PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE (HRP)

I.            DEFINIREA PROCESULUI DE PLANIFICAREA A RESURSELOR UMANE

In literatura de specialitate apar mai multe definitii ale planificarii resurselor umane , definitii care insa nu se contrazic ci se completeaza reciproc, cum ar fi de exemplu :

procesul de gasire a numarului si a tipului adecvat de angajati pentru a ocupa posturile din organizatie ce li se potrivesc, la momentul potrivit.

procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati care sunt disponibili la momentul potrivit si la locul potrivit

cuprinde analiza foertei de munca existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in raport cu cerintele viitoare de forta de munca, definirea pooliticilor de dezvoltare a fortei de munca existente si de recrutare de noi angajati

procesul de determinare a numarului potrivit de oameni calificati pentru posturile potrivite la momentul potrivit

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea resurselor umane estimeaza cererea viitoare de angajati, compara aceasta cerere cu oferta de resurse umane (interna si externa) si stabileste planuri de eliminare a diferentelor ce pot aparea intre cele doua aspecte. Planificarea resurselor umane este o activitate strategica care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung2.

Planificarea resurselor umane se poate face pe :

• 1-3 ani si atunci este o planificarea operationala
• 3-5 ani - planificare strategica

Planificarea resurselor umane depinde de :

• natura organizatiei
• stadiul de dezvoltare
• marimea si obiectivele organizatiei

De exemplu

in stadiul de debut, planificarea resurselor umane este destul de redusa si se face pe termen scurt

in stadiul de crestere, planificarea resurselor umane se face pe termen mediu (1-3 ani)

in faza de maturitate planificarea se face pe termen lung

Avantajele planificarii resurselor umane :

• permite o mai buna intelegere a influentei strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane precum si a influentei activitatilor de personal asupra strategiei respective
• asigura utilizarea mai eficienta a personalului disponibil
• asigura reducerea fluctuatiei de personal prin crearea unor oportunitati pentru dezvoltarea carierei angajatilor
• asigura dezvoltarea unor resurse umane flexibile si competitive care pot face fata unor surprize ale mediului incert in care-si desfasoara activitatea organizatia

II.        ETAPE IN PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele etape3 :

1. determinarea impactului obiectivelor organizatiei asupra obiectivelor subdiviziunilor (unitatilor) organizationale

2. definirea deprinderilor, calificarii si numarului total de angajati necesari pentru atingerea obiectivelor departamentale si organizationale

3. determinarea necesarului de resurse umane net din perspectiva resurselor umane actuale ale organizatiei

4. dezvoltarea unui plan de actiune pentru a face fata trebuintelor de resurse umane anticipate

1. Determinarea obiectivelor organizationale

Planificarea resurselor umane trebuie sa se bazeze pe planurile organizationale strategice, deci sa derive din obiectivele organizationale. Obiectivele organizationale trebuie exprimate in termeni de rezultate asteptate. Procesul de stabilire a obiectivelor incepe la nivelul top managementului organizatiei cu formularea misiunii organizatiei care defineste afacerea actuala si viitoarea a organizatiei. Obiectivele si strategia pe termen lung se formuleaza pe baza misiunii organizatiei. Aceastea apoi sunt folosite pentru a formula obiectivele pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt au un termen limita srtabilit pentru realizarea lor si sunt exprimate cantitativ. Obiectivele departamentale deriva din obiectivele pe termen scurt ale organizatiei. Stabilirea in aceasta maniera a obiectivelor organizationale si a celor departamentale poarta denumirea de  abordarea in cascada  a stabilirii obiectivelor si este prezentata in figura urmatoare (dupa Byars, .L., Rue, L.W. - Human Resources Management, 1987).

Stabilirea misiunii Top management

Organizatiei

Obiective pe termen

Lung si planuri

Strategice

Obiective pe

termen scurt

obiective

departamentale

obiective ale

subdiviziunilor

Abordarea in cascada nu este o forma de planificare de tipul "top-down" in care obiectivele sunt transmise in jos la nivelele cele mai scazute ale organizatiei, ci ea determina implicarea tuturor nivelurilor managementului in procesul de planificare. Astfel informatia circula de sus in jos si de jos in sus in procesul planificarii si exista siguranta ca obiectivele au fost comunicate si coordonate la toate nivelele organizatiei.

2. Determinarea deprinderilor si calificarii necesare

Dupa ce s-au stabilit obiectivele departamentale si cele subdivizionale, managerii operationali trebuie sa determine deprinderile si calificarea necesare pentru a indeplini respectivele obiective. Important este sa nu se identifice deprinderile si abilitatile actualilor angajati ci mai degraba deprinderile si abilitatile necesare pentru indeplinirea obiectivelor. Un punct de plecare in stabilirea acestor deprinderi si abilitati este descrierea postului. O data stabilite sarcinile si responsabilitaile se pot identifica ceintele legate de cunostinte, pregatirea necesara, calitati personale. Ultimul pas in aceasta faza este transpunerea acestor deprinderi si abilitati in tipuri si numar de angajati necesari.

Metode pentru previzionarea trebuintelor de resurse umane

Metodele pentru previzionarea necesarului de resurse umane sunt :

• intuitive (judgemental methods) : metoda estimarilor manageriale si metoda Delphi
• matematice : analiza regresiei, rata productivitatii, rata personalului, analiza seriilor temporale

Metodele intuitive sunt mai simple si nu necesita analize sofisticate, insa in ultimul timp metodele matematice castiga tot mai mult teren avand in vedere posibilitatea folosirii unor programme informatice pentru a gestiona o baza de date cat mai corecta.

Metodele intuitive

Metoda estimarilor manageriale

este folosita mai ales in cadrul organizatiilor mici sau in cele in care se face prima data o prognozare a necesarului de resurse umane si nu au o baza de date.

Estimarile manageriale pot fi realizate de sus in jos de catre managerii de nivel superior pe baza informatiilor primite de la compartimentul resurse umane si de jos in sus de catre fiecare sef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice. Aceste doua modalitati de evaluare pot fi imbinate deoarece estimarile respective sunt transmise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a aprecia in ce masura resursele umane vor fi afectate de catre planul de afaceri sau de alti factori specifici nivelului ierarhic.

Metoda Delphi

este o procedura de colectare a opiniilor, de apreciere sau de estimare, realizata de un grup de experti si folosita pentru a obtine consensul acestora in legatura cu previziunea necesitatilor de resurse umane.

Fiecare membru al grupului de experti face o estimare independenta a necesarului viitor impreuna cu asumptiile care stau la baza acestor estimari. O persoana intemediara prezinta apoi previzionarile fiecarui expert si asumptiile sale celorlalti experti si permite expertilor sa revina asupra pozitiei lor daca doresc. Acest proces continua pana ce se ajunge la un consens.

Expertii trebuie sa cunoasca foarte bine specificul activitatilor desfasurate si sa aiba cunostintele necesare in domeniul resurselor umane.

Avand in vedere ca acesta metoda necesita mai multe sesiuni pana se ajunge la un consens, nu este recomandata daca rezultatele sunt cerute foarte rapid.

Metodele matematice

utilizeaza unul sau mai multi factori care au legatura cu cererea de resurse umane si anume : tendinta crescatoare sau descrescatoare a numarului de angajati, prognozele referitoare la productia viitoare, vanzarile viitoare.

• Analiza regresiei

Nivele anterioare ale unor indicatori cum ar fi vanzarile, nivelull productiei si valoarea adaugata sunt examinate din punct de vedere al relatiei statistice cu nivelul personalului. Unde se descopera o relatie suficient de puternica se deriva un model al regresiei. Nivelel previzionate ale indicatorilor folositi sunt introduse in modelul rezultat si utilizat pentru a calcula necesarul resurselor umane

• Rata productivitatii

are la baza ipoteza ca necesarul de personal creste liniar cu volumul de munca ce trebuie efectuat

Date anterioare sunt folosite pentru a examina nivelele din trecut ale indicatorului productivitatii :

P = volumul de munca/ numar de angajati

Unde se descopera o relatie constanta sau sistematica, necesarul de resurse umane poate fi calculat prin impartirea volumul de munca prognozat la P.

Exemplu :

• Rata personalului

Date despre personalul din trecut sunt exeminate pentru a desprinde relatii intre numarul de angajati din variate posturi sau categorii de posturi. Analiza regresiei sau rata productivitatii este apoi utilizata pentru a proiecta fie totalul necesar RU fie grupuri cheie de RU necesare si rata personalului este utilizata pentru a aloca totalul de personal necesar in variate categorii de posturi fie pentru a estima necesarul pentru grupuri care nu sunt considerate cheie in organizatie.

• Analiza seriilor temporale

Nivelele trecute de personal ( si nu volumul de munca) sunt utilizate pentru a proiecta necsarul viitor de resurse umane. Nivelele trecute sunt studiate pentru a identifica variatii ciclice sau sezoniere, tendintele pe termen lung sau miscari de personal intamplatoare. Tendintele pe termen lung sunt apoi extrapolate sau proiectate, utilizand o medie a cresterii de personal sau tehnica regresiei.

3. Determinarea necesarului net de resurse umane

Odata ce s-a stabilit numarul si tipurile de nagajati necesari pentru atingerea obiectivelor, aceste estimari trebuie analizate din perspectiva reurselor umane actuale si anticipate ale organizatiei. Acest proces implica analiza personalului actual si o previzionare a schimbarilor ce pot aparea.

Modalitati de determinare a necesarului net de personal

• inventarul deprinderilor

Scopul inventarului este de a alcatui o baza de date despre resursele umane ale organizatiei. El furnizeaza informatii despre toti angajatii care sunt apoi folosite in luarea deciziilor de promovare sau transferare. Din acest motiv inventarul trebuie sa cuprinda toate informatiile despre angajat si nu doar pe cele relevante pentru postul pe care-l ocupa in momentul completarii.

Th. Patten a descris 7 categorii de informatii pe care trebuie sa le cuprinda un astfel de inventar :

1. Date personal : varsta, sex, starea civila
2. Deprinderi: educatie, experienta profesionala, traininguri
3. Alte calificari: membru al unui grup, premii obtinute, articole, carti publicate
4. Istoric al activitatii profesionale si date despre salariu : salariul la angajare si cel actual, data maririlor de salariu, alte posturi ocupate anterior, promovari
5. Date despre companie : informatii despre pensionare, promovare,
6. Calitati ale persoanei : rezultate la teste de cunostinte, la teste psihologice, informatii despre sanatate
7. Preferinte ale persoanei : ce munca ii place, daca prefera sau nu delegatiile

Aceste informatii sunt necesare atat in luarea deciziilor de promovare/ transfer., recrutare, dar si in promovarea unor noi produse, planificarea unor programe de training.

• inventarul pentru management

Deoarece informatiile necesare pentru personal de conducere difera uneori de cele necesare pentru personalul de executie se poate folosi pentru manageri un inventar separate care contine pe langa datele biografice si scurte evaluari ale performantei trecute a managerului, puncte tari, puncte slabe si potentialul de promovare.

• anticiparea schimbarilor la nivelul personalului

Pe langa evaluarea resurselor umane prezente prin inventarul de deprinderi, pentru a stabili oferta de personal un mmanager trebuie sa ia in considerare si schimbarile ce pot avea loc in viitor. Unele schimbari pot fi usor estimate (pensionarile ) in timp ce altele sunt destul de dificil de apreciat ( demisiile, decesul unui angajat ).

Schimari ce pot aparea in organizatie :

Pensionarea poate fi prevazuta din informatiile cuprinse in inventarul de deprinderi.

Transferarile si promovarile - pot fi estimate luand in considerare factori cum ar fi : varsta persoanelor dintr-un anumit post si trebuintele organizatiei. Astfel pot fi identificate persoanele cu potential de promovare.

Decesul si demisiile pot fi greu prevazute, dar exeperienta trecuta si inregistrari effectuate anterior pot furniza totusi unele informatii sin aceste domenii.

Prin combinarea necesarului de resurse umane previzionat cu informatiile din inventarele de deprinderi si schimbarile anticipate managerii pot face predictii privind necesarul net de resurse umane.

4.Dezvoltarea unui plan de actiune

Odata ce necesarul net de resurse umane a fost stabilit, planul de actiune trebuie elaborat pentru a atinge rezultatele dorite.

Daca necesaul indica o trebuina de angajare, atunci planul trebuie facut pentru a recruta, selecta, orienta si instrui un anumit tip si numar de personal care este necesar.

Daca necesarul indica un surplus de personal atunci planul trebuie facut in sensul ajustarii necesarului de resurse umane.

Surplusul de personal se poate rezolva prin:

• reducerea de personal

• alte ajustari care sa nu conduca la parasirea organizatiei de catre angajati : reducerea programului de lucru, pensionari, posturi de lucru comune, incetarea temporara a activitatii

III.     INSTRUMENTE SI TEHNICI IN PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

In procesul de planificarea a resurselor umane mai multe instrumente sunt folosite printre care :

a.       Inventarul de deprinderi (prezentat mai sus)

b.      Planificarea promovarilor

c.       Planul de inlocuire

Planificarea promovarilor : identifica anumite persoane care se potrivesc in pozitii cheie din organizatie. Planificarea promovarilor implica intotdeauna utilizarea unei harti a inlocuirilor.

Planul (harta) de inlocuire : Ca urmare a unui sistem de planificarea apromovarilor, angajatii sunt identificati ca si candidati la un post superior dupa ce au fost nominalizati de managementul organizatiei. Datele referitoare la performanta sunt revazute, este evaluat potentialul de promovare si planul de cariera este stabilit. Planificarea promovarii ofera siguranta ca angajatii performanti nu vor ramane blocati in posturile ocupate la angajarea in firma.

Exemplu :

Harta a inlocurii

Planificarea resurselor umane necesita atat efort din partea Departamentului Resurse Umane cat si din partea managerilor organizatiei. DRU are rolul de a coordona, monitoriza si sintetiza procesul. DRU furnizeaza structura si stabileste un calendar pentru a fi urmat de manageri.

IV.      STUDIU DE CAZ3 (preluat dupa Lefter,V., Manolescu,A., Chivu,I., Deaconu,A., rasca,L., Popa,I., Mihalache,V.)

Banca X are la momentul efectuarii previziunii un numar total de 1.100 de angajati. Banca detine 50 de filiale, fiecare filiala avand in medie 14 angajati. Banca intentioneaza sa infiinteze 38 de filiale noi in urmatorii 3 ani.

Banca a cumparat 30 de masini automate pentru numarat bani. Acestea vor fi amplasate in filialele vechi si vor fi puse in functiune in urmatorul an. Studiile arata ca la instalarea unei masini automate se poate renunta la serviciile unui casier.

Structura de personal a filialelor vechi cuprinde 4 supervizori si 10 casieri sau functionari. Rata anuala a fluctuatiei personalului este de 30% pentru casieri si 20% pentru supervizori. La instalarea celor 30 de masini automate nu se fac concedieri, dar numarul angajarilor pentru compensarea plecarilor datorate fluctuatiei va fi diminuat cu 30 de angajari.

Noile filiale vor avea aceeasi structura de personal ca si filialele vechi. Programul de investitii prevede infiintarea a 10 filiale in primul an, 12 filiale in anul al doilea si 16 filiale in al treilea.

Rata fluctuatiei personalului la nivelul sediului central este de 10%. In efectuarea previziunii se presupune ca ratele fluctuatiei pentru filialele noi sunt egale cu ratele fluctuatiei de la filialele vechi si ca fluctuatia se va mentine la acelasi nivel in urmatorii trei ani.

Momentul de la care porneste previziunea este sfarsitul anului (31 decembrie). Denumirea  filiale vechi  se refera la filialele existente inmomentul in care se efectueaza previziunea. Personalul de la sediul central este considerat ca o categorie separata.

Pornind de la aceasta situatie determinati :

1. numarul de angajari pe care banca va trebui sa le efectueze pe fiecare categorie de personal pentru fiecare din urmatorii 3 ani
2. personalul total al bancii pe fiecare categorie de personal la sfarsitul fiecaruia dintre urmatorii 3 ani.
3. comentati utilitatea acestor informatii pentru managementul bancii