CATEGORII DOCUMENTE |
Agricultura | Asigurari | Comert | Confectii | Contabilitate | Contracte | Economie |
Transporturi | Turism | Zootehnie |
STRATEGII DE DEZVOLTARE A SERVICIILOR TURISTICE
CUPRINS
1.Importanta strategiei in dezvoltarea serviciilor turistice
2.Analiza strategica a dezvoltarii serviciilor
2.1.Analiza PEST si analiza SWOT
2.2.Identificarea resurselor de care dispune intreprinderea
2.3.Cifra de afaceri si principalii indicatori economici
3.Programul de dezvoltare strategic
3.1.Misiunea strategiei
3.2.Obiectivele si masurile concrete
3.3.Planificarea in timp a activitatilor (Drumul critic)
1.Importanta strategiei in dezvoltarea serviciilor turistice
Strategia inseamna directia si obiectivul pe termen lung al organizatiei, care are menirea de a asigura avantaje competitive organizatiei, configurand resursele pe care conteaza, intr-un mediu extrem de versatil spre a realiza obiectivul pentru care organizatia a fost creata potrivit asteptarilor.
Planificarea strategica in general, reprezinta un proces complex ce cuprinde etape operationale succesive, valori si ipoteze, in care, pe baza analizei situatiei existente a unei intreprinderi, se identifica si se stabilesc obiectivele de dezvoltare, caile si mijloacele prin care se pot atinge - strategii de dezvoltare, posibilitațile de evaluare a stadiului de realizare a lor precum si eventualele corectii in cazul nerealizarii standardelor de performanta propuse.
Planificarea strategica poate fi definita drept un proces/instrument de management care permite unei organizatii sa se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea si viziunea sa.
In domeniul turismului procesul este mult mai complex datorita multiplelor si variatelor produse si piete turistice. Cu alte cuvinte, planificarea strategica in turism directioneaza intreprinderea sa caute raspuns la o serie de intrebari legate de piata, concurenti, mediu etc; stabileste obiective de marketing pe o perioada anumita; stabileste strategiile necesare realizarii obiectivelor si elaboreaza programe de marketing pentru implementarea lor; identifica pietele tinta si asigura mecanismele de evaluare pentru masurarea performanțelor atinse pentru a putea continua planificarea si in viitor.
In conditiile unui mediu concurential
dinamic, jucatorii turistici au din
ce in ce mai mult nevoie de un nou model de politica turistica, care
sa le influenteze pozitia concurentiala pe piata
nationala si internationala. Masurile care se pot
lua la nivel central pot ameliora pozitia concurentiala a
propriei destinatii sau pot sa-i aduca prejudicii.
In mediul concurential de astazi, intreprinderea de turism trebuie
sa devina pluridisciplinara , sa identifice si sa
implementeze o strategie indrazneata, proprie sectorului, de
natura sa-i imbunatateasca imaginea prin servicii
de calitate apreciate de clienti.
2. Analiza strategica a dezvoltarii serviciilor
Analiza mediului permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile; odata ce aceasta a fost incheiata, managerii trebuie sa se concentreze asupra a ceea ce vor sa faca societatea lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor si dezavantajelor competitionale ale firmei, a punctelor forte si slabe in raport cu principalii concurenti.
2.1.Analiza PEST cuprinde ansamblul de factori politici, economici, socio-culturali și tehnologici, care pot influența activitatea intreprinderii.
Factoriil politici, reprezentați de structurile sociale existente, de forțele politice care acționeaza in societate și de raporturile dintre acestea, influențeaza turismul prin cadrul legal existent in domeniu . Cadrul legal este reprezentat de ansamblul actelor normative care reglementeaza desfașurarea activitaților din domeniul turismului și trebuie sa fie stabil.
In ceea ce priveste desfasurarea activitații unei intreprinderi de turism este necesara obținerea brevetului si licenței (Hotararea Guvernului nr. 238 / 2001 privind conditiile de acordare a licentei si brevetului de turism, Ordinul Ministrului Turismului nr. 170 /2001 pentru aprobarea Normelor metodologice privind criteriile si metodologia pentru eliberarea licentelor si brevetelor de turism, Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor metodologice privind criteriile si metodologia pentru eliberarea licentelor si brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001, Ordinul Ministrului Turismului nr. 203 / 2002 privind preschimbarea certificatelor de clasificare si/sau a licentelor de turism.
Factorii economici
Datele centralizate la Instituitul National
de Statistica indica o crestere a ratei inflatiei in 2008 cu aproximativ 1%
fata de 2007, iar acest lucru poate influenta negativ evolutia numarului de
turisti.
Ritmul de crestere economica din Romania a incetinit in contextul
crizei economice internationale, fapt care se va repercuta in toate domeniile
de activitate economica. Costurile vacantelor vor fi mai mari,
iar ofertele nu vor mai fi la fel de agreate. Prabusirea leului a
atras o reactie in lant a multor servicii, in special de
transport. Enumeram deasemenea lipsa unui sistem de creditare a
investitiilor in turism
Factorii socio-culturali: ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, traditiile, conditiile si normele care guverneaza statutul oamenilor in societate. Pe baza acestor componente se formeaza si comportamentul de cumparare si consum de care va trebui sa tina seama . Totodata, elementele mediului cultural contribuie la conturarea unei anumite tipologii a consumatorilor. Amintim preocuparea crescuta a populatiei pentru ingrijirea sanatatii.
Factorii tehnologici: cum ar fi prezentarea digitala a ofertelor de turism prin intermediul internetului, precum si posibilitatea efectuarii rezervarilor online, dezvoltarea sistemului de telefonie mobila si a sistemului wireless aduc beneficii atat clientilor cat si agentilor economici.
Analiza SWOT ofera o imagine obiectiva de ansamblu a activitatii societatii.
PUNCTE FORTE
Punctele forte reprezinta competentele sale in termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare si asa mai departe. Acestea permit firmei sa profite de conditiile favorabile de mediu si sa evite efectele conditiilor nefavorabile.
PUNCTE TARI
Baza de cazare, tratament si agrement sunt proaspat renovate si modernizate.
Personalul complexului balnear este competent (exista si personal medical specializat) si amabil, clientii fiind tratati in mod egal, indiferent de statutul si bugetul lor.
Oferta de produse este diversificata, adresandu-se mai multor segmente de consumatori
Posibilitatea efectuarii rezervarilor online prin intermediul site-ului propriu
PUNCTE SLABE
Punctele slabe reprezinta incapacitatea firmei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitatile si a se feri de amenintari.
Desi statiunea este destul de cunoscuta la nivel national, complexul balnear si serviciile oferite de acesta nu sunt cunoscute clientilor
Profitul este destul de scazut
OPORTUNITAȚI
Cresterea interesului populatiei pentru ingrijirea sanatatii
Procesul de integrare europeana a permis creearea unei regiuni fara frontiere in cadrul careia este asigurata miscarea libera a bunurilor, persoanelor si serviciilor astfel ca Romania a devenit cunoscuta pe plan european.
Procesul de renovare a statiunii demarat de primaria Ocna Sibiului este de natura sa atraga si mai multi turisti, potentiali clienti.
Colaborari cu agentii de turism tour-operatoare din toata tara
AMENINȚARI
Demararea procesului de modernizare a Complexului Ocna Sibiului Strand (se doreste ca unul dintre hoteluri sa ajunga la 5 stele) este de natura sa faca din acesta un concurent puternic
Continuarea olaborarii cu Casa Nationala de Pensii si Alte Drepturi de Asigurari Sociale
2.2.Identificarea resurselor de care dispune intreprinderea
S.C. STATIUNEA OCNA S.A ofera inca din 1999 servicii de turism balnear, de agreement si de relaxare.
Resurse umane
Societatea a inceput in 1999 cu 4 angajati, in 2006 avand 49 de salariati. Personalul si-a dublat efectivul, in 2007 societatea avand 87 de angajati.
Resurse tehnice
1. Baza de cazare si alimentatie
Societatea dispune de un numar de 150 de locuri de cazare in cele 2 hoteluri proprii ( Hotel Helios 4 stele si Hotel Salinas de 3 stele), si un restaurant cu 4 saloane diferite (salonul romanesc, salonul Italian, salonul chinezesc si salonul britanic ) cu 220 de locuri
2. Baza de tratament
Baza de tratament este moderna si detine cabinete specializate pentru medicina culturii fizice , balneo-fizioterapie si recuperare medicala , balneoterapie, hidroterapie, termoterapie (tratament cu namol si parafina), terapie contrastanta (sauna), pneumoterapie (aerosoli si pulverizatii), mecanoterapie, electroterapie, kinetoterapie;
3. Centru de conferinte
Societatea detine 4 sali de conferinta cu 200 de locuri.
4. Baza de agrement
Baza de agrement este moderna si are teren de tenis de camp , beach-voley , badminton , trasee pentru ture de teren , piscine cu apa dulce si sarata , sala de fitness , tenis de masa , saune, baie turceasca , jacuzzi , cabinet pentru masaj de intretinere , salon biliard , un bar cu ring de dans .
Copiii beneficiaza de un teren de joaca propriu si de o piscina in aer liber cu apa sarata.
Resurse financiare
Capitalul social de care dispune societatea in 2007 este de 5.930.672,00 RON
2.3. Cifra de afaceri si principalii indicatori economici
Eficienta activitatii societatii este o rezultanta a valorificarii resurselor a nivelului veniturilor si cheltuielilor realizate, exprimandu-se prin profitul obtinut si de indicatorii rentabilitatii.
Date financiare STATIUNEA OCNA SA 1999-2007
An bilant |
Cifra de afaceri (RON) |
Venituri (RON) |
Cheltuieli (RON) |
Profit net / pierdere neta (RON) |
1999 |
Nedisponbil |
18.718,20 |
28.299,90 |
-9.581,70 |
2000 |
Nedisponbil |
26.500,30 |
30.994,00 |
-4.493,70 |
2001 |
2.000,00 |
24.182,50 |
44.524,50 |
-20.342,00 |
2002 |
Nedisponbil |
9.381,40 |
50.610,00 |
-41.369,30 |
2003 |
179.520,10 |
180.635,70 |
361.641,60 |
-183.715,50 |
2004 |
505.446,00 |
505.482,70 |
503.710,10 |
639,80 |
2005 |
510.016,00 |
510.032,00 |
695.254,00 |
0,00 |
2006 |
2.385.751,00 |
2.464.620,00 |
2.001.192,00 |
463.428,00 |
2007 |
5.157.832,00 |
7.058.060,00 |
6.892.392,00 |
135.994,00 |
www.totalfirme.com
Societatea inregistreaza profit numai in 3 din cei 9 ani luați in calcul. Evolutia profitabilitatii este redata in graficul de mai jos, precum si ponderea profitului in total venituri.
3. Program de dezvoltare strategica
Programul de dezvoltare strategica poate fi definit drept un proces/instrument de management care permite unei organizatii sa se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea si viziunea sa .
Planificare strategica resursele pe care conteaza, intr-un mediu extrem de versatil spre a realiza obiectivul pentru care organizatia a fost creata potrivit asteptarilor. Planificarea strategica reprezinta un proces complex de stabilire si de mentinere a celei mai bune relatii intre obiectivele, pregatirea angajatilor si resursele unei intreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing, raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte.
3.1. Misiunea strategiei
Misiunea firmei (vocatia, credo-ul, carta), punctul de plecare in elaboarea strategiei, reprezinta un ansamblu de principii care ghideaza activitatea acesteia, expresia generala a ratiunii sale de a exista, enuntand directia de evolutie a organizatiei, in concordanta cu asteptarile firesti ale stakeholderilor. Abordata ca produs al colaborarii/conlucrarii acestora, ea urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaza imaginea firmei, scopurile, intentiile, aspiratiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Misiunea societatii este oferirea unor servicii turistice de calitate superioara pentru a imbunatati viata si experienta turistica a clientilor sai. Promisiunea lor este ca, alegandu-i pe ei veti economisi bani, si veti descoperi un prieten care va va ajuta sa uitati de griji si sa scapati de stres, oferindu-va oportunitatea sa va bucurati din plin de vacanta pe care o meritati si sa savurati fiecare clipa.
3.2.Obiectivele strategice si masurile concrete
1. Atragerea unui numar cat mai mare de clienti
- mentinerea si intarirea colaborarilor existente cu agentiile de turism tour-operatoare
2. Fidelizarea clientilor existenti
- realizarea unor oferte speciale(cu ocazii speciale) pentru clientii existenti
- realizarea unei baze de date a clientilor si mentinerea legaturilor cu acestia(prin intermediul e-mailurilor de informare cu privire la oferte)
3. Diferentierea fata de concurenta prin oferirea de posibilitati multiple de agrement
- construirea si amenajarea unui miniteatru de vara pentru spectacole in aer liber
- modernizarea piscinei interioare (adaugarea unui snackbar in apropierea piscinei, lungirea piscinei interioare cu pana la 15 m)
- realizarea unor programe artistice, de agrement turistic diferite in fiecare luna(12 luni)
- realizarea de concursuri in timpul zilei la piscina care sa antreneze atat adultii cat si copiii()
4. Imbunatatirea serviciilor oferite
- unirea hotelurilor care formeaza complexul printr-un corp transparent(9 luni)
- construirea si amenajarea unui miniteatru de vara pentru spectacole in aer liber(6 luni)
- modernizarea piscinei interioare (adaugarea unui snackbar in apropierea piscinei, lungirea piscinei interioare cu pana la 15 m)(6 luni)
- realizarea unor programe artistice, de agrement turistic diferite in fiecare luna(12 luni)
- realizarea de concursuri in timpul zilei la piscina care sa antreneze atat adultii cat si copiii(4luni)
- organizarea unor cursuri de inot(3 luni)
5. Atragerea unor segmente noi de piata
- dezvoltarea de oferte pentru grupuri precum si pentru turismul de afaceri
- promovarea serviciilor oferite pe portaluri specializate(de tipul site-urilor dedicate femeilor, sau oamenilor de afaceri)
3.3 Planificarea resurselor
Nr crt. |
Actiune |
Simbol |
Durata (luni) |
Activitati precedente |
1 |
Unire hoteluri |
UH |
9 |
|
2 |
Construire miniteatru vara |
CMV |
6 |
|
3 |
Modernizare piscina |
MP |
6 |
|
4 |
Programe agrement |
PA |
2 |
UH, CMV, MP |
5 |
Concursuri piscina |
CP |
4 |
PA, MP |
6 |
Cursuri inot |
CI |
3 |
MP |
Rezerva 0, nu se admite nicio intarziere
Drumul critic
UH PA CP ( Activitati critice)
Drumul critic = durata minima de executat a obiectivului15 luni
Surse de finanatare:
bugetul propriu
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 1105
Importanta:
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved