Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

AccessAdobe photoshopAlgoritmiAutocadBaze de dateC
C sharpCalculatoareCorel drawDot netExcelFox pro
FrontpageHardwareHtmlInternetJavaLinux
MatlabMs dosPascalPhpPower pointRetele calculatoare
SqlTutorialsWebdesignWindowsWordXml

ERP (Enterprise Resource Planning)

calculatoare

+ Font mai mare | - Font mai mic




DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
ANLIZA COMPARATIVA A CALITATII LAPTOP-urilor
Diagrama frecventelor - Biostatistica
PROIECT SOLTR - Tablou cu 10 numere reale si 3 task-uri
Votul electronic
Alte servicii INTERNET
Proiectarea registrelor si a latchurilor
STRUCTURI DE FISIERE
CALCUL TABELAR
Structura sistemelor de operare
Ce este un calculator


ERP (Enterprise Resource Planning)

1. Ce este un sistem ERP?

Un ERP, „considerat expresia cea mai fidela a iterdependentei dintre economic si tehnologia informationala, reprezinta o infrastructura software, multi-modulara ce ofera suport de gestiune si coordonare a diferitelor structuri si procese din companie, in vederea realizarii obiectivelor de afaceri” [FOHU04]. Scopul unui sistem ERP (sistem de gestiune integrata a proceselor de afaceri) este realizarea unei mai bune comunicari in companie, imbunatatirea cooperarii si interactiunii dintre diferite departamente precum cele de planificare a productiei, achizitii, productie, vanzari si relatii cu clientii. Pe scurt, un sistem de gestiune a companiei de tip ERP reprezinta planificarea celor 4 factori determinanti pentru o afacere de succes: factorul uman, financiar, tehnic si de resurse (cei 4 M - Man, Money, Machines si Materials), dupa sursa https://www.cio.com/research/erp/.




Davenport T.H., specialist de renume in domeniile de management si sisteme informationale pentu afaceri propune ca definitie pentru ERP: ”un pachet care promite integrarea completa a tuturor informatiilor din cadrul unei oraganizatii [FOHU04]. Acest concept este ilustrat in Figura 1.2.

Aplicatii front-office

 

Aplicatii back-office

 


Figura 1.2 Schema conceptuala unui sistem ERP [RASH02]

ERP integreaza toate procesele economice: productie, distributie, contabilitate, finaciar, personal, stocuri, service si mentenanta, logistica, gestiune de proiecte, oferind accesabilitate, vizibilitate si consistenta informationala in intreaga organizatie. ERP inseamna integrarea tuturor aplicatiilor intr-o solutie globala, care acopera toate procesele intercorelate prin care concretizeaza activitatea organizatiei, eliminand granitele dintre departamente si delimitarile functionale, ca si pe cele ale organizatiei cu mediul si oferind posibilitati de lucru multiutilizator, multiscop si multispatiu.

Prin definitie, un sistem de tip ERP reprezinta o solutie software complexa, bazata pe arhitectura client-server ale carei elemente sunt integrate intr-o platforma comuna, pentru gestionarea resurselor companiei, prelucrarea tranzactiilor si facilitarea integrarii tuturor procelor necesare in cadrul unei afaceri, centralizandu-le, facilitand impartasirea datelor si eliminand redundanta [FOHU04]. Fiecare pachet ERP ofera functionalitati diferite pentru industrii diferite.

Provocarea principala consta in integrarea tuturor proceselor economice si optimizarea resurselor disponibile.

Sistemele ERP actuale realizeaza integrarea tuturor functiilor de conducere ale unei companii, plecand de la :

planificare;

asigurarea stocului de materii prime si materiale;

definirea tehnologiilor;

coordonarea proceselor de productie;

gestiunea financiar- contabila, a resurselor umane, a stocurilor de produse finite;

dezvoltarea si mentinerea relatiilor cu clientii si partenerii de afaceri.

Un astfel de sistem permite factorilor de decizie realizarea unor analize complete asupra realizarii planului de afaceri. Prin optiunile de simulare a activitatilor si prin caracterul flexibil si dinamic al aplicatiilor se pot realiza :

planuri de previziune;

evaluari si predefiniri ale tendintelor de evolutie ale industriei din care face parte compania;

analize calitative;

integrarea cu noile tehnologii e-business;

comunicare on-line.

La implementare, sistemele ERP includ o serie de caracteristici de baza. Sunt instalate pe un sistem de gestiune a bazelor de date. Platformele de baze de date folosite cel mai frecvent sunt: Oracle, DB2, Informix, MS SQL Server, SQL Base si Sybase. Baza de date necesita o setare initiala conform proceselor organizatiei si trebuie sa asigure acces direct la informatii in timp real (avantajul bazelor de date unice) pentru toti membrii organizatiei. Odata terminata instalarea, utilizatorii introduc datele, informatiile fiind transferate prin intermediul proceselor la alte module. In final, sistemele ERP includ instrumente de raportare periodice sau realizate ad-hoc.

Aplicatiile ERP sunt realizate cu ajutorul instrumentelor CASE, care simplifica munca programatorilor, preluand regulile si generand automat codul sursa. Avantajele sunt:reducerea timpului de dezvoltare si obtinerea unui produs de calitate, prin minimizarea erorilor. In plus, utilizarea instrumentelor CASE sprijina consistenta aplicatiilor si standardizarea sub aspect functional.

Sub o forma simplificata un sistem ERP poate fi definit prin prisma a doua proprietati fundamentale: functionalitatea si integrarea.

Figura 1.3 Reprezentarea simplificata a unui sistem ERP

Cele doua parti se conditioneaza reciproc.

Integrarea asigura conectivitatea intre fluxurile de procese economice functionale. Ea poate fi gandita ca o tehnica de comunicare.Cateva modalitati obisnuite prin care comunicarea are loc prin si pentru integrare sunt: codul sursa, retele locale si extinse de calculatoare, Internet, e-mail, workflow, instrumente de configurare automata, protocoale, baze de date. Putem spune ca integrarea este realizata prin comunicare, iar comunicarea este realizata prin integrare.

Partea functionala a unui sistem ERP asigura fluxurile de procese economice din cadrul fiecarei functiuni. Astfel, in cadrul unei suite ERP se regasesc de la cateva, pana la zeci de module functionale (contabilitate generala, debitori, salarii, stocuri, aprovizionare, planificarea productiei, logistica, comenzi si vanzare) [FOHU04].

2 Arhitectura unui sistem ERP

Sistemul aplica iilor de intreprindere se implementeaza pe o arhitectura de tip client-server care creeaza premisele unui mediu de prelucrare descentralizat. Dupa cum este prezentat si in lucrarea [FOHU04], modelul de arhitectura implementat de catre sistemele ERP este cel cu trei straturi, ilustrat in figura urmatoare:

Figura 1.4 Arhitectura cu trei niveluri a unui sistem ERP

Caracterizarea functiunilor celor trei niveluri ale arhitecturii

Nivelul prezentare consta in interfata grafica utilizator sau programul de navigare (browser) pentru accesarea functiilor sistemului.

Nivelul aplicatie cuprinde regulile afacerii, logica si functiunile sistemului, programele care asigura transferul datelor de la / la serverele de baze de date.

Nivelul bazei de date - asigura gestiunea datelor organizatiei, inclusiv a metadatelor; cel mai adesea se regaseste aici un SGBD relational dintre cele standardizate industrial, care include si modulul SQL.

Aceasta structurare logica permite ca interfata sistemului ERP sa ruleze pe calculatorul utilizatorului, prelucrarea sa se realizeze pe nivelul de mijloc al serverelor de aplicatii, iar sistemele de baze de date sa functioneze pe al treilea strat, al serverelor specializate.

3. Componentele principale ale unui sistem ERP

Analizand sistemele ERP dezvoltate pana in prezent, pot fi evidentiate o serie de componente care intra in componenta acestora :

Nomenclatoare (fisiere de baza) de clienti, furnizori, personal sub forma unor fisiere care reunesc toate datele de descriere a acestora si interfateaza cu oricare modul care se serveste de aceste date.

Contabilitate generala sau componenta financiar-contabila. Componenta asigura conducerea evidentei contabile si gestiunea financiara. Functionalitatile acestei componente vizeaza: automatizarea inregistrarii informatiilor financiar-contabile preluate din documentele primare, cu preluarea automata a datelor din alte aplicatii ale sistemului ERP si realizarea evidentei contabile complete, la nivel sintetic si analitic. De cele mai multe ori, componenta acopera doar cerintele contabilitatii financiare, asigurand in primul rand obtinerea documentelor contabile de sinteza cerute de legislatia in vigoare si poate fi completata printr-o componenta de analiza, tip tablou de bord, care ofera informatii privind performantele firmei.

Incasari-plati. Aceasta componeta poate aparea sub forma a doua module: Debitori si Creditori, care gestioneaza si inregistreaza creantele si datoriile intreprinderii.

Salarizare. Componenta legata adesea de componenta resurse umane, avand ca obiect calculul si evidenta salariilor. Sunt automatizate calculul taxelor, al contributiei la bugetul statului si asigurarilor sociale.

Resurse umane. Componenta care sprijina crearea unei politici de personal, sustinand activitatile de recutare si selectie a personalului;

Imobilizari. Gestioneaza mijloacele fixe, dar si obiectele de inventar sau activele necorporale. Gestiunea acopera intreaga durata de utilizare a activului si se poate afla in orice moment care este starea acestuia si operatiile efectuate asupra lui (intrare, modernizare, modificare, reevaluare, scoatere din functiune, casare). Ofera multiple posibilitati de calcul si intregistrare a amortizarii (liniara, degresiva, accelarata). Deosebit de utile sunt rapoartele generate, impuse de legislatia in vigoare sau necesare conducerii.

Planificare-productie. Planificarea vizeaza executantul, termenul, articole de realizat, costul programat si detaliile tehnice.

Urmarire productie (uneori livrat intr-o singura componenta impreuna cu Planificarea). Intregistreaza preluarea notelor de predare si a rapoartelor de lucru, analizeaza si compara comenzile lansate, ofera rapoarte cumulate ori detaliate ale productiei, pe faze sau pe produse/lucrari, precum si rapoarte de costuri.

Gestiune date tehnice. Componenta stocheaza definitiile si caracteristicile tehnice ale produselor si tehnologiilor de fabricatie.

Planificare necesar de materiale. Cu ajutorul acestei componente se determina automat cantitatile de materiale necesare, pe baza datelor despre procesul de fabricatie si a planului de productie aprobat.

Planificare si urmarire consumuri si costuri. Componenta intocmeste bonurile de consum si preia datele despre consumuri de la magazii, centralizeaza aceste date pentru calculul costurilor, genereaza rapoarte detaliate sau centralizate cu privire la consumurile planificate si realizate.

Managementul proiectelor. Componenta are ca obiect proiectele de investitii, activitatile interne sau lucrarile efectuate de terti: planificarea (bugetarea), finantarea si urmarirea executarii acestora.

Stocuri. Componenta permite gestiunea cantitativa si calitativa a stocurilor si generarea automata a documentelor contabile.

Gestiunea depozitelor (inclusa adesea in modulul de Stocuri). Componenta defineste din punct de vedere organizatoric unitatile de stocare: tipurile de inventar si subinventar, depozite, magazii, locatii, modul de localizare al stocurilor.

Aprovizionare (Furnizori). Componenta depaseste atributiile unei aplicatii de gestiune, fiind un instrument de optimizare a aprovizionarii, care poate determina realizarea de economii. Modulul Aprovizionare se leaga de componenta Stocuri.

Vanzari. Componenta gestioneaza activitatile specifice procesului de vanzare.

Intretinerea echipamentelor (mentenanta). Aceasta componenta rezolva gestiunea tehnica si urmarirea modului de utilizare a echipamentelor, permite planificarea resurselor si costul lucrarilor. Foarte important este istoricul activitatilor de intretinere si reparatii.

Transport (Logistica). Aceasta componenta permite planificarea si gestionarea activitatilor logistice din procesele de vanzare si distributie.

Service/Servicii. Aceasta componenta urmareste garantiile si serviciile postvanzare.



Analiza (Business Intelligence). Modulul preia datele din baza de date, realizeaza diferite analize si furnizeaza informatiile in forma dorita de utilizator. Cele mai puternice optiuni sunt analizele multi-dimensionale(OLAP), simularile, scenariile si prognozele.

Solutii specifice fiecarei industrii

Generatorul de rapoarte. Acest instrument permite utilizatorilor obtinerea rapoartelor dorite in cadrul fiecarui modul functional folosind datele din baza de date a sistemului ERP.

4. Implementarea unui sistem ERP

Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificila pentru orice organizatie. Succesul unui proiect ERP nu depinde de sansa. Alegerea celei mai potrivite solutii, instruirea personalului si planificarea resurselor sunt trei din cele conditiile esentiale pentru implementarea reusita si utilizarea in conditii de eficienta maxima.

A. Decizia de implementare a unui sistem ERP trebuie sa fie fundamentata pe baza unui set de criterii foarte precise de selectie si analiza comparativa a mai multor variante de aplicatii, cum ar fi:

obligativitatea respectarii cadrului legal al fiecarei tari, dar si alinierea la legislatia si normele europene;

posibilitatea operarii in moneda nationala, implementarea monedei unice europene, dar si lucrul facil cu alte valute;

prelucrari in timp real;

structura modulara a software-ului aplicativ care sa permita implementarea etapizata si extinderea ulterioara a ariei functionale acoperite;

independenta de platforma hardware;

caracteristicile functionale;

asigurarea unui nivel inalt al securitatii si integritatii datelor;

minimizarea riscurilor, avantajele directe si posibilitatea justificarii clare a investitiei.

Integrarea este principalul deziderat al unui proiect ERP. In teoria oraganizationala integrarea defineste nivelul de colaborare intre indivizi, ca si intre entitati. Intr-o organizatie, indivizii isi formeaza un mod particular de abordare, gandire si rezolvare a sarcinilor de lucru, corespunzator educatiei si experientei fiecaruia. Abordarile pot fi uneori conflictuale, de aceea se asteapta ca integrarea sa asigure coordonarea si colaborarea intre indivizi prin instrumente specifice.

B. Dupa decizia de adoptare a unui sistem ERP, urmeaza cea de selectie a celei mai potrivite solutii, ilustrata sub forma unei scheme logice in Figura 1.4. Alegerea celei mai potrivite solutii pentru o organizatie constituie o decizie semi-structurata, intrucat numai o parte a problemei poate fi tratata prin intermediul unei proceduri clar definite. Nu exista o procedura formala unanim acceptata pentru acest proces decizional. Pe langa dificultatile procesului de evaluare, o alta problema este analiza celor mai adecvate criterii de selectie. Criteriile de selectie pot fi incadrate in cateva mari categorii:

Dimensiunea afacerii si amploarea proiectelor viitoare ;

Infrastructura tehnologica si necesarul de investitii impus de acest proiect;

Specificul activitatii desfasurate este unul dintre cele mai importante criterii. Presupune cercetarea cazurilor similare de pe piata. Prezenta aplicatiilor verticale (sau dedicate) care au fost scrise special pentru un domeniu de activitate nu va fi neglijata. Se poate opta pentru verticale pentru ca ofera avantajul continutului mare de cunostinte incorporate (experienta companiilor care au ,,deminat terenul' si au avut succes);

Gradul de dispersie geografica, astfel incat, daca investitia se dovedeste a fi deosebit de costisitoare, se poate opta pentru sistemul implementarii in cascada, caz in care vorbim de o structurare IT/ERP pe doua niveluri. Aceasta structurare ofera avantajul unui mecanism perfect de functionare pentru companiile ce dezvolta relatii la nivel transnational: un nivel superior corespunzator filialelor mari si locatiei principale, acoperit de aplicatii puternice ERP (ex. SAP R/3 Systems, Oracle Applications) si nivelul inferior acoperit de solutii flexibile care ofera garantia competitivitatii la un cost scazut de achizitie si intretinere, destinate filialelor mici (ex. Scala, Siveco);

Structura aplicatiilor existente vizeaza un complex de probleme dintre care amintim: redundanta si inconsistenta datelor, dificultatea accesului la bazele de date, fenomenele de izolare a datelor, complexitatea deosebita a actualizarilor, problemele de securitate si de integritate a datelor, imposibilitatea, inflexibilitatea in fata modificarilor curente si modelarea corecta a afacerii.

Figura 1.5   Modelarea deciziei de selectie [RASH02]

C. Activitatile de selectare si implementare a unui sistem ERP se constituie intr-un mediu de (re)construire a valorilor organizatiei.Urmatoarele principale activitati se succed in implementarea ERP [FOHU04]:

Educarea managerilor si actionarilor - cunoasterea fenomenelor tehnologice, a specificului si avantajelor ERP creeaza o atitudine pozitiva fata de proiect.

Formarea echipei proiectului - in cazul unui buget limitat se poate merge pe o solutie mixta, care sa combine cunostintele expertilor cu avantajul terenului propriu al specialistilor firmei. Figura 1.6   prezinta o posibila configuratie de echipa ERP.

Figura 1.6 Configuratia unei echipe ERP [ANDE2000]

  • Analiza cerintelor - este procesul care determina cerintele informationale ale oraganizatiei, adresandu-se tuturor caracteristicilor functionale majore.

Planul de integrare al afacerii - este realizat in mai multe sesiuni de lucru, combinand cerintele informationale stabilite cu specificatiile functionale (curente si pe termen lung) necesare strategiei afacerii. Echipa proiectului gandeste si stabileste ce poate software-ul sa rezolve si cum anume(fara a intra in detalii de implementare).

Stabilirea viziunii si obiectivelor proiectului - vizunea arata asteptarile organizatiei, tinand seama de interactiunea sistemului ERP cu functiunile afacerii.

Pregatirea si instruirea echipei proiectului - constituie extensia activitatilor premergatoare de educare. In aceasta faza poate fi intocmit un plan detaliat al proiectului.

Studiul ofertei de solutii ERP - presupune solicitarea de informatii, direct sau prin parcurgerea ofertelor.

Fezabilitatea economica a proiectului este data in principal de rata de recuperare a investitiei (ROI-Return On Investment) si reprezinta analiza deciziei de investitie a unor sume importante intr-un sistem nou.

Cererea de oferta adresata furnizorilor de ERP - reuneste intrebari concrete care privesc functionalitatea sistemului. Acuratetea si descrierea detaliata a cerintelor sunt esentiale pentru intocmirea cererii de oferta.

Evaluarea resurselor hardware - este un proces complex, deosebit de important. Cea mai frecventa modalitate de lucru este completarea de chestionare primite de la furnizorii ERP.

Vizitele de lucru ale furnizorilor ERP - constituie o oportunitate pentru ca acestia sa inteleaga modul de desfasurare a activitatii economice a firmei.

Demonstratii ale solutiilor software - permit managerilor si actionarilor firmei sa-si formeze opinii mai clare, sa puna intrebari si sa inteleaga modul de functionare a solutiilor.

Sesiunile de planificare anticipata - Stabilesc informatii detaliate despre domeniul acoperit, timpul si resursele necesare pentru a implementa solutia unui anume furnizor ERP. Sunt alese modulele de implementare si se discuta timpul si resursele necesare.

Procesul de luare a deciziei - implica managerii si actionarii firmei care evalueaza informatiile adunate. Decizia poate fi luata in unanimitate, daca toata lumea voteaza aceeasi solutie sau poate fi controversata, daca sunt sustinute doua sau mai multe solutii.

Intocmirea si semnarea contractului intre firma beneficiara si furnizorul ERP - semnarea contractului (pot fi contracte individuale pentru resurse hardware, software si service sau un singur contract ce reglementeaza situatia tuturor resurselor) legifereaza acordul formal intre cele doua parti de implementare a noului sistem .

Planificarea proiectului - punctul de pornire este planul intocmit in sesiunea de planificare anticipata, acesta fiind acum reevaluat, extins si completat. Rezultatul acestei faze se constituie in intrare pentru faza urmatoare.

Planificarea de detaliu - planul descrie modulele functionale si planul de instalare, cu termene de realizare concrete. Dupa detalierea tuturor componetelor, planul poate fi transpus in format electronic, cu ajutorul unei aplicatii de management al proiectelor. Cel mai adesea se obtine o Diagrama Gantt ce ilustreaza calendarul proiectului.

Activitatile de instruire ERP - orele de instruire ERP au ca scop intelegerea specificului unui sistem ERP de catre membrii echipei din punct de vedere functional si modul concret in care interactioneaza cu functiunile economice.

Configurarea aplicatiilor - este sarcina furnizorului ERP, care se informeaza asupra modului de desfasurare a activitatii. Administrarea intrebarilor se poate face in trei moduri: manuala, semiautomata si automata. Pentru succesul implementarii este esential ca echipa proiectului si utilizatorii sa fie edificati asupra solutiei ERP, iar furnizorii asupra specificului firmei si activitatilor economice.

Stabilirea politicii de proiect - urmareste crearea unui cadru director pentru tratarea conflictelor, intr-un document sunt specificate toate procedurile formale(regulile).

Discutarea rapoartelor - se concretizeaza in comparatii intre rapoartele curente si cele generate de noul sistem, din trei puncte de vedere: selectia datelor, ordonarea si afisarea lor. In cazul reproiectarii proceselor economice, modificarile de fluxuri genereaza schimbari in partea de raportare . Sunt discutate modificarile si este stabilit noul format.

Maparea functionala – au loc activitati cu un caracter interactiv si presupun mai multe discutii; este necesara vizualizarea modificarilor si a rezultatelor pe parcurs prin reprezentarea grafica a fluxurilor.

Prototipizare si testare- sunt preluate rezultatele fazei de mapare functionala pentru a stabili daca pachetul de programe acopera harta functionala schitata.

Modificarea si adaptarea cerintelor - asigura extinderea caracteristicilor functionale ERP. Modificarile sunt operate dupa ce maparea functionala si prototipizarea au demonstrat ca aplicatia nu poate realiza functia respectiva.

Conversia datelor - este una dintre cele mai “sensibile” faze ale proiectului, datorita dificultatii de a prelua datele din bazele de date curente in noul sistem. Se opereaza, de regula, cu doua modalitati de conversie: introducerea manuala (desi consumatoare de timp, are avantajul asigurarii integritatii datelor prin testare, ceea ce nu se intampla la conversia electronica) si introducerea automata (conversia automata). Se pot folosi utilitare de conversie a bazelor de date daca este certa integritatea datelor din baza de date a firmei. Asigurarea integritatii este foarte importanta deoarece absenta ei poate compromite functionalitatea aplicatiei, iar haosul din bazele de date poate dura luni de zile (tinand cont de numarul mare de elemente interdependente ale bazei de date).

Planurile de urgenta - se refera la situatiile de criza (coruperea bazei de date in faza de lansare a sistemului, pierderea suportului conducerii executive ori a sprijinului financiar, aparitia de probleme tehnice insurmontabile in faza de prototipizare etc.).O importanta deosebita este acordata erorilor din partea finala a proiectului.

Documentatia proiectului - este unul dintre cele mai importante mijloace de comunicare. Documentarea fazelor tempereaza elanul membrilor echipei, care trebuie sa gandeasca si sa exprime in scris activitatile derulate.

Instruirea utilizatorilor finali – se realizeaza in functie de zona functionala acoperita, fiecare invatand functionalitatile pe care le va utiliza. Sunt oferite utilizatorilor manuale de instruire.



Auditarea - este activitatea desfasurata in paralel cu proiectul. Scopul sau este asigurarea derularii proiectului conform planurilor, respectarea termenelor si incadrarea in buget. Exista cateva momente cheie, importante pentru auditare: preimplementare, implementarea si postimplementare. De obicei, responsabilitatea auditului cade in sarcina echipei proiectului, chiar daca furnizorul ERP si consultantii externi ofera asistenta.

Suportul postimplementare - include toate activitatile care sustin exploatarea noului sistem. Asistenta este necesara datorita erorilor sau nesincronizarilor care apar in functionalitatea aplicatiilor (adesea generate de programele de conversie a datelor).

Instruirea continua si intretinerea –sunt menite sa protejeze investitia in noul sistem. Intretinerea continua este o concretizare a suportului postimplementare. Instruirea are loc, in primul rand in cadrul firmei, prin instruire incrucisata si chiar rotatia cadrelor.

D. „Motivatia fiecarei organizatii pentru alegerea ERP influeteaza strategia de implementare. [FOHU04] pune in evidenta trei mari categorii de motive:

  • Tehnice - aplicatii izolate, platforme invechite fata de prezentul tehnologic (vechile  aplicatii din ce in ce mai greu de intretinut, mai ales datorita costurilor mari, trebuie inlocuite cu o platforma IT comuna, care asigura integrarea sistemului).
  • Operationale - imbunatirea proceselor, vizibilitea informationala, reducerea costurilor operationale (adopate de catre organizatiile care sunt dispuse sa opereze modificari ale proceselor economice).
  • Strategice - imbunatatirea relatiilor cu clientii, restructurarea afacerii, standardizarea multilocatie, nevoia de eficienta si integrare (aceasta abordare poate asigura organizatiei obtinerea de avantaje competitive, care ii imbunatatesc pozitia pe piata).

Primele studii privind implementarea proiectelor ERP au delimitat doua tipuri initiale de abordari: strategia ,,Big Bang' si strategia pe faze, iar ulterior s-au conturat alte strategii [FOHU04]. In continuare sunt prezentate, pe scurt, cateva strategii de implementare ale sistemelor ERP:

. Proiectele de avengura aleg, de regula, strategia cu riscuri minime. Presupune parcurgerea tuturor pasilor si activitatilor descrise pe parcursul unei perioade de timp extinse (aproximativ 2 ani).

2. Strategia de buget urmareste implementarea noului sistem cu un buget cat mai mic, numarul activitatilor fiind redus datorita faptului ca sunt eliminate activitatile consumatoare de resurse. Nu constituie o prioritate implementarea rapida, ci incadrarea intr-un anumit buget.

3. Strategia „Big Bang” este o metodologie rapida, usoara si presupune costuri minime. Reuneste doar elementele de baza, eliminand multe activitati din dorinta de a reduce timpul de implementare si costurile. Conversia datelor se face de obicei manual, pentru a nu se pierde timpul cu elaborarea de programe de conversie electronica. Aceasta strategie este aleasa atunci cand se au in vedere implementari rapide.

4. Strategia cu forte proprii presupune folosirea echipei proprii de specialisti (analisti si programatori) pentru a dezvolta un sistem ERP de „la zero”. Numarul de activitati este mic, dar se regasesc activitatile specifice dezvoltarii sistemelor ERP: cele de analiza, mapare functionala, prototipizare si modificare a aplicatiilor. Succesul depinde in mare masura de priceperea si cunostintele echipei de specialisti.

5. Strategia „la cheie” are aceeasi structura si secventa de activitati ca si strategia riscurilor minime. Diferenta apare la planificarea si derularea propriu-zisa a activitatilor care sunt realizate cu resurse externe. Apar probleme la punerea in functiune si preluarea sistemului de catre utilizatori.

6. Strategia de parteneriat se deosebeste de alte strategii prin faptul ca responsabilitatile proiectului sunt partajate de beneficar si de catre partenerii sai. Proiectul beneficiaza astfel de cunoasterea si experienta acumulate de firmele partenere de implementare, iar pe de alta parte, organizatia beneficiara este implicata activ in activitatile proiectului

E. „Una dintre preocuparile majore intr-un proiect ERP se refera la modalitatea concreta de inlocuire a sistemului existent cu noul sistem. Este o chestiune indelung dezbatuta de practicienii ERP. Practica implementarilor a consacrat mai multe posibilitati de realizare a tranzitiei de la vechi la nou: integrala, pe faze, paralela sau hibrida.

In alegerea strategiei de tranzitie trebuie sa se porneasca de la o idee fundamentala, accea ca implementarea ERP este sprijinita pe 3 factori: procesele, tehnologia si oamenii, toti la fel de importanti pentru succesul proiectului” [FOHU04].

a. Strategia integrala presupune inlocuirea completa a vechiului sistem cu sistemul nou la un moment dat. Functiunile indeplinite de aplicatiile vechi trec simultan si complet in sarcina noilor aplicatii. Este o strategie mai putin utilizata si nu este recomandata de furnizorii si implementatorii ERP. Strategia integrala implica multe resurse, care trebuiesc atent planificate pentru succesul operatiunilor. Se remarca o reducere a costurilor punerii in functiune prin absenta programelor de tranzitie care asigura intefata intre vechile aplicatii si cele noi. Abordarea este aplicabila implementarilor rapide, atunci cand exista o data limita, la care sistemul trebuie sa functioneze. De asemenea, are succes in cazul proiectelor mici, unde se poate mentine cu usurinta controlul asupra activitatilor.

b. Strategia pe faze (numita si modulara sau secventiala) implementeaza modulele rand pe rand. Acest mod de tranzitie presupune utilizarea unor programe de interfata, care acopera ,,golul' dintre vechile aplicatii si cele noi, pana cand acestea devin complet functionale. De asemenea, sunt utilizate programe de conversie a datelor.

Procesul incepe cu punerea in functiune a unui modul (de exemplu: Financiar-Contabil), celelalte functiuni fiind acoperite de aplicatiile vechi. Urmeaza apoi secvential celelalte module, in ordinea considerata oportuna de beneficiar.

Multe organizatii considera aceasta abordare mai confortabila si lipsita de riscuri decat altele, resursele solicitate fiind rezonabile. Sunt necesare resurse tehnice, in speta programe de tranzitie, de conversie si preluare a datelor. Un dezavantaj important este durata lunga a acestei perioade de tranzitie.

c. Strategia paralela mentine in functiune ambele sisteme intr-un interval de timp. Perioada variaza in intervalul: o zi - cateva luni. Avantajul major al acestei abordari este posibilitatea recuperarii in situatia esecului noului sistem. Intrucat ambele sisteme lucreaza in paralel, activitatea organizatiei nu va fi perturbata in cazul in care apar disfunctionalitati in noul sistem ERP. Strategia in paralel este caracterizata de riscuri minime, realizandu-se in plus validarea sistemului implementat, prin compararea rezultatelor prelucrarilor in cele 2 sisteme.Volumul mare de resurse angrenat e(aceleasi date prelucrate si preluate de doua ori) reprezinta un dezavantaj major. De asemenea, pot aparea erori datorate confuziei utilizatorilor, care nu interactioneaza corect cu noile aplicatii. Strategia paralela este adecvata situatiilor in care este esentiala stabilitatea noului sistem ERP, pentru firmele in care disfunctionalitatile acestuia ar fi fatale desfasurarii activitatii.

5. Avantajele utilizarii ERP

A. Analiza din punct de vedere al functionalitatilor oferite

Dupa cum se precizeaza in [OLEA00], principalele avantaje ale folosirii unui ERP in cadrul unei companii sunt :

Informatia este introdusa in sistem o singura data intr-o baza de date foarte complexa;

Obliga la folosirea 'celor mai bune practici' din industrie;

Permite personalizari;

Functioneaza pe o structura fiabila de fisiere;

Furnizeaza functionalitati pentru interactiunea cu alte module;

Furnizeaza instrumente pentru interogari si rapoarte ad-hoc.

Sistemele ERP furnizeaza informatii pentru conducere si analize pentru organizatii, iar cele cinci beneficii majore ale sistemelor ERP sunt:

informatii on-line/in timp real pentru toate ariile functionale ale unei organizatii;

standardizarea datelor si acuratete la nivel de intreprindere;

aplicatiile includ cele mai bune practici din industria respectiva;

eficienta pe care o inregistreaza compania;

analizele si rapoartele ce pot fi folosite la planificari pe termen lung.

Conform sursei https://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html#erp_abc sunt cinci motive majore pentru care companiile doresc sa preia ERP-ul:

1. Integrarea informatiilor financiare

In timp ce managerii incearca sa inteleaga performanta globala a companiei, poate gasi diferite versiuni ale realitatii. Departamentul Financiar are un set de valori reprezentand venitul, Departamentul Vanzari un cu totul altul si alte diferite departamente pot avea fiecare o versiune diferita despre propria contributie la venitul total al companiei. Sistemul ERP creeaza o singura versiune a realitatii pe care nimeni nu o poate contesta pentru ca toti folosesc acelasi sistem.

2. Integrarea informatiilor corespunzatoare comenzii clientului

Sistemul EPR poate deveni locul unde comanda clientului este inregistrata, trimisa de CSR (Customer Service Representative) la Departamentele Financiar si Comercial, generand emiterea unei facturi corespunzatoare care va ajunge in final la CSR. Avand aceasta informatie intr-un singur sistem, in loc sa fie cautata in diferite alte sisteme care nu pot comunica intre ele, companiile pot tine evidenta si urmari stadiul unei comezi mult mai usor, putand coordona productia, inventarul si directionarea informatiei catre mai multe departamente in acelasi timp.

3. Standardizarea si eficientizarea procesului de productie

Companiile de productie se afla de multe ori in situatia ca diferitele departamente ale companiei sa ajunga la rezultate diferite folosind sisteme si metode computerizate diferite. Sistemele ERP implica un sistem care contine metode standardizate pentru automatizarea unora dintre pasii efectuati in procesul de productie. Standardizarea acestor procese si folosirea unui singur sistem integrat poate conduce la o utilizare mai eficienta a timpului, cresterea productivitatii si reducerea erorilor umane.

4. Reducerea inventarului

Un sistem ERP ajuta ca desfasurarea unui proces de productie sa se faca mult mai usor. Acesta poate conduce la diminuarea inventarului corespunzator personalului folosit in procesul de productie (inventar al muncii in proces) si poate ajuta utilizatorii sistemului sa planifice mai bine indeplinirea comenzilor, reducand inventarul bunurilor care au trecut prin intreg stadiul productiei, aflandu-se in cadrul stocurilor existente. Pentru a imbunatati cu adevarat flexibilitatea retelei de aprovizionare si distribuire, este nevoie de un software “retea”, iar ERP-ul ajuta la acest lucru.

5. Standardizarea informatiilor din Departamentul de resurse umane

Mai ales in interactiunile cu alte diferite departamente din cadrul companiei, Departamentul de resurse umane poate sa nu aiba o metoda simpla pentru gasirea angajatilor si pentru a comunica cu ei despre servicii si beneficii. Sistemul ERP poate imbunatati acest lucru.

Productia este cel mai important proces in lantul valorii intr-o intreprindere producatoare, iar calitatea si competitivitatea pe piata a produselor rezultate din procesul de productie este esentiala. Pentru indeplinirea acestor deziderate este esentiala eficienta sistemului informatic de gestiune a activitatii. Numai implementarea unei solutii informatice perfect modelate pe specificul activitatilor unei intreprinderi producatoare poate asigura premisele competitivitatii acesteia.

Avantajul cel mai important al unui sistem informatic integrat (ERP) consta in gestionarea in mod unic a tuturor categoriilor de date si a informatiilor specifice beneficiarului.

Figura 1.7 Fluidizarea schimbului de date intre departamentele

unei intreprinderi prin intermediul unui ERP

B. Analiza din punct de vedere al costurilor si riscurilor implicate

Foarte multi beneficiari se plang de depasirea bugetelor initiale aprobate pentru achizitionarea solutiei ERP. Daca implementarea are loc fara intarzieri care sa presupuna alocarea de noi resurse umane si materiale, atunci, de cele mai multe ori, putem vorbi despre costuri ascunse(“hidden fees”) .

Exista pareri care sustin ca aparitia acestor costuri ascunse este cauzata de lipsa concordantei dintre pozitia de la negociere si cea din timpul implementarii. Cu alte cuvinte, la negociere, cerintele clientului sunt minime cu scopul scaderii pretului de achizitie, insa in timpul implementarii solicitarile sunt maxime, in discordanta cu negocierea initiala. Ca atare, vom vorbi si despre costuri de analiza a afacerii respective, despre costurile de personalizare a aplicatiei, despre licenta modulelor, despre cerintele tehnice ale aplicatiei (licente de utilizatori, investitii in hardware) si despre intretinerea acesteia (armonizarea cu legislatia locala, suport tehnic, actualizari). Toate aceste costuri alcatuiesc TCO (Total Cost of Ownership), care nu ar trebui sa fie ascuns de catre furnizorii de ERP ci, din contra, ar trebui expus inca de la primele discutii.

In al doilea rand, este vorba de costul licentelor, respectiv al serviciilor de configurare impuse de software-ul aditional (retea, baza de date etc.) pe care furnizorul de ERP nu le declara de la inceput, pentru ca el considera ca nu fac parte din costul ERP. Nu sunt declarate nici necesitatile de upgrade al hardware-ului necesar pentru a rula solutia, fata de care furnizorul considera ca echipamentele nu sunt problema lui.

In al treilea rand, pe parcursul implementarii, odata cu intelegerea mai adanca a aplicatiei beneficiarului, furnizorul gaseste alte rezolvari sau necesitati care atrag costuri suplimentare.

Astfel, solutiile ERP costa intre 400.000 $ si 300 milioane $ (conform unui studiu Meta Group), in functie de:

marimea firmei;

specificul de activitate;

gradul de dispersare geografica;

infrastructura tehnologica.

Asadar, un sistem ERP este scump pentru orice tip de afacere

Investitiile sunt de multe ori adevarate “bombe cu ceas” pentru bugetele companiilor. Totusi, firmele care au implementat pachete Enterprise Resource Planning (ERP) trebuie sa recunoasca faptul ca unele cheltuieli sunt supraevaluate, in timp ce altele sunt subestimate.

Principalii 'devoratori' de buget in implementarea pachetelor ERP sunt :

a.      Instruirea
Instruirea este o componenta neglijata in procesul de implementare, atat ca etapa, cat si la nivel bugetar. Astfel, costurile sunt subestimate, cel mai adesea pentru ca se pierde din vedere faptul ca majoritatea angajatilor au de invatat un nou set de procese si nu doar o noua interfata software.

b.     Integrarea si testarea
Testarea combpatibilitatii pachetelor ERP cu alte programe software este o alta cheltuiala de care nu se prea tine seama in procesul de implementare. O companie standard de productie poate avea aplicatii “add-on” pentru partea de logistica, taxe, planificarea productiei si codurile de bare. Daca la toata aceasta lista se adauga si personalizarea functiilor de baza din pachetul ERP, costurile de integrare, testare si mentenanta a sistemului vor arunca in aer bugetul.
In ceea ce priveste instruirea, testarea integrarii ERP trebuie facuta din perspectiva procesului.



c.      Conversia datelor
Transferul datelor, de tipul informatiilor referitoare la clienti si furnizori, sau la designul produsului, de pe vechile sisteme pe cele ERP, este o operatiune costisitoare. Desi putini manageri sunt dispusi sa admita, multe din datele existente in sistemele primite mostenire nu sunt foarte importante. Companiile neaga de multe ori redundanta datelor pe care le detin, cel putin pana in momentul in care trebuie sa le faca transferul in noile setari client/server necesare pachetelor ERP. Si, din nou, companiile subestimeaza costurile, de aceasta data pe cele necesare transferului.

d.     Analiza datelor
De multe ori datele din sistemele ERP trebuie combinate cu datele din sistemele externe pentru a putea permite realizarea de analize. Utilizatorii care efectueaza analize in mod curent ar trebui sa aiba in vedere in bugetul alocat implementarii ERP-ului si depozitul de date, dar si efortul necesar pentru a-l pune pe picioare. Utilizatorii sunt pusi in dificultate in acest moment: reactualizarea zilnica a tuturor datelor ERP dintr-un imens depozit de date, dintr-o corporatie este dificila, iar sistemele ERP nu ajuta prea mult la identificarea acelor date care s-au modificat de la zi la zi, facand actualizari selective.

e.      Consultanti ”ad-infinitum” Pentru a evita notele de plata kilometrice catre consultanti, companiile trebuie sa identifice clar obiectivele catre care partenerii de consultanta trebuie sa ii orienteze pe angajati. Activitatea consultantilor trebuie sa poata fi evaluata, iar pentru aceasta este necesar sa le fie stabilit un 'plafon' in activitatea lor: de exemplu, un anumit numar de angajati care sa poata trece cu brio un test de management de proiect.

f.      Specialistii
Cei mai multi analisti sustin ca succesul unui sistem ERP depinde de echipa care lucreaza la implementarea lui. Software-ul este prea complex si schimbarile din zona de business prea dramatice pentru a lasa un astfel de proiect pe mana unor amatori. Vestea proasta este ca, la finalul proiectului, companiile trebuie sa fie pregatite sa inlocuiasca multi dintre specialisti.

g.     Echipele de implementare Multe companii tind sa trateze implementarile de ERP ca pe orice alt proiect software. Odata ce programul software a fost instalat, gandesc ei, echipa va fi dizolvata si fiecare isi va relua postul initial cu tot cu atributiile ce ii revin. Dupa o implementare de sistem ERP insa, membrul echipei nu se poate reintoarce la vechile atributiuni pentru ca este mult prea valoros pentru companie - ajunge sa stie mai multe lucruri despre procesul de vanzari si de productie chiar decat agentul de vanzari, respectiv agentul de productie insusi. Companiile nu isi prea pot permite sa trimita pe vechile posturi participantii la proiect, intrucat exista multe lucruri de facut dupa instalarea ERP-ului. Doar crearea de rapoarte pentru a extrage informatii din noul sistem ERP tine echipa ocupata cel putin un an de zile. Din pacate, putine companii au in vedere etapa post-instalarii si chiar si mai putine o prevad in planificarea bugetara prealabila implementarii.

h.     In asteptarea beneficiilor In managementul de proiecte software traditionale, companiile se asteapta sa vada rezultatele imediat ce instalarea aplicatiei s-a incheiat, lucru imposibil in cazul ERP. Majoritatea sistemelor ERP isi releva eficienta dupa o perioada mai indelungata de la implementare, iar echipa de proiect la randul sau nu primeste recompensa decat dupa amortizarea investitiei.

i.       Depresia post-ERP Conform unui studiu efectuat de o firma de consultanta, una din patru companii intervievate a suferit o scadere a performantei imediat dupa implementarea sistemului ERP. Motivul este acela ca totul functioneaza si arata altfel decat pana atunci, iar cand angajatii nu stiu exact cu ce lucreaza se panicheaza, acest lucru afectand intregul business.

C. Factorii de risc

In privinta riscurilor, se intampla adesea ca bugetele alocate si/sau termenele prevazute sa fie cu mult depasite – unii analisti apreciaza ca aproximativ jumatate din proiectele ERP nu reusesc sa atinga obiectivele propuse. Cazuri celebre precum Boeing, Panasonic sau Siemens ilustreaza esecul proiectelor, in sensul ratarii obiectivelor propuse ori depasirii nepermise a bugetelor.

In majoritatea cazurilor publicate esecul implementarii unui pachet de aplicatii integrate s-a datorat problemelor organizationale. Intr-un top al motivelor se regasesc:

tratarea ERP ca pe un sistem software;

lipsa implicarii managerilor executivi (top-manageri);

concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului si pe “invatarea ”acestuia;

asteptari nerealiste in privinta duratei de implementare;

utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor si obtinerea informatiilor;

neimplicare si neacceptare din partea utilizatorilor;

implementari realizate de consultanti si specialisti externi;

lipsa pregatirii psihologice corespunzatoare a utilizatorilor;

comunicare defectoasa intre membrii echipelor de proiect;

proiectul nu a fost pregatit corespunzator ori resursele necesare dezvoltarii sale au fost insuficiente.

Dezavantaj

Mod de combatere/diminuare

Proiecte consumatoare de timp

Implicarea activa a managementului, obtinerea consensului si acceptului general;

Costuri mari

Dificil si nerecomandat ;

Dependenta de furnizor

Analiza atenta a celor doua alternative:furnizor unic, sau mai multi furnizori, prima insemnand implicarea furnizorului pe termen lung, a doua oferind sansa alegerii solutiilor “best of breed”;

Complexitate

Selectarea doar a modulelor care sunt absolut necesare;

Necesitatea extinderii si dezvoltarii ulterioare a sistemului

Poate fi eliminata, dar va reduce potentialul sistemului, care va deveni la un moment dat ineficient.

Tabelul 1.1 Factori de risc in proiecte ERP

Avand in vedere costurile destul de mari pe care le implica achizitionarea unui ERP, era firesc sa intrebam ce riscuri presupune investitia intr-o asemenea solutie. Extrem de interesant este punctul de vedere al furnizorilor, aproape toti considerand ca riscurile vin din partea clientului si nu din partea companiilor care se ocupa de implementare.

SAP este de parere, de exemplu, ca principalul risc tine de necunoasterea domeniului si de neglijarea anumitor criterii de alegere a solutiei ERP. Multi manageri urmaresc exclusiv pretul de achizitie, fara sa tina seama de alti factori. De aceea, exista riscul de a alege o solutie nepotrivita necesitatilor companiei, o solutie care nu poate sustine, pe termen lung, cresterea afacerii, o solutie insuficient testata care poate genera probleme de stabilitate, functionalitate sau extindere.

Primul pas pentru o implementare de succes este alegerea unei solutii performante, apropiata de specificul de activitate al clientului astfel incat nivelul de configurare sa fie minim, o solutie care sa fie confirmata de referinte pe piata romaneasca. Printr-o comunicare adecvata intre cele doua echipe de proiect, problemele legate de implementare pot fi evitate.

Pe langa situatiile in care managementul companiei-client nu sustine proiectul sau sefii de compartimente nu se implica suficient in implementarea si utilizarea solutiei sau personalul nu cunoaste si nu intelege necesitatea si beneficiile trecerii de la aplicatiile individuale la solutiile integrate, au fost identificate si o serie de puncte critice care apar pe parcursul implementarii unei solutii ERP:

in primul rand nu se acorda suficienta atentie procesului de analiza a nevoilor, adevaratele necesitati aparand mult mai tarziu, pe parcursul implementarii.

in al doilea rand, se asteapta ca verificarea rezultatelor sa se faca de catre implementator, ceea ce este complet gresit; fiecare utilizator final trebuie sa verifice rezultatele activitatii de care raspunde.

nu in ultimul rand, tergiversarea renuntarii la aplicatiile vechi: desi nu este indicat sa se lucreze in paralel mai mult de doua luni de zile, clientii continua aceasta practica pana la jumatate de an.

Deosebit de important este faptul ca esuarea unei implementari nu inseamna numai pierderea investitiei materiale in solutia ERP. Efectele negative se resimt in deteriorarea relatiei cu clientii, cu angajatii sau in pierderea cotei de piata si de imagine. De aceea se recomanda alegerea unui partener cu experienta, capabil sa prevada si sa combata aceste riscuri.

Reticenta clientului la sugestiile furnizorului de ERP constituie un risc deloc de neglijat. Se presupune ca o companie serioasa detine un backgroud solid pentru a putea propune practici eficiente de afaceri si modalitati de imbunatatire a mediului de lucru . Insa, in conditiile in care clientul nu este deschis la propunerile furnizorului, exista riscul ca practicile greoaie utilizate pana in acel moment sa se perpetueze in noul sistem, scazandu-i valoarea.

Daca echipa care realizeaza implementarea nu intelege sau nu are capacitatea de a raspunde necesitatilor clientului, soarta ERP-ului achizitionat poate fi un esec.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2516
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site