupra destinatiei, astfel SABRE devenind mai atragator ca unealta pentru rezervatii de calatorie.

SABRE astazi

Desi la inceput a fost dezvoltat de American Airlines, AMR, compania parinte a American Airlines a separat grupul SABRE de American Airlines. In 1996, American Airlines a transformat SABRE intr-o compania publica oferindu-i un IPO (oferta publica initiala) al SABRE Group de actiuni la Bursa din New York. Aproximativ 18% din companie a fost vanduta investitorilor publici. Peste tot, SABRE este foarte profitabil, cu castiguri de 200 milioane de dolari la vanzari de 1,8 miliarde de dolari in 1997, fiind organizat in trei diviziuni operationale:

SABRE Computer Services - este unealta de procesare a datelor, parte a ARM care a dezvoltat si acum mentine SABRE si retelele de comunicatii inrudite.

SABRE Development Services - este responsabil cu dezvoltarea noilor produse si servicii pentru a servi mai bine clientii companiei.

SABRE Travel Information Nerwork - este unealta care se ocupa cu marketingul companiei si este responsabila cu vanzarea sistemului agentilor de turism si furnizorilor de turism.

Sistemul central SABRE este condus din Tulsa, Oklahoma. Aceasta facilitate este pentru a rezista la orice posibile calamitati, cutremure, furtuni, inundatii si atacuri teroriste - asigurand astfel ca SABRE este pazit si functioneaza servind clientii. Sunt procesate peste 4500 de mesaje si peste 65000 de date pe secunda, capacitatea de stocare a datelor este de 1800 Gigabytes. Are terminale in peste 33000 de agentii din 184 de tari pe 6 continente, si pe langa serviciile de informare si rezervare pentru 750 de linii aeriene, presteaza servicii pentru 31000 de proprietati, reprezentand aproximativ 200 de lanturi hoteliere, taxe suplimentare rezervari si disponibilitati pentru peste 50 de firme de inchiriat masini.

In perioadele de varf, sistemul principal proceseaza aproximativ 150 milioane de cereri de calatorie pe zi. Grupul de asemenea conduce o retea X.25 in 76 de tari cu peste 20000 de porturi, si aceasta, impreuna cu legaturile sale cu numerosi furnizori de calatorii, fac ca SABRE sa fie cea mai mare retea privata de computere din lume.

SABRE poate fi accesat in mai multe moduri de diferite tipuri de utilizatori:

Agentii de turism sunt clientii principali ai SABRE si acceseaza sistemul folosind Professional SABRE. Acesta functioneaza pe un vast sistem de hardware (de la terminale mute, la PC Windows, la mini computere) si permite agentilor sa verifice in timp real disponibilitatea zborurilor si informatii despre zboruri, sa rezerve produse turistice si sa tipareasca bilete. Desi cele mai multe agentii sunt direct conectate la sistemul SABRE printr-o retea de computere, o versiune prin formare (dial up) este de asemenea disponibila pentru agentiile mai mici care nu pot justifica costul conexiunii permanente.

Departamentele turistice comune pot folosi Commercial SABRE pentru a accesa functiile sistemului. Software-ul functioneaza pe un PC si acceseaza sistemul central SABRE prin CompuServe. Utilizatorii pot verifica disponibilitatea si alege un loc la un zbor pe care ei doresc sa-l rezerve. Aceasta rezervare este apoi redirectionata catre agentul turistic numit, care verifica rezervarea si se uita dupa ticketing si solutii de plata. In unele cazuri, este posibil ca biletul sa fie tiparit chiar in biroul clientului folosind o masina de tiparit prin satelit sub controlul agentiei de voiaj. SABRE ajuta de asemenea companiile sa-si foloseasca mai bine bugetul de calatorie prin "Bussiness Travel Solutions". Acest program ofera capacitatea de a face rezervari, un raport detaliat, si analize dupa calatorie pentru a ajuta compania sa vada, la nivel individual sau consolidat cine calatoreste, cat de mult s-a cheltuit si masura aderentei la tacticile comune de calatorie.

Clientii pot folosi servicii cum ar fi EasySABRE pe CompuServe sau AOL pentru a accesa sistemul SABRE. Acesta foloseste un simplu ecran "completeaza spatiul" pentru a specifica cererile de calatorie, iar rezervarea este atunci transferata la o agentie de voiaj locala pentru bilete si toate cele ce urmeaza. Desi capacitatea EasySABRE a fost acum extinsa de la zboruri la toata gama de produse turistice disponibile in sistem, interfata de utilizator este inca destul de simpla, fiind inlocuita de Travelocity.

Inovatia la SABRE

Chiar inca de la inceput, SABRE a fost in fata in cursa aplicarii tehnologiei in distributia turistica. La fel ca faptul ca a fost primul sistem de rezervare computerizat, a fost printre primii care au instalat terminale in agentiile de voiaj (experimental in 1967, in totalitate in 1976) si primul care a introdus un program frecvent de zboruri.

Investitia initiala in dezvoltarea cercetarilor si instalarea sistemului original SABRE a fost de 40 de milioane de dolari (pretul unui Boeing 707 la acel moment) si care a fost considerat de analistii din industrie a fi o suma ridicola pentru a fi investita in ceea ce a fost investita. SABRE si-a pastrat angajamentul sau de a investi in inovatie din domeniul tehnologiei. De exemplu, a fost printre primii furnizori de conectare directa pentru companiile hoteliere, permitand agentilor de turism accesul la informatii rapide, tarife, inventarul camerelor si informatii detaliate despre produs in timp real. Similar, a experimentat cu succes folosind tehnologia CD-ROM ca un ajutor in vanzari cu produsul SabreVision (discutat la capitolul 5). Dupa Robert Teerink, Managing Director al SABRE Europe, compania crede in a fi proactiv si nu reactiv. El spune ca SABRE a incercat intotdeauna sa fie un estimator de tendinte si ca cheia succesului a constat in faptul ca a fost lider in tehnologie. A folosit acest fapt ca o cheie in domeniul vanzarilor si intr-adevar sistemul SABRE a fost de multe ori dat ca exemplu cum excelenta in tehnologie poate da companiei avantaje competitive. Acest accent de inovatie continua, SABRE cheltuind peste 90 de milioane de dolari pe dezvoltarea sistemelor in 1997, pentru a satisface clientii si a largi segmentul de piata.

Cu toata inovatia adusa, SABRE este amenintat. Competitorii au format aliante globale, amenintarea fiind pozitia dominanta pe piata, intrand in avantajele sale competitive. Agentii de turism in cele mai multe tari sunt deja bine serviti de GDS, eliminand astfel potentialul de crestere. Competitorii netraditionali, cum ar fi bancile, asigurarile si companiile de tehnologie "testeaza apa" in distributia de turism si vanzari, astfel erodeaza piata de desfacere. Pentru a continua dezvoltarea (sau poate doar pentru a supravietui), SABRE trebuie sa paseasca curajos in viitor - construind pe succesul trecutului sau, dar pregatit sa schimbe cursul, daca piata o cere.

Un avantaj pe care il are fata de multe alte companii este faptul ca este singurul proprietar. Aceasta ii da mai mult control asupra destinului sau si abilitatea de a se porni mai usor pe o cale de actiune aleasa fata de multi dintre competitorii multi-proprietari.

Una din strategiile cheie alese de SABRE a fost aceea de a profita de oportunitatile prezentate de cresterea popularitatii Internetului. In primavara anului 1996, si-a lansat serviciul Travelocity pe World Wide Web, care permitea consumatorului sa verifice disponibilitatea si sa rezerve produse turistice direct de la PC de acasa sau de la birou, si sa aiba biletele procesate si trimise prin posta. A fost o mutare strategica buna a lui SABRE. Desi 80% din rezervarile aeriene se fac curent prin agentii de turism, aceasta lasa totusi un procentaj mare de calatori care folosesc telefonul pentru a suna la agentie direct. Dand acestor consumatori o metoda de a face aranjamentele proprii - intr-un format care este familiar si usor de folosit - ajuta la reducerea costurilor si la cresterea volumului rezervarilor. Si SABRE nu vede acest fapt ca luand afacerile agentilor de turism pe care le considera ca un client principal.

In 1997, vanzarile de la Travelocity si de la vechiul EasySABRE au totalizat aproape 100 de milioane de dolari, astfel indicand importanta rutei direct la consumator pentru companie.

Compania a actionat si pentru a linisti temerile agentilor de turism, ajutandu-i pe acestia pentru a asigura si prezenta lor pe WWW. Web Marketing al SABRE permite unei agentii sa creeze propriul site Web, cu facilitatile de rezervare online furnizate de SABRE. Rezervarile provenite de pe Web sunt transmise catre sistemul central SABRE pentru procesare, si apoi trimise inapoi agentiei pentru ticketing. SABRE a inclus de asemenea un browser Web in noua platforma, Planet SABRE care permitea agentilor sa intre pe Internet pentru informatii multimedia. In timp ce rezervarile prin Internet reprezinta mai putin de 1% din totalul rezervarilor in acest moment, compania recunoaste ca va creste substantial cu cat din ce in ce mai multi oameni intra online, si tinde sa continue sa investeasca mult in tehnologia Internet in anii care vor veni.