MANAGEMENTUL RISCULUI. MOTIVAREA PERSONALULUI

MANAGEMENTUL RISCULUI. MOTIVAREA PERSONALULUI

Managementul riscului se refera la transpunerea unui aspect de business in toate scenariile posibile. Este vorba de o atitudine prevazatoare si de credinta in posibilitatea de materializare a unui risc. Plecand de la aceasta atitudine, se ia o decizie constructiva pentru eliminarea sau diminuarea pagubelor care ar putea sa apara in urma riscului respectiv.

Managementul riscului nu este o preocupare doar a lumii moderne. El a aparut inca de la constituirea colectivitatilor umane, manifestandu-se sub diferite forme de conservare sau infruntare, si s-a dezvoltat, treptat, pana la actiuni deliberate de tratare a riscului, de prevenire a atacurilor sau de amendare a vulnerabilitatilor. Riscurile nu sunt entitati concrete, nu pot fi masurate obiectiv, reprezentand, mai degraba, ambiguitati a caror percepere este deseori confuza si tardiva.

S-a parcurs un drum lung si anevoios, cu costuri imense, de la "mai bine un dram de noroc decat un tratament excelent" pana la "logica in loc de panica"si "actiune in cunostinta de cauza". Cu alte cuvinte, s-a facut un salt urias de la accepta hazardul, la a-l identifica si evalua si pana la a controla riscul aparitiei unor evenimente nedorite. Diferentierea facuta intre hazard si risc este absolut necesara, cu atat mai mult cu cat exista o tendinta generala (in situatii obisnuite) de a le considera ca sinonime. Precizam ca, in timp ce hazardul se refera la producerea unui eveniment nedorit, deci la ceva concret, riscul este un concept abstract, care defineste consecintele negative ale producerii evenimentului nedorit.

Practic riscul face diferenta dintre un om de afaceri si unul obisnuit. In lupta pentru supravietuire sau progres economic riscul poate avea un caracter intern (de ex. datorat managementului defectuos al firmei) cat si unul extern, reprezentat de orice eveniment care poate afecta negativ activitatea firmei. In functie de gradul de expunere la risc putem rata un obiectiv si de ce nu? acesta ar putea sa ne fie chiar fatal - generand falimentul. In afaceri, se spune, ca nu este important de cate ori "cadem" ci de de cate ori ne ridicam.

Riscul in activitatea unei firme se refera la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite in termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de executie) si cost (depasirea bugetului).

In Romania, companiile care aloca resurse catre zona de management al riscului sunt in general cele din domeniul financiar-bancar sau IT. Din pacate, firmele de constructii, nu considera alocarea de resurse spre zona de management al riscului ca fiind o necesitate.

In functie de momentul in care se analizeaza riscurile, exista scopuri pre-eveniment (inainte ca riscul sa se materializeze), cand se urmareste evitarea producerii riscului si scopuri post-eveniment (riscul s-a materializat deja), cand se urmareste asigurarea continuitatii afacerii, a supravietuirii firmei.

Managerierea riscului este o obligatie a intregii echipe a unei firme. Acest aspect trebuie completat prin existenta unui departament de management al riscului sau macar a unei persoane care sa aiba atributii in aceasta directie.

In unele cazuri, poate sa existe un anumit nivel de risc acceptat, in conformitate cu specificatiile unui standard. Este o situatie intalnita in marile companii care apeleaza la un audit extern. Conformitatea da un plus de valoare imaginii in fata clientilor, a partenerilor de afaceri etc.

Teoria spune ca un manager poate avea una din urmatoarele trei atitudini fata de risc: asumarea riscului, respingerea riscului sau indiferenta fata de risc. Cand se administreaza riscul si se doreste obtinerea unui raspuns in functie de cele trei atitudini, reactiile oamenilor de afaceri pot fi urmatoarele:

.- Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii considera ca expunerea la risc este mult prea mare si atunci decid inlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru poate inseamna evitarea unei actiuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui proces etc.
Atentie! trebuie sa tinem cont de faptul ca nu pot fi evitate sau eliminate toate riscurile. De cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea completa a activitatilor sau a planificarii calendaristice, modificarea bugetului sau a  deciziilor legate de alte achizitii.

Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin scaderea probabilitatii de aparitie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demonstrat de multe ori ca poate fi de incredere.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea (daca riscurile sunt legate de termenul de executie programarea stiintifica a activitatilor cu ajutorul graficelor retea poate diminua riscurile in limite rezonabile), instruirea (multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenteaza productivitatea si calitatea lucrarilor. Prin programe de instruire si constientizare in domeniul securitatii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si efectul acestora) si reproiectarea (riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasa a echipelor de munca, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor si a fortei de munca).

- Acceptarea riscului: reprezinta acceptarea consecintelor si reprezinta o metoda de raspuns mai ales atunci cand riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci cand avantajele obtinute in caz de nematerializare a riscului ar fi imense.

- Transferul riscului: presupune contractarea unei polite de asigurare sau externalizarea unui serviciu. De regula, aceasta practica atrage alte riscuri, provenite din activitatea de externalizare sau rezultate din contractele de asigurare. Repartizarea riscului trebuie sa se faca tinandu-se seama de comportamentul fata de risc al diferitelor firme implicate. In acest sens regula generala de alocare a riscului este sa se aloce riscul partii care poate sa il suporte si sa il controleze cel mai bine.

Riscurile pe care si le asuma firma sunt in mod obisnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel putin partial, prin incheierea contractelor colective si individuale de munca. In majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale si echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garantiile pe care acestia le ofera. Unele riscuri pot fi indepartate prin incheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurari isi asuma o parte din riscuri in schimbul unui pret (prima de asigurare). Daca riscul se produce in conditiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurata sau toate pierderile suferite datorita riscului. Daca riscul nu apare, asiguratorul pastreaza prima de asigurare.

Etapele procesului de management al riscului urmeaza acelasi drum: identificarea riscurilor, evaluarea acestora, ierarhizarea, realizarea planului de raspuns la risc si monitorizarea si controlul riscului.

Cea mai intalnita metoda de identificare a unui risc este lista de control (checklist), deoarece se bazeaza pe un standard ce considera ca un proces care trebuie sa se comporte intr-un anumit mod. Astfel, managerul de risc verifica in ce masura corespunde realitatea cu ceea ce declara standardul (oricare ar fi el) ca fiind in limitele normale. Dar acest lucru nu este suficient, pentru ca, de obicei, standardele sunt fie generale, nefiind capabile sa surprinda toate aspectele particulare ale unei organizatii, fie particulare, orientate spre un anumit domeniu.

De exemplu, factorul uman a fost de-a lungul timpului declarat cel mai incontrolabil element al oricarui sistem. In aceste conditii, ce standard este in masura sa se ocupe de toate riscurile care au ca sursa omul? Se poate vorbi de riscuri provenite din aroganta, ignoranta sau chiar frica, de actiuni voluntare sau involuntare, de particularitati psihologice etc.

In etapele de identificare a riscului trebuie sa se analizeze si documentele disponibile in organizatie, datele istorice ale companiei si studiile de caz (experienta proprie sau a altor organizatii), consultarea expertilor interni si externi, realizarea de inspectii in diverse unitati ale organizatiei (cele considerate ca fiind expuse la risc), tehnicile de brainstorming sau interviul cu angajatii.

Cel mai bun cadru pentru a aplica oricare dintre aceste instrumente este analiza valoare-vulnerabilitate-risc. Mai exact, se scot in evidenta bunurile, valorile organizatiei. Pentru fiecare bun se deruleaza o analiza a vulnerabilitatilor, unde vulnerabilitatea presupune absenta unei masuri de control, de protejare a valorii. Apoi se identifica sursele de risc intern sau extern organizatiei.

Simularile constituie o metoda avansata de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaza un model al unui sistem pentru a analiza performantele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de constructii cel mai frecvent se foloseste simularea Monte Carlo a programului de executie si a costurilor asociate activitatilor. Aceasta tehnica simuleaza realizarea obiectivelor de un numar mare de ori furnizand o distributie statistica a rezultatelor.

Aceasta curba "S" arata probabilitatile cumulate ale realizarii obiectivului pana la o anumita data. De exemplu, exista o probabilitate de 50% ca obiectivul sa fie atins in 145 zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stanga prezinta riscuri mai mari decat cele din partea dreapta a graficului.

Practic ar trebui ca atunci cand derulam un program de management al riscului sa urmarim o serie de repere (jaloane). De exemplu: valorile de protejat identificate (din firma, din proiect etc.) - vorbim aici de clasificari, de centre de risc.

Sunt cateva moduri in care puteti realiza o evaluare a riscului. Managerul de proiect poate crea initial o schita a riscurilor proiectului bazata pe ceea ce stie deja si sa trimita schita sa circule pentru adaugari, schimbari si comentarii echipei. Alta tehnica este sa adunati toti participantii cheie si sa discutati despre toate riscurile potentiale o data. Aceasta este o alternativa mai buna din moment ce ii face pe participanti sa se gandeasca la proiect in acelasi timp. Este mai probabil sa sfarsiti prin a avea o lista mult mai mare a riscurilor reale. Trebuie sa fiti atent cu nivelul de optimism in timpul evaluarii - incercati sa cautati potentiale riscuri. Este bine sa aveti sceptici sau pesimisti in aceste sesiuni pentru a va asigura ca toate potentialele riscuri sunt identificate. In felul acesta, poate fi obtinuta prevenirea pierderilor, evitarea amenintarilor grave, iar oportunitatile valoroase pot fi exploatate in cunostinta de cauza.

Uneori, se poate vorbi si de risc reputational sau de durata foarte lunga solicitata de efortul de repunere in functiune a sistemului ( de ex. intr-o economie instabila, cu mari fluctuatii ale preturilor) iar in aceste cazuri pierderea este destul de greu de estimat.

Motivarea personalului

Termenul "motivatie" deriva din verbul moveo,motum,movere,care in limba latina se traduce cu a misca,a pune in miscare. Cu timpul sensul a evoluat motum a devenit motiv, descris de dictionarul englez Oxford ca insemnand ceea ce indeamna sau determina pe o persoana sa actioneze intr-un anumit fel.

Problemei motivarii personalului i se atribuie o mare importanta atat in sectorul privat cat si in cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor firmei depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Dar cand se incearca sa se raspunda la intrebari de genul: "Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu?" se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila.
De asemenea, trebuie spulberata de la inceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivarii pentru oricare dintre situatii sau subiecti. De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe langa aceasta mai actioneaza inca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza in mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii isi perfectioneaza deprinderile castigate intr-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. Iar institutiile isi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale in care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape avand caracteristicile bine definite.
Primul pas in abordarea sistematica a problemei o reprezinta definirea notiunii de motivare. G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici in domeniul managementului resurselor umane, ne ofera urmatoarea definitie sintetica si accesibila: "Motivarea este un proces in care oamenii aleg intre forme alternative de comportament in vederea atingerii scopurilor personale". La aceasta, spre completare, am putea adauga si definitia alternativa conform careia "motivarea reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati".
Descifrand pe indelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de resurse). Asezand toate aceste elemente intr-o ordine cauzala, obtinem un model determinist al motivarii in care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat in care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa inceteze actiunea stimulilor, ajungandu-se in final la satisfactie.

Motivatia din punct de vedere managerial este strans legata de natura relatiilor umane, fenomen complex, care nu semnifica faptul ca oamenii care sunt multumiti in acelasi timp sunt si productivi. Unii angajati muncesc numai pentru salarii, asa cum unii doar din sentimentul datoriei, iar altii de teama de a nu fi observati ca nu muncesc sau sa fie pedepsiti de sefi. Pornind de la adevarul ca munca se desfasoara de catre oameni constienti iar acestia pentru a fi eficienti este necesar sa fie motivati, observam ca actele de comportament nu se produc niciodata gratuit.

Intr-o firma, responsabil cu problemele de resurse umane ( al personalului) este managerul firmei impreuna cu o persoana ( sau dupa caz un departament) desemnat in acest sens.

Problemele cu care se confrunta    sunt cele care privesc recrutarea personalului, salarizarea acestuia, perfectionarea ( cursuri sau stagii de pregatire superioara) si motivarea personalului.

In cadrul unei firme de constructii identificam muncitori productivi ( care sunt direct productivi - ex. cei din santier sau indirect productivi - ex. cei care deservesc utilaje), personal ethnic productive ( tehnicieni, maistri) si personalul TESA ( functionari, conducere).

Salariu personalului in firma se compune din:

Salariu brut = Salariu de baza (de incadrare) + Sporuri + Premii

Salariu de baza se acorda in conditii normale. Acesta este compus din Salariu de baza minim ( existent la nivel national ori negociat de conducere cu reprezentantii salariatiilor - sindicatele) la care se adauga un coefficient ierarhic (categorie). Coeficientul ierarhic tine cont de calitatea muncii depuse - nivelul de pregatire (cunostiinte), experienta si calitati personale.

Sporurile se acorda in cazul in care angajatii lucreaza in conditii deosebite. De ex. pentru conditii toxice (vatamatoare) sau spor de santier se acorda o suma fixa calculate din salariul lunar. Pentru conditii grele de munca, izolare sau exercitarea unei functii suplimentare se acorda un procent din salariul de baza ( noaptea, la inaltime etc.).

Primele se acorda in cazul in care angajatii obtin rezultate deosebite. De ex. pentru depasirea normelor de lucru (productivitate marita) sau pentru lucrari care au o complexitate deosebita.

Compensatiile sunt o alta forma de recunoastere a activitatii unor angajati. Dintre acestea amintim: regimul de lucru redus ( de ex. datorat conditiilor atmosferice neprielnice ger sau canicula) pensionarea inainte de termen ( pentru conditii grele de munca in santier), bilete de vacanta in statiuni de tratament etc.

Pe langa sistemul de salarizare, firmele mari utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea si instruirea noilor salariati. Varsta, educatia, experienta in munca, satisfactia profesionala, situatia familiala, sunt factori de luat in considerare la stabilirea "pachetului" de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor si construirea unui climat favorabil intreprinderii.

Principalele avantaje sunt: reduceri de preturi la produsele cumparate de salariatii din firma, posibilitatea de a plati in rate cumparaturile de la intreprindere, finantarea partiala a unor cheltuieli de pregatire, altele decat stagiile organizate de intreprindere, sprijin financiar in constructia de locuinte si achizitionarea unor bunuri de folosinta indelungata (imprumuturi in conditii avantajoase), atribuirea in folosinta a unei locuinte de serviciu, posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv in interes personal), utilizarea caselor de odihna, a bazelor sportive, si alte facilitati social-culturale, concedii suplimentare platite, loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei), amenajari pretentioase ale locului de munca, asigurarea unei mese gratuite sau la pret subventionat pe zi (acordarea tichetelor de masa) etc.

Principalele 2 forme de salarizare intr-o firma sunt calculate:

1.dupa timpul lucrat ( munca in regie) In acest caz salarizarea in regie sau dupa timpul lucrat presupune stabilirea salariului in functie de timpul efectiv lucrat.

Salariu = Numarul de ore din pontaj (lunar) x Tarifar orar de baza

Precizam ca principalul dezavantaj in acest caz este lipsa stimularii productivitatii avand un randament scazut. In acest caz este obligatoriu sa existe personal de supraveghere a celor care muncesc, pentru a evita neindeplinirea sarcinilor de serviciu sau indeplinirea acestora defectuos si cu intarzieri.

2.dupa rezultate - in functie de cantitatile de lucrari realizate ( munca in accord global). Salarizarea in acord global presupune repartizarea bugetului de salarii conducatorului echipei care lucreaza pentru realizarea unui produs si care este raspunzator de distribuirea salariilor potrivit sarcinilor fiecarui salariat. Acest tip de salarizare se folosete cu precadere in constructii, pe santiere navale, proiectare.

Salariu = Suma cantitatilor real executate x PU i

Unde: PUi reprezinta pretul unitar - calculate in lei / unitatea de masura

PUi = NTi x Tarifar orar    : NTi = total ore pentru unitatea de masura

In acest caz avem nevoie de norme prestabilite de timp. De exemplu: pentru a tencui 1 mp de zidarie tip BCA luam in calcul timpul de 0,5 ore).

Dezavantajul in acest caz este ca angajatii se suspecteaza uni pe altii, deoarece unii ar beneficia de norme mai bune decat altii.

Alte tipuri de salarizare:

salarizarea pe baza de tarife sau cota procentuala din venituri realizate
- salarizarea prin cote procentuale - plata se va face in functie de vanzari de produse sau de servicii, cu asigurarea salariului minim brut pe tara.

Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderii este o formula suplimentara care stimuleaza intreg personalul, mareste atasamentul fata de intreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor in functie de beneficiul obtinut, de crestere a productivitatii muncii si de crestere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numar de actiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariatilor.

Forme combinate de salarizare (regie+acord)

Varianta 1: Regie cu randament controlat. Se stabilesc dupa norme o cantitate minima de realizat - pentru plata unui salar in regie, iar pentru depasiri se acorda diverse prime.

Varianta 2: Acord cu salariu minim garantat

Salariu = Salar minim garantat (regie) + Spor pentru randament individual superior + Spor pentru performanta echipei.

Conform "Codului Muncii " retinem urmatoarele aspecte:

Salariul reprezinta contraprestatia muncii depuse de salariat in baza contractului individual de munca.
(2) Pentru munca prestata in baza contractului individual de munca fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat in bani.
(3) La stabilirea si la acordarea salariului este interzisa orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuala, caracteristici genetice, varsta, apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, optiune politica, origine sociala, handicap, situatie sau responsabilitate familiala, apartenenta ori activitate sindicala.

Art. 155. [elementele salariului]
Salariul cuprinde salariul de baza, indemnizatiile, sporurile, precum si alte adaosuri.

Art. 156. [privilegiul salariatului]
Salariile se platesc inaintea oricaror alte obligatii banesti ale angajatorilor.

Art. 157. [stabilirea salariilor]
(1) Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective intre angajator si salariati sau reprezentanti ai acestora.
(2) Sistemul de salarizare a personalului din autoritatile si institutiile publice finantate integral sau in majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurarilor sociale de stat, bugetele locale si bugetele fondurilor speciale se stabileste prin lege, cu consultarea organizatiilor sindicale reprezentative.

Art. 158. [confidentialitatea salariului]
(1) Salariul este confidential, angajatorul avand obligatia de a lua masurile necesare pentru asigurarea confidentialitatii.
(2) In scopul promovarii intereselor si apararii drepturilor salariatilor, confidentialitatea salariilor nu poate fi opusa sindicatelor sau, dupa caz, reprezentantilor salariatilor, in stricta legatura cu interesele acestora si in relatia lor directa cu angajatorul.

CAPITOLUL 2 - Salariul de baza minim brut pe tara garantat in plata

Art. 159. [stabilirea si calcularea salariului de baza minim brut pe tara garantat in plata]
(1) Salariul de baza minim brut pe tara garantat in plata, corespunzator programului normal de munca, se stabileste prin hotarare a Guvernului, dupa consultarea sindicatelor si a patronatelor. In cazul in care programul normal de munca este, potrivit legii, mai mic de 8 ore zilnic, salariul de baza minim brut orar se calculeaza prin raportarea salariului de baza minim brut pe tara la numarul mediu de ore lunar potrivit programului legal de lucru aprobat.
(2) Angajatorul nu poate negocia si stabili salarii de baza prin contractul individual de munca sub salariul de baza minim brut orar pe tara.
(3) Angajatorul este obligat sa garanteze in plata un salariu brut lunar cel putin egal cu salariul de baza minim brut pe tara. Aceste dispozitii se aplica si in cazul in care salariatul este prezent la lucru, in cadrul programului, dar nu poate sa isi desfasoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu exceptia grevei.
(4) Salariul de baza minim brut pe tara garantat in plata este adus la cunostinta salariatilor prin grija angajatorului.

Art. 160. [domeniul salariului de baza minim brut pe tara garantat in plata]
Pentru salariatii carora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de munca, le asigura hrana, cazare sau alte facilitati, suma in bani cuvenita pentru munca prestata nu poate fi mai mica decat salariul minim brut pe tara prevazut de lege.

Art. 161. [data, modalitatile si formele platii salariului]
(1) Salariul se plateste in bani cel putin o data pe luna, la data stabilita in contractul individual de munca, in contractul colectiv de munca aplicabil sau in regulamentul intern, dupa caz.
(2) Plata salariului se poate efectua prin virament intr-un cont bancar, in cazul in care aceasta modalitate este prevazuta in contractul colectiv de munca aplicabil.
(3) Plata in natura a unei parti din salariu, in conditiile stabilite la art. 160, este posibila numai daca este prevazuta expres in contractul colectiv de munca aplicabil sau in contractul individual de munca.
(4) Intarzierea nejustificata a platii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatorului la plata de daune-interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.

Art. 162. [persoana catre care se face plata]
(1) Salariul se plateste direct titularului sau persoanei imputernicite de acesta.
(2) In caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate pana la data decesului sunt platite, in ordine, sotului supravietuitor, copiilor majori ai defunctului sau parintilor acestuia. Daca nu exista nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt platite altor mostenitori, in conditiile dreptului comun.

Art. 163. [probatiunea]
(1) Plata salariului se dovedeste prin semnarea statelor de plata, precum si prin orice alte documente justificative care demonstreaza efectuarea platii catre salariatul indreptatit.
(2) Statele de plata, precum si celelalte documente justificative se pastreaza si se arhiveaza de catre angajator in aceleasi conditii si termene ca in cazul actelor contabile, conform legii.

Art. 164. [retinerile din salariu]
(1) Nici o retinere din salariu nu poate fi operata, in afara cazurilor si conditiilor prevazute de lege.
(2) Retinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate decat daca datoria salariatului este scadenta, lichida si exigibila si a fost constatata ca atare printr-o hotarare judecatoreasca definitiva si irevocabila.
(3) In cazul pluralitatii de creditori ai salariatului va fi respectata urmatoarea ordine:
a) obligatiile de intretinere, conform Codului familiei;
b) contributiile si impozitele datorate catre stat;
c) daunele cauzate proprietatii publice prin fapte ilicite;
d) acoperirea altor datorii.
(4) Retinerile din salariu cumulate nu pot depasi in fiecare luna jumatate din salariul net

In concluzie daca un angajat prezinta urmatoarele tipuri de de comportament, se poate considera ca este motivat cand: are o prezenta regulata la slujba, face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor, se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale si     isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative. Deci, managerii trebuie sa observe prezenta eforturilor, persistenta si orientarea catre indeplinirea sarcinilor ale angajatilor si sa intervina daca un angajat nu este suficient de motivat.

MANAGEMENENTUL CARIEREI LA DEBUTUL STUDENTIEI

In ultimii ani, un nou concept a patruns in Romania si a devenit rapid o "industrie" prospera: managementul, acest director bun gospodar si descurcaret in toate: de la politica pana la menaj, toti am devenit dependenti de aceasta "arta si stiinta a conducerii", care ne asigura succesul.

Dorinta de succes in cariera este unanim impartasita de oricare dintre noi, dar ea este, fireste, mai intensa la tinerii aflati la inceputul acestui "labirint". In trecut, pentru romani, cariera si mai ales carierismul aveau o conotatie negativa, facand trimitere la o lipsa de scrupule in ascensiunea profesionala. Cariera presupunea pentru parintii nostri o realizare de varf intr-o meserie aleasa o singura data de-a lungul vietii.

Astazi, cand conotatia negativa a termenului s-a schimbat, cariera reprezinta succesiunea de profesii, ocupatii, posturi, functii exercitate de-a lungul vietii active, presupunand fluctuatii ocupationale (uneori spectaculoase) de la o etapa de varsta la alta. Ceea ce caracterizeaza orice cariera actuala este dinamismul de proces, faptul ca individul schimba mai multe locuri de munca (in medie 5-7) de-a lungul vietii sale active.

Cariera este considerata pentru educatie un scop sau o aspiratie, acordandu-se o pondere mai mare procedeelor care sa asigure dezvoltarea carierei (consilierea in orientarea carierei, formarea profesionala initiala si continua, promovarea si educatia pentru cariera etc.).

Dezvoltarea carierei si educatia pentru cariera au, ca termeni apropiati consilierii. Dezvoltarea carierei (intr‑o anume acceptiune) presupune ca in succesiunea posturilor ocupate intr‑un anumit domeniu a existat nu numai un proces de cresteri cantitative, ci si de natura calitativa, in planul experientei acumulate, pe baza pregatirii profesionale si aptitudinilor demonstrate la locul de munca.

Etapele dezvoltarii carierei sunt: explorarea, incercarea, stabilizarea, mentinerea, criza mijlocului de cariera, schimbarea postului, declinul; succesiunea si parcurgerea acestor etape nu este imuabila.

Explorarea incepe foarte devreme, chiar din copilarie si consta in identificarea si clarificarea intereselor / posibilitatilor proprii pentru a putea fi ulterior dezvoltate de‑a lungul carierei.

Perioada de incercare presupune, de obicei, traversarea mai multor posturi, care permite acumulare de experienta necesara in etapele urmatoare. Tendinta angajatului in aceasta cautare este aceea de a se stabiliza in cadrul unei companii (firme, institutii) conform aspiratiilor si competentelor sale.

Stabilizarea este perioada in care angajatul isi poate proiecta cariera pe termen lung pentru ca locul de munca pe care se afla deja ii ofera siguranta si stabilitate. Preocuparea principala devine acum promovarea rapida si ridicarea statutului profesional.

Mentinerea este faza in care angajatului (care are deja un rol in organizatie), i se cer performante mai inalte si sarcini suplimentare (de pilda, mentorat in relatiile cu colegii mai tineri).

In jurul varstei de 40 ani, evenimentele ce sunt legate de familie si aspiratiile financiare sporite genereaza, uneori, criza mijlocului de cariera, cand angajatul este presat sa‑si schimbe locul de munca."Rascrucea carierei" sau schimbarea majora a profesiei se manifesta fie printr‑o intoarcere la etapa exploratorie in vederea lansarii intr‑o noua cariera, fie schimbarea de statut profesional, eventual trecand prin faza de platou.

Platoul carierei este definit ca punctul unei cariere individuale in care perspectiva unei noi avansari este foarte mica.

Declinul se caracterizeaza prin reducerea interesului fata de munca, diminuarea eforturilor prestate si pregatirea pentru pensionare.

Educatia pentru cariera include subiecte care nu sunt, aparent, legate de exercitarea unei profesii, precum: viata de familie, petrecerea timpului liber, cresterea si educarea copiilor, economie familiala, chestiuni legate de valori si calitatea vietii (etica), modul de a face fata situatiilor dramatice din viata: decese, divort, cataclisme naturale, somaj, privarea de libertate etc.

Educatia pentru cariera se refera la achizitionarea deprinderilor care‑l vor face pe individ capabil sa ia acele decizii cu privire la cariera intr‑o maniera satisfacatoare pentru sine, sa le poata puna in practica, sa fie capabil sa se auto‑evalueze si sa constate "unde se afla acum si unde vrea sa ajunga in viitor".

Managementul carierei isi propune sa realizeze obiective care tin de: etapele dezvoltarii carierei, planificarea carierei, responsabilitatile angajatului si ale managerului in dezvoltarea carierei, rolul consilierii in orientarea carierei etc. Astfel, procesul de consiliere va fi directionat adecvat in functie de etapa, tipul si pozitia persoanei in cadrul organizatiei, iar planul de actiune intocmit in urma unor sesiuni de consiliere va face parte integranta din fisa de planificare a carierei (ca instrument de operare in managementul carierei).

Planificarea carierei este procesul prin care viitorii angajati isi evalueaza punctele forte, slabiciunile, oportunitatile de dezvoltare in cadrul unei organizatii si stabilesc obiective si planuri prin care sa orienteze propriile cariere in directia dorita.

Tinerii absolventi trebuie pregatiti sa-si adapteze modul de gandire la noile cerinte ale pietei si ale societatii in permanenta schimbare. Prin urmare, formatorii si consilierii lor au sarcina de a-i inarma de timpuriu cu un bagaj de competente necesare planificarii viitoarei lor cariere. La majorat, la intrarea intr-un ciclu de pregatire universitara, se presupune ca tinerii deja au fost orientati vocational, facand o alegere de succes. In universitate, ei urmeaza sa-si verifice corectitudinea optiunilor profesionale anterioare si sa-si consolideze competentele de (self)manageri ai carierei proprii.

In fiecare centru universitar s-au infiintat de cativa ani buni centrele si birourile de consultanta si plasament in serviciu pentru studenti (CCPSS / BCPSS), care asigura legatura dintre mediul universitar si cel economic, administrativ, social si cultural.

Aceste centre/birouri isi desfasoara activitatea in urmatoarele directii:

orientarea curriculara: determinarea traseului optim de studii pentru dobandirea de catre student a competentelor necesare ocuparii, dupa absolvire, a unui post conform cu aspiratiile, aptitudinile, performantele proprii si oferta pietei muncii;

consilierea studentilor / absolventilor in probleme de formare profesionala continua: cursuri postuniversitare de studii aprofundate sau master, doctorat;

pregatirea absolventilor pentru ocuparea unui loc de munca: intocmirea unui curriculum vitae, redactarea unei scrisori de intentie sau de candidatura (spontana sau ca raspuns la un anunt publicitar), prezentarea la un interviu de selectie;

analiza pietei muncii: identificarea cererilor pe piata muncii, individualizarea pietei globale a locurilor de munca, stabilirea tintelor pe segmentul de piata urmarit.

In sprijinul proiectarii carierei studentilor, activitatea BCPSS/CCPSS    trebuie sa asigure adaptarea parcursului de pregatire (in limita ofertei educationale existente sau prin modificarea ei) la cererea pietei muncii. De aceea, actiunile primare vizeaza analiza ofertelor de locuri de munca precum si a previziunilor de dinamica a acestora.

O functie importanta a acestor centre este informarea, documentarea in teren concretizate in discutii cu agentii economici recrutanti ai fortei de munca, cu autoritatile centrale MMSS) si locale (directiile judetene de munca), cu Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala, cu filialele judetene ale acesteia, cu coordonatorii de programe/proiecte de formare, reconversie, recalificare.

In consecinta, baza de date a fiecarui centru sau birou va populariza activitatea acestora in randul agentilor economici, va informa studentii despre ofertele si dinamica pietei muncii, va crea pagini de internet pe site-ul universitatii respective.

Pentru studentii aflati in primii ani de studiu, relatia de consiliere se centreaza mai ales pe exersarea strategiilor manageriale si pe elaborarea planului de cariera.

Strategiile de cariera isi propun anticiparea problemelor importante si planificarea pe termen lung. Iata prezentarea concisa a strategiilor mai semnificative:

autocunoasterea (aspiratii, aptitudini, interese, posibilitati individuale, puncte tari/slabe);

cunoasterea mediului profesional (profilul companiilor, conditiile de munca, numarul de angajati, ocazii, oportunitati, pericole, problemele economice, companiile competitoare);

construirea reputatiei profesionale (evidentierea calitatilor proprii, aptitudini si competente, posibilitatea de a investi si capacitatea de finaliza proiecte);

adaptabilitate, flexibilitate, competitivitate (asigurarea concordantei permanente dintre competentele personale si cele cautate pe piata fortei de munca, receptivitate la schimbare);

specializare dublata de cultura (dezvoltarea si stapanirea unui domeniu de specialitate in paralel cu informarea generala actualizata);

dovada reusitelor proprii (certificarea rezultatelor si realizarilor proprii);

pregatirea unui plan de rezerva (gata pentru actiune in orice moment);

mentinerea formei financiare si psihice (asigurarea unei baze permanente de confort in plan psihic si material).

Tinand seama de aceste strategii, studentul va fi monitorizat in procesul de elaborare a unui plan initial de cariera, va fi incurajat sa exploreze caile de aplicare, evitand astfel acceptarea primului job in conditii dezavantajoase. Se cauta dislocarea mentalitatii conform careia studentii sau proaspetii absolventi pot accepta orice din cauza lipsei de experienta. Pregatirea minutioasa a unui plan de cariera poate asigura o cariera promitatoare inca de la debut.

Planificarea carierei de succes incepe cu informarea, documentarea si investigarea tuturor conditiilor cerute de angajarea intr-un loc de munca adecvat aspiratiilor, pregatirii si posibilitatilor individuale. Cea mai utila tehnica de auto-explorare este analiza SWOT.

Analiza SWOT (Strenghts - Weaknesses - Oportunities - Threats) este un instrument des utilizat in procesele de planificare strategica care poate fi folosit si in planificarea carierei.

Ea se axeaza pe realitatea interna si externa, examinand partile tari si slabe in cadrul mediului intern, ca si oportunitatile si amenintarile legate de mediul extern.

Studentul va fi indemnat sa-si construiasca propria analiza SWOT, descoperind punctele sale forte si partile slabe ale personalitatii sale, principalele oportunitati si temeri in domeniul de activitate ales. Partile tari sunt aspecte pozitive interioare care pot fi controlate si folosite in avantaj. Partile slabe sunt defecte, aspecte negative care, prin control, pot fi minimizate si imbunatatite.

Referitor la conditiile externe, care tin de mediu: oportunitatile sunt conditii externe pozitive, necontrolabile, dar care pot fi folosite in propriul avantaj, iar temerile (amenintarile) sunt conditii externe negative, necontrolabile, dar al caror efect poate fi prevazut si evitat.

Interpretarea rezultatelor analizei cu consilierul poate demara un plan de cariera bine fundamentat in coroborare cu alte cerinte:

• auto-evaluarea
• cunoasterea teoriilor despre cariera care orienteaza viziunea managerului la viitorul loc de munca
• imaginarea un plan previzional anticipativ pe o perioada determinata
• intocmirea unei liste de prioritati in cariera
• gasirea unui mentor
• aranjamente flexibile in munca (part-time, job sharing, flex-time, telecommuting)
• intelegerea motivatiei interioare
• stabilirea scopurilor si obiectivelor
• stabilirea ariei geografice
• clarificarea functiei si pozitiilor dorite
• stapanirea tehnicilor de prezentare si imagine si specularea lor in contact cu angajatorul.

Daca studentul isi va elabora planul de cariera respectand aceste strategii, este foarte posibil ca el sa demareze intr-o cariera de succes, cu atat mai mult cu cat va fi asistat pas cu pas in aplicarea lui.