MANAGEMENTUL CONFLICTELOR IN CADRULLOR DE CONSTRUCTII

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR IN CADRUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

1. Conflictele si proiectele de constructii

Conflictele sunt inerente in viata organizatiilor, iar proiectele de constructii nu constituie o exceptie. Numarul mare de persoane implicate, relatiile de interdependenta dintre acestea genereaza in mod inevitabil conflicte. Desi conflictele nu au intotdeauna un caracter distructiv, fiind cateodata un factor de progres prin generarea unor solutii superioare la problemele existente, de cele mai multe ori ele constituie o piedica importanta in realizarea obiectivelor proiectului. In loc sa colaboreze pentru realizarea obiectivelor, partile implicate intr-un conflict vor cheltui timp si efort pentru a-si sabota reciproc actiunile. Cum managementul proiectelor presupune cooperarea intre toate partile implicate pentru obtinerea rezultatelor asteptate, putem concluziona ca abilitatile in controlarea si/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru managerul si echipa de proiect.

Cauzele principale care genereaza conflicte in ramura constructiilor sunt ambiguitatile prezente in cadrul documentelor contractuale, atitudinea contractantilor si beneficiarilor si perceptiile diferite in legatura cu ceea ce este considerat corect in derularea contratului de antrepriza.

Ambiguitatile din cadrul contratului de antrepriza si modul in care acestea sunt interpretate constituie una dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor ce apar in realizarea proiectelor de constructii. Datorita competitiei acerbe pentru castigarea licitatiilor pentru realizarea lucrarilor de constructii, contractantii sunt foarte agresivi, interpretand documentele contractuale in favoarea lor, chiar in cazul in care nu exista dubii referitoare la limbajul utilizat. De asemenea, datorita naturii procesului de licitare, contractantii detin un interval de timp relativ redus pentru a-si pregati ofertele si pentru a studia documentele licitatiei si daca interpretarea lor difera de cea a proiectantului si a clientului risca sa se afle intr-o pozitie nefavorabila. Aceasta va genera de asemenea conflicte, constructorul fiind foarte putin dispus sa accepte ca si-a fundamentat oferta pe o interpretare gresita a documentelor licitatiei.

Atitudinile contractantilor si beneficiarilor constituie o alta sursa de conflict. Activitatea de constructii este un domeniu care solicita luarea unor decizii rapide si cu implicatii deosebite in ceea ce priveste costurile, coordonarea unor subcontractanti cu diverse grade de competenta, stabilirea unor relatii viabile cu furnizorii si beneficiarul, si care prezinta un grad ridicat de risc in ceea ce priveste obtinerea profiturilor. Acest tip de mediu tinde sa atraga participanti cu o atitudine agresiva si puternic concurentiala. Beneficiarii cred ca antreprenorii cauta sa obtina profituri cat mai mari pe seama lor incercand sa profite de lipsa lor de experienta si cunostinte in domeniu, in timp ce constructorii au impresia ca beneficiarii concep in mod intentionat proiecte ce prezinta ambiguitati, pentru a-i forta sa liciteze preturi - oferta cat mai joase.

Perceptiile diferite in legatura cu ceea ce este considerat corect in derularea contratului de antrepriza reprezinta de asemenea o sursa de conflict. Astfel de conflicte apar atunci cand, de exemplu, contractantul are impresia ca reprezentantul beneficiarului pe santier este prea zelos in inspectarea lucrarilor sau in interpretarea obligatiilor contractuale sau atunci cand beneficiarul considera ca antreprenorul nu da dovada de buna credinta in stabilirea pretului la solicitarea unei modificari la proiectul initial sau ca incearca sa faca economii la realizarea lucrarilor care ar putea afecta calitatea acestora.

In functie de natura cauzei care le declanseaza deosebim doua categorii de conflicte: conflictele de continut si conflictele emotionale.

Conflictele de continut se refera, spre exemplu, la dezacordul fata de politicile organizatiei, diferente de opinii privind domeniul de responsabilitate si rolul in cadrul organizatiei si competitia directa pentru atingerea aceluiasi obiectiv personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie sa-si asume rolul de mediator si sa creeze conditiile pentru negociere sau rezolvarea problemei in cadrul unei sedinte de confruntare.

Conflictele emotionale pot fi rezolvate prin facilitarea de catre manager a exprimarii emotiilor partilor implicate prin ajutarea acestora in dezvoltarea abilitatilor de autoexpunere, primire si acordare de feedback, necesare in stabilirea increderii interpersonale.

In ambele situatii, managerul nu rezolva conflictul ci faciliteaza rezolvarea lui de catre partile implicate.

In realitate, conflictele nu pot fi incadrate precis intr-o categorie sau in alta, acestea cuprinzand atat elemente de continut cat si emotionale. De exemplu, doua persoane din cadrul echipei de proiect care au vederi diferite cu privire la anumite aspecte, intra in conflict (conflict de continut) si este foarte probabil sa inceapa sa-si 'descopere' reciproc caracteristici care le irita (conflict emotional). De aceea, managementul conflictelor necesita atat abordari emotionale, cat si cognitive. Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Partile aflate in conflict se manifesta numai periodic, in restul timpului apar alte lucruri mai importante pana cand se intampla ceva care redeclanseaza conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie sa identifice ce anume starneste conflictul si ce forte impiedica exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interactiune dintre persoanele aflate in conflict prin specificul sarcinilor atribuite.

In managementul proiectelor conflictele pot apare:

in cadrul echipei de proiect;

intre echipa de proiect si managerii compartimentelor functionale ale firmei de constructii;

intre echipele de proiect implicate in proiecte ce se desfasoara in paralel;

intre echipa de proiect si conducerea superioara a firmei;

intre echipa de proiect si beneficiar, furnizori, consultanti.

Obiectul acestor conflicte il pot constitui incertitudinea in legatura cu relatiile de autoritate responsabilitate, diferentele de opinii si interese referitoare la programul de executie, prioritati, forta de munca, aspecte tehnice, proceduri de lucru sau administrative, costuri, precum si elemente ce tin de personalitatea partilor implicate.

Tipul si intensitatea conflictului variaza in functie de categoria de angajati cu care managerul proiectului interactioneaza.

					mica

SURSE / CAUZE	Manageri compartimente functionale	Personal compartimente functionale	Personal din echipa de proiect	Superiori	Subordonati
MARE   Program executie	o	o
Prioritati	o	o	o
Intensitatea conflictului   Forta de Munca	o	o
Aspecte tehnice	o	o	o
Proceduri	o	o		o	o
Personali-tate	o	o	o	o	o
mica   Costuri	o	o		o

Figura 31. Relatiile dintre cauzele si sursele de conflict

(Adaptare dupa H. J. Thamhaim, "Project Management Workbook", McGraw-Hill, 1977)

Pentru rezolvarea conflictelor intraorganizationale si a celor cu grupurile cu care interactioneaza, firmele stabilesc regulamente interne si incheie contracte. Cu toate acestea, partile implicate interpreteaza diferit prevederile si clauzele acestor documente. Aceasta situatie solicita utilizarea negocierii pentru solutionarea conflictelor.

2. Cerinte si principii de negociere pentru rezolvarea conflictelor

Specialistii in managementul proiectelor recomanda respectarea urmatoarelor cerinte in cadrul negocierilor:

Metodele de rezolvare reducere a conflictului utilizate de catre managerul proiectului trebuie sa permita rezolvarea conflictului fara a afecta in mod ireparabil realizarea obiectivelor proiectului.

Metodele de rezolvare reducere a conflictului utilizate de catre managerul proiectului trebuie sa permita si sa intareasca onestitatea in comportamentul negociatorilor.

Toate partile implicate in conflict trebuie sa caute solutii care sa satisfaca atat interesele lor individuale cat si pe cele ale proiectului si firmei de constructii.

Abordarea care asigura respectarea acestor cerinte este cunoscuta in limbajul negociatorilor ca o solutie de tip "castig - castig".

Stephen Covey apreciaza ca <<abordarea "castig - castig" este o paradigma a mintii si a sufletului care cauta beneficiul mutual in toate interactiunile umane. "Castig - castig" inseamna acordul partilor in legatura cu solutii satisfacatoare pentru toti cei implicati. Viata este privita ca un spatiu al cooperarii si nu ca o arena a competitiei. Abordarea "castig - castig" se bazeaza pe maturitatea, cinstea si convingerea partilor ca in viata exista destul pentru toata lumea, ca succesul unei persoane nu exclude succesul altora. Abordarea "castig - castig" reprezinta credinta in existenta unei a treia alternative. Nu trebuie sa facem cum vreau eu sau cum vrei tu; exista o cale de a face mai bine.>>[2]

R. Fisher si W. Ury au creat o tehnica de negociere in acest spirit, numita negocierea principiala , care prevede urmatoarele recomandari:

Separati oamenii de probleme si emotiile de fapte.

Concentrati-va asupra intereselor comune si nu asupra pozitiilor egoiste ale fiecaruia.

Inainte de a incerca obtinerea acordului partilor in legatura cu solutionarea conflictului trebuie identificate solutii de tip "castig - castig".

Insistati pe utilizarea criteriilor obiective in cadrul negocierii.

O alta abordare pentru rezolvarea eficace si eficienta a conflictelor este negocierea in pasi . Aceasta permite reprezentantilor partilor aflate in conflict ca, atunci cand nu reusesc sa rezolve disputa la nivelul lor ierarhic, sa se adreseze unui nivel superior. Figura 32 prezinta un exemplu de proces de negociere in patru pasi care poate fi pus in practica pentru rezolvarea conflictelor ce pot apare pe parcursul realizarii unui proiect de constructii.

Primul nivel este reprezentat de echipa de rezolvare a conflictelor la nivel de santier. Aceasta include reprezentanti ai beneficiarului, constructorului si proiectantului si urmareste solutionarea conflictelor in cadrul unor sedinte regulate.

La al doilea nivel se afla comitetul de rezolvare a conflictelor la nivel de proiect. Acesta audiaza in mod impartial partile implicate in conflictele nerezolvate la primul nivel si cauta solutii pentru acestea.

La al treilea nivel se situeaza comisia de arbitraj. In constituirea acesteia o atentie deosebita trebuie acordata selectiei arbitrului independent. Acesta trebuie sa fie un specialist in domeniul in care a survenit conflictul si sa fie acceptat de catre toate partile implicate. Un aspect care trebuie avut in vedere este stabilirea partilor care vor suporta costurilor cooptarii specialistului independent in comisia de arbitraj, astfel incat sa se asigure obiectivitatea acestuia in formularea solutiei. O metoda de selectie a arbitrului poate fi aceea ca fiecare parte sa nominalizeze trei specialisti dintre care cealalta sa poata alege unul. Daca partile nu cad de acord procedura se repeta pana la obtinerea consensului in legatura cu un anumit specialist.

Figura 32. Exemplu de proces de negociere in pasi

(Sursa: J. P. Groton, "Dispute Resolution Devices for the Construction Industry", The Punchlist, nr. 3, 1990)

Al patrulea nivel este reprezentat de sistemul judiciar. Sistemul negocierii in pasi urmareste tocmai evitarea solutionarii conflictului de catre instanta de judecata deoarece in componenta acesteia nu sunt specialisti in domeniul constructiilor si, in plus, antreneaza costuri si consumuri de timp importante.

3. Sedinta de confruntare

Daca managerul (managerul de proiect, membrii ai echipei de proiect, sefi ai formatiilor de munca) considera ca persoanele aflate in conflict sunt pregatite pentru a suporta o confruntare directa, poate alege solutia rezolvarii conflictului prin facilitarea unei intalniri in cadrul unei sedinte speciale.

Pentru reusita sedintei de confruntare sunt critice locul, timpul si conducerea procesului decizional referitor la organizarea sedintei.

Partile implicate trebuie anuntate in prealabil referitor la sedinta de confruntare propusa, data si ora acesteia fiind necesar sa fie alese intr-un moment de minima incarcare cu activitate. In ceea ce priveste locul de desfasurare al sedintei, daca este vorba de o confruntarea dintre un sef si subordonatul sau trebuie evitata alegerea biroului sefului ca loc de desfasurare. In caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer in exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza diferentele de putere este indicat sa se aleaga un loc neutru si eventual sa-i fie permis subordonatului sa-si cheme un coleg in calitate de aliat. In plus, partile implicate in conflict trebuie sa aiba intentia de a rezolva conflictul. Aceasta cerinta se poate realiza prin implicarea lor in luarea deciziei cu privire la organizarea sedintei de confruntare.

Este indicat ca inaintea sedintei de confruntare managerul care isi asuma rolul de mediator sa discute individual cu fiecare persoana pentru a diagnostica natura conflictului. In plus, aceste discutii permit partilor sa se gandeasca si sa verbalizeze factorii care determina conflictul fara a se ingrijora ca oponentul va profita de aceasta analiza.

Managerul care mediaza conflictul trebuie sa constientizeze existenta a 3 etape in rezolvarea conflictelor: diferentierea, integrarea si urmarirea.

Etapa de diferentiere consta in oferirea posibilitatii partilor implicate in conflict de a-si descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie sa solicite persoanelor aflate in conflict sa se abtina deocamdata de la cautarea de solutii. Acestea trebuie sa se rezume la prezentarea problemei in modul in care fiecare o percepe.

O strategie utila in etapa de diferentiere a conflictului este incurajarea feedbackului. Se poate cere fiecarei parti sa reformuleze pozitia exprimata de partea adversa. De multe ori persoanele aflate in conflict sunt atat de fixate in propriul punct de vedere si preocupate de a-si exprima propriile argumente incat nu asculta ce spun ceilalti.

Utilizand tehnica reformularii se reduce nivelul de emotivitate in cadrul discutiei si gradul de defensivitate ce caracterizeaza relatia dintre persoanele aflate in conflict.

Alte actiuni pe care managerul care mediaza conflictul este util sa le intreprinda sunt:

stabilirea aspectelor importante care urmeaza sa fie discutate

provocarea alternativa a reactiilor partilor aflate in conflict

observarea si precizarea disfunctionalitatilor in modul in care partile interactioneaza in cadrul confruntarii.

In special in partea introductiva a sedintei de confruntare, mediatorul poate considera necesar sa focalizeze atentia asupra diagnosticarii cauzelor conflictului precizand aspectele pe care le considera importante de abordat in urma discutiilor pe care le-a avut cu fiecare persoana in parte. In lipsa unui astfel de demers, partile pot recurge la o atitudine de asteptare, de studiere reciproca, abordand aspecte minore. Nimeni nu e dispus sa faca primul o miscare importanta care ar putea fi privita de celalalt ca o incercare de reconciliere si deci ca o slabiciune.

Mediatorul trebuie sa provoace alternativ exprimarea deschisa a punctelor de vedere ale partilor care pot manifesta retineri in acest sens de teama ca adversarul va incerca sa gaseasca punctele slabe ale argumentelor proprii in loc sa raspunda deschis la problema de fond.

Daca partile continua sa comunice intr-o maniera defensiva, mediatorul poate interveni atragandu-le atentia asupra modului in care comunica. El poate de asemenea sa puna sub semnul intrebarii dorinta partilor de a rezolva conflictul si cauta sa obtina acordul lor in acest sens si asupra necesitatii sinceritatii in procesul de comunicare.

In etapa de integrare mediatorul incearca sa ajute partile aflate in conflict sa constientizeze punctele de vedere comune si sa discute rezolvarea acelor probleme asupra carora continua sa aiba opinii diferite.

Mediatorul cauta sa insufle incredere partilor ca exista o solutie la care pot ajunge. De asemenea el trebuie sa obtina acordul partilor cu privire la onorarea solutiei negociate si, eventual, in ceea ce priveste renegocierea solutiei in cazul in care lucrurile continua sa nu mearga bine. Totodata, mediatorul trebuie sa creeze un cadru care sa permita exprimarea sentimentelor pozitive ale partilor, sentimente care este de presupus ca exista din moment ce au acceptat sedinta de confruntare.

Etapa de integrare consta in modificarea efectiva a comportamentului partilor. Este necesar sa se stabileasca o intalnire ulterioara care sa aiba loc la mai putin de o saptamana dupa sedinta de confruntare.

Desi partile au ajuns la o solutie comuna, aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioada de tranzitie in care partile nu vor reusi sa implementeze in totalitate solutia convenita. In aceasta perioada conflictul poate reapare persoanele implicate avand tendinta de a reveni la comportamentele cu care sunt obisnuite. Sedintele de urmarire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar si pentru recastigarea implicarii partilor in modificarea comportamentului conform solutiei stabilite de comun acord.

Solutionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situatii in care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin :

a. stabilirea unei situatii de munca in care recompensa poate fi obtinuta numai printr-un comportament de cooperare.

b. formarea unei relatii de schimb intre partile aflate in conflict constand, spre exemplu, in furnizarea reciproca de servicii profesionale.

c. schimbarea mediului de munca. Un exemplu in acest sens poate fi modificarea atributiilor persoanelor aflate in conflict, in sensul indepartarii acestora, daca cauza conflictului este imixtiunea in activitatile uneia sau ambelor persoane.