STILURI DE CONDUCERE - LEADERSHIP

STILURI DE CONDUCERE - LEADERSHIP

Cea mai mare parte dintre scolile de afaceri educa si produc manageri, dar nu si lideri. De aceea, in scolile de business, desi teoria este baza, studentul-manager trebuie sa foloseasca cu grija notiunile teoretice si sa le aplice in lumea reala.

Conditia de lider este una ambigua, osciland intre necesitatea de a-si sustine statutul de dominant absolut, de a-l include si proteja pe antreprenorul creator, si, in acelasi timp, de a o lua constant de la zero. Acestea sunt cateva dintre ideile ce au razbatut din conferinta "Leadership. Antreprenoriat, Schimbare" - 2007

In 1985 Bass dezvolta un chestionar care se cheama Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) pe baza caruia a ajuns sa faca diferenta intre "transformational" si "transactional" leadership. Prin transformational leadership intelegea tipul de leadership care este capabil sa produca schimbari, iar prin cel tranzactional cel care prin leader-ul si grupul functioneaza pe baza de tranzactii : leaderul ofera recompensa atunci cand obiectivele pe care el si le doreste sunt indeplinite.

Intrun final Bass identifica 4 tipuri de leadership transformational si 2 de leadership transactional. Cele 4 tipuri de leadership transformational sunt : idealised influence (charisma), inspirational motivation, intellectual stimulation si individualized consideration. Cele 2 tipuri de leadership transactional sunt : contingent reward si management by exception.

Observam ca acestea sunt asemanatoare in proportie de 98% cu ce descrie si Goleman In plus fata de ceea ce zice Goleman, Bass mai adauga un alt tip de leadership denumit "laissez-faire leadership" considerat mai mult un non-leadership.probabil de asta s-a renuntat la a-l mai enunta

Consider ca resursele, proiectele si aspiratiile liderului, oricat de generoase ar fi, pot fi convertite in realizari meritorii doar atunci cand subalternul este vazut si tratat ca fiind mai important decat orice lucru, cand adevarul, onestitatea, responsabilitatea si loialitatea nu sunt privite doar ca vorbe frumoase, ci valori perene indispensabile in orice activitate.

In "Inteligenta Emotionala in Leadership" regasim clasificarea liderilor in functie de stilurile de conducere, Goleman vorbeste despre doua categorii in care pot fi incadrate stilurile de conducere: cele care favorizeaza rezonanta (cu oamenii) si cele care, in general, creeaza disonanta. Aici trebuie insa sa mentionam ceva: chiar si cele din a doua categorie sunt uneori necesare, ele nu fac rau decat in momentul in care se abuzeaza de ele.

Astfel identificam 6 stiluri de conducere; primele patru fac parte din categoria celor ce favorizeaza rezonanta, fac oamenii sa reactioneze pozitiv, iar ultimele doua sunt cele care trebuie folosite cu mare grija deoarece pot avea un impact foarte negativ asupra oamenilor:

1. Vizionar, este cel care da directie oamenilor. Le arata si defineste o tinta si ii indreapta in directia corecta. Ceea ce nu face un astfel de lider este sa defineasca si modul in care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea si o impartaseste celorlalti insa, de obicei, ii lasa pe ei sa gaseasca un mod de a realiza obiectivele. Aici se vede cel mai clar diferenta dintre un lider (asa cum este el descris in majoritatea cartilor) si un manager. Managerul gaseste si solutii si indruma pas cu pas. Liderul vizionar nu face asta.

2. Sfatuitor. Liderii care adopta stilul asta de conducere sunt buni coach-i, stiu sa asculte si sunt buni consilieri. Ii ajuta pe oameni sa isi identifice punctele tari si ii incurajeaza sa se auto-depaseasca constant. Sunt 100% langa fiecare om din echipa si cauta tot timpul moduri de a lega aspiratiile personale ale fiecarui membru de obiectivul organizatiei pe care o conduc.

3. Colegial Stilul pe care il adopta in special cei care pun mai mult pret pe momentele de relaxare, destindere a echipei (dealtfel, momente foarte necesare) decat pe rezultatele profesionale. Foarte util in momentele in care se simte nevoia de imbunatatire a relatiilor din echipa sau a starii de spirit generale. Probabil stilul care ii apropie cel mai mult pe oameni fiindca liderul e simtit mai mult ca un coleg decat ca un superior.

4. Democratic Stil folosit de cei carora le place sa asculte parerile celorlalti si sa ia decizii impreuna cu ei. Partea buna este ca oamenii inteleg ca parerea lor conteaza iar asta ii face sa devina mai devotati cauzei. Partea mai putin buna este ca, in cazul in care nu crezi sincer in oamenii aia, in momentul in care treci peste decizia lor ai o problema mai mare decat un manager. Le acordam incredere dupa care le-o luam. Iar asta doare mai mult decat daca nu le-am fi acordat deloc

5. Promotor Aici devine mai interesant. Promotorii sunt liderii super-exigenti, care stabilesc obiective foarte foarte sus si pretind oamenilor sa le realizeze cu orice pret. Iar asta, din punct de vedere al rezultatelor pe termen scurt, poate fi un stil foarte eficient. Promotori gasim in general la conducerea echipelor de vanzari, prin asigurari, telemarketing si de obicei locuri in care se lucreaza cu multe target-uri, comisioane etc.

Problema cu promotorii e ca nu prea dau indicatii. Sunt cam ca vizionarii dar fara viziune. Ei se asteapta ca oamenii sa atinga targeturile si nu ii intereseaza foarte tare cum fac asta. Dau doar cateva linii directoare si se adapteaza greu. De obicei "o tin pe-a lor" indiferent de ceea ce zice echipa si in cazul in care observa ca sunt cativa care se descurca mai greu, preiau ei controlul si incearca sa faca si treaba celorlalti.

6. Dominator Sunt cam doua cazuri in care un stil de conducere dominator ajuta: situatiile de criza si conflictele cu angajatii dificili. In rest, acelasi control excesiv ca si la stilul promotor cuplat cu atitudinea "se face cum zic eu ca asa (si numai asa) este bine".

Exista intr-adevar explicatii pe care un lider sau un manager nu le poate da celor cu care lucreaza fiindca ar fi necesar sa ii invete mai intai tot ceea ce stie el si, de multe ori, asta nu se poate face chiar brusc. Insa stilul de conducere dominator duce asta la extrema. Ei dau ordine si nu considera necesar sa explice nimic ceea ce, evident, creeaza frustrari si tensiuni care, mai devreme sau mai tarziu, ies la iveala, insa nu inainte de a contamina toata echipa.

Ca o observatie personala, cred ca aceste stiluri de conducere ar trebui vazute ca fiind modele "pure". Adica este putin probabil (chiar imposibil?!) sa gasim un lider care se pliaza exact pe unul dintre aceste modele; in general, orice lider bun are un stil propriu care poate fi insa descompus in 2 sau mai multe dintre modelele enuntate de Goleman.

Avem o prezentare buna care sintetizeaza multe informatii despre Leadership si puncteaza si cateva confuzii care se fac des. Poate cea mai buna observatie din prezentare este sintetizata prin aceasta: "Leadership, like swimming, cannot be learnt by reading about it."

Flexibilitatea, ca forma de competenta individuala, inseamna abilitatea de a lucra si actiona eficient intr-o diversitate de situatii, de a evalua in mod obiectiv o situatie si de a intelege diverse puncte de vedere. Aceasta competenta este premisa pentru a avea cea mai buna reactie in orice fel de context socio-economic. De aceea, in studiile mentionate ea a obtinut locul doi ca importanta.

A fi un manager flexibil inseamna a ACTIONA si nu a reactiona la schimbarile care apar in interiorul sau exteriorul companiei pe care o conduci. Flexibilitatea se vede in amplitudinea schimbarilor initiate, precum si in rapiditatea cu care ele sunt operate. Tocmai de aceea, intr-un mediu dinamic, flexibilitatea este una dintre garantiile pentru un business de succes. Ganditi-va la cat de rapid se schimba datele din piata si la nevoia organizatiilor de a fi pregatite pentru aceste schimbari! Mai mult, organizatiile de succes sunt cele care genereaza schimbarea (care creeaza tendintele din piata), iar toate acestea sunt posibile atunci cand si liderii lor sunt flexibili.

Pe managerii care dau dovada de rigiditate, care respecta intotdeauna procedura si care nu sunt dispusi sa se abata niciodata de la manual, i-as invita sa priveasca dincolo de aria lor de responsabilitate pentru a avea o imagine mai clara, de ansamblu si pentru a intelege mai bine ceea ce se intampla in cadrul companiei, dar si sa aiba o comunicare foarte deschisa cu persoana care initiaza schimbarea pentru a percepe corect resorturile ei.

Cred ca, aceste doua premise fiind indeplinite, un manager va deveni mult mai flexibil si deschis la schimbare. Dar de unde ar putea veni lipsa de flexibilitate? Consider ca inflexibilitatea vine in primul rand din lipsa de informatie.

Necunoasterea si lipsa detaliilor te face reticent la schimbare. Avand imaginea de ansamblu asupra lucrurilor si cunoscand datele de care ai nevoie, vei fi constient si de consecinte si vei deveni mai flexibil. Cu un lider care comunica deschis orice schimbare, un manager va trece mai usor printr-un proces de schimbare, dand dovada de mai multa flexibilitate.

Dar flexibilitatea ar putea insemna si inconsecventa atunci cand, in doua contexte foarte similare, are loc o actiune sau se manifesta o atitudine diferita a managerului. Neseriozitatea apare atunci cand nu faci ceea ce ai de facut.

A fi un leader inseamna, in primul rand, a fi viu, a-ti pastra creativitatea, curiozitatea, compasiunea si dragostea pentru oameni chiar si atunci cand esti umilit, inabusit sau redus la tacere. Dar oameni de toate culorile/rasele, din orice colt al lumii, se auto-protejeaza si se izoleaza din frica de esec. Auto-protejarea are sens atata timp cat pericolele sunt adevarate.

Dominatia obtinuta prin pura forta fizica nu are nimic de-a face cu conceptul de leadership, prima situatie este ceva strict omenesc pentru ca porneste de la cu totul altceva "Peacking order" - adica, cine are dreptul sa manance primul, in timp ce leadership-ul porneste de la constientizarea - oarecum rationala - ca nu putem face totul de unul singur si in consecinta, orice proiect care implica mai mult de o persoana are nevoie de cineva care coordoneaza lucrurile - un grup de oameni hotarasc sa renunte la o parte din vointa si libertatea lor pentru a ajuta pe altcineva - liderul - sa duca proiectul la bun sfirsit.

De ce ar face asa ceva? Suntem atat de obisnuiti sa credem drept firesti anumite chestiuni incat uitam sa ne punem intrebari fundamentale si simple.
De ce ne supunem altcuiva? Pentru ca este seful? Pentru ca trebuie? Pentru ca asa ne-a invatat cineva? Pentru ca este munca noastra? Raspunsul, de fapt, este cat se poate de simplu: pentru ca noi credem ca - sub o forma sau alta - este in avantajul nostru.

Cea mai dificila sarcina a unui leader este sa invete sa treaca peste suferinta. Exista sapte pasi simpli, practici prin care responsibilitatea de leader poate fi indeplinita pana la capat, fara a pierde din eficienta sau a ceda la presiuni:
1. Leadership-ul trebuie sa fie activ si reflexiv. Fiecare om poate alege intre a fi participant sau observator. Chiar daca asta este usor de inteles, devine mult mai dificil de pus in practica. De regula, in loc sa mentinem o perspectiva asupra evenimentelor care ne inconjoara, suntem absorbiti de ele. Astfel putem urmari fiecare detaliu in parte, pastrand o perspectiva care sa ne permita sa realizam intregul "joc de puzzle".
2. Distinctia dintre sine si rol. Un leader poarta cu el responsabilitatea fata de ceilalti si trebuie sa distinga intre sine si rolul pe care il joaca la un moment dat. El trebuie sa interpreteze reactiile celorlalti la actiunile sale drept reactii la rolul pe care il joaca si perspectiva pe care o reprezinta intr-o anumita situatie. A face distinctia intre sine si rol, fara insa a tine emotiile si pasiunile la distanta, ne permite sa nu interpretam gresit anumite semnale si sa nu luam personal diverse declaratii si evenimente care nu sunt indreptate neaparat impotriva persoanei noastre, ci, mai degraba, impotriva rolului pe care ni l-am asumat la un moment dat.
3. Externalizarea conflictului . Distinctia dintre sine si rol ajuta la externalizarea conflictului, atragand atentia asupra problemelor si conducand la conturarea cauzelor si actorilor conflictului. Internalizarea conflictului cauzeaza probleme si conduce la interpretari gresite ale situatiei. Problema devine imediat personalizata si este interpretata ca o problema personala, chiar daca nu este cazul. Mai mult, ea conduce la lipsa de actiune pentru ca permite oamenilor sa-si indrepte atentia catre alte persoane si sa "paseze" responsabilitatea catre acestea. In plus, persoana angrenata intr-un conflict care ameninta sa escaladeze, se simte datoare sa reactioneze si sa se apere, ceea ce perpetueaza aceasta dinamica.
Adoptarea unei perspective strategice este critica pentru supravietuire si pentru a ramane in joc cat mai mult timp. Dar cum reuseste cineva sa distinga sinele de rol si sa externalizeze conflictul in mijlocul furtunii cand este aruncat peste bord si se simte amenintat de rechini, gata-gata sa se inece? Aici avem nevoie de parteneri. 4. Partenerii. Chiar daca greutatea responsabilitatii fata de sperantele si durerile celorlalti apasa pentru o vreme pe umerii liderului, leadership-ul nu poate fi exersat de unul singur. Modelul de leader singuratic este o sinucidere eroica. Orice leader are nevoie de sustinere pentru a distinge clar sinele de rol si a identifica problemele care exista. Partenerii sunt, in general, de doua tipuri: confidentul si aliatul. Confidentul este acea persoana care ne ofera sustinerea de care avem nevoie pentru ca, la randul nostru, sa-i putem sprijini pe ceilalti, care ne ajuta sa ne mentinem linistea si echilibrul interioare. Partenerii ne ajuta "sa urcam inapoi" si sa intelegem mai bine ce s-a intamplat. Al doilea tip de partener este aliatul. Aliatul este un partener care opereaza, de obicei, dintr-o pozitie de autoritate sau o structura organizationala bine definita. Chiar daca aliatii impartasesc valori comune sau puncte de vedere similare si au, de cele mai multe ori, incredere intre ei cu privire la probleme strategice, limitarile organizationale pot limita scurgerea de informatii intre acestia.
5. Ascultarea: A te folosi pe tine insuti ca informatie de referinta! Pentru interpretarea corecta a evenimentelor, un leader are nevoie sa inteleaga modul propriu in care proceseaza si interpreteaza ceea ce aude. Pentru a face fata stress-ului, un leader trebuie sa-si cunoasca propriile subiectivitati pentru a sti sa le compenseze. Ascultarea reprezinta o serie de incercari si greseli pentru gasirea de interpretari corecte, identificarea deficientelor si revizuirea lor. Pentru a gasi reactia adecvata, este bine sa ne pastram un nivel ridicat de auto-examinare. Putem aplica doua principii.
Primul principiu: invatarea prin reflectarea asupra reactiilor nostre zilnice, asupra succeselor si esecurilor noastre si ale altora. In particular putem sa invatam din acele deprinderi care ne creeaza probleme in mod repetat, sau reusesc sa ne surprinda mereu. Ele ne dau indicatii asupra caracteristicilor noastre personale si combinatia de forte interne si externe la care suntem supusi zi de zi. Cel de-al doilea principiu: putem sa folosim partenerii ca un scut de protectie impotriva esecului. Acestia pot fi parteneri oficiali angajati pentru un asemenea scop: un consultant, coach sau terapeut. Dar, de cele mai multe ori, ei sunt parteneri informali care, daca sunt lasati sa-si faca treaba, pot genera reflectie si analiza, pentru ca ei sunt cei cu care noi putem vorbi deschis. In situatii de adaptare, in care improvizatia este norma, ascultarea si actiunea merg mana in mana. Fiecare actiune trebuie sa fie privita ca un experiment, iar improvizatia cere o evaluare continua.
6. Gasirea unui "sanctuar"! Pentru a te auto-evalua, este nevoie de un loc in care sa te poti asculta cum gandesti, sa iti redefinesti propriile obiective, sa pui lucrurile in perspectiva si sa iti recapeti curajul si motivatia. O data ce suntem atenti la aspiratiile conflictuale din noi insine, putem sa distingem intre vocea interioara si vocile din exterior care ne solicita atentia. Partenerii ne pot ajuta enorm, la fel si un jogging sau o rugaciune. Pentru toate acestea, avem nevoie de un "sanctuar". Ca leaderi, suntem de cele mai multe ori absorbiti de munca. De aceea, ocaziile pentru reflectie si analiza trebuie planificate pentru a putea anticipa reevaluarea perspectivei. Asa cum leadership-ul necesita o strategie in a-i mobiliza pe altii, in aceeasi masura, pentru leader solicita o strategie de restructurare a propriilor resurse si energii spirituale. 7. Sa pastram directia de mers! Demersul de a gasi "ingredientele" unui leadership eficient a pornit, de fapt, de la o intrebare fundamentala: Care sunt valorile care il orienteaza pe leader - acele valori care merita riscul incercarii de a le respecta? Sensul actiunilor noastre nu este sinonim cu obiectivul lor. Sensul actiunilor noastre genereaza obiective precise in orice context, prin ridicarea urmatoarelor intrebari: Care este contextul actual? Care ar trebui sa fie obiectivul nostru acum? Organizatiile si societatile sunt pline de obiective bine definite si acest aspect este esential. Obiectivele precise sunt o busola, ca singura sursa de orientare pentru o actiune tehnica sau pentru una de adaptare. Dar, mai presus de orice obiectiv precis, este sensul actiunilor noastre care ne ajuta sa facem un pas inapoi si sa revizuim, poate cu indoiala, poate cu satisfactie, valorile care ne orienteaza si care sunt inradacinate in toate misiunile noastre.
De-a lungul timpului, obiectivele precise pot sa nu reprezinte corect realitatea curenta sau sa aminteasca de modul in care au evoluat valorile. Progresul si evolutia nu sunt niste procese discontinue, ci, mai degraba, evolutive si incrementale. Pastrandu-ne directia de mers, reusim sa prevenim esecurile in cascada. Un leader are nevoie, zilnic, de curajul de a infrunta esecurile. Altfel, el nu-si poate corecta actiunile. Mai mult, sensul actiunilor noastre ne ajuta sa generam libertatea de schimbari radicale atunci cand ne dam seama ca nu mai exista optiuni pentru actiune. O buna directie de mers ne ofera o capacitate continua de a genera noi posibilitati.
Leadership-ul exista in viata noastra de zi cu zi. Nu este numai caracteristica "celor alesi" ori un eveniment rar, ori o ocazie pe care o avem o singura data in viata. In lumea de azi, in tara in care traim sau la locul de munca, ne confruntam cu provocari de adaptare la fiecare pas. De fiecare data cand avem de-a face cu un conflict intre valori contradictorii, sau cand identificam o diferenta intre valorile noastre si modul in care traim, trebuie sa gasim noi cai de evolutie.
Leadership-ul privit din acest unghi necesita o strategie de invatare si adaptare. Un leader trebuie sa-si angreneze si antreneze oamenii in a face fata provocarilor, sa-si ajusteze valorile, sa-si schimbe perspectivele si sa-si dezvolte noi forme de comportament. Nevoile de adaptare ale societatii de azi necesita un leadership care este responsabil, fara sa astepte sa fie solicitat. Cel care conduce, trebuie sa isi puna permanent intrebari.

Un lider nu este cineva care pune in aplicare niste paremetrii hotarati de altii pentru a lua deciziile, ci cineva care propune o viziune a unui viitor posibil si ii convinge si pe ceilalti ca - fiind acest viitor in interesul lor - e bine sa-l ajute in realizarea sa.

Chiar doriti sa fiti leader? Se pare ca nu trebuie decat sa personalizati una din miile de retete pe care le gasiti oriunde: in carti, articole, seminari, workshopuri La fel cum se intampla si cu "tehnicile de vanzare": o armata de business-guru, CEO-superstar, self-proclamed experti etc. sunt gata sa va ofere (contra unui pret destul de piperat, de obicei) tot felul de sfaturi, metode si smecherii cu care sa putem conduce echipa, firma, tara spre succesele cele mai nemaipomenite si spectaculoase. Ca de obicei, nu va asteptati si de la mine la o lunga lista de reguli, legi, tehnici in acest sens. Eventual, daca chiar doriti sa cititi ceva valoros despre leadership si stiinta conducerii, aruncati o privire spre ceva mai modern, o citire atenta a "Printului" lui Machiavelli s-ar putea sa fie o sursa minunata de surprize. Inchei afirmand ca pentru a fi un lider, trebuie sa avem aceea componenta "interioara" innascuta. In concluzie, un lider NU se poate crea (ca o vedeta), el exista - pur si simplu.

Daca chiar doriti sa fiti lideri, va va trebui ceva mai mult: va trebui sa va concentrati sa treziti in ceilalti acea scanteie de viata, acea constientizare de potentialitate, acea vibratie de credinta care singura declanseaza entuziasmul si impinge la actiune.
Si pentru asta, va trebui in primul rand sa gasiti si sa aprindeti scanteia voastra, cea care face intr-adevar diferenta dintre un fluture si un vierme care zboara. Domeniul concret de actiune: tehnic, politic, comercial, religios - conteaza foarte putin. Conteaza sa oferi o viziune celor care vrei sa te urmeze si ca aceasta viziune sa miste anumite energii interioare.

Lider este cel care, atunci cand toti ceilalti spun "e o nebunie, nu se poate", ii ignora si pur si simplu, realizeaza ce si-a propus. E clar, de multe ori este nevoie de o doza mare de "nebunie". Si este nevoie ca nebunia lider-ului sa fie atat de atragatoare pentru cei care intra in contact cu el, incat sa se declanseze cumva si nebunia lor. Dar cand asta se intampla, aceasta nebunie frumoasa, indreptata spre o directie anume devine o forta atat de puternica incat poate sa distruga limitele a ceeea ce credem posibil, si poate sa reuseasca in sfarsit sa-i scoata pe cei "normali si sanatoasi" din rutina lor. Sa ii oblige sa constientizeze scanteia de putere nemarginita care doarme, ascunsa si latenta, in fiecare om. Si asa lucrurile intr-adevar "se intampla". Asa "creste" omenirea!