Obiectivele comerciale ale touroperatorilor

Obiectivele comerciale ale touroperatorilor

Abordarile diferite ale touroperatorilor care se adreseaza pietei turistice de masa si touroperatorilor generalisti se datoreaza, cel putin in parte, formelor diferite de organizare si proprietate. Touroperatorii sunt organizatii comerciale si ca toate celelalte firme, isi propun sa atinga o serie de performante (25). Actionarii lor urmaresc sa-si recupereze investitia intr-o masura egala cu situatia investitiilor in alte domenii de activitate. Desi multe firme de acest tip si-au inceput activitatea la scara redusa, multi proprietari si-au propus ca obiectiv cresterea, dar aceasta decizie strategica presupune realizarea unor modificari in structura si organizarea activitatii. Aceasta determina, de obicei, o reducere a implicarii directe a echipei antreprenoriale care a infiintat firma si determina necesitatea folosirii de specialisti in management, marketing, etc., o parte dintre acestia putand fi recrutati din afara sectorului turistic.Vechile programe de marketing si management operational trebuie dezvolatate si deci finantate, apelandu-se adeseori la fonduri provenite din surse externe, ceea ce implica folosirea creditelor. Pe masura ce volumul si aria activitatii creste, se implementeaza sisteme de control care sa permita conducatorilor sa monitorizeze rezultatele, dar si prezentarea unor rapoarte detaliate actionarilor firmei. In acelasi timp, cu cat piata initiala se dezvolta tot mai mult, sunt indentificate si deservite noi grupuri de clienti, ceea ce determina o abatere de la originile activitatii si filozofia initiala a firmei.

Un obiectiv alternativ urmarit de multe dintre firmele touroperatoare mici, este acela de a mentine un nivel de activitate stabilit, folosind resursele si personalul existente. Acest obiectiv este insa tot mai greu de sustinut in situatia actuala, caracterizata din modificari si evolutii tehnologice greu de imaginat in trecut, modificari ale competitiei si ale gusturilor clientilor. Toate firmele care desfasoara activitati similare se pot afla la un moment dat, in situatia de a se dezvolta, consolida sau a-si reduce activitatea ca urmare a presiunilor exercitate de concurenta, introducerea noilor tehnologii, modificarile legislative, politice, economice sau ale preferintelor clientilor.

In organizarea si functionarea touroperatorilor, cat si a altor producatori din industria turismului, facem distinctie intre aspecte strategice si tactice ale deciziilor legate de desfasurarea activitatii. Datorita specificului turismului, cu fluctuatii si mutatii permanente, cu o evolutie exploziva in anumite perioade, importanta tacticilor pe termen scurt este amplificata. Aspectele strategice sunt, fara indoiala, foarte importante, mai ales daca tinem cont de faptul ca piata turistica, in ansamblul ei, a ajuns la maturitate, in ultimii 35 de ani cresterile au fost minore (26), iar tacticile sunt necesare pentru a supravietui pe o piata extrem de competitiva.

Strategiile de actiuni ale touroperatorilor

Optiunile strategice ale touroperatorilor sunt diferite in functie de obiectivul pe care si-l propune firma (cressterea sau mentinerea cotei de piata detinute), de posibilitatile financiare, de viziunea celor care detin proprietatea si exercita managementul operational, etc.

Intre cele mai des intalnite strategii aplicate in activitatea touroperatorilor se numara strategia de integrare, care in turism cunoaste toate cele trei variante posibile din teoria de marketing, respectiv integrarea pe orizontala, pe verticala sau in activitati complementare celei de baza.

Natura produsului turistic, conceput prin integrarea unor elemente produse de sectoare diferite din industria turismului (transport, cazare, masa, agrement) face ca aceasta industrie sa devina o tinta evidenta a concentrarilor corporative. Prin integrare, touroperatorii isi sporesc puterea de cumparare, isi reduc costurile, isi maresc controlul asupra procesului de productie si pietelor si nu in cele din urma, au sansa de a utiliza avantajul diferential existent pentru a opera profitabil in domenii inrudite.

Integrarea pe orizontala se realizeza intre firme care participa la acelasi stadiu al procesului de productie, respectiv in hotelarie, transport, comercializare, etc., principalele avantaje ale acestei firme constand in utilizarea unui sistem informational si de rezervari avansat si modern, gestiune computerizata, lista promotionala si standardizarea produsului turistic in scopul adaptarii la cerintele turistilor (27). Asemenea decizii de integrare sunt frecvente in industria hoteliera, mai mult decat in alte subsectoare ale industriei turismului.

Integrarea pe orizontala este atractiva pentru intermediari (touroperatori si agentii de turism) datorita necesarului redus de capital (in general) in scopul preluarii complete sau fuzionarilor. Companiile aeriene, pe de alta parte, folosesc acorduri de code-shareing si aliante datorita reglementarilor stricte asupra proprietatii in domeniu si costurilor financiare ridicate ale preluarilor totale (28).

Integrarea pe orizontala in sectorul touroperator a crescut semnificativ incepand cu anul 1995 cand 5 companii (Thomson, Airtours, First Choice, Cosmos/Avro, Sunworld) controlau 61,5% din piata aranjamentelor IT. Thomas Cook s-a transformat in actorul principal prin preluarea Sunworld. Anul 1998 a fost anul fuziunilor si preluarilor, atunci cand Unijet&Harvis au fost cumparate de First Choice, Direct Holidays a fost cumparat de Airtours; Crystal Holidays a fost achizitionat de Thomson; iar Carlson si Thomson Cook au anuntat ca fuzioneaza. Strategiile de integrare au condus la cresterea concentrarii in randul touroperatorilor, fapt evidentiat prin numarul membrilor ATOL (touroperatori licentiati sa transporte pasageri cu avionul, de catre Autoritatea Civila Aeronautica din Marea Britanie).

Integararea pe verticala se realizeaza prin reunirea in cadrul aceluiasi grup a unor firme complementare care intervin in diferite stadii ale procesului de productie a unui produs turistic (29). Integrarea verticala, la nivelul unui touroperator, se poate realiza in mai multe variante: (1)in amonte ,varianta in care firma isi asigura mijloacele materiale de transport si cazare (respectiv prin integrarea firmelor de transport turistic, mai ales companii aeriene si a hotelurilor, sau a unor lanturi hoteliere);(2) in aval prin exercitarea controlului asupra distributiei cu amanuntul a produselor fabricate (respectiv a agentiilor de turism vanzatoare) sau (3) in varianta completa - amonte si aval.

O asemenea decizie strategica confera numeroase avantaje legate in primul rand de controlul total exercitat de firma asupra tuturor elementelor produselor turistice montate si a tuturor etapelor de activitate (din momentul producerii pana la comercializarea catre clientul final). Sunt insa si numeroase aspecte care explica reticenta multor firme fata de integrarea ansamblului prestatiilor, cele mai semnificative fiind cele legate de competente (managementul companiilor aeriene, hotelurilor, agentiilor de turism integrate), necesitatea unor capitaluri importante, mediocritatea performantelor celorlalti agenti economici, etc.

In conditiile unor piete similare, unele firme recurg la strategia integrarii, in timp ce altele prefera sa ramana separate. Firmele mari sunt dispuse mai degraba sa se integreze pe verticala, iar firmele integrate au tendinta de a se extinde pe orizontala. Firmele adeseori folosesc strategia integrarii pe verticala ca o modalitate de a stopa expansiunea pe orizontala a competitorilor.

In cele mai frecvente situatii,aceste doua aspecte sunt cotate simultan, existand o relatie foarte stransa intre integrarea orizontala si verticala. Integrarea pe verticala in mod tipic, are doua efecte; in primul rand eficienta sporita - costurile marginale sunt mai reduse (comparativ cu functionarea inaintea integrarii) iar in al doilea rand excluderea competitorilor (firmele din aval produc cu costuri marginale mai mari decat in absenta integrarii) (30).

Principalele avantaje obtinute prin integrarea verticala se refera la controlul furnizorilor in termenii calitatii, disponibilitatii, accesului si preturilor, dar si abilitatea de a vinde consumatorilor. Pasul initial al integrarii verticale este de a achizitiona o firma organizatoare care functioneaza la destinatia turistica, cu scopul de a-i folosi "reteaua de productie". Ulterior, daca cererea pentru destinatia respectiva creste si ajunge la un anumit nivel, touroperatorul poate investi in sectorul de cazare. Companiile aeriene sunt alaturate grupului daca se atinge un nivel necesar de minimum 400.000 pasageri (Bywater 1992). Companiile aeriene cumparate opereaza in scopul transportarii clientilor firmei care au achizitionat pachetele de vacanta (transportul cu avionul fiind un element al acestuia), vanzari de bilete de avion ca prestatii individuale sau prin vanzarea de locuri de avion catre alti touroperatori. Vanzarile de bilete de avion inregistreazi o crestere insemnata, datorita inclinatiei turistilor catre realizarea de sejururi individuale, determinate adeseori de detinerea in proprietate de resedinte secundare sau time-sharing la destinatii amplasate in sudul Europei. Companiile aeriene Charter se confrunta insa cu o concurenta foarte puternica datorata introducerii dereglementarii aeriene de catre Uniunea Europeana si aparitiei companiilor "low-cost" (de exemplu multi touroperatori se orienteaza in directia managementului companiilor aeriene conform celui la nivelul companiilor cu costuri scazute)

Integrarea verticala, intr-o masura mica, dar nu de neglijat, reduce costurile marginale ale firmei care ia aceasta decizie strategica si mareste (intr-o mica masura) costurile marginale ale competitorilor. Firmele integrate pe verticala reusesc sa se adapteze mai bine cererii si obtin comisioane mai mari si deci, detin profituri sporite pentru produsele comercializate. Similar, integrarea pe verticala a unui competitor reduce, pentru firma neintegrata, deopotriva cererea, nivelul incasarilor si corespunzator profitul acesteia din urma. Din realizarea integrarii pe verticala nu este accesibila oricarei firme fiind costisitoare (preluarea unui furnizor din amonte) si este mai profitabila pentru firme cu eficienta sporita. Pentru a sublinia complementaritatea cerere/comosion evidentiez faptul ca intuitiv orice activitate care sporeste echilibrul cerere-oferta este mai valoroasa si in consecinta nivelul comosioanelor este mai mare. Ambele investitii, pe orizontala si pe verticala, contribuie la cresterea comisionului si a cererii, iar din acest punct de vedere aceste doua variante de integrare sunt complemntare. Pentru motive similare, integrarea pe verticala si investitiile efectuate in scopul reducerii costurilor tind sa devina tot mai putin valoroase pentru ca toti competitorii realizeaza investitii pentru a reducerea costurilor.

Activitatea curenta ne demonstreaza cateva elemente:

(1) decizia de integare pe verticala a unei firme poate crea bariere de integrare pentru alte firme

(2) firmele eficiente (care au facut mai multe investitii de reducere a costurilor) se integreaza pe verticala, in timp ce cele ineficiente raman independente si separate

(3) daca firmele separate vor decide simultan sa faca investitii de reducere a costurilor, atunci firmele integrate vor decide sa investeasca la randul lor, cel putin la nivelul realizat de firmele separate.

De remarcat din aceste afirmatii, faptul ca investitiile de reducere a costurilor sunt mai mici pentru firmele integrate si, de asemenea, integrarea pe verticala este mai atractiva la nivelul firmelor eficiente.

(4) in ideea ca firmele decid sa se integreze pe verticala si sa realizeze investitii in scopul reducerii costurilor, ele pot folosi optiunea integrarii pe verticala ca o bariera a investitiilor de reducere a costurilor de catre competitori.

Cea de-a treia varianta de integrare se realizeaza in forma constituirii conglomeratului turistic, unde functia turistica este dezvoltata in prelungirea altor activitati in care marile firme s-au impus deja. Exemplele cele mai relevante pentru aceasta optiune de integrare sunt Preussag AG (prezentata anterior), participarea grupului Paribas din sectorul bancar la Club Mediteranee, ITT (firma americana) care a adaugat activitatilor sale lantul hotelier Sheraton si firma de inchirieri masini Avis, etc.

Aceasta varianta este cunoscuta si sub denumirea de integrare pe diagonala sau diversificare, si este o practica frecventa in turism (in special in Germania) datorita barierelor, in general limitate de patrundere, necesitatea unor capitaluri mai mici decat in alte sectoare de activitate, perceptia industriei turismului ca un sector in expansiune si oportunitatile existente pentru investitii alternative. Spre deosebire de Marea Britanie, touroperatorii din Germania erau, in mod traditional, controlati de banci (Westdeutsche Landesbank, Commerzbank) si/sau lanturi de magazine (Karstadt Quelle, Neckermann), in timp ce trei dintre cei patru mari touroperatori din UK activeaza doar in domeniul turistic. Singura exceptie a constituit-o Thomson Holidays, care a fost detinut de o mare editura internationala Canadian Thomson Corporation, proprietate a catorva ziare din USA, iar ulterior touroperatorul a fost preluat de Preussag.

Managmentul strategic al firmelor touroperatoare include ca o a doaua optiune de organizarea a activitatii acestor companii strategia masei critice care consta in cautarea permanenta de solutii pentru a face fata concurentei (35). Intre principalele variante putem enumera strategia de asociere, strategia de achizite si strategia de protectie

Strategia de asociere consta in conjugarea aforturilor a cel putin doi touroperatori, in special in directia lansarii de produse noi, conescializarea comuna a produselor fabricate, editarea de brosuri comune, etc. exemplele cele mai des intalnite de aplicare a acestei variante sunt cele de pe piata franceza a touroperatorilor ( Nonvelles Frontieres-Club Meditrranee). Sotair (filiala Air France) - Frantour ( filiala SNCF) - Fram (To francez de renume). In general aceste asocieri nu s-au bucurat de succes fie datorita neantelegeriilor la nivelul conducerii firmei, fie datorita putinelor puncte comine intre clientii firmelor asociate, etc.

Asocierile de acest tip se bucura de mai melte sanse de reusita in functionarea agentiilor de turism si a companiilor aeriene (aliantele existente de tipul Star Alliance , Wings, etc. acoperind peste 80% din volumul global al zborurilor de linie)

Strategia de achizitie reprezinta una dintre variantele strategice cele mai frecvent intalnite, desi un touroperator ( cu exceptia marilor grupuri turistice ) obtine profituri mediocre care nu ii permit sa initieze asemenea operatiuni de anvergura. Achizitiie efectuate s-au datorat dificultatilor financiare ale societatii care a fost absorbita si nu vizeaza firme atractive din punct de vedere financiar, asa cum se intampla in alte sectoare economice ( de exemplu : Club Mediterranee a achizitionat compania aeriana Minerve si Club Aquarius) (36)-

Strategia de protectie consta in asocierea unor touroperatori care traverseaza o perioada de vulnerabilitate, cu parteneri puternici, in scopul intaririi credibilitatii lor ( de ex. asociere Africatours cu marele grup hotelier ACCOR )