SUBIECTE EXAMEN PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

SUBIECTE EXAMEN PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

1. Psihologie organizationala: definitie si domenii.

Psihologia muncii si organizationala este o ramura a psihologiei care se ocupa de dezvoltarea si aplicarea principiilor stiintifice la locul de munca. Ea isi propune ca obiectiv general cercetarea teoretica si aplicata a optimizarii sistemelor/subsistemelor oameni-masini-mediu, a cresterii gradului lor de siguranta functionala.

Domeniile psihologiei organizationale:

Psihologia personalului - se ocupa de aspectele applicative ale diferentelor individuale in procesul muncii

Comportamentul organizational si procesele organizationale - interesul este spre comportamentul social de grup.

Psihologia inginereasca si Ergonomia cognitiva - preocupata de problemele proiectarii echipamentului de munca astfel incat intre acesta si operator sa existe o compatibilitate maxima.

Orientarea profesionala si consilierea in cariera - consilierea se impleteste cu psihologia muncii si organizationala; consilierea se aplica in acest caz la oamenii care se confrunta cu probleme la locul de munca.

Dezvoltarea organizationala - schimbari pentru imbunatatirea si restructurarea activitatii pentru a o face mai eficienta.

Relatii idustriale - se refera la problemele care pot surveni intre angajati, angajati si patroni, respectiv intre patroni si sindicate.

Comportamentul consumatorului si psihologia reclamei.

Psihologia sigurantei.

Sanatatea si stresul ocupational

2. Experimentul psihologic si organizarea cercetarii de psihologia muncii si organizationala.

Pentru psihologie, metoda experimentala a insemnat structurarea ei ca stiinta independenta. Experimentul reprezinta un mijloc de analiza. In linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel:

Produce interventia activa in producerea fenomenului studiat prin crearea unor conditii adecvate intr-un moment prestabilit .

Realizeaza controlul variabilelor care pot influenta fenomenul studiat prin manevrarea lor independenta sau concurenta.

Ofera posibilitatea inregistrarii precise a datelor cu tehnologii avansate

3. Schema demersului de cercetare in psihologia muncii si organizationala.

Cercetarea in psihologia muncii si organizationalaparcurge cinci etape successive.

Formularea problemei

Design-ul cercetarii.

Culegerea datelor.

Analiza datelor

Concluziile cercetarii

Psihologul cerceteaza permanent organizatia , pentru ca datoria lui este aceea de a identifica problemele cu care aceasta se confrunta. Odata identificata problema si aparitia ideii de cercetare se realizeaza documentarea in literatura de specialitate, facandu-se apel la teoriile din domeniul respectiv.

Urmeaza apoi stabilirea planului urmat de cercetator in vederea atingerii obiectivelor fixate.Locul de derulare al cercetarii este de preferat sa fie in mediul natural sau pe teren, acolo unde au avut loc evenimentele investigate, pentru ca fenomenele studiate sa fie cat mai aproape de realitate.

Nivelul de control al mediului de cercetare: succesul unei cercetari depinde de veridicitatea datelor care se obtin.

Culegerea datelor se poate face prin folosirea a patru tipuri majore de organizari experimentale: experiente de laborator, experiente de teren, studii de teren, simulari.

Analiza datelor si concluziile cercetarii: statisticile descriptive- se calculeaza media, mediana, modulul apoi se calculeaza indicii de corelatie .

Apoi se testeaza in ce masura datele obtinute pe esantion sunt relevante pentru populatia studiata.

Rolurile organizationale.

Cand cineva este angajat intr-o organizatie, dobandeste un anumit status. In conformitate cu statusul dobandit va indeplini un anumit rol in organizatie. Individul asupra caruia ne concentram atentia se numeste ,,persoana focala" care are un ,,set de roluri ". Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar expectanta individului care indeplineste rolul. Daca imaginea acestuia privind rolul este neclara sau este diferita de a celorlalti, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate de roluri. Descrirea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mult mai sarace pe masura ce nivelul ierarhic la care se afla rolul creste. Uneori expectantele privind rolurile sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. Cand o persoana trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceea situatie, poate apare conflictul de roluri. De asemenea o persoana poate sa traiasca experienta supraancarcarii sau a subancarcarii.

Diagnoza problemelor de rol.

Problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, subancarcacea, supraancarcarea, reduc eficienta organizatiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficientei organizationale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului; tensiunea, moralul scazut, dificultti de comunicare.

Tensiunea se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, prea mare atentie acordata preciziei, imbolnaviri periodice.

Moralul scazut se exprima prin neancredere in firma, insatisfactie a muncii, si sentimentul zadarniciei.

Dificultati de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea contactelor cu care individual este obligat sa interactioneze, evitare posibila prin absenteism.

Supraancarcarea se refera la implicarea intr-o diversitate de actiuni ale persoanei, unde trebuie sa joace rolurile in functie de fiecare context social.

Subancarcarea se refera la faptul ca persoane care au fost pregatite sa realizeze sarcini complexe sunt antrenate in sarcini foarte simple datorita perceptiei gresite a liderilor despre profesie sau despre persoana.

Cauzele problemelor legate de indeplinirea rolurilor.

Situatiile organizationale cu probabilitatea cea mai ridicata in crearea problemelor de rol sunt:

Situatiile manageriale, situatiile innovative, functia integratoare sau de coordonare, insuficienta feedback-ului managerial privind performanta individuala, variabillele de personalitate.

Pentru rezolvarea problemelor de rol, strategiile difera dupa natura problemei.Pentru supraancarcare, importanta unor roluri poate fi minimalizata sau se poate renunta la performanta ridicata in aceste roluri. Se disociaza comportamentele de rol si se realizeaza o ierarhizare a prioritatilor.

Subancarcarea rolului se poate rezolva prin initierea unor reguli sau proceduri care ii vor spori importanta in organizatie, dar vor ingradi libertatea altora.

Analiza muncii: definitie si acceptiuni

Analiza muncii este un proces de colectare sistematica de date, care descriu sarcinile aferente unui post de munca, precum si cunostintele, deprinderile, aptitudinile si alte particularitati ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a indeplini sarcinile impuse de acesta.

Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul caruia sunt studiate posturile de munca dintr-o organizatie cu scopul identificarii elementelor componente specifice ale acestora, adica indatoririle angajatului pe post. Un scop al analizei muncii este acela de a gasi mijloace eficiente de a perfectiona munca si de a mari performantele.

Informatiile recoltate in urma analizei muncii se concretizeaza intr-o fisa a postului.Profesia presupune o indeletnicire cu caracter permanent exercitata in baza unei calificari corespunzatoare.

In analiza muncii distingem doua orientari majore:

Analiza muncii orientata pe postul de munca;

Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca.

Analiza muncii orientata pe postul de munca (job description).

Analiza muncii orientata pe postul de munca, presupune o activitatea de colectare de informatii, cu privire la natura sarcinilor si indatoririlor sau responsabilitatilor care trebuiesc indeplinite in contextul unui anumit post de munca.

Sperandio (1984) enumera cateva puncte pe care trebuie sa le includa analiza conditiilor sau sarcinilor de munca:

.Delimitarea sistemului om - masina.

.Elaborarea unor schite de ansamblu care defineste operatorul, masina, actiunile.

.Descrierea dinamica a functionarii sistemului.

.Identificarea exigentelor/cerintelor muncii.

.Identificarea eventualelor disfunctionalitati si contraindicatii.

Incercarea de a defini munca la nivelul conditiilor de munca la nivelul conditiilor de munca cuprinde:

-Obiective de indeplinit;

-Particularitati ale mediului muncii;

-Exigente privind particularitatile individuale ale operatorului.

Pentru realizarea unei anlize a sarcinilor de munca au fost mentionati urmatorii pasi:

.Colectarea si analizarea documentelor

.Interpelarea managerilor avizati despre specificul postului de munca

.Obsevarea detinatorului postului

.Incercarea de a presta activitatea de munca impusa de postul de munca respectiv

.Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice.

Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca (Job specification).

Se refera la analiza si consemnarea atributelor sau particularitatilor individuale care trebuie sa caracterizeze detinatorul unui post de munca. Este vorba de profilul psihologic al postului de munca sau mai prcis al exigentelor psihologice care trebuie sa caracterizeze un detinator al unui post de munca. Cerintelel psihologice ale muncii se refera la cunostinte, deprinderi ,aptitudini si alti indicatori personali sau de personalitate implicati mijlocit sau nemijlocit in practicarea unei profesii

Sunt cateva puncte importante care trebuiesc urmarite si atinse atunci cand se analizeaza cerintele psihologice ale muncii:

. calitati fizice

. nivel de realizare individuala

. inteligenta generala

. aptitudini speciale

. domenii de interes

. personalitatea

. alte circumstante de interes

Alegerea carierei profesionale: definitie si acceptiuni.

Cariera profesionala este o succesiune de pozitii, roluri, activitati si experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un angajat intr-o organizatie, sau de-a lungul istoriei sale profesionale

Motivele orientarii si alegerii unei cariere profesionale:

. intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor

. cunoasterea cerintelor si conditiilor de succes, avantajelor, dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de activitati de munca

. aprecierea corecta a relatiilor dintre cele doua motive amintite.

Luarea deciziilor in cariera. Exista cativa factori relevanti pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in cariera:

- constiinta de sine

- cunoasterea lumii profesiunilor

- autocunoasterea si cunoasterea ocupationala

- stiluri de luare a deciziilor.

J. Holland oamenii vor fi multumiti si vor avea success avand servicii congruente , care se potrivesc cu personalitatea lor.

Tranzitia de roluri la locul de munca.

Ciclul de tranzitie in ceea ce priveste schimbarea slujbei este format din patru stadii:

Pregatirea - inaintea incadrarii in munca.Probleme obisnuite: expectante nerealiste, pregatire insuficienta, teama. Strategii folosite: autoaprecirea, realism, procedarea la un contact in avans, o imagine prealabila asupra postului.

Impactul - primele zile si saptamani in noul loc de munca. Probleme obisnuite: soc, respingere, regrete. Strategii folosite: sprijin social, libertate de explorare, obtinerea de informatii.

Adaptarea - gasirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munca. Probleme obisnuite: incompatibilitati, plangeri. Strategii: munca folositoare, feedback.

Stabilizarea - a fi o,, mana priceputa'' in munca. Probleme obisnuite: esecuri, plictiseala, stagnare. Strategii folosite: fixarea unor obiective, activitati de munca pe proiecte.

IMPACTUL

ADAPTAREA

Schimbari in demografia pietei muncii.

Se pot estima cateva tendinte majore la nivelul carora se vor produce modificari;

- Piata muncii in urmatoarea decada va creste lent , deoarece tinerii angajati - tineri care acum au varsta intre 16 si 24 ani- scad substantial ca numar. Datele statistice mai subliniaza ca acesti tineri vor intra pe piata muncii cu deprinderi fundamentale profesionale indecvate. Selectia acestor tineri va fi dramatica.

- Proportia de muncitori incadrati in productie va descreste simtitor si va creste numl minoritatilor.

- Ca si compozitie, va creste numarul de femei si varstnici incadrati in procesul muncii. Astfel va creste numarul celor cu varsta intre 45 si 64 ani. Numarul femeilor antrenate in viata productiva va creste mult.

Instruirea ca subsistem organizational

Instruirea profesionala este definita ca fiind o achizitie sistematica de cunostinte, reguli concepte sau atitudini, cu ajutorul carora individul poate fi mai eficient la locul de munca.

Organizatiile sunt sisteme complexe, programele de instruire reprezentand numai un subsistem. Schimbarile in sistemul de selectie a personalului vor influenta si sistemul de pregatire. Schimbarile in tehnologie vor influenta si ele programele de instruire.Eficienta programelor de instruire , la randul ei va influenta o serie de subsisteme organizationale si chiar organizatia in sine. Numai daca vom intelege foarte bine modalitatile de integrare a subsistemului instruire in sistemul organizational, il vom putea face si eficient.

Etapa de evaluare a trebuintelor de instruire si etapa de instruire.

Evaluarea trebuintelor instructionale este faza cu care se incepe procesul de implementare al oricarui program de instruire. Etapa evaluarii trebuintelor de instruire consta in analiza organizationala, analiza sarcinilor si cunostintelor, a deprinderilor si aptitudinilor si analiza personalului.

Analiza organizationala - se examineaza obiectivele immediate si indepartate ale organizatiei.

Analiza sarcinilor de munca, a cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor - se face analiza muncii pentru posturile de munca de unde provin potentialele persoane ce vor fi supuse instruirii. Accentul in orice program de instruire , cade pe cunostinte, deprinderi, si aptitudini, care stau la baza efectuarii oricarei sarcini de munca si care formeaza obiectul oricarui program de instruire.

Orice sarcina de munca trebuie tradusa in CDA.

Analiza personalului - se refera la cat de bine un detinator al unui post de munca poate indeplini o anumita sarcina profesionala.

Obiectivele instructionale - plecand de la evaluarea necesitatilor de instruire vor fi descries obiectivele care trebuie atinse prin completare unui program de instruire profesionala.stabilirea obiectivelor instructionale este cunoscuta si ca specificare a obiectivelor comportamentale.

Etapa de instruire-dezvoltare. Mediul de instruire este pasul urmator in realizarea obiectivelor instruirii. Este un proces care solicita o corelare intre principiile de instruire si selectia celor mai adecvate medii de instruire existente.

Principiile invatarii presupun achizitia deprinderilor, conceptelor si atitudinilor care vor fi transferate intr-o noua pozitie, un anumit loc de munca. Faza sau etapa de achizitie este concentrata pe invatarea unei noi sarcini.

Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor.

Fenomenul de ineficienta dezvoltat intr-o echipa de persoane de persoane cu remarcabile calitati individuale a fost numit ,,sindromul Apolo''. Pentru a alcatui o echipa buna este necesara asigurarea a opt roluri :

Presedintele - persoana care prezideaza echipa si ii coordoneaza eforturile.

Formatorul - lider in raport cu sarcina grupului, stimulent al actiunii celorlalti.

Producatorul - sursa ideilor si propunerilor originale.

Investigatorul resurselor - propune idei si directii de dezvoltare pentru grup, fiind totodata responsabilul cu valorificarea rezultatelor, diplomatul si omul relatiilor.

Muncitorul companiei - cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile.

Coechipierul - sustinatorul altora, stie sa-i asculte, sa-i incurajeze.

Vataful - cel care se ingrijeste de respectarea termenelor.

Monitorul-evaluatorul

Design-ul structurii organizationale: tipuri de structuri, abordare comparativa

Structura este modalitatea de alocare a responsabilitatilor. Majoritatea organizatiilor nu incep cu un design al structurii. Ele cresc pur si simplu.

Organizatiile mici, antreprenoriale au o structura care poate fi reprezentata ca o panza de paianjen. In mijloc este ptronul ca sursa de putere. Structura functioneaza empatic, cuputine reguli si proceduri. Eficienta ei depinde de alegerea corecta a oamenilor care gandesc in acelasi fel cu patronul lor.

Organizatiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia apare cand un grup de indivizi din cadrul organizatiei considera ca este in interesul fiecaruia sa se asocieze, folosind aceleasi servicii ori acelasi echipament.

Exemplu de astfel de organizatii: specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.

Structura functionala ierarhica, numita si structura birocratica.

Caracteristici:

Nivel ridicat de specializare al posturilor, departimentarea facandu-se pe functiuni.

Delegarea formala si precisa a autoritatii.

Anvergura mica a controlului, care duce la o o organizatie inalta.

Departamentele functionale sunt coordonate la varf de un grup restrans de manageri superiori. Departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si proceduri care le conduc la rezultate planificate. Structura functionala este eficienta daca oganizatia functioneaza intr-un mediu stabil sau daca poate controla mediul sau daca ciclul de viata al produsului este lung. Exemple: industria de automobile, copaniile de asigurari.

Structura organica, descentralizata, este o structura bazata pe cooperare si autoritate legata de competente. Este mai putin formala si mai flexibila. Se obtine prin:

Nivel scazut de specializare a posturilor de munca.

Departamentalizare pe linie de produs, loc sau clienti.

Delegare informala a autoritatii.

Grad ridicat de descentralizare.

Anvergura mare a controlului.

Lipsa de delimitare clara a formatiilor de ,,staff''.

Structura organica

Structura matriceala. Este probabil cea mai noua si cea mai complicata forma de structura. Cea mai importanta caracteristica a sa este sistemul de comanda multipla in care indivizii au mai multi sefi in acelasi timp. Ea combina liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Apare un nou departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Dispune de o mare flexibilitate si motivatia oamenilior creste treptat. Comunicarea interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.

Limite: control dificil, climatul de incredere poate scade, numarul mare de manageri poate ridica costurile.

Design-ul structurii organizationale: tipuri de retele, abordare comparativa

In functie de relatiile care in care sunt partenerii se afla in procesul de comunicare,pot fi:

Retele centralizate, caz in care participantii se afla in relatii de subordine- se regaseste in cazul stilului autoritar de conducere (retele - roata , lantul).

Retelel descentralizate, caz in care partenerii sunt egali in procesul de comunicare (retele de tip cerc, cristal).

Roata - fiecare comunica cu aceeasi persoana, calitatea de lider este atribuita persoanelor aflate in centru, satisfactia participantilor este scazuta.

Lantul- creeaza linii ierarhice, persoana aflata la mijloc este perceputa ca lider, satisfactia participantilor este scazuta. Persoane;e de la nivelul trei comunica cu cele de la nivelul unu prin intermediul persoanelor de la nivelul doi.

Cercul - fiecare persoana poate sa comunice cu alte doua persoane alaturate, nu se contureaza un lider, satisfactia participantilor este mai mare dar scade precizia si viteza indeplinirii sarcinii

Cristalul - fiecare comunica cu fiecare - se realizeaza un schimb liber de mesaje, nu se contureaza un lider, satisfacti este foarte mare.

Ergonomia clasica

Este o disciplina teoretica si practica preocupata de perfectionarea sistemului om- masina - mediu, prin ajustarea echipamentului si mediului, tinand cont de factorul uman.

Ergonomia cerceteaza relatiile si posibilitatile de adaptare optima reciproca, a omului la munca dar si a muncii la om cu scopul de - crestere a eficientei tehnice si a economiei, - optimizare a satisfactiei, motivatiei si rezultatelor muncii, - mentinere a starii de sanatate si dezvoltarii personalitatii angajatului.

Printre obiectele de studiu ale ergonomiei clasice

Studiul componentelor mediului fizic al muncii si al impactului pe care il au asupra performantei.

Rolul echipamentelor de munca in accidentele de munca.

Influenta automatizarii asupra performantelor.

Modalitati de oferire a feedback-ului pentru operatorul uman.

Adaptarea tehnologiei la nevoile operatorilor

Ergonomia cognitiva

Ergonomia cognitiva face referire la aspectele mediului muncii care implica nivelul cognitiv uman. Ergonomia cognitiva este legata de procesele mentale, asa cum este perceptia, memoria, motivatia si raspunsurile motorii, in masura in care afecteaza interactiunile dintre oameni si alte elemente ale sistemului. Aspectele relevante includ procesarile de informatie, luarea deciziilor, performantele datorate ablitatilor, interactiunea om-masina, stresul ocupational si instruirea, in masura in care il afecteaza pe individ in munca sa.

O data cu evolutia stiintei, noi tehnologii au fost inventate si introduse in cadrul muncii. Informatizarea contribuie la ameliorarea conditiilor de munca sub aspectul reducerii efortului fizic. Dar in timp ce se reduce componenta fizica, creste componenta mentala(cognitiva) si componenta psihosenzoriala.

Alaturi deimplicatiile cu caracter benefic, se pot identifica insa si potentiale efecte negative. Sunt inregistrate simultan fenomene de respingere si de acceptare a echipamentelor informativizate. Aceste respingeri pot fi urmarea rezistentei la shimbari, a perderii calificarii si experientei anterioare in beneficiul informaticii, a fiabilitatii scazute a unor sisteme informatizate, dificultati de asimilare si adaptare la noile exigente- urmare a unor factori individuali.

Activitatea mentala ii face pe operatori mai sensibili la perturbarile mediului, comparativ cu activitatea fizica, acest lucru facand sa apara acuze ale operatorului fata de unele noxe ambientale sau organizationale.

Reactiile de respingere a noilor conditii de munca, acuzele subiective privind simptome generale de oboseala, pot indica reactii normale specifice de adaptare la noile conditii. Perioada este depasita in momentul in care operatorul acumuleaza cunostintele si deprinderile necesare, isi stabileste strategiile si comportamentele adecvate noii situatii, deci in momentul in care se stabileste echilibrul intre exigentele profesionale noi si capacitatile individuale ale operatorului.

In cazul in care aceasta perioada se prelungeste, se prefigureaza o patologie profesionala psihosomatica. Aceasta situatie poate fi urmarea unor exigente care depasesc realitatea biologica umana a momentului. ,,Ritmul progresului tehnic este mai rapid decat cel al celui biologic'' dupa unii cercetatori.

Oboseala psihica poate reprezenta o reactie de aparare(uneori anticipativa) fata de exigentele crescute ale societatii; deci ar putea reprezenta nu atat rezultatul intensitatii activitatii profesionale efective, cat anticiparea defensiva a consecintelor previzibile ale acesteia, ale societatii actuale in general.

Diversi autori semnaleaza asemanarea dintre clasificarile simptomatologiilor subiective profesionale si cele ale simptomatologiei subiective din societatea urbana actuala. Este important deci de a gasi modalitatea cea mai eficace in stabilirea relatiei cauzale intre factorii profesionali si simptomatologia subiectiva individuala.

Metoda de proiectare Dutch.

Pentru a proiecta un sistem util pentru susutinerea unei anumite sarcini realizate de niste utilizatori trebuie sa avem cunostinte cat mai extinse despre aceste aspecte.

Metoda presupune urmatoarea structura a activitatilor: pe baza analizei de sarcina se realizeaza un model al sarcinii- modelul de sarcina 1- care reprezinta o descriere a modului cum se realizeaza in mod curent sarcina.

Apoi se trece la analiza- pe baza modelului de sarcina 1 se analizeaza problemele, inconsistentele, conflictele existente in modul actual de realizare a sarcinii. Se iau in calcul criteriile(cerintele clientului) si optiunile tehnologice.

Se propune modelul de sarcina 2 care reprezinta noua lume a sarcinii, cum se va realiza sarcina cu ajutorul noului sistem. Propunerea modelului de sarcina 2 presupune o munca de creatie realizata adesea prin brainstorming cu membrii echipei de creatie.

Urmeaza apoi proiectarea in detaliu in care se proiecteaza interfata utilizator sau masina virtuala a utilizatorului cu cele trei aspecte: functionalitate, dialog, reprezentari, si apoi implementarea sistemului. Dupa fiecare etapa a metodei urmeaza o faza de evaluare. Avantajul metodei: utilizarea unei echipe pluridisciplinare care poate surprinde un numar mai mare de aspecte in proiectare. Rolul psihologului in echipa este mai accentuat mai ales in etapele unde sunt necesare informatii despre factorii umani implicati.

Accidentele de munca: definitii, caracteristici, factori

Accidentele sunt definite ca evenimente fortuite in care actiunea sau reactia unui obiect, unei substante sau a unei persoane se soldeaza cu prejudicii fizice sau morale asupra unei persoane.

Accidentele de munca sunt incidente critice la locul de munca, avand consecinte negative asupra starii de sanatate a angajatilor

Din punct de vedere juridic, prin accident de munca se intelege vatamarea violenta a organismului, precum si intoxicatia acuta profesionala, care are loc in timpul procesului de munca sau in indeplinirea indatoririlor de serviciu, si care provoaca incapacitate temporara de munca pe cel putin trei zile, invaliditate sau deces.

Accidentele de munca sunt grupate in patru categorii: mecanice, termice, chimice, electrice.

O caracteristica a tuturor accidentelor de munca este lipsa de legatura intre intesitatea cauzelor si marimea efectelor.

Accidentele de munca pot fi declansate de acte sau conditii periculoase, considerate cauze secundare ce apar in urma cauzelor primare: factorul uman, respectiv factorul tehnic.

FACTOR UMAN    CONDITII PERICULOASE ACCIDENTE

DE

FACTOR TEHNIC    CONDITII PERICULOASE MUNCA

S-a constatat ca omul, prin erorile sale este cauza principala in 80% din cauzele accidentelor de munca.

Factorii care se corelationeaza cu accidentele de munca nu sunt neaparat si factorii cauzatori ale acestora.

Factorii individuali: abuzul de alcool si/sau substante la locul de munca, trairea unor incidente stresante in viata privata, caracteristici de personalitate, fumatul.

Factori organizationali: selectia angajatilor, proiectarea echipamentului, angajamentul conducerii fata de masurile de siguranta, instruirea pentru siguranta.

Mai sunt considerate accidente de munca : accidentele suferite de elevi, studenti, ucenici in timpul efectuarii practicii; acidentul suferit in timpul si pe traseul normal al deplasarii de la locul de munca la domiciliu si invers; accidentul suferit de orice persoana ca urmare a unei actiuni intrepriinse din proprie initiativa pentru prevenirea sau inlaturarea unui pericol care ameninta avutul public sau pentru salvarea de vieti omenesti.

Clasificarea accidentelor de munca

Accidentele de munca se clasifica in raport cu urmarile produse si cu numarul persoanelor accidentate.

Dupa numarul persoanelor afectate accidentele pot fi individuale sau colective.

Cele colective- atunci cand numarul persoanelor accidentate in acelasi timp si din aceeasi cauza sunt cel putin trei

Dupa urmarile asupra victimei pot fi: accidente care produc incapacitate temporara de munca de maxim 30 de zile; accidente care produc invaliditate; accidente mortale.

Dupa natura cauzelor directe, accidentele sunt : mecanice, electrice, termice, chimice.

Este, de asemenea accident de munca: accidentele suferite de elevi, studenti, ucenici in timpul efectuarii practicii; acidentul suferit in timpul si pe traseul normal al deplasarii de la locul de munca la domiciliu si invers; accidentul suferit de orice persoana ca urmare a unei actiuni intrepriinse din proprie initiativa pentru prevenirea sau inlaturarea unui pericol care ameninta avutul public sau pentru salvarea de vieti omenesti.

Metode utilizate pentru eliminarea accidentelor de munca.

Pentru eliminarea accidentelor de munca, mai exact a cauzelor care le-au generat, se folosesc cateva metode:

Metoda statistica - are la baza calculul a trei indicatori: coeficientul de frecventa, coeficientul de gravitate, coeficientul de incapacitate temporara de munca dintr-o anumita perioada sau numarul mediu de zile de incapacitate de munca dintr-o anumita perioada.

Metoda topografica - consta in reprezentarea pe planul unei structuri(uzina, atelier) prin semne conventionale a locurilor unde s-au produs accidente intr-o anumita perioada de timp in scopul determinarii cauzelor care le-au generat.

Metoda monografica - consta in studierea tehnologiilor, a echipamentelor si mobilierului, a conditiilor de mediu in scopul stabilirii locurilor de munca periculoase si a cauzelor care le-au provocat, in vederea elaborarii masurilor necesare. Este considerata metoda cea mai eficienta.

Concepte de baza despre stres.

Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari.

Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi , si fata de care individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea.

La baza stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura psihologica:

-Conflictul de rol. Acest stresor desemneaza in care o anumita persoana ce ocupa un anumit post este supusa, in cadrul organizatiei, unor solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afla intre superiori si subordonati, situatiile conflictuale capatand diferse forme.

- Ambiguitatea rolului. Precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de control, evaluare si motivare. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este diferita si marcata de trasaturile de personalitate.

Cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere.

Complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate fecventa a sarcinilor curente cu care se confrunta cadrul de conducere. Solicitarile au grad ridicat de dificultate, sarcinile sunt urgente, rezultand lipsa de timp si/sau de cunostinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

Responsabilitati mari care insotesc functiile manageriale. Deseori cadrele de conducere sunt puse sa aleaga si sa sacrifice unele interese in favoarea altora;

Preocuparea pentru viitorul organizatiei. Stresul este produs de coplexitatea problemelor, importanta lor, timpul scurt in care se cer rezolvate;

Ritmul alert de adoptare a deciziilor. Stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;

Stilul managerial neadecvat. Conflictul apare intre tipul cadrului de conducere care genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau ale grupului condus;

Centralizarea excesiva a autoritatii. Stresul este datorat conflictului dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitati fizice, psihice, intelectuale si resursele limitate;

Subordonati slab pregatiti. Stresul este o urmare a conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor;

Prelugirea duratei zilei de munca. Este generata de constrangeri ca: termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei, folosirea unor metode si tehnici uzate moral.

Cauze ale stresului organizational manifestate la nivelul subordonatilor.

Incompabilitatea cu tipul cadrului de conducere. Aceasta genereaza stres ca urmare a conflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de atudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;

Delegarea in exces. Da nastere unor presiuni intre dorinta de afirmare si promovare si efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini si concomitent a mai multor sarcini si/sau dificile , primite din partea sefilor;

Teama de pierdere a postului. Generata de nesiguranta locului de munca, poate afecta atat subordonatii cat si cadrele de conducere.

Cauze comune generatoare de stres organizational(cele trei cauze).

Atat la nivelul cadrelor de conducere cat si al executantilor, stresul poate fi cauzat de:

Dispozitii si ordine inaplicabile, primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Stresul este datorat presiunii exercitate de posibile sanctiuni si realitatea situatiei care nu permite aplicarea ordinului in forma primita.

Presiunea termenelor manifestate ca discordanta intre obligatia de a rezolva sarcini complexe si/sau dificile si timpul alocat lor.

Motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile individului ca urmare a rezultatelor obtinute si perceptia, respectiv aprecierea diferita a caestora de catre cei in drept.

Lipsa atitudinilor sau a pregatirii necesare postului - apare un conflict intre nevoia de satisfacere a trebuintelor, sau de dorinta de putere(cazul cadrelor de conducere) si pe de alta parte constatarea performantelor scazute.

Aspiratia spre functii superioare. Este generatoare de stres pentru orice individ ale carui dorinte, nevoi, aspiratii depasesc puterea si/sau posibilitatile banesti oferite de postul detinut.

Tensiunile familiale - pot genera stres datorita faptului ca problemele profesionale solicita mult timp, in detrimentul celui acordat familiei.

Deficiente in proiectarea postului - exprimarea defectuoasa a obiectivelor sau chiar lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcinile nederminate care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente, genereaza nesiguranta, insatisfactie, frustrari.

Sistem informational ineficient care furnizeaza informatii incomplete, inoportune, nerelevante.

Organizare informala puternica, capabila sa pun in circulatie informatii neoficiale aflate in dezacord cu informatiile furnizate prin canalele oficiale.

Consecinte ale stresului organizational.

Stresul, ca proces de mobilizare si aparare a organismului in fata unor situatii neasteptate se concretizeaza in reactii extrem de diferite de la un individ la altul si de la o situatie la alta.

Pentru unele persoane stresul este un factor puternic energizant. Aceste persoane si-au dezvoltat rezistenta la stres prin antrenamente.

La locul de munca, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente pentru a face fata solicitarilor si exigentelor profesionale. Uneori stresul profesional este considerat ca avand un caracter benefic pentru performantele angajatilor. In asemenea situatii ne referim la un ,,eustress'' care motiveaza si mobilizeaza resursele individuale. In caz contrar, cand efectele stresului se rasfrang negativ asupra sanatatii persoanei, vorbim despre ,,distress''.

Dupa evaluarea evenimentelor stresante si a potentialului de care dispune o persoana pentru a le putea face fata, individul adopta o serie de strategii adaptative sau de ajustare (in engleza, coping). Acestea sunt de doua tipuri: directe sau de vigilenta, respectiv indirecte sau de evitare. Primele directioneaza atentia persoanei spre modalitati de neutralizare a stresului pentru a controla sau preveni efectele acestuia, in timp ce celelalte privesc modalitatile de deturnare a atentiei de la sursa stresului in directia autoapararii eului.

In special cu anii '90, o data cu accentuarea globalizarii, angajatii sunt supusi unor situatii tot mai stresante, date fiind schimbarile care au loc si care conduc la o crestere a insecuritatii posturilor si la suprasolicitare in munca.

Dupa Cranwell-Ward, cele mai afectate organizatii din perspectiva stresului perceput sunt organizatiile care au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit modificari tehnologice importante si cele care s-au restructurat intr-o masura semnificativa.

Din nefericire, pe cat de evident este impactul pe care il are stresul asupra angajatilor, prin scaderea productivitatii si satisfactiei in munca, pe atat de putin este el luat in considerarede conducerile multor companii. Acest fapt este cu atat mai valabil cu cat este vorba despre asumarea responsabilitatii pentru aparitia stresului. Astfel, angajatorii vor fi foarte rar de parere ca angajatii lor muncesc prea mult si ca ar trebui eliberati de anumite responsabilitati, deoarece ei sunt manati de doua principi clare: productivitatea muncii si orientarea spre profit. In acelasi timp, majoritatea angajatilor accepta aceasta situatie deoarece slujba lor depinde implicit de indeplinirea acestor cerinte ridicate.

Prin urmare apare un cerc vicios generator de stres si tensiune la locul de munca.

In cazul cand stresul afecteaza angajatii dintr-o organizatie, pot aparea mai multe simptome negative. Broadbridge sintetizeaza cele mai importante dintre acestea ca fiind: pasivitatea din partea angatilor, evitarea responsabilitatilor si a sarcinilor, rigiditate in viziune, aparitia conflictelor interpersonale si a problemelor de comunicare, scaderea motivatiei si a satisfactiei in munca, rezistenta la schimbare, scaderea productivitatii si a eficientei in munca, scaderea calitatii si a interesului si orientarii catre client si dorintele acestuia luarea unor decizii eronate etc. De mentionat ca aceste consecinte negative in plan organizational tind sa apara in conditiile in care exista mai multe surse generatoare de stres, deoarece odata cu inmultirea acestora scad sansele ca individul sa faca fata tuturor provocarilor sau amenintarilor existente, instalandu-se situatia de distress.

O diferentiere a principalelor surse de stres poate fi oferita si in functie de pozitia angajatilor si de tipul de munca desfasurata. Spre exemplu, muncitorii tind sa fie afectati mai ales de relatiile negative de la locul de munca si de conditiile de munca improprii(zgomote, temperatura etc), in timp ce functionarii publici sunt stresati mai ales de ambiguitatea rolului lor, conflictele de rol si suprasolicitarea in munca. De asemenea, in profesiile care presupun ,,ingrijirea'' oamenilor, precum cea de profesor sau cele ale personalului medical, principalele surse de stres sunt birocratia, lipsa resurselor materiale si a controlului asupra activitatii, suprasolicitarea sau lipsa suportului social.

In acest din urma context, al activitatii profesionale ce presupune servicii oferite in contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de epuizare(in engleza, burnaut).

Prin burnaut se intelege un sindrom de epuizare emotionala, depersonalizare si scadere a satisfactiei profesionale, ce poate aparea la indivizii care desfasoara activitati profesionale ce impun relationarea intensa cu clientii(avocati, personal medical, profesori etc).

Aparatorii acestui concept au gasit cel putin trei elemente prin care sa-l diferentieze de stresul ocupational. Astfel, stresul ocupatinal apare ori de cate ori sarcinile de munca depasesc resursele adaptative ale angajatilor, in timp ce sindromul de epuizare constituie faza finala a dezaptatarii, datorata unui dezechilibru indelungat intre cerinte si resurse. O alta distinctie porneste de la ideea ca stresul nu conduce intotdeauna la atitudini si comportamente negative din partea angajatilor, in timp ce burnaut-ul este asociat de fiecere data cu asemenea trairi negative. In sfarsit, daca stresul afecteaza pe toata lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care si-au inceput cariera intr-un mod foarte entuziast, avand asteptari si obiective ridicate, dar neamplite ulterior. Prin urmare acest sindrom poate fi considerat cel mult un tip special de stres ocupational.

Intre consecintele cele mai importante ale acestui sindrom in plan organizational regasim insatisfactia profesionala, manifestata prin renuntare sau neimplicare, atat in munca in sine, cat si in raporturile cu organizatia. Ele apar in special, pe fondul unui suport social scazut, in situatii de ambiguitate a rolului si in prezenta unor conflicte la locul de munca. Alte consecinte negative ale stresului in plan organizational sunt aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlalti, marimea numarului concediilor de boala, scaderea initiativei etc.

Simptomele stresului organizational.

Simptomele stresului organizational pot fi clasificate in:

1. fizice dureri de cap, tulburari cardio-vasculare, alergii, deficiente gastro-intestinale, probleme dermatologice, tulburari ale somnului si respiratiei.
2. psihologice: probleme emotionale si cognitive, insatisfactia muncii, depresia, anxietatea, plictiseala, frustrarea, izolarea, resentimentul etc
3. comportamentale- acele simptome:

a.       referitoare la persoana: evitarea lucrului, utilizarea alcoolului si a drogurilor, fumatul excesiv, pofta exagerata sau diminuata de mancare, agresivitate fata de colegi sau membrii familiei, probleme interpersonale.

b.      cu impact organizational: absenteism, fluctuatie profesionala, predispozitie spre accidente, productivitate scazuta etc.

Abordarea individuala in managementul stresului

Acest tip de reducere sau anihilare a stresului, se pune accent pe cunoasterea si intelegerea starii dr stres, astfel incat, atitudinea individului sa se modifice, din una fatalista, in constienta si pozitiva.

Primul demers il constuie antrenementul cognitiv pentru adaptarea la stres. Cunoasterea cere:

-intelegerea cauzei stresului, mai degraba decat tratarea simptomelor;

-confruntarea situatiei percepute cu realitatea;

-constientizarea posibilitatii de schimbare;

-actiunea in conformitate cu dorinta;

Prin cunoastere se urmareste obtinerea ,, distantei rationale'' fata de factorii de stres, necesara construirii unor comportamente adecvate. Un astfel de model de cunoastere si analiza cere, ca la cea mai mica senzatie de stres, individul sa-si puna o serie de intrebari:

-ce ganduri imi trec acum prin minte?

-de ce am aceste ganduri tocmai acum?

-care sunt consecintele imediate- pozitive si negative- pentru emotiile, starea interna si comportamentul exterior?

-sunt gandurile mele indreptatite?

-ce argumente pro si contra pot aduce?

In afara comportamentului de cunoastere specialistii mai recomanda exercitiile fizice, tehnicile de relaxare, de meditatie, umorul etc.

Efecte(negative) potentiale ale stresului

Investigatiile au relevat, in principal, urmatoarele categorii de efecte potentiale ale stresului:

-efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, depresie, oboseala, indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate, sentimentul de singuratate;

-efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca si/sau a fuma excesiv, comportament impulsiv, ras nervos;

-efecte cognitive: scaderea abilitatii de e adapta decizii rationale, concntrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;

-efecte fiziologice: cresterea gicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura si de frig;

-efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate scazuta, izolare, insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a loialitatii fata de organizatie.

Comunicare organizationala - tipologie(clasificare).

In functie de directie comunicarea poate fi:

Comunicarea descendenta- urmeaza de obicei relatiile de tip ierarhic, se deruleaza de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie. Principala problema o reprezinta faptul ca exista probabilitatea ca mesajul sa fie filtrat in timp.

Comunicarea ascendenta- transmiterea mesajelor de la subordonati catre sefii directi si succesiv catre nivelurile superioare ale managementului. Mesajul nu este scutit de filtrele cognitive sau psihologice.

Comunicarea orizontala sau laterala- se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune excluzand interventia managerilor de nivel superior.

Comunicarea diagonala- posibila in organizatiile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale. Ex. in cazul utilizarii managementului prin proiecte, apar comunicari diagonale intre echipa de proiect si restul compartimentelor structurii.

Comunicarea oblica- se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri diferite si opereaza cu diferite activitati.

Comunicarea verticala- se realizeaza intre diferitele niveluri de conducere si intre comandanti si subordonatii lor.

Dupa modul de transmitere

Verbala;

Nonverbala

Scrisa.

Dupa modul de desfasurare

Comunicarea reciproc- directa(fata in fata) este apreciata de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru.

Comunicarea reciproc-indirecta se realizeaza prin telefon,m radio, prin televiziune interactiva.

Comunicarea unilaterala directa se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer raspuns.

Comunicarea unilaterala indirecta- prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.

Dupa gradul de oficializare

Comunicare formala- consta in ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice.

Comunicarea informala- include zvonurile si barfele.

32. Comunicarea de grup in organizatii.

Comunicarea de grup are rolul determinant in elaborarea, transmiterea si operationalizarea deciziilor manageriale din organizatie.

Un grup functional reprezinta doi sau mai multi indivizi care se afla in interactiune in mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectiv comun.

In procesul comunicational, conducatorul va trebui sa tina cont de caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziunea, compunerea, dimensinea, rolul. Conducatorul poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa de initiator si coordonator al comunicarii(emitator) , cat si in cea de receptor. Procesul comunicational poate fi influentat negativ de emitator ca urmare a urmatoarelor cauze:

-documentare insuficienta;

-tendinta de a transforma dialogul in monolog;

-stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor;

-utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul;

-utilizarea tonului ridicat; iritabilitate;

-lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlou dialogului

Ca receptor, conducatorul poate influenta negativ procesul comunicational, datorita unor deficiente in capacitatea sa de a asculta, cum ar fi:

-lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor;

-capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;

-persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;

-tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara;

-rezistenta fata de introducerea unor idei noi.

Executantii pot influenta comunicarea atat in postura de emitatori, cat si in postura de receptori, din cauza lipsei capacitatii de ascultare, a lipsei implicarii in viata organizatiei, din dorinta de securitate.

Comunicare si perceptie in organizatie

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a personalului, pentru realizarea coeziunii organizatiilor a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza ca liderul trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel adecvat si sa o foloseasca ca pe oricare alta resursa pe care o are la dispozitie. Informatia se constituie un liant intre conducerea rationala eficienta si atingerea scopului actiunii. Numai un lider bine informat poate evalua realist evolutia organizatiei pe care o conduce in efiortul ei de indeplinire a obiectivelor pe care le are.

Calitatea comunicarii la nivel organizatiei ii permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarari adecvate situatiei concrete si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala.

De asemenea liderul trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea si informatia ca pe un puternic factor motivant, pentru toti membrii organizatiei, pentru ca subordonatul sa fie eficient in indeplinirea misiunii sale. Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feedback-ului prin care el evalueaza intelegerea corecta a mesajelor transmise. Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei este managerul. De aceea el trebuie sa foloseasca bine limbajul , atat cel verbal cat si pe cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei sale.

Pe circuiutl informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din organizatie intampina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea cat si in receptionarea informatiei.

Stilul defensiv versus stilul suportiv. Anumite atitudini din partea unor sefi, determina la subordonatii cu care intra in comunicare, un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, strategie, control, superioritate si certitudine. In declansarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate, flexibilitate. Perechea de atitudini evaluare - descriere, are in vedere atitudinea sefului care transmite informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un eveniment etc, fie capacitatea subordonatului care receptioneaza, fapt ce il va determina pe acesta din urma sa adopte un comportament defensiv, in timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a evenimentului vor stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile de rezolvare a problemei.

Perechea control - orientare diferentiaza atitudinile unor sefi care isi manifesta tendinta de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonati , determinand din partea acestora o rezistenta, iar de cealalta parte se sugereaza necesitatea cooperarii tuturor celor implicati in rezolvarea problemei- lucu ce va stimula eforturile si comunicarea.

Perechea strategie - spontaneitate, se refera la modalitatea in care se face prezentarea unei probleme, ca si cum ar fi clara pentru sef strategia de rezolvare-lucru ce creeaza un comportament defensiv pentru cei care receptioneaza, in timp ce cautarea in comun, spontana a solutiilor va castiga sprijinul acestora.

Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in organizatie intelegerea corecta a mesajelor sunt stanjenite si de distorsiunile perceptive.

Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari care influenteaza perceptia si in situatiile urmatoare, afectand astfel intercomunicarea prin prezenta unor judecati de valoare care de fapt nu mai corespund cu atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane. Avem de a face cu asa numitul efect halo, ce inconjoara ca un nimb o persoana, lucru care ne face uneori sa refuzam ca ea poatesa si greseasca cand primele impresii au fost bune, sau sa continuam sa o mentinem sub judecati negative desi aceasta a avut realizari remarcabile.

Perceptia defensiva. Daca unui sef i se raporteaza ceva despre o anumita situatie, ce contravine percetiei sale anterioare, este posibil ca dialogul sa fie refuzat in virtutea impresiilor sale anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale ce plaseaza cele intamplate in alta parte. Avem de a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem sau ne-am obisnuit sa auzim, sa ignoram informatiile care vin in dezacord cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor derezistenta la schimbare.

Polarizarea perceptiei. Este tendinta de a identifica calitatile persoanelor si mesajele acestora in cuvinte ce denota extreme(bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc). Este un fel de a judeca comod, fara efort intelectual, nefiind productiv pentru comunicarea interumana, fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.succesul comunicarii in organizatie depinde in mod decisiv de conducator, care trebuie sa managerieze sistemul comunicationalal organizatiei, acest lucru insemnand un efort continuu din partea lui, pentru acumularea de cunostinte si fomarea de deprinderi in comunicarea organizanizationala si interpersonala.

34. Motivatia in munca.

Motivatia este un proces instictiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce pune in miscare un individ in vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Nevoie - motiv - comportament - satisfactie sau nemultumire.

Exemplu: Iti este sete(nevoie) si te duci sa iei sa bei. Bei ceva(comportament) care iti astampara setea(satisfactie).

Scopurile organizatiilor pot fi atinse numai prin efortul comun al membrilor lor. O conditie importanta pentru ca o organizatie sa fie cat mai eficienta, o reprezinta calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajati, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a lucra bine oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa atinga anumite scopuri, de la cele mai simple(ex. Dorinta de a face rost de bani sau de a ajungemai repede acasa) pana la cele mai complexe si utile organizatiei(a realiza lucruri importante, a gasi metode noi si mai eficiente).

Un angajat puternic motivat efectueaza o activitate sustinuta la locul de munca, dar nu orice efort intens duce la performante in munca. Motivatia trebuie analizata ca un proces de satisfacere a trebuintelor. Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de munca, el trebuie sa aiba certitudinea ca, prestand o anumita activitate, aceasta ii va satisface si propriile trebuinte. Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali:

1. intrinseci(individuali)- nevoi, atitudini, interese, sistem de valori;
2. organizationali- salariu, precizarea sarcinilor, grupul de munca, comunicare.

Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care ne raportam:

- Motivatia intrinseca(directa)- este generata de surse interne. Ex. Atunci cand o persoana lucreaza la un proiect este interesata de tema.

- Motivatia extrinseca(indirecta)- este generata de surse exterioare. Ex. Un student elaboreaza un proiect pentru a obtina o nota de trecere.

- Motivatia cognitiva- este legata de nevoie de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial.

Schimbarile organizationale si atitudinea fata de acestea.

Actuala perioada se caracterizeaza prin dinamismal schimbarilor si rapiditatea cu care se actioneaza pentru a le putea face fata. Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat, trebuie sa reprezinte materializarea creatiei din ce in ce mai intense, sa constiuie consecinta aplicarii unor idei noi, care dupa realizare devin aproape imediat perfectibile, putand fi supuse unor noi schimbari, imbunatatiri, perfectionari.

Schimbarea este o categorie complexa ce exprima orice inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si/sau in continutul unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitatesau proces din organizatie.

Nu orice schimbare sau noutate in management poate fi purtatoare de progres.

Shimbarea manageriala reprezinta o modificare a activitatilor ce alcatuiesc procesul de management in organizatie, prin care se adauga elemente noi si/sau relatii corespunzatoarea intre elementele existente si cele noi, sau se elimina elemente invechite, depasite sau retrograde cu relatiile create de asemenea elemente.rezistenta la schimbari apare in toate domeniile de activitate umana, dar ea este mult mai semnificativa in management. De aceea trebuie ingustata sfera rezistentelor prin diverse cai, metode, si procedee care sa evite chiar si posibilitatile de manifestare a unor fenomene disfunctionale, conflictuale etc.

Schimbarile in sistemul de management au anumite trasaturi caracteristice:

Schimbarea in structura managementului genereaza miscari intre diferitele ei elemente si modifica relatiile dintre acestea.

Schimbarea creeaza asteptari si sperante, sperantele determina atitudini noi fata de schimbare si de elementele miscate; atitudinile influenteaza rezultatele etc. De eceea viteza de actiune a cadrelor de conducere trebuie sa fie aceeasi daca nu mai mare decat reactiile nefavorabile schimbarilor preconizate.

Schimbarea in management duce la armonizaea actiunilor si activitatilor, la un salt calitativ in rezultatele subordonatilor, daca este vorba despre o imbunatatire sau perfectionare a elementelor si legaturilor managementului, dar poate mentine starea veche sau poate regresa in situatia in care , prin schimbare, se ajunge la o configuratie necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o saracire a relatiilor existente.

Rezistenta la schimbare.

Personalului i se solicita sa faca fataschimbarilor, adaptandu-se permanent la noile conditii.

Daca procesul de adaptare la ritmul schimbarilor nu se poste realiza, creste incertitudinea, teama de risc, dezorientarea si rezistenta la schimbarile necesare, dar neantelese. Rezistenta este cu atat mai mare cu cat volumul si rapiditatea schimbarilor depasesc puterea de adaptabilitate.

O schimbare in pozitia pe care o ocupa un individ in structura organizatorica poate conduce in mod corespunzator la schimbari in atitudinea si comportamentul acestuia.

Astfel, diversele schmbari facute la locul de munca sau schimbarea locului de munca, atrag schimbari de comportament, de cunostinte solicitate, deci consum suplimentar de energie.

Cele mai multe cercetari efectuate asupra faptului daca omul este dispus sau nu sa accepte schimbarea, evidentiaza inclinarea spre a opune rezistenta fata de schimbarile ce se impun.

Un grup puternic din punct de vedere psihologic, cu atitudini negative fata de cadrele de conducere, va manifesta o rezistenta deosebita fata de schimbare. Se ajunge la concluzia ca rezistenta fata de schimbare este o imbinare intre reactia individuala si forta apartenentei de grup. S-a observat de asemenea ca rezistenta la schimbare nu este neaparat o pornire irationala, cu exceptia unor situatii izolate. In acest sens,sepoate considera ca rezistenta la schimbare este in functie si de informatiile primite de individ, de nevoile si obiectivele proprii.schimbarea introduce o noua stare prin variabilelor sale: complexitate, cheltuieli, comunicabilitate. Cum nu toate schimbarile sunt suficient fundamentate din punctul de vedere al necesitatii rezistenta indivizilor poate fi uneori justificata.

Calitatea, valoarea, pertinenta sau posibilitatile de realizare pot sa para reduse la inceput sau in orice alt moment al punerii in aplicare. Acest fapt risca sa se intample, mai ales atunci cand cei care gestioneaza schimbarile nu cunosc mediul in care-si desfasoara activitatea si nici pe cei cu concursul carora se preconizeaza sa se realizeze aceste schimbari. Rezistenta la schimbari poate fi uneori fireasca, mai ales daca ne gandim la faptul ca realizand o activitate cu rezultate bune pentru un anumit tip de organizare a procesului, nu exista intotdeauna siguranta ca vom reusi mai bine daca facem schimbari.

Factori care alimenteaza rezistenta la schimbare.

Factorii care alimenteaza rezistenta la schimbari in mediul organizational pot fi identificati in:

1. factori care privesc caracterul schimbarii preconizate

-imposibilitatea de a folosi cunostintele existente sau necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a capata alte cunostinte;

-confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;

- reducerea pozitiilor ierarhice, a drepturilor de decizie si actiune(proliferarea instructiunilor si avizelor necesare);

-decalajul prea mare dintre decizie si responsabilitate(schimbari cu caracter de directiva sau, dimpotriva, masuri hazardate insuficient fundamentate);

-schimbarea a fost conceputa pe baza unui diagnostic incomplet sau incorect asupra mediului;

-slaba interdependenta a elementelor;

-incompatibilitatea cu practicile si valorile acceptate de cei carora le este destinata schimbarea;

-lipsa unor resurse.

b. factori care privesc organizarea schimbarilor:

-informarea insuficienta asupra caracterului si cerintelor schimbarii(imposibilitatea de actiune corelata, surpriza, rezervele in aplicare etc);

-neacordarea autoritatii celor indrepatiti sa realizeze schimbarea si recerea peste nivelul ierarhic;

-neparticiparea la proiectarea, dezbaterea si definitirea schimbarilor intrevazute;

-lipsa unor canale adecvate privind informatia asupra schimbarilor;

-lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbari;

-absenta unor mecanisme si criterii de control, evaluare si recompensare

c. factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:

-folosirea unui limbaj neadecvat;

-nerabdarea de a vedea prea repede reusita schimbarilor preconizate;

-neacordarea unei atentii egale atat laturii tehnico-organizatorice, cat si celei umane;

-existenta unor relatii incordate, necorespunzatoare intre cadrul de conducere si structura organizatorica pe care o conduce;

-lipsa unor modele;

-absenta sentimentului de angajare

38. Cultura organizationala: ipoteze si conceptii teoretice

Cultura organizationala are meritul de a aduce in atentia managementului organizatiei importanta factorului uman si a fenomeneor identitare in cadrul intreprinderilor. Lansat inceputul anilor '80 culturalismul a cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli in stiinta managementului: scoala managementului cultural.

Domeniul culturii organizationale a atras atentia cercetatorilor, indeosebi dupa aparitia lucrarii ,, In Search of Excellence'' a lui Peters si Waterman. Acestia au demonstrat existenta unei corelatii intredimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute in companii de renume.

Conceptul de cultura a fost introdus de Herbert Simon care propune termenul de rationalitate limitata, pornind de la faptul ca rationalitatea umana este supusa unor limite. Aceste limite depind de mediul organizational in care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credintele, traditiile si mostenirile ce confera fiecarei organizatii o identitate. Ratinalitatea este cultural limitata deoarece organizatia poate avea o structura bine definita in masura in care exista frontierele rationalitatii, care frontiere variaza in mod repetat si imprevizibil, rezultand o instabilitate a organizarii.

Simon contribuie la conturarea conceptului de cultura organizationala, punand sub semnul intrebarii modelul de actiune rationala si redescoperind necesitatea si virtutile unui mecanism de functionare emotional, colectiv.

g. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor de a gandi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind insusite si comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane in colectivitea sociala distincta. Conform opiniei lui G. Hofstede, cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptata cel putin partial de oameni, care traiesc in acelasi mediu social, este programarea colectiva a gandirii, care distinge membrii unui grup de membrii altui grup. Bazele culturii organizationale stau in cultura nationala, pentru ca regulile, normele si valorile regasite intr-o organizatie, isi au sorgintea in regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii nationale. Cultura organizationala nu se confunda cu viziunea, misiunea sau strategia organizatiei. La fel, prin cultura nu vom intelege civilizatia sau rafinamentul mintii,, ci ,,software''-ul mental.

Alte ipoteze arata ca la baza notiunii de cultura organizatonala sta aderarea indivizilor la un proiect mobilizator.

Cultura poate contribui atat la adaptarea in fata mediului extern, dar si la nevoia de integrare interna prin aderarea intregului personal la obiectivele strategice ale organizatiei, coeziunea grupelor de munca fiind vitala pentru functionarea eficienta a organizatiei.

O teza impartasita de specialisti arata ca situatiile conflictuale sunt determinate de factori culturali. Obsevatii efectuate de G.Hofstede au aratat ca organizatiile si managementul sunt puternic penetrate de cultura, ca organizatiile si managementul au o mare determinare culturala. Hofstede a stabilit modele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale socurilor si conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizatiilor si a managementului intr-un context cultural dat: distanta fata de putere mare/mica, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii si abordare pe termen lung/scurt.

Utilizand aceste dimensiunim putem identifica cel putin doua perspective total diferite in ceea ce priveste abordarea situatiilor conflictuale. Modelul americancare este prin excelena conflictual, caracterizat prin individualism, accentuarea autointeresuluiiar modelul suedez si cel japonez, caracterizate de un grad scazut de reactivitate emotionala, conformism, dependenta fata de norme si in general , de un nivel de egalitarism rar intalnit in lume.

In raport cu dimensiuneile culturii organizationale, la nivel micro-economic, conflictul poate fi privit si ca o sursa principala de introducere a schimbarii. Daca mentinerea culturii organizationale este un demers relativ usor pentru managementul unei organizatii, mult mai dificila se dovedeste a fi schimbarea culturii organizationale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbarii il reprezinta conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performantelor organizationale.

Comportamentele si atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce inseamna ca dimensiunile culturii organizationale sunt invariabile pe o perioada indelungata de timp. Din aceasta cauza, cultura organizationala se poate afla in imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situatie des intalnita la firmele din tara noastra. Practica manageriala arata ca organizatiile se impotrivesc schimbarii prin forta normelor, a obisnuintelor si prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fata de noile conditii de pe piata.

Intr-o situatie conflictuala problemele sunt mai bine constientizate si pot fi mai usor rezolvate de membrii organizatiei.

39. Invatarea cu un singur circuit.

In multe organizatii, oamenii sunt capabili sa detecteze si sa corecteze erorile din activitatea lor colective, atata timp cat obiectivul original nu este pus la indoiala. Invatarea cu feedback simplu denota aceasta abilitate a organizatiei, de a ramane stabila intr-un context de schimbare.

Invatarea organizationala apare cand:

-indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expenctantei derivate din imaginile si reprezentarile incluse in teoria lor organizationala;

-au facut o investigatie conucand la descoperiri, inventii si evaluari, la nivelul strategiilor si prezumtiilor;

-au inclus aceste rezultate in imaginile si reprezentarilor pe care se bazeaza decizia, controlul si instruirea;

-au actionat ulterior, dupa aceste imagini si reprezentari introducand noi practici in realizarea sarcinilor;

-au reglementat schimbarile produse in noile reprezentari si practici pentru a armoniza diferentele individuale existente;

-noii membri invata aceste caracteristici ale teoriei organizationale a actiunii, ca paret a procesului socializarii.

40. Invatarea cu circuit dublu.

Noua imagine intra in conflict cu norma fundamentala a organizatiei care prevede ca managementul afacerilor companiei sa fie previzibil. Invatarea cu circuit dublu incepe cu recunoasterea acestui conflict. Invatarea incepe cu cat rezultatele ei vor intra mai puternic in conflict cu normele existente care ghideaza managementul companiei. Intr-un episod al acestei invatari exista doua informatii inverse care conecteaza eroarea detectata la strategiile si asumptiile privind performanta eficienta.

Invatarea cu circuit dublu va consta intr-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confrunta si rezolva conflictul, devenind prin aceasta, agentii invatarii organizationale.

Prin managementul schimbarii, organizatia invata sa se restructureze, la intervale regulate, pentru a-si exploata inovatiile produse de structurile create in acest scop.

41. Memoria organizationala.

Organizarea vizeaza reducerea posibilitaatilor si stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Membrii organizatiei cheltuiesc un timp considerabil negociind intre ei o versiune acceptabila a ceea ce se intampla. Cunostintele rezultate din aceasta validare consensuala alcatuiesc experienta sau memoria organizatiei.

Weick alcatuieste un modelde patru elemente: schimbarea ecologica, instituirea, selectia si retinerea.

Pentru ca o organizatie sa invete ceva, acuratetea, disponibilitatea si comprehensibilitatea memoriei ei, constituie conditii importante. Acuratetea se refera la proportia datelor faptice fata de cele speculative, proportia detaliilor etc. Disponibilitatea se refera la felul in care informatia este stocata, cum este completata, usurinta cu care poate fi verificata, oamenii carora le este accesibila si daca poate fi folosita cand ocaziile se repeta. Comprehensibiltatea se refera la masura in care informarea este temeinica sau incompleta, daca are erori ori subiectivisme. Inperfectiunile memoriei sunt distorsiunea si incompletitudinea. Distorsiunea inseamna schimbarea accentelor, alterarea relatiilor dintre unitatile materialului memorat. Noua experienta este sortata de catre datele existente si intareste sau confirma aceste date.astfel materialul retinut este supus reorganizarii. Neancrederea totalin experienta anterioara creeaza o organizatie destul de flexibila, increderea totala in aceasta experienta creeaza o organizatie destul de stabila. Niciuna nu este adaptabila pe o perioada mai lunga de timp. Pentru a fi adptabila, o organizatie trebuie sa treaca de la selectii sau instituiri bazate pe increderea in continutul memorat, la selectii sau instituiri pornite de la indoiala fata de de acest continut.

42. Un model cognitiv al organizarii in contextul memoriei organizationale.

Weick propune un model al organizarii compus din patru elemente:

In cursul desfsurarii evenimentelor organizationale apar discontinuitati si variatii. Aceste schimbari ecologice consttituie materialul brut care atrage atentia si care trebuie interpretat si inteles.

Instituirea subliniaza rolul membrilor organizatiei in crearea mediului, care apoi li se impune. Selectia implica aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea. Aceste structuri impuse sunt adesea reprezentari cauzale extrase din experienta anterioara a individului.

Retentia se refera la stocarea instituirilor. Instituirile anterioare revin in procesul de selectie si actioneaza ca surogat al lumii externe, cu rol de selectie al interpretarilor particulare.