Problema deciziei (Decision Analysis)

Problema deciziei (Decision Analysis)

Analiza deciziei este utilizata in procesul managerial pentru selectarea celei mai bune decizii dintr-o multime de decizii alternative.

Un factor care complica luarea deciziei optime este ca evenimentele urmatoare (starile naturii) sunt necontrolabile.

Modelul de analiza a deciziei presupune:

a)     Identificarea deciziilor alternative;

b)     Identificarea starilor naturii;

c)     Identificarea costurilor asociate fiecarei perechi decizie - stare a naturii.

Modulul Decision Analysis rezolva problema de decizie in doua situatii:

Tabela deciziilor (Decision Tables);

Arborele decizional (Decision Trees).

1. Tabela deciziilor.

Identificarea mai multor variante de decizie, a unor stari obiective ale "naturii" si definirea criteriului de decizie, conduc la descrierea situatiei propuse cu ajutorul unui model decizional in conditii de incertitudine. Pentru determinarea celei mai bune decizii se va avea in vedere urmatorul rationament:

Se identifica starile naturii;

Se identifica variantele decizionale;

Se identifica consecintele economice asteptate pentru fiecare combinatie: stare a naturii - varianta decizionala:

a.     consecinte de tip costuri

CT = CF + CV; CV = Cv * Np, in care

CT reprezinta cheltuielile totale, CV - cheltuielile variabile, Cv - costul unitar variabil, Np - numarul de produse, V - veniturile, P - pretul unitar.

b.     consecinte de tip profit:

Pr = V - CT,  in care:

Pr reprezinta profiturile totale.

Pentru tratarea deciziilor in conditii de incertitudine, se recomanda folosirea unuia din urmatoarele criterii de decizie:

criteriul Wald (criteriul pesimist). Se recomanda alegerea variantei care aduce cel mai mare profit (respectiv cea mai mica pierdere posibila, in cazul consecintelor de tip costuri) in cea mai defavorabila stare a naturii.

criteriul Laplace. Se recomanda alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare medie a profiturilor (respectiv cea mai mica valoare medie a pierderilor), in ipoteza ca toate starile naturii au aceeasi probabilitate de aparitie.

criteriul Savage. Se recomanda alegerea variantei care sa aduca cel mai mic regret posibil, prin regret intelegandu-se utilitatea pierduta ca urmare a selectarii unei alte variante decizionale decat cea optima, in conditiile de informatie completa.

criteriul Hurwicz (optimist). Se recomanda alegerea variantei care ofera castigul maxim (in cea mai favorabila stare a naturii). Foloseste un coeficient de optimism .

2. Arborele decizional.

Arborii de decizie cuprind intr-o succesiune logica toate combinatiile acceptate dintre variante decizionale si stari ale naturii. Conceptele de baza sunt:

nodurile de decizie (reprezentate prin ) in care arcele reprezinta alternative de decizie. Alegerea variantei este facuta intotdeauna de catre decident; se alege varianta careia ii corespunde cel mai mare venit mediu asteptat sau cea mai mica pierdere posibila in functie de indicatorul economic folosit, pentru compararea rezultatelor.

nodurile de tip incertitudine (sau sansa ), in care natura este aceea care traseaza modul de evolutie a procesului decizional.

Se calculeaza venitul mediu asteptat (VNA_i) din decizia i considerand starile naturii j (j = 1,2, n):

in care p_j reprezinta probabilitatile asociate starilor naturii, iar C_ij este valoarea indicatorului pentru alternativa i in starea j.

Exemplu:

O societate comerciala lanseaza pe piata un nou produs: salopeta matlasata pentru copii. Conjunctura pe piata poate fi foarte favorabila, mediu favorabila sau nefavorabila. Conducerea societatii ia in considerare 3 situatii posibile de acceptare a produsului pe piata:

- produsul sa fie acceptat usor pe piata si sa se vanda intr-o cantitate de 400.000 bucati;

- produsul sa se vanda relativ usor pe piata intr-o cantitate de 275.000 bucati;

- din produs sa se vanda numai 150 bucati.

Conducerea societatii are la dispozitie 3 optiuni de fabricare a produsului la fabricile din filialele F₁, F₂, F₃ (tabelul de mai jos). Optiunile se diferentiaza prin cheltuielile fixe pentru desfasurarea productiei si prin costul variabil unitar.

Se doreste evaluarea consecintelor economice (atat costurile implicate de desfasurare a productiei cat si profiturile estimate) pentru fiecare situatie posibila in functie de ipotezele de acceptare a produsului pe piata.

Se estimeaza ca pretul de vanzare pe piata al produsului va fi de 42 u.m.. Se solicita determinarea celei mai potrivite strategii de fabricare al noului produs pentru societatea comerciala (in ipoteza ca probabilitatile de manifestare a starilor naturii nu se cunosc; se vor aplica criteriile Wald, Laplace si Savage, iar pentru criteriul Hurwicz se va considera = 0.8). Rezolvarea in Anexa 10 - pagina .

Probleme propuse.

1. O societate comerciala lanseaza pe piata un nou produs. Conjunctura pe piata poate fi favorabila, mediu favorabila si nefavorabila noului produs. Conducerea societati are in vedere 3 strategii in legatura cu marimea lotului de lansare. S-au evaluat consecintele economice (profit sau pierdere) pentru fiecare strategie in functie de situatia de pe piata.

Conducerea societatii doreste sa stabileasca strategia de lansare care ar putea conduce la obtinerea unui profit maxim cu ajutorul informatiilor disponibile. Presupunand ca nu se pot estima probabilitatile de manifestare ale starilor naturii, se doreste sa se studieze variatia si stabilitatea deciziei recomandate atunci cand decidentul isi modifica inclinatia catre risc (se vor considera doua cazuri extreme: un decident extrem de prudent si un decident inclinat puternic catre risc).

O firma produce si comercializeaza un anumit produs. Managementul firmei doreste sa analizeze necesitatea efectuarii unui studiu al pietei de catre o firma specializata in probleme de marketing. Evident, in aceasta analiza se ia in considerare costul serviciului si anume 45 mii u.m. platiti firmei la obtinerea rezultatelor studiului. Specialistii firmei de marketing sunt concentrati pe obtinerea unor informatii care sa indice oportunitatea lansarii produsului pe piata: piata favorabila si produsul este lansat, sau piata este nefavorabila produsului si atunci proiectul este abandonat.

Se apreciaza ca produsul are ca potential de dezvoltare o pondere de aproximativ 15% din piata, dar exista mai multi concurenti importanti. In paralel cu aceasta, firma producatoare este confruntata cu o alta decizie asupra modului de vanzare, si anume:

V₁ - sa vanda intreaga cantitate disponibila prin intermediari (aceasta presupune incheierea unui contract pentru un venit sigur de 850 mii u.m.);

V₂ - sa vanda produsele prin eforturi proprii (lantul propriu de magazine si agenti comerciali angajati

In cazul variantei V₂ se iau in considerare urmatoarele situatii (vanzari directe fara cunoasterea pietei.

SN₁ -  vanzari masive ale produsului pe piata, acceptarea rapida a produsului;

SN₂ -  vanzari in cantitati medii, acceptarea moderata a produsului pe piata;

SN₃ -  vanzari foarte slabe in conditii de concurenta foarte agresive.

Strategii disponibile:

Conducerea firmei analizeaza datele disponibile pentru fundamentarea strategiei pe termen foarte scurt si le sintetizeaza in urmatoarele optiuni:

S₁ -   vanzarea prin intermediari fara sa apeleze la firma de consultanta pentru a identifica conjunctura pe piata.

S₂ - comercializarea produselor pe cont propriu fara sa se testeze piata;

S₃ - studierea pietei si apoi utilizarea uneia dintre cele doua forme de vanzare.

Se cere analizarea stabilitatii deciziei optime (senzitivitatea solutiei) atunci cand profitul obtinut in cazul cel mai nefavorabil, al neacceptarii produsului pe piata (in situatia SN₃) variaza intre 400-500 mii u.m.