CATEGORII DOCUMENTE |
Alimentatie nutritie | Asistenta sociala | Cosmetica frumusete | Logopedie | Retete culinare | Sport |
MANAGEMENTUL CABINETULUI DENTAR
Managementul Serviciilor de Sanatate
Management - istoric
Frederick Winslow TaylorTaylor a enuntat patru principii fundamentale ale managementului stiintific:
a) dezvoltarea unei "stiinte" pentru fiecare element al unei munci individuale care include reguli de miscare, elemente standardizate ale muncii, conditii adecvate de munca;
b) selectarea stiintifica a muncitorilor posedand abilitatile necesare executarii sarcinii, urmata de formarea , invatarea si dezvoltarea muncitorului
c) cooperarea cuprinzatoare si mutuala cu muncitorii, inclusiv folosirea celor mai adecvate stimulente in acest scop, pentru a determina ca intreaga munca sa fie executata in conformitate cu principiile stiintei dezvoltata pentru fiecare sarcina.
d) diviziunea muncii si a responsabilitatii intre muncitori si management..
Henri Fayol 1841 - 1925
Stabileste 14 principii ale managementului:
diviziunea muncii,
autoritate,
disciplina
comanda unica
directionare unica
subordonarea intereselor personale,
remunerarea,
centralizarea,
ierarhia,
10) ordine,
11) echitate,
12) stabilitate,
13) initiativa,
14) spiritul de echipa
Relatia :
Sanatate/Boala/Ingrijiri de sanatate
- analiza sistemelor si politicilor de sanatate are la baza intelegerea notiunilor de sanatate / boala, precum si a relatiilor acestora cu ingrijirile de sanatate si alti factori care le influenteaza
- OMS: sanatate = bunastare completa fizica, psihica si sociala si nu doar absenta bolii/handicapului
Ingrijirile de sanatate
Legea 46/2003 drepturile pacientului :
"prin pacient se intelege persoana sanatoasa sau bolnava care utilizeaza serviciile de sanatate"
art. 1 lit. a
"prin ingrijiri de sanatate se intelege serviciile medicale, serviciile comunitare si serviciile conexe ale actului medical" - art. 1 lit. c
"prin interventie medicala se intelege orice examinare, tratament sau alt act medical in scop de diagnostic preventiv, terapeutic sau de reabilitare"
art.1 lit. d
Sistem de sanatate
Sistem de ingrijiri de sanatate
Sistem de sanatate = relatiile si elementele care influenteaza starea de sanatate a indivizilor si a populatiilor
Sistem de ingrijiri de sanatate = parte componenta a sistemului de sanatate care include: resurse umane, resurse financiare, baza materiala, resurse informationale - care are ca scop imbunatatirea sau mentinerea starii de sanatate
Nevoia de interventie este data de diferenta dintre starea de sanatate ideala si starea existenta
Evolutia abordarii conceptelor de sanatate/boala/ingrijiri
Incapacitatea serviciilor medicale de a controla evolutia morbiditatii, incapacitatii temporare si a deceselor la boli cu impact social major, in ciuda alocarii unor procente de 8-10 % - cresterea mortalitatii prin boli cardio-vasculare si cancer in defavoarea bolilor transmisibile
2. Constrangerile macro-economice provocate de evolutia economiei in anii '70 (socuri petroliere) - reducerea semnificativa a resurselor financiare datorita crizei economice si reducerea finantarii sistemelor de sanatate
Evolutia abordarii conceptelor de sanatate/boala/ingrijiri
3. Relevanta practica a evolutiei descoperirilor stiintifice asupra etiopatogeniei unor boli - cercetarea fundamentala in progresul medical
4. Introducerea conceptelor de eficacitate si eficienta a serviciilor medicale - medicina bazata pe dovezi si delimitarea pachetelor de servicii medicale
Strategii de sanatate
(norme metodolagice de aplicare a politicilor de sanatate)
Performanta sistemelor de ingrijiri de sanatate
1. Eficienta tehnica
2. Cost-eficacitate
3. Eficienta alocativa
4. Echitatea sectorului de sanatate
5. Cost / sustenabilitate economica
6. Echitatea economica
7.Calitatea
1 eficienta tehnica
Ingrijirile de sanatate sa fie acordate cu costuri minime
In calcul intra medici, asistente, personal auxiliar, echipamente, materiale etc
2. Cost eficacitate
Se urmareste combinarea factorilor implicati in ingrijirile de sanatate, astfel incat sa se obtina o imbunatatire maxima a starii de sanatate a populatiei
Este considerat un criteriu obiectiv de evaluare
3. eficienta alocativa
Resursele trebuie sa fie folosite pentru a produce bunurile sau serviciile care satisfac in cea mai mare masura cerintele (dorintele) beneficiarului
Este un criteriu in mare masura subiectiv
4. Echitatea
Este un principiu idealist, egalitarian
Starea de sanatate ar trebui sa fie foarte buna si aceeasi pentru toti indivizii
Accesul la ingrijirile de sanatate sa fie egal pentru toata lumea
5. cost/sustenabilitate economica
Acest criteriu implica direct si factori din afara sistemului de sanatate
Un sistem de sanatate este sustinut economic in functie de vointa politica a guvernantilor
Rersursele economice ale societatii sunt decisive in ceea ce priveste finantarea sistemului de sanatate
6. Echitatea economica
Defineste o repartitie echitabila a efortului de finantare a sanatatii
Modul de finantare este privit si apreciat diferit in functie de punctul de vedere al opinentului
7. Calitatea
Implica calitatea tehnica, organizatorica
Implica calitatea serviciilor de sanatate
Trebuie sa se reflecte in ameliorarea starii de sanatate a populatiei, dar nu este asa intotdeauna
eficienta
in sistemele de
ingrijiri
de
sanatate
ALOCAREA RSURSELOR
SOCIETATII PENTRU SANATATE
Modele de sisteme
de sanatate
sistemul de sanatate ➩ World Health Report ➩ 'toate activitatile al caror scop principal este de a promova, restabili sau mentine sanatatea.'
Sistem de sanatate = relatiile si elementele care influenteaza starea de sanatate a indivizilor si a populatiilor
SISTEMUL DE SANATATE ESTE PARTE A SISTEMULUI DE SECURITATE SOCIALA
Modele de sisteme de sanatate
1.Model cu plata voluntara
-"din buzunar"-
2. Modelul de asigurare voluntara cu rambursarea pacientilor
3. Model de asigurare obligatorie cu rambursarea pacientilor
4. Modelul de asigurare voluntara contractuala
5. Modelul public contractual
6. Modelul de asigurare voluntara cu integrare intre furnizor si asigurator
7. Modelul de asigurare obligatorie cu integrare intre furnizare si asigurare (model public integrat)
8. Modelul romanesc de asigurari de sanatate
Sisteme de sanatate
in functie de sursele de finantare
1. Sistemul de asigurari sociale de sanatate
2. Sistemul national de sanatate
3. Sistemul voluntar de asigurari
1. Sistemul de asigurari sociale de sanatate
A fost introdus in
Sursa de finantare este constituita din primele de asigurare obligatorii
Primele de asigurare sunt dependente de veniturile angajatilor, nu de starea de sanatate a asiguratilor
Modelul Bismark
Otto von Bismark - (1883)
1. Sistemul de asigurari sociale de sanatate
Otto von Bismark, cancelar al Germaniei (1815-1898)
Legea asigurarilor de boala pentru muncitori 1883
Actul asigurarilor de sanatate 1892
Costul asigurarilor era acoperit de angajat, de angajator si de stat - (pricipiul tripartitismului)
Asigurarile pentru accidente de munca - 1884
Asigurari de invaliditate si batranete - 1889
2. Sistemul national de sanatate
Prototipul acestui sistem de asigurari de sanatate a fost introdus in Anglia
Conceptul a fost dezvoltat si perfectionat intre 1911 - 1948
Statul are in totalitate controlul
asupra finantarii si costurilor in sistemul de ingrijiri de sanatate
2. Sistemul national de sanatate
A fost fundamentat in
Finantarea serviciilor de
sanatate este asigurata din
impozitele astfel percepute
Asigurare Sociala si Servicii Aliate
Raportul lui Sir William Beveridge
Prezentat Parlamentului la Ordinea Majestatii Sale
Noiembrie 1942
Trei Principii de Baza ale Recomandarilor:
Primul principiu consta in faptul ca orice propunere din viitor, in timp ce trebuie sa foloseasca intreaga experienta din trecut, nu trebuie sa fie constransa de interese sectoriale atunci cand incearca sa obtina aceasta experienta. Acum, cand razboiul inlatura granitele de orice fel, exista oportunitatea de a utiliza experienta pe un teren curat. Intr-un moment revolutionar din istoria lumii este timpul de a face revolutii, nu de a carpi lucrurile.
Al doilea principiu consta in tratarea organizarii asigurarilor sociale doar ca una din componentele unei politici integrale (comprehensive) a progresului social. Dezvoltat in intregime, asigurarea sociala este un atac asupra Nevoii (Want). Dar Nevoia este doar unul din cei cinci giganti intalniti in calea reconstructiei si intr-un fel poate cel mai usor de atacat. Ceilalti sunt Boala (Disease), Ignoranta (Ignorance), Mizeria si insalubritatea (Squalor) si Lenea (Idleness).
Al treilea principiu afirma ca securitatea sociala trebuie realizata prin colaborarea dintre stat si individ. Statul trebuie sa asigure securitate pentru servicii si contributii. In organizarea securitatii, statul nu trebuie sa descurajeze initiativa, opportunitatea, responsibilitatea; atunci cand stabileste minimul national, trebuie sa lase loc si sa incurajeze actiunea voluntara a fiecarui individ in scopul de a asigura mai mult decat acel minim atat pentru sine cat si pentru familia sa.
2. Sistemul national de sanatate
Este un sistem centralizat la nivel statal
Se finanteaza din taxe (impozite) incasate
Are la baza principii egalitariste
Modelul Beveridge - principiul rolului de "filtru" (avut de medicii de familie - alesi in mod liber de catre pacienti si finantat prin impozite)
ESTE CONSIDERAT UN SISTEM DE
PROTECTIE SOCIALA
Introducerea asigurarilor sociale
3. Sistemul voluntar de asigurari
A aparut in economia de piata in corelatie cu cresterile economice si ale veniturilor populatiei
Este caracteristic pentru piata privata a serviciilor de sanatate
Primele de asigurare se platesc voluntar
Primele de asigurare se calculeaza de catre asigurator individualizat
Cuantumul primelor sunt corelate cu riscurile asiguratilor.
4. Sistemul bugetar de asigurari
Modelul Semashko bugetul asigurarilor sociale de stat (trezoreria statului)
Nikolai Aleksandrovich Semashko 1874 -1949, a fost bolsevic si comisar al poporului pentru sanatate in URSS
Este un sistem national.
Sistem caracteristic socialismului / comunismului Resursele si serviciile de sanatate erau planificate central ca parte a planului general al intregii ordini economice si sociale.
A functionat in Romania din 1949 pana la introducerea SASS
Principalele surse de colectare a fondurilor pentru asistenta medicala
Impozitele generale
qSe colecteaza la bugetul statului
qSe fixeaza un buget de sanatate
qRepartizarea si controlul cheltuielilor se fac centralizat
Principalele surse de colectare a fondurilor pentru asistenta medicala
2. Prime de asigurare obligatorii
qSunt un procent fix din veniturile asiguratilor
qSunt un procent fix din veniturile firmelor
qSunt obligatorii pentru toti angajatorii si pentru toti angajatii
qNu sunt corelate cu riscurile de imbolnavire
qSe regasesc in asigurarile sociale de sanatate
Principalele surse de colectare a fondurilor pentru asistenta medicala
3 Prime de asigurare voluntare
qSistem optional
qEste corelat cu riscul de imbolnavire
qGenereaza "selectia adversa" :
Cei cu risc mare de boala au venituri care nu le permit sa plateasca primele majorate datorita riscului
Cei cu risc mic de boala considera primele prea mari fata de riscul lor mic
Ambele categorii raman neasigurate
Principalele surse de colectare a fondurilor pentru asistenta medicala
Plata directa
qPacientul plateste personal si integral costul ingrijirilor de sanatate de care beneficiaza
qImplica riscul imposibilitatii de plata in caz de nevoie
qFolosita frecvent in stomatologie
qPoate fi aplicata sub forma de coplata
Modul de plata al funizorilor de asistenta sanitara
plata furnizorilor individuali
1. Plata prin salariu
2. Plata per capita
3. Plata per act
4. Plata dupa
timpul lucrat
Alternative in finantarea asistentei sanitare
Sursele (principalele metode de colectare a fondurilor)
Publice Impozit general
Impozit specific
Asigurare obligatorie
Private Asigurare optionala
Plata directa
Principiile de functionare a politicilor de sanatate
ØAcces universal si echitabil la serviciile de sanatate
ØEficienta macroeconomica 6 - 9 % din PIB
ØEficienta microeconomica: rezultate acceptabile cu cost minim si pacienti multumiti
ØLibertatea pacientilor de a alege
Principiile de functionare a politicilor de sanatate
ØAutonomia furnizorilor de servicii de sanatate
ØProtectia veniturilor: pacientii platesc proportional cu veniturile astfel incat sa poata beneficia si de servicii medicale scumpe
ØImplicarea si responsabilizarea statului pentru sanatatea propriilor cetateni
Aplicatii practice ale finantarii serviciilor sanitare
1. Sisteme nationale de sanatate - predomina finantarea prin impozite redistribuite
2. Sisteme de asigurari sociale de sanatate - contributii obligatorii spre fonduri speciale
3. Sisteme de asigurari private -
asigurari private de sanatate
Sisteme de sanatate aplicate in diferite tari
1. Sisteme nationale de sanatate:
Anglia, Spania, Irlanda, Norvegia, Suedia, Finlanda, Islanda, Danemarca,
2. Sisteme de asigurari sociale de sanatate:
Germania, Franta,
3. Sisteme de asigurari private: SUA, Franta,
SASS-Avantaje
1. cresterea descentralizarii sistemului (plata actelor medicale nu mai revine Ministerului Sanatatii)
2. marimea fondurilor destinate sectorului sanitar este independenta de schimbarile prioritatilor politice
3. calitatea asistentei medicale poate spori
4. definirea clara a pachetului serviciilor de sanatate furnizate populatiei
5. sprijina stabilirea drepturilor pacientilor in calitate de "clienti"
SASS-Avantaje
6. fondurile stranse de casele de asigurari pot fi investite eficient
7. mare diversitate in ceea ce priveste furnizarea ingrijirilor medicale
8. este necesar personal suplimentar
9. imbunatatirea infrastructurii ca urmare a introducerii asigurarilor de sanatate
SASS-Avantaje
10. cresterea frecventa a fondurilor disponibile
11. separarea stricta a bugetelor - contributiile nu pot sa fie folosite pentru alte obiective
12. luarea deciziilor manageriale - mai putin dependenta de schimbarile politicii guvernamentale
SASS-Avantaje
13. structura/managementul - mai eficiente - mai apropiate de sectorul privat
14. rationalizarea serviciilor medicale
15. larga acceptare a acestui sistem de catre corpul medical
16. transparenta fluxului banilor din sistemul sanitar
Dezavantaje SASS
1. dificultatea stabilirii primelor ce
trebuie platite de catre cei ce
lucreaza pe cont propriu
2. necesitatea acoperirii din alte fonduri a celor ce nu sunt salariati
3. asigurarile de sanatate = o forma de taxa pe munca si un cost aditional pentru firme - creste costul muncii pentru firme prin introducerea primelor in costul produselor
Principii de economie sanitara
Principii de economie sanitara
Introducerea in economia sanitara
2. Sistemul pietei libere
3. Piata ingrijirilor de sanatate
4. Cumpararea si contractarea serviciilor
5. Evaluarea economica a ingrijirilor de sanatate
1. Introducere in economia sanitara
Economia = stiinta care se ocupa cu studiul productiei si alocarii bunurilor / serviciilor in conditiile unor resurse limitate.
Economia sanitara = studiaza modul in care sunt produse si furnizate ingrijirile de sanatate, in conditiile unor resurse limitate.
Un sistem economic reprezinta un mod de distributie a resurselor astfel incat sa fie satisfacute nevoile, deci sa raspunda la intrebarile: - ce producem
- cum producem
- pentru cine producem
Doua sisteme tind sa atinga aceste deziderate:
1. Sistemul economiei centralizate
2. Sistemul economiei de piata libera
2. Sistemul pietei libere
Piata = locul unde producatorii / consumatorii se intalnesc si se realizeaza schimburile de bunuri. Bunurile tranzactionate au un pret.
Pretul = valoarea pe piata a unui produs la un moment dat.
Pretul de echilibru = pretul pentru care cantitatea de bunuri pe care furnizorii o aduc pe piata este egala cu cantitatea de bunuri pe care consumatorii doresc sa o cumpere - pretul la care cererea pentru un bun este egala cu oferta pentru acelasi bun
Tranzactia
Cererea - cantitatea de bunuri pe care cumparatorii sunt dispusi sa le cumpere la un pret dat, la un anumit moment
Oferta - cantitatea de bunuri pe care producatorii doresc sa le vanda la un pret dat, la un anumit moment
Tipuri de bunuri:
A) superioare ➩ cererea creste odata cu veniturile (implante, integral ceramice)
B) normale ➩ cererea nu creste odata cu cresterea veniturilor (obturatii compozite, proteze acrilice)
C) inferioare ➩ cererea scade odata cu cresterea veniturilor (coroane acrilat, obturatii amalgam)
D) substitutive ➩ alternative pentru produsul de baza (lucrari protetice provizorii)
E) complementare ➩ bunuri care se consuma impreuna cu bunul de baza (control periodic, adezivi pentru proteze, gutiere pentru albirea dintilor)
Cererea
- este atributul consumatorilor
Cererea pentru un anumit bun este influentata de:
* factori specifici individuali:
Varsta
Sex
Obiceiuri
Cultura
Educatie
Cererea
*factori externi indivizilor dar comuni societatii:
pretul bunului/
pretul celorlalte bunuri/
pretul viitor al bunurilor/
venitul indivizilor/
marimea pietei/
distributia veniturilor in interiorul pietei
Oferta
- este atributul furnizorilor
= cantitatea de bunuri pe care producatorii vor sa o vanda la un pret prestabilit
Factorii care influenteaza oferta:
maximizarea profitului/
forma de proprietate/
schimbarile tehnologice/
factorii de productie/
schimbari ale costurilor resurselor/
taxe, subventii/
schimbari in pretul celorlalte bunuri
Oferta de ingrijiri de sanatate
= cantitatea de ingrijiri de sanatate ce se furnizeaza consumatorilor de catre furnizorii de servicii de sanatate
Principalele unitati de furnizare a ofertei de ingrijiri de sanatate:
*practicianul de ingrijiri primare de sanatate (inclusiv medicul dentist)
*spitalul
Conditiile
pentru ca o piata sa functioneze liber
1. Existenta unui grad cat mai mare de competitie
intre furnizori
2. Existenta unei piete
complete
3. Necesitatea consumatorilor de a avea si de a fi capabili sa inteleaga informatiile asupra preturilor
/ eficacitatii si calitatii bunurilor.
4. Existenta unei distributii echitabile a
activelor inainte ca tranzactiile sa aiba loc
Piata serviciilor de sanatate
Piata serviciilor de sanatate nu este o piata libera in totalitate, ea este reglementata sectorial
Cauzele pentru care piata serviciilor de sanatate nu poate functiona ca o piata libera
1. Lipsa competitiei libere (intrarea pe piata este reglementata) - cabinetele se infiinteaza in anumite conditii
Piata serviciilor de sanatate
2. Particularitati informationale (nu se stie totul despre boala si despre eficacitatea tratamentului, morbiditate, calitatea este mai importanta ca pretul/profitul)
3. Piete incomplete concurenta si reclama, incertitudinea privind sanatatea. Cu cat piata este mai libera, cu atat mai atent trebuie supravegeata si reglementata.
4. Echitatea: distributia inegala a veniturilor, nevoi de sanatate mai mari la cei cu venituri mici
Motivele principale ale interventiei pe piata ingrijirilor de sanatate:
1. Pentru reducerea riscului ➩ datorita necunoasterii nevoilor reale, importantei atribuite sanatatii, costului foarte mare al unor servicii de sanatate
2. Pentru a creste consumul anumitor ingrijiri de sanatate
3. Pentru cresterea accesibilitatii private la unele servicii de sanatate - medicina dentara
4. Pentru scaderea consumului de bunuri periculoase
5. Pentru cresterea competitiei pe piata
6. Pentru cresterea calitatii vietii, reducerea morbiditatii si cresterea sperantei de viata
3 Piata ingrijirilor de sanatate
Sanatatea = bun fundamental care nu se poate cumpara in cadrul unei piete, determinantii ei principali sunt: bagajul genetic, stilul de viata, mediul inconjurator si ingrijirile de sanatate.
Nevoia de ingrijiri de sanatate este determinata de nevoia de sanatate, deci ingrijirile de sanatate sunt un bun derivat iar cererea de ingrijiri de sanatate este o cerere derivata.
Sanatatea este ceruta atat pentru a fi consumata cat si pentru faptul ca este o investitie.
Caracteristicile ingrijirilor de sanatate
1. Esentiale - nu pot fi inlocuite cu alte bunuri
2. Bun derivat - sunt numai o componenta necesara mentinerii si imbunatatirii sanatatii
3. Beneficiile unor ingrijiri de sanatate sunt nesigure - nu sunt si nu pot fi garantate
Tipuri de nevoi de ingrijiri de sanatate:
1. Nevoia perceputa
2. Nevoia ceruta
3. Nevoia normativa
4. Nevoia comparativa
5. Nevoia obiectiva reala - care reflecta nevoia reala de servicii de sanatate a unui pacient
Caracteristicile practicianului de ingrijiri primare de sanatate (inclusiv medicul dentist)
1. Nu reprezinta o unitate tipica de productie, activitatea sa avand o puternica componenta sociala.
2. Timpul sau este principala resursa.
3. Nu poate aborda o standardizare a ingrijirilor
4. Pune accent pe importanta discretiei medicale si a libertatii clinice
5. Are rolul de "portar" pentru accesul la serviciile spitalicesti
Caracteristicile
spitalului ca furnizor
al resurselor pentru sanatate
1. Nu este o unitate de productie
in acceptiune economica.
2. Nu actioneaza ca un antreprenor pentru maximizarea profitului - profitul nu este obiectivul final al activitatii
3. Reglementarile determina spitalele sa nu poata face un profit "excesiv"
4. Discretia clinica, care este impusa prin deontologie, etica medicala si legile elaborate pentru protejarea pacientului
Caracteristicile principale care diferentiaza spitalul de o firma
1. Natura heterogena a ingrijirilor de sanatate si diversitatea factorilor in functie de care putem face gruparea lor, precum si particularitatile fiecarui pacient (terenul biologic).
2. Identificarea celor care decid este dificila deoarece responsabilitatea este impartita intre un numar mare de indivizi - abordarea interdisciplinara a bolnavului. Medicul este responsabil doar pentru actul medical efectuat de el.
Modul in care calitatea influenteaza oferta de ingrijiri de sanatate
1. Calitatea este legata de natura si rezultatul ingrijirilor primite
2. Calitatea este un factor foarte important al
pietei medicale
3. Accentul pus pe pregatirea medicala poate duce la o variatie a calitatii
4. Poate exista o alocare gresita spre calitate in dauna cantitatii
Piata serviciilor de sanatate necesita anumite reglementari, dar in sistemul ingrijirilor de sanatate centralizate, reglementarile nu sunt numeroase, deoarece piata nu este libera, iar cererea si oferta de ingrijiri de sanatate sunt determinate central.
In SASS reglemetarile sunt mai numeroase.
4. Cumpararea
si contractarea serviciilor
A. Cumpararea serviciilor
- Pacientul nu este intotdeauna cel care cumpara direct serviciile de care are nevoie, acestea sunt cumparate de compania de asigurari care foloseste resursele colectate de la contribuabili pentru a plati serviciile medicale cumparate.
- Nivelul serviciilor cerute de pacienti depaseste posibilitatile de finantare ➩ devine necesara rationalizarea serviciilor care sunt oferite populatiei in functie de nevoile de sanatate identificate si de banii disponibili.
- Functia de evaluare a nevoilor de sanatate la nivel populational si de cumparare de servicii poate fi efectuata in organizatii care sunt si furnizoare de servicii (ex. Ministerul Sanatatii si Directiile sanitare teritoriale) in sistemele de asigurari de stat; ➩ interesele furnizorilor de servicii pot fi in detrimentul nevoilor consumatorilor de servicii medicale
- Tendinta actuala ➩ separarea celor care cumpara servicii de cei care furnizeaza servicii
- Principalul cumparator al ingrijirilor primare - este CNAS prin CJASS
Legislatie
Legea nr. 145/1997 a asigurarilor de sanatate introduce asigurarile de sanatate in model bismarkian
Legea 95/2006 abroga OG 150 / 2002 prin Titlul VIII
Casele Judetene de Asigurari de Sanatate vor fi cele care vor cumpara servicii, iar spitalele care apartin de Directiile de Sanatate Publica, vor fi principalul furnizor de servicii. Serviciile pot fi furnizate si de organizatii medicale private care au relatii contractuale cu CJASS. Cabinetele de medicina dentara pot vinde servicii medicale de stomatologie pe baza de contract cu CJASS.
Obiectivul general al cumparatorului este de a maximiza imbunatatirea starii de sanatate a populatiei, acest lucru se va face prin evaluarea nevoilor de ingrijire medicala si cumpararea de servicii medicale (inclusiv stomatologice) accesibile si corespunzatoare calitativ.
Starea de sanatate a populatiei este determinata de factori multipli asupra carora trebuie sa actioneze societatea prin structurile abilitate; cumparatorul nu poate singur sa intervina decisiv asupra starii de sanatate a populatiei.
Rolurile si activitatile principale ale unui cumparator de servicii de sanatate
1. Evaluarea nevoilor de servicii ale populatiei (nevoia normativa)
2. Identificarea strategiilor cost-eficienta de solutionare a acestor nevoi
3. Consultarea doctorilor / publicului / pacientilor asupra valorilor sociale si a prioritatilor
4. Urmarirea politicilor nationale / locale
Rolurile si activitatile principale ale unui cumparator de servicii de sanatate
5. Definirea a ceea ce se doreste a se cumpara (pachete de servicii).
6. Stabilirea unor contracte cu furnizorii, cu specificarea cantitatii, calitatii si costului serviciilor
7. Monitorizarea / evaluarea furnizorilor
8. Folosirea informatiilor obtinute pentru un nou ciclu de cumparare/contractare.
Evaluarea nevoilor necesare procesului decizional al cumpararii
- Este necesara o viziune asupra intregii comunitati
- Diferentierea termenului de nevoi de cel de prioritati (=modul de intelegere al nevoilor de catre cei care fac politica de sanatate)
- Precizarea prioritatilor in domeniul sanatatii - se face de catre factorul decizional politic.
Pentru determinarea nevoilor sunt necesare trei tipuri de informatii
- epidemiologice - prevalenta si incidenta bolilor
- medicale si economice - eficacitate si cost-eficacitate
- institutionale - existenta serviciilor si a infrastructurii necesare
B.Contractarea serviciilor
- Foarte importanta este pozitia pe piata atat a cumparatorului cat si a furnizorului (un singur furnizor intr-o anumita regiune ➩ se negociaza foarte greu) - lipsa concurentei
- Atunci cand exista o separare a cumpara-torului de furnizori trebuie sa existe o forma de intelegere intre acestia = contractul
Pentru medicina dentara se negociaza un contract anual national.
Contractul trebuie sa contina
1. Natura muncii furnizate (proceduri stomatologice).
2. Volumul lunar si calitatea serviciilor furnizate
3. Pretul muncii furnizate si modul de plata.
4. Unele informatii referitoare la procesul muncii (orar, termeni, conditii, limite).
5. Modul de monitorizare al contractului si informatiile care vor fi furnizate (controale si raportari).
6. Aspecte legale referitoare la nerespectarea contractului
5. Evaluarea economica a ingrijirilor de sanatate
= reprezinta modalitate prin care se incearca sa se raspunda la intrebarile:
Ce servicii trebuie produse?
In ce mod trebuie produse serviciile?
Pentru cine trebuie produse serviciile?
Eficacitatea = gradul in care o anumita activitate produce rezultatele care sunt asteptate de la ea (indiferent de resursele folosite)
Eficienta = abordarea rezultatelor unei activitati dar si a resurselor utilizate
eficienta tehnica = se doreste producerea unor rezultate asteptate folosind cat mai putine resurse
eficienta alocativa = resursele si rezultatele sunt folosite in modul cel mai bun cu putinta.
Evaluarea ingrijirilor de sanatate:
*evaluarea eficacitatii ingrijirilor
respective
*evaluarea eficientei
Evaluarea economica este importanta deoarece incearca sa dea raspunsul la intrebarea cum sa folosim resursele limitate in fata unor nevoi si dorinte nelimitate.
Evaluarea economica = procesul prin care se compara doua sau mai multe alternative din punctul de vedere al resurselor consumate si al rezultatelor obtinute.
Procesul care sta la baza unei evaluari economice -identificarea mai multor alternative, studiul resurselor necesare pentru fiecare in parte.
Mecanisme de alocare a resurselor: rambursarea si remunerare
Fondurile pentru sanatate o data colectate sunt alocate -institutiilor furnizoare de servicii de sanatate (o parte importanta este remunerarea personalului)
Alocarea fondurilor implica oferirea resurselor necesare furnizorilor de ingrijiri de sanatate pentru desfasurarea paletei generale de activitati legate de sanatate.
Remunerarea
= activitatea de compensare a profesionistilor din domeniul sanatatii
-in general se analizeaza diferentiat alocarea fondurilor si remunerarea, deoarece modul de alocare a fondurilor poate fi diferit de modul de remunerare
Plata=termen general utilizat atat pentru alocarea fondurilor cat si pentru remunerare
Un sistem de plata - doua componente
A) mecanismul de plata - bazele pe care banii sunt schimbati intre cele doua parti intr-un sistem de plata plata per serviciu, salariul, capitatia )
B) partile care fac schimbul. Partenerii care apar: guvernul, asigurari de sanatate, personalul, institutiile furnizoare de servicii de sanatate si beneficiarii
Pentru caracterizarea celor doua componente ale unui sistem de plata
Cine este platit ?
Pentru ce activitate se plateste ?
Care este unitatea de plata ?
Structura sistemelor de plata
Beneficiari......... furnizori
Beneficiari ........ furnizori
|..intermediari > ..|
Beneficiari
↨ | ↓
intermediari ... ↓.. furnizori
Financiari gr.I
↓ inermediari ↑
financiari gr II
Alocarea resurselor se face in functie de:
Alocarea in functie de nevoi
Alocarea in functie de eficienta
Alocarea in functie de prioritatile publicului
a. Alocarea in functie de nevoi
Fondurile sunt impartite in functie de:
- numarul populatiei
- volumul de servicii necesare estimat
- rata mortalitatii prin imbolnaviri
rata natalitatii pentru nevoile de servicii obstetricale
- frecventa acidentelor pentru nevoile de servicii de urgenta
b.Alocarea in functie de eficienta
C) limitarea consumului printr-un control rigid asupra unor factori necesari producerii serviciilor
D) definirea unor pachete de servicii esentiale, sustinute in mod solidar de membrii societatii si la care accesul se face in mod echitabil
Proiectarea unui pachet de servicii esentiale care sa maximizeze beneficiul de sanatate pentru un cost total dat al ingrijirilor → se poate face incluzand in pachet acele perechi problema de sanatate interventie care au cel mai favorabil raport cost-eficacitate.
➩ servicii ieftine care sa rezolve problemele de sanatate
Alegerea procedurilor care sa fie incluse-etape
1. Ordonarea perechilor problema de sanatate-interventie in ordinea descrescatoare a raportului eficacitate-cost
2. Estimarea numarului de interventii pe baza prevalentei problemelor de sanatate
3. Calculul costurilor furnizarii fiecarui serviciu ca produs dintre numarul estimat de interventii si costul mediu al unei interventii
4. Cumularea costurilor calculate
5. Stabilirea pragului pentru includerea in pachetul de servicii acoperite la nivelul maxim al costurilor cumulate care sa se incadreze in limita fondurilor disponibile
Neajunsurile cronice ale finantarii sanatatii in
Resurse insuficiente
2. Intarziere in cunoasterea resurselor dsponibile pentru anul urmator
3. Acumularea de datorii mari pe parcursul anului din cauza intarzierilor in colectarea veniturilor
4. Aglomerarea veniturilor alocate de la buget la sfarsitul exercitiului bugetar
Asigurari private de sanatate
- Indivizii opteaza voluntar pentru plata unei prime actuariale de asigurari stabilita in functie de riscul individual / grup
Asigurarea = mecanism care ofera indivizilor protectie impotriva riscurilor
= mecanism actuarial
Pretul asigurarii P (prima actuariala de asigurare):
P= p x L+T
p = probabilitatea ca riscul sa aiba loc,
L= marimea pierderii cauzate de risc,
T= costul de tranzactie
Conditii pentru functionarea asigurarilor private
1. Probabilitatea evenimentului asigurat pentru un individ sa fie independenta de a celorlalti; riscul de imbolnavire sa fie individual
2. Probabilitatea trebuie sa fie < 1
3. Probabilitatea unui anumit eveniment trebuie cunoscuta sau sa fie usor de estimat
4. " lipsa selectiei adverse " sau a "hazardului moral"
Selectia adversa
- survine din cauza asimetriei informationale - asiguratul are informatii mai bune decat asiguratorul despre riscul individual
- compania de asigurari nu poate sa distinga intre risc scazut / risc mare si va stabili o prima de asigurare bazata pe riscul mediu
- prima de asigurat stabilita pe baza riscului mediu ► indivizii cu risc mic platesc o prima mai mare > prima actuariala;
indivizii cu risc mic nu se mai asigura; asiguratorii trebuie sa creasca primele - la noul pret s-ar putea sa creasca numarul celor care decid sa renunte la asigurare
Hazardul moral
Survine in doua moduri:
- cand asiguratul poate influenta probabilitatea "p" din ecuatie
- cand asiguratul poate influenta marimea pierderii cauzate de risc "L"
P= p x L+T
p = probabilitatea ca riscul sa aiba loc,
L= marimea pierderii cauzate de risc,
T=costul de tranzactie
c. Alocarea in functie de prioritatile publicului
- se pot obtine informatii despre preferintele publicului apeland la procese electorale / anchete pe esantion / intalniri publice / dezbateri - panel.
Analiza economica a
mecanismelor de plata
1. plata per serviciu
2. plata bazata pe diagnostic
3. capitatia
4 bugetul global
5. salariul
6. plata dupa timpul lucrat
1. Plata per serviciu
= mecanism de plata prin care un furnizor de ingrijiri de sanatate sau o organizatie primeste o plata de fiecare data cand ofera un serviciu
Avantaj: incurajeaza eficienta tehnica
Dezavantaj: - nu incurajeaza eficienta in privinta utilizarii serviciilor in tratarea unui pacient sau a unui episod de boala
- producerea de servicii care nu sunt neaparat necesare
Plata per seviciu - se platesc serviciile medicale la un tarif per serviciu
Consecinte: ↑ numarul de servicii
↓ resurse utilizate / serviciu
➪ exces de tratament / serviciu
2. Plata bazata pe diagnostic
= mecanism in care furnizorul / organizatia primeste o plata fixa, stabilita in prealabil, de fiecare data cand trateaza un individ cu un anumit diagnostic specificat
Este asemanator sistemului international de clasificare a bolilor (ICD)
- ex. Cel mai cunoscut mod de plata bazat pe dignostic este "diagnostic related groups " DRG = grupuri de diagnostice asociate
Plata pe diagnostic: aloca fonduri si bani pentru remunerare
Consecinte ↑ numar de cazuri
↓ serviciile per caz
*atragere de cazuri putin grave
* manipularea diagnosticului
DRG
- este o incercare de a standardiza si de a defini din punct de vedere operational care este productia unui spital
Clasificarea pacientilor se relizeaza in functie de 7 variabile :
Dg Principal si dg sec. (comorbiditati, complicatii)
Interventii chirurgicale si tratamente
Varsta
Sex
Durata de spitalizare
Starea la externare
Greutatea la nastere (numai pentru nou-nascuti)
DRG clasificarea pacientilor
Sunt necesare 4 etape pentru clasificare:
Disponibilizarea datelor clinice despre pacienti (cele 7 variabile)
Codificarea datelor necesare
Colectarea sub forma electronica a datelor existente in foaia de observatie clinica
Clasificarea fiecarui pacient intr-o grupa de diagnostice folosind sistemul DRG
DRG
Grupurile de diagnostic sunt coerente din punct de vedere clinic si presupun un consum similar de resurse
Grupele de diagnostice au doua caracteristici esentiale:
omogenitatea clinica, adica intr-un anume DRG cazurile (pacientii) sunt similare, din punct de vedere clinic, dar nu identice
omogenitatea costurilor, adica fiecare DRG contine cazuri ce necesita un consum asemanator de resurse
DRG - folosit in 2 moduri:
- metoda de finantare bazata pe plata per caz
- buget global
DRG finantarea spitalelor
Pentru finantarea spitalelor, dupa clasificarea DRG, sunt necesare 2 etape:
Stabilirea de tarife unice nationale pentru fiecare grupa de diagnostice
Alocarea bugetului pentru spitale pe baza case-mixului (pacientii externati) si a listelor de tarifare a diagnosticelor
DRG-ul este o finantare de tipul "banii urmeaza pacientul"
DRG eficienta platii pe diagnostic
- un spital functioneaza eficient daca, fara sa afecteze sanatatea, ar putea reduce costul
per caz = eficienta tehnica
Spitalele pot cunoaste pacientii cu care pierd resurse si pacientii cu care castiga resurse.
Diferenta dintre finantarea acordata si cheltuielile reale este manageriata de spital.
Exista riscul acordarii unor servicii ieftine si cu eficacitate redusa !!!
DRG - mecanism de finantare per caz a spitalelor
Spitalele tind sa maximizeze numarul de pacienti si de servicii
Finantarea per caz nu restrictioneaza resursele alocate pentru serviciile spitalicesti
La finantare retrospectiva cu plata per caz spitalele tind sa creasca numarul de pacienti tratati
Probleme legate de DRG
A) manipularea codificarii
B) miscarea pacientilor
C) transferul costurilor
D) tariful pe DRG reflecta un cost mediu
Argumentele mentinerii DRG
- asigura o evaluare obiectiva a rezultatului final al activitatii spitalicesti
- usor de utilizat si usor de inteles (descrierea lor poate fi interpretata si de persoane fara pregatire medicala de specialitate)
- putem realiza o evaluare a consecintelor financiare ale tratarii diferitelor tipuri de pacienti
- perspective de aplicatii informationale bune
DRG in lume
Sistemul DRG este folosit in multe state:
S.U.A. , Belgia, Franta, Irlanda, Spania, Germania, Singapore, Ungaria, Norvegia, Finlanda, Suedia, Danemarca, Portugalia, Australia
Modul de aplicare si scopul aplicarii DRG sunt sensibil diferite intre aceste state.
DRG in Romania
Implementarea in Romania prin ordinele comune ale MS si CNAS nr. 102/34 din 31.01.2002 si nr. 1551/546 din 24.11.2004
Premisele: proiectul Imbunatatirea eficientei si a calitatii ingrijirilor la nivelul unui spital derula in 1999-2001 la Spitalul Clinic Cluj
DRG in Romania - istoric
2001 - colectarea electronica a datelor de la 23 spitale
2002 - finantarea cu tarif pe caz ponderat la cele 23 spitaale si elaborarea legislatiei
2003 - introducerea unei noi foi de observatie, finantare mixta la cele 23 spitale (85% spital si 15% national), introducerea colectarii electronice a datelor de la toate spitalele din Romania
DRG in Romania - istoric
2004 - extiderea finantarii pe caz rezolvat la 185 spitale
2005 - extinderea finatarii pe caz rezolvat la 278 de spitale, introducerea sistemului de clasificare a procedurilor medicale din Australia
2006 - introducerea sistemului de clasificare in grupe diagnostice din Australia
2007 - imbunatatirea sistemului (clasificare, ajustarea finatarii, evaluarea calitatii)
2008 - ameliorarea sistemului
3. Capitatia
= mecanism de plata prin care o organizatie primeste o suma fixa, specificata dinainte pe fiecare perioada de timp pentru fiecare individ pentru care este raspunzatoare de satisfacerea unor nevoi de sanatate definite
Avantaje: ofera stimulente pentru a oferi ingrijiri in mod eficient tehnic si cost-eficace si pentru a oferi numai ingrijirile care sunt adecvate
ofera stimulente pentru a furniza mai putine servicii decat sunt necesare
Capitatia - plata fixa pentru numar de persoane pentru o anumita perioada (an, luna)
Consecinte: ↑ numar persoane inscrise
↓ serviciile / persoana
↑ serviciile preventive
* atragere de indivizi sanatosi
* tratament insuficient, servicii putine / persoana
4. Bugetul global
= mecanism de plata prin care o organizatie, grup de furnizori / furnizor individual primeste un buget total pentru o perioada definita de timp
Avantaje:
-limitarea costurilor
-ofera organizatiei finantate libertate considerabila in utilizarea fondurilor
Buget global ► folosit numai pentru alocarea fondurilor
Consecinte: ↑ orice parametru posibil va fi folosit pentru a determina si justifica bugetul
* justificare incorecta a bugetului
5. Salariul
= mecanism de plata in care un profesionist de sanatate primeste o suma de bani specificata in prealabil, pentru a duce la indeplinire anumite responsabilitati specificate pentru o organizatie.
Stimulentele sale sunt neutre in ceea ce priveste furnizarea unor anumite tipuri de servicii insuficiente sau peste necesar unui pacient
- Este stimulata reducerea efortului in timpul muncii
Salariul folosit pentru remunerare
Consecinte: ↑ activitatea folosita ca baza pentru salar
* eschivare de la efortul de munca, servicii si calitate redusa
6. Plata dupa timpul lucrat
= mecanism de plata prin care un furnizor primeste o anumita suma de bani pentru fiecare ora de lucru efectuata pentru organizatie
Plata per timp timp lucrat, folosita numai pentru remunerare
Consecinte: ↑ numar de ore lucrate
↑ activitatile folosite ca baza de calcul
* eschivare de la munca, servicii de calitate redusa
Resursele necesare sunt exprimate prin costuri
Rezultatele obtinute sunt exprimate prin:
efecte asupra starii de sanatate,
utilitati asociate fiecarei stari de sanatate,
beneficii asociate fiecarei stari de sanatate.
Determinarea costurilor
Costul oportunitatii unei resurse reprezinta beneficiile care ar putea fi generate prin folosirea resursei in cea mai buna alternativa posibila
Clasificarea costurilor se poate face in :
*costuri directe
*costuri indirecte indirecte
Pentru a determina costurile necesare desfasurarii fiecarei activitati este necesar sa identificam initial costurile totale ale furnizorului respectiv, abia apoi alocam aceste costuri pentru fiecare activitate desfsurata.
Actualizarea costurilor
In momentul realizarii unei evaluari economice, costurile si beneficiile care apar in viitor trebuie reprezentate la valoarea lor prezenta = proces de actualizare a costurilor
Tipuri de evaluari economice:
1. Minimizarea costurilor
2. Analiza cost-eficacitate
3. Analiza cost-utilitate
4. Analiza cost-beneficiu
4.2. Plata bazata pe diagnostic
= mecanism in care furnizorul / organizatia primeste o plata fixa, stabilita in prealabil, de fiecare data cand trateaza un individ cu un anumit diagnostic specificat
- ex. Cel mai cunoscut mod de plata bazat pe dignostic este "diagnostic related groups " DRG = grupuri de diagnostice asociate
DRG
-este o incercare de a standardiza si defini din punct de vedere operational care este productia unui spital
Clasificarea pacientilor se relizeaza in functie de :
- dg principal,
- interventii chirurgicale
dg sec. (comorbiditate, complicatii)
Varsta
Sex
Starea la externare
DRG
Grupurile de diagnostic sunt coerernte din punct de vedere clinic si presupun un consum similar de resurse
DRG -folosit in 2 moduri:
- metoda de finantare bazata pe plata per caz
- buget global
DRG conduce la cresterea eficientei?
- un spital functioneaza eficient daca, fara sa afecteze sanatatea, ar putea reduce costul
per caz = eficienta tehnica
- spitalul ar trebui sa faca ceea ce face?
Cat din ceea ce se face ar trebui facut? = eficienta in alocare (cand nu s-ar obtine nici un beneficiu suplimentar daca resursele s-ar aloca in alt sector)
DRG - mecanism de finantare per caz a spitalelor
Spitalele tind sa maximizeze numarul de pacienti si de servicii
Finantarea per caz nu restrictioneaza resursele alocate pentru serviciile spitalicesti
La finantare retrospectiva cu plata per caz spitalele tind sa creasca numarul de pacienti tratati
Cererea de ingrijiri de sanatate
factori determinanti
La baza cererii de ingrijiri de sanatate stau nevoile de ingrijiri de sanatate.
- pretul serviciilor de sanatate (costuri medicale directe si costuri indirecte ale pacientului)
- pretul altor bunuri care influenteaza costul ingrijirilor de sanatate
- venitul individual mai mare poate determina o cerere mai mare de ingrijiri
- varsta / alte obiceiuri familiale cu influenta asupra sanatatii
- nivelul educational determinat de societate si familie
Finantarea serviciilor de sanatate
Ce este
finantarea ingrijirilor de sanatate?
Care este
mecanismul financiar
in ingrijirile de sanatate?
Serviciile de sanatate - ingrijirea sanatatii costa foarte multi bani, daca fiecare individ ar decide singur asupra consumului sau de ingrijiri medicale si sa plateasca pentru acestea - consumul medical ar fi foarte diferit de la un individ la altul
Pentru a se asigura o echitate politica nationala sanitara - stabileste cum se face accesul la consumul de ingrijiri medicale si cine plateste.
Mecanismul de finantare = instrumentul pentru punerea in practica a acestei politici
Finantarea :
colectarea de fonduri pentru plata serviciilor de sanatate
alocarea acestor fonduri la nivel regional sau catre diferiti prestatori de servicii de sanatate
remunerarea factorilor de productie
Alocarea fondurilor catre prestatorii de servicii de sanatate
- plata anticipata in functie de cazuistica anticipata
- buget defalcat pe categorii
- buget global
- buget de practica
Plata factorilor de productie
Personalul mediu este platit cel mai adesea sub forma de salar
Medicii - plata per serviciu
- plata per capita
- plata in functie de o scara de valori relative
q1. Colectarea veniturilor
q2. Mecanisme de alocare a resurselor
q3. Mecanisme de plata
q4. Principii de realizare a sistemelor de plata
Colectarea fondurilor (banilor)
- plata directa a serviciilor de catre pacienti
- contributii voluntare la asigurari private de sanatate
- din contributii obligatorii la asigurari sociale de sanatate
- impozite directe
- constituirea de depozite bancare cu destinatie precisa pentru sanatate
- aranjamente tip managed competition
Pana aici in 07.11.2007
Alegerea intre diferitele modalitati de finantare se face in functie de urmatoarele criterii, pe baza carora se face ierarhizarea
- sustenabilitatea
- echitatea generarii veniturilor
- eficienta productiei de servicii de sanatate
- nivelul sau evolutia starii de sanatate
Finantarea de la bugetul de stat
Finantarea sanatatii din venituri generate din taxe si impozite - se realizeaza in cadrul sistemelor de sanatate de tipul "Sistem national de sanatate"
Criteriile de apreciere a acestui tip de sistem:
- eficienta economica
- echitatea
- administrarea simpla
A. Eficienta economica
Impozitarea progresiva sau proportionala de la sectorul privat - apare un cost economic care diminueaza efectul util al veniturilor colectate - cost suplimentar = costul de eficienta
- majoritatea impozitelor / taxelor utilizate sunt generatoare de costuri de eficienta.
Costul de eficienta = povara excesiva a impozitarii
B. Echitatea in impozitare
- echitatea are doua dimensiuni: orizontala/ verticala
a) Echitatea orizontala - presupune tratarea egala a indivizilor cu aceleasi venituri
b) Echitatea verticala - tratarea diferentiata a indivizilor cu venituri diferite
c) Redistribuirea = segmentele bogate ale societatii finanteaza - prin intermediul statului - consumul / veniturile celor saraci.
Principiul beneficiului - cei care beneficiaza de un serviciu trebuie sa si plateasca
Acest principiu este in contradictie cu principiile echitatii verticale si orizontale.
Regresivitatea / progresivitatea modului de generare a veniturilor
persoanele cu venituri mici platesc o fractie mai mare din venitul lor decat platesc indivizii cu venituri mari = sistem regresiv
contributia in venit mai mare in cazul indivizilor cu venituri mari decat in cazul indivizilor cu venituri mici = sistem progresiv
Impozitul pe venit este adesea progresiv
C. Administrarea veniturilor din impozite si taxe
- o structura optima de impozite si taxe este aceea care maximizeaza bunastarea sociala a unei tari si
- acest lucru se realizeaza realizeaza pe baza compromisului la care s-a ajuns intre eficienta si echitate
capacitatea unei tari de a genera venituri depinde de:
venitul pe cap de locuitor/
distributia venitului/
capacitatea administrativa.
qExista o relatie de directa proportionalitate intre nivelul de dezvoltare al unei tari si capacitatea sa de a colecta impozite / taxe.
Tarile in curs de dezvoltare - caracteristici institutionale care reduc capacitatea de a genera venituri
Mare parte din populatie este in mediu rural
2. Majoritatea populatiei lucreza pe cont propriu in agricultura, nivelul redus de educatie - evidente contabile slabe - impozit pe venit greu de determinat
3. Mediul urban - sector informal de dimensiuni mari
4. Produsele agricole / resursele minerale sunt expuse impreviziunilor pietei mondiale
5. Dualismul intre sectorul modern urban - sector rural traditional creaza o segmentare a pietei
6. Inegalitatea veniturilor ► rate ale impozitarii mai mari aplicate sectorului formal ► creste presiunea fiscala ► dezvolta evaziunea fiscala
7. Politici comerciale eronate
8. Influenta marilor intreprinderi de stat determina de multe ori decizii gresite de investitii
9. Capacitatea de administrare a impozitelor si taxelor este limitata
Neajunsurile cronice ale finantarii sanatatii in
1. Resurse insuficiente
2. Intarziere in cunoasterea resurselor dsponibile pentru anul urmator
3. Acumularea de datorii mari pe parcursul anului din cauza intarzierilor in colectarea veniturilor
4. Aglomerarea veniturilor alocate de la buget la sfarsitul exercitiului bugetar
Asigurari private de sanatate
- indivizii opteaza voluntar pentru plata unei prime actuariale de asigurari stabilita in functie de riscul individual / grup
Asigurarea = mecanism care ofera indiviziilor protectie impotriva riscurilor
= mecanism actuarial
Pretul asigurarii P (prima actuariala de asigurare):
P= p x L+T
p = probabilitatea ca riscul sa aiba loc,
L= marimea pierderii cauzate de risc,
T=costul de tranzactie
Conditii pentru functionarea asigurarilor private
1. Probabilitatea evenimentului asigurat pentru un individ sa fie independenta de a celorlalti
2. Probabilitatea trebuie sa fie < 1
3. Probabilitatea unui anumit eveniment trebuie cunoscuta sau sa fie usor de estimat
4. " lipsa selectiei adverse " sau a "hazardului moral"
Selectia adversa
- survine din cauza asimetriei informationale - asiguratul are informatii mai bune decat asiguratorul despre riscul individual
- compania de asigurari nu poate sa distinga intre risc scazut / risc mare si va stabili o prima de asigurare bazata pe riscul mediu
- prima de asigurat stabilita pe baza riscului mediu ► indivizii cu risc mic platesc o prima mai mare > prima actuariala;
indivizii cu risc mic nu se mai asigura; asiguratorii trebuie sa creasca primele - la noul pret s-ar putea sa creasca numarul celor care decid sa renunte la asigurare.
Hazardul moral = riscul ca indivizii sa-si schimbe comportamentul ca urmare a asigurarii > sa abuzeze de sistem
- combaterea fenomenului se realizeaza prin stabilirea unui plafon asupra consumului de servicii medicale si prin plasarea unui cost financiar asupra asiguratului in momentul consumului.
- consumatorul suporta o parte din cost
Hazardul moral
Survine in doua moduri:
- cand asguratul poate influenta probabilitatea "p" din ecuatie
- cand asiguratul poate influenta marimea pierderii cauzate de risc "L"
P= p x L+T
p = probabilitatea ca riscul sa aiba loc,
L= marimea pierderii cauzate de risc,
T=costul de tranzactie
- oamenii renunta in egala masura la serviciile necesare si la cele nenecesare
- oamenii renunta la serviciile preventive/ ingrijirile primare
Tariful pe consumul de servicii medicale devine astfel o taxa pe boala
Argumente in favoarea instituirii obligatiei consumatorului de a suporta o parte din cost
1. Constientizarea oamenilor de costul serviciilor/ sporirea responsabilitatii pacientilor
2. Reducerea cererii nenecesare (exagerate)
3. Atragerea de surse suplimentare (cofinantare) in sistem
Asigurarile sociale de sanatate
Care sunt resursele lor financiare?
= obligativitatea achitarii unei contributii de asigurari pentru sanatate de catre angajat si de catre patron.
Elemente cheie comune ale sistemelor de asigurari din Europa
1. Asigurarea include prestatii similare pentru toti contribuabilii
2. Fondurile sunt administrate si controlate public
3. Asigurarile sociale nu presupun excluderea asigurarilor private, in aproape toate tarile respective existand asigurari private complementare
4. Primele de asigurarea sunt in functie de venit, nu in functie de riscurile individuale
5. Contributiile sunt platite de patron si de salariat
Principiile care stau la baza unui sistem de asigurari publice de sanatate
1. Autonomia - fondurile de asigurari de boala sunt independente
2. Solidaritatea: contributiile nu tin cont de riscurile de imbolnavire ale asiguratului
- echitate verticala = contributii in functie de venit
- echitate orizontala = serviciile medicale se acorda in functie de nevoi
3. Obligativitatea - platesc toti
Stabilirea contributiei de asigurare pentru sanatate
- contributiile sunt platite cel mai adesea partial de salariat si partial de patron, contributiile sunt stabilite in functie de nivelul salarial
Avantaj: se ia in considerare capacitatea de plata a fiecarui individ in parte
Dezavantaj: diferente mari intre cuantumul contributiei diferitilor salariati ( ar trebui sa existe un plafon care sa limiteze cuantumul contributiei)
Sistemele de sanatate finantate prin impozite din bugetul public - progresive
Sistemele publice de asigurari sunt regresive
Sistemele private de asigurari sunt regresive
Platile facute direct de pacienti pentru plata serviciilor sunt cea mai regresiva metoda.
Consumul total al fondurilor colectate (pay as you go) versus capitalizare
Conforme acestui principiu, toate cheltuielile sunt platite din veniturile curente obtinute din contributii. In cazul in care cheltuielile > veniturile - deficitul poate sa fie acoperit prin transferuri de la bugetul de stat, sporirea contributiilor, sau suportarea unei parti din cost de catre pacienti. Daca acoperirea deficitului se face prin transferul din bugetul public - autonomia fondului poate sa fie afectata.
Capitalizarea - contributiile indivizilor sunt colectate intr-un fond specialpe o perioada determinata de timp si cu o dobanda prestabilita
Efectele contributiei platite de patron
Este aceasta un cost pentru patron ?
Se rasfrange asupra consumatorilor printr-un pret mai mare/ sau asupra salariatilor prin salarii mai mici ?
➩ contributia platita de angajator - este un cost al muncii indiferent de cine il plateste.
Plata directa de catre consumator
Consumatorii trebuie sa plateasca direct pentru servicii
Coplata serviciilor medicale
Coplatile = plati suplimentare facute de pacienti, in momentul consumului, pentru serviciile pe care le primesc in cadrul asigurarii/sistemelor de sanatate fnantate prin taxe
Coplata
- incurajeaza o alocare mai rationala a resurselor limitate
- previne folosirea serviciilor de sanatate care nu sunt necesare
- incurajeaza eficienta in domeniul furnizarii
- ajuta la imbunatatirea echitatii
- ajuta la descentralizarea / sustinerea serviciilor de sanatate publica
- ar putea stimula dezvoltarea sectorului medical privat
- acopera doar o mica parte a costurilor
- coplatile nu duc automat la cresterea veniturilor
- schemele coplatilor au propriile costuri administrative
- sunt dezavantajati cei saraci - nu sunt indeplinite criteriile de echitate
- s-a pus problema scutirii de coplati a persoanelor cu venituri scazute - aceasta necesita un sistem de inregistrare / verificare complex, persoanele care beneficiaza de scutiri sunt sub numarul celor care au dreptul la scutiri
- coplatile pot duce la utilizarea intarziata a serviciilor
- coplatile ➩ reducere in utilizarea serviciilor de sanatate, pot produce o deteriorare a starii de sanatate.
Formele coplatilor:
1. Suma fixa
2. Plata procentuala
3. Suma deductibila
4. Plata pentru serviciile ce depasesc o anumita limita
5. Exceptarea unor tratamente particulare de la acoperirea acordata de fondul de asigurare.
Servicii care se preteaza la coplati
- saloanele particulare din spitalele publice-taxe suplimentare
- meniuri la alegere
- alte servicii hoteliere pentru cei internati
- servicii acordate in afara programului de lucru pentru cei care sunt dispusi sa plateasca si doresc sa evite cozile
-pacientii care nu se prezinta cu bilet de trimitere, mergand direct la spitale, sau cazurile care nu sunt urgente autentice -trebuie sa suporte o coplata
-serviciile precum: furnizarea de ochelari, proteze si fizioterapie=subiectul coplatii in tarile europene
-serviciile preventive, procedurile de diagnostic si spitalizare-taxate mai rar
Strategii esentiale pentru protectia celor cu venituri scazute
1. Diferentierea coplatilor in functie de venitul beneficiarului
2. Sa li se dea posibilitatea celor cu venituri scazute sa acopere coplata de la o institutie specializata
3. Sa acorde tuturor asiguratilor un voucher care poate fi folosit in loc de bani pentru obtinerea unui numar minim de servicii de sanatate
4. Sa se asigure prin impozitele generale redistributive sau prin politicile de ajutoare banesti, ca toate familiile sa aiba resurse suficiente pentru a obtine un nivel de baza a serviciilor pe care le doresc
Cand sunt indicate coplatile ?
1. Cheltuielile pentru sanatate in totalitate sunt scazute.
2. Cheltuielile pentru sanatate sunt ridicate sau cresc rapid, coplatile sunt indicate ca o cale de imbunatatire a eficientei, prin modelarea cererii si a costurilor.
,,,,,, ==è>>>>>>>>20 .11. 2007
Alte modalitati de colectare a fondurilor pentru finantarea serviciilor de sanatate
1. Organizarea de tip HMO (managed care)
2. Concurenta dirijata (managed competition )
3. Depozitele de economii cu destinatie speciala pentru sanatate.
Servicii integrate - (managed care)
- integreaza finantarea cu furnizarea de servicii de sanatate si care presupune furnizarea serviciilor intr-un sistem integrat, cuprinzator, responsabil si competitiv.
"varietate de metode de finantare si organizare a furnizarii de ingrijiri de sanatate cuprinzatoare, in care se incearca realizarea controlului costurilor prin controlul furnizarii de servicii" (Iglehart)
Principiile care
stau la baza
srviciilor integrate
1. selectarea furnizorilor de servicii
2. stabilirea unor contracte cu acestia
3. negocierea platilor
4. managementul utilizarii
5. managementul calitatii
Reprezentantul tipic al organizatiilor care furnizeaza ingrijiri de sanatate in sistemul managed care integrat este HEALTH MAINTENANCE ORGANIZATION
HMO = health maintenance organization = SOCIETATI DE ASIGURARE A SANATATII
= organizatie care in schimbul unei prime, furnizeaza polite de asigurare prin care se angajeaza sa acopere pentru asigurati o gama foarte larga de servicii (+/- coplati)
HMO - contracteaza cu patronii / asiguratii individuali care platesc o suma fixa per capita, indiferent de riscul de boala al fiecarui angajat si de nivelul ingrijirilor pe care le vor primi - in schimb li se asigura pacientilor ingrijiri corespunzatoare.
HMO - contracteaza pe de alta parte, servicii medicale cu furnizori alesi, la un pret mai mic decat cel practicat de furnizor in afara sistemului
HMO - are evidenta costurilor de ingrijire ale asiguratilor → apare tendinta de subfurnizare de servicii medicale
Managed competition - concurenta dirijata
SUA ➩ Olanda, Rusia
- se creeaza un fel de cooperativa (asociatie) care coordoneaza cumparatorii de servicii medicale dintr-o regiune.
Obiectiv: > organizarea pietei asigurarilor astfel incat:
a) indivizii sa fie mai bine informati
b) indivizii sa fie mai responsabili din punct de vedere financiar atunci cand consuma serviciile medicale
Astfel de cooperative (asociatii) au fost asemanate cu un supermarket in care consumatorii compara preturile si serviciile inainte de a cumpara asigurarea de sanatate sau serviciul medical
Practic, casele de asigurari sunt obligate sa incheie asigurari si cu indivizii cu risc mare de imbolnavire (elimina selectia riscurilor).
Asociatia (cooperativa) asigura colectarea veniturilor intr-un fond unic si distribuie banii conform riscului pacientilor si nevoilor de ingrijiri
Casele de asigurari primesc mai multi bani pentru persoanele cu risc mare de imbolnavire.
Depozite bancare de economii pentru sanatate
- SUA si
indivizii economisesc bani intr-un cont special din care platesc ingrijirile medicale - indivizii devin foarte constienti de costul serviciilor
- indivizii au libertarea de a alege furnizorul de servicii
- incurajeaza prudenta in consumul medical
- acest model este folosit mai frecvent ca un mecanism complementar
1. Finantarea ingrijirilor de sanatate
2. Colectarea veniturilor
3. Mecanisme de alocare a resurselor
4. Mecanisme de plata
5. Principii de realizare a sistemelor de plata
3. Mecanisme de alocare a resurselor: rambursarea si remunerare
Fondurile pentru sanatate o data colectate sunt alocate -institutiilor furnizoare de servicii de sanatate (o parte importanta este remunerarea personalului)
Alocarea fondurilor implica oferirea resurselor necesare furnizorilor de ingrijiri de sanatate pentru desfasurarea paletei generale de activitati legate de sanatate.
Remunerarea
= activitatea de compensare a profesionistilor din domeniul sanatatii
-in general se analizeaza diferentiat alocarea fondurilor si remunerarea, deoarece modul de alocare a fondurilor poate fi diferit de modul de remunerare
Plata=termen general utilizat atat pentru alocarea fondurilor cat si pentru remunerare
Un sistem de plata - doua componente
A) mecanismul de plata - bazele pe care banii sunt schimbati intre cele doua parti intr-un sistem de plata plata per serviciu, salariul, capitatia )
B) partile care fac schimbul. Partenerii care apar: guvernul, asigurari de sanatate, personalul, institutiile furnizoare de servicii de sanatate si beneficiarii
Pentru caracterizarea celor doua componente ale unui sistem de plata
Cine este platit ?
Pentru ce activitate se plateste ?
Care este unitatea de plata ?
Structura sistemelor de plata
Beneficiari.........→furnizori
Beneficiari ........→ furnizori
|..intermediari > ..|
Beneficiari
↨ | ↓
intermediari ... ↓..→ furnizori
Financiari gr.I
↓ inermediari ↑
financiari gr II
Alocarea resurselor se face in functie de:
Alocarea in functie de nevoi
Alocarea in functie de eficienta
Alocarea in functie de prioritatile publicului
a. Alocarea in functie de nevoi
Fondurile sunt impartite in functie de:
-numarul populatiei
-volumul estimat de servicii necesare
-raportul standardizat al mortalitatii
rata natalitatii pentru nevoile de servicii obstetricale
+/- frecventa acidentelor rutiere pentru nevoile de servicii de urgenta
b.Alocarea in functie de eficienta
Raspunsul societatii la problema volumului limitat al resurselor financiare disponibile pentru acoperirea costului in crestere al serviciilor de sanatate se poate incadra in diferite modele:
A) cresterea volumului resurselor alocate pentru sanatate (in cantitate absoluta)
B) limitarea implicita a consumului, prin acceptarea ca cel putin pentru o parte a serviciilor, accesul sa fie determinat pe baza disponibilitatii de plata a utilizatorilor
C) limitarea consumului printr-un control rigid asupra unor factori necesari producerii serviciilor
D) definirea unor pachete de servicii esentiale, sustinute in mod solidar de membrii societatii si la care accesul se face in mod echitabil
Proiectarea unui pachet de servicii esentiale care sa maximizeze beneficiul de sanatate pentru un cost total dat al ingrijirilor → se poate face incluzand in pachet acele perechi problema de sanatate interventie care au cel mai favorabil raport cost-eficacitate.
➩servicii ieftine care sa rezolve problemele de sanatate
Alegerea procedurilor care sa fie incluse-etape
1. ordonarea perechilor problema de sanatate-interventie in ordinea descrescatoare a raportului eficacitate-cost
2. estimarea numarului de interventii pe baza prevalentei problemelor de sanatate
3. calculul costurilor furnizarii fiecarui serviciu ca produs dintre numarul estimat de interventii si costul mediu al unei interventii
4. cumularea costurilor calculate
5. stabilirea pragului pentru includerea in pachetul de servicii acoperite la nivelul maxim al costurilor cumulate care sa se incadreze in limita fondurilor disponibile
c. Alocarea in functie de prioritatile publicului
- se pot obtine informatii despre preferintele publicului apeland la procese electorale / anchete pe esantion / intalniri publice / dezbateri - panel.
1. Finantarea ingrijirilor de sanatate
2. Colectarea veniturilor
3. Mecanisme de alocare a resurselor
4. Mecanisme de plata
5. Principii de realizare a sistemelor de plata
4. Mecanisme de plata
1. plata per serviciu
2. plata bazata pe diagnostic
3. capitatia
4 bugetul global
5. salariul
6. plata dupa timpul lucrat
4.1. Plata per serviciu
= mecanism de plata prin care un furnizor de ingrijiri de sanatate sau o orgaaizatie primeste o plata de fiecare data cand ofera un serviciu
Avantaj: incurajeaza eficienta tehnica
Dezavantaj: - nu incurajeaza eficienta in privinta utilizarii serviciilor in tratarea unui pacient sau a unui episod de boala
- producerea de servicii care nu sunt neaparat necesare
4.2. Plata bazata pe diagnostic
= mecanism in care furnizorul / organizatia primeste o plata fixa, stabilita in prealabil, de fiecare data cand trateaza un individ cu un anumit diagnostic specificat
- ex. Cel mai cunoscut mod de plata bazat pe dignostic este "diagnostic related groups " DRG = grupuri de diagnostice asociate
DRG
-este o incercare de a standardiza si defini din punct de vedere operational care este productia unui spital
Clasificarea pacientilor se relizeaza in functie de :
- dg principal,
- interventii chirurgicale
dg sec. (comorbiditate, complicatii)
Varsta
Sex
Starea la externare
DRG
Grupurile de diagnostic sunt coerernte din punct de vedere clinic si presupun un consum similar de resurse
DRG -folosit in 2 moduri:
- metoda de finantare bazata pe plata per caz
- buget global
DRG conduce la cresterea eficientei?
- un spital functioneaza eficient daca, fara sa afecteze sanatatea, ar putea reduce costul
per caz = eficienta tehnica
- spitalul ar trebui sa faca ceea ce face?
Cat din ceea ce se face ar trebui facut? = eficienta in alocare (cand nu s-ar obtine nici un beneficiu suplimentar daca resursele s-ar aloca in alt sector)
DRG - mecanism de finantare per caz a spitalelor
Spitalele tind sa maximizeze numarul de pacienti si de servicii
Finantarea per caz nu restrictioneaza resursele alocate pentru serviciile spitalicesti
La finantare retrospectiva cu plata per caz spitalele tind sa creasca numarul de pacienti tratati
Probleme legate de DRG
A) manipularea codificarii
B) miscarea pacientiilor
C) transferul costurilor
D) tariful pe DRG reflecta un cost mediu
DRG- finantare combinata cu buget global
Control al costurilor totale
Aparitia listelor de asteptare
Eficienta practicilor clinice
Variatii mari fata de costul mediu
Argumentele mentinerii DRG
- asigura o descriere mai buna a rezultatului final al activitatii spitalicesti
- usor de utilizat si usor de inteles (descrierea lor poate fi interpretata si de persoane fara pregatire medicala de specialitate)
- putem realiza o evaluare a consecintelor financiare ale tratarii diferitelor tipuri de pacienti
- perspective de aplicatii informationale bune
4.3. Capitatia
= mecanism de plata prin care o organizatie primeste o suma fixa, specificata dinainte pe fiecare perioada de timp pentru fiecare individ pentru care este raspunzatoare de satisfacerea unor nevoi de sanatate definite
Avantaje: ofera stimulente pentru a oferi ingrijiri in mod eficient tehnic si cost-eficace si pentru a oferi numai ingrijirile care sunt adecvate
ofera stimulente pentru a furniza mai putine servicii decat sunt necesare
4.4. Bugetul global
= mecanism de plata prin care o organizatie, grup de furnizori / furnizor individual primeste un buget total pentru o perioada definita de timp
Avantaje:
-limitarea costurilor
-ofera organizatiei finantate libertatea considerabila in utilizarea fondurilor
4.5. Salariul
= mecanism de plata in care un profesionist de sanatate primeste o suma de bani specificata in prealabil, pentru a duce la indeplinire anumite responsabilitati specificate pentru o organizatie.
Stimulentele sale sunt neutre in ceea ce priveste furnizarea unor anumite tipuri de servicii insuficiente sau peste necesar unui pacient
- este stimulata reducerea efortului in timpul muncii
4.6. Plata dupa timpul lucrat
= mecanism de plata prin care un furnizor primeste o anumita suma de bani pentru fiecare ora de lucru pentru organizatie.
Plata per seviciu - se platesc serviciile medicale la un tarif per serviciu
Consecinte: ↑ numarul de servicii
↓ resurse utilizate / serviciu
► exces de tratament / serviciu
Plata pe diagnostic: aloca fonduri si bani pentru remunerare
Consecinte ↑ numar de cazuri
↓ serviciile per caz
*atragere de cazuri putin grave
* manipularea diagnosticului
* servicii putine
Capitatia - plata fixa pentru numar de persoane pentru o anumita perioada (an, luna)
Consecinte: ↑ numar persoane inscrise
↓ serviciile / persoana
↑ serviciile preventive
* atragere de indivizi sanatosi
* tratament insuficient, servicii putine / persoana
Salariul folosit pentru remunerare
Consecinte: ↑ activitatea folosita ca baza pentru salar
* eschivare de la efortul de munca, servicii si calitate redusa
Plata per timp timp lucrat, folosit numai pentru remunerare
Consecinte: ↑ numar de ore lucrate
↑ activitatile folosite ca baza de calcul
* eschivare de la munca, servicii de calitate redusa
Buget global ► folosit numai pentru alocarea fondurilor
Consecinte: ↑ orice parametru folosit pentru a determina si justifica bugetul
* justificare incorecta a bugetului
1. Finantarea ingrijirilor de sanatate
2. Colectarea veniturilor
3. Mecanisme de alocare a resurselor
4. Mecanisme de plata
5. Principii de realizare a sistemelor de plata
Principii generale importante care trebuie luate in considerare atunci cand sunt create sistemele de plata
1. Echilibrarea elementelor prospective si retrospective ale sistemului de plata
2. Asigurarea posibilitatii de preluare eficace a riscului financiar de catre cei care sunt obligati sa il suporte.
3. Minimalizarea posibilitatilor de raspunsuri strategice in interes propriu sau manipulative ale celor care sunt finantati.
4. Asigurarea de capacitati administrative si manageriale disponibile, necesare pentru a opera eficace sistemul de plata.
5. Asigurarea de capacitati administrative si manageriale disponibile, necesare pentru a opera eficace sistemul de plata.
6. Alegerea unui mecanism de plata care se potriveste bine contextului.
Managementul serviciilor sociale si de sanatate
Managementul general
1. Introducere in management
2. Autoritatea si responsabilitatea
3. Tipuri si mecanisme de luare a deciziei
4. Managementul organizational
5. Cultura organizationala
6. Managementul timpului de lucru
7. Managementul schimbarii
8. Management proiectelor
9. Evaluarea -concepte si metode
De ce trebuie studiat managementul?
1.Orice persoana are sansa potentiala de a fi promovat intr-un post de conducere ➩ studiul managementului - ne invata sa avem eficienta si eficacacitate in activitatea de conducere a cabinetului medical dentar
Eficacitatea - sa facem exact si corect ceea ce trebuie facut
Eficienta - sa folosim resursele existente cat mai economic si cu rezultate bune
2.O gestionare cat mai buna a celor 4 tipuri de resurse
Resurse umane
Resurse materiale
Resurse financiare
Timp
Managementul ca un sistem
Origine "manus"
Sensul verbului to manage=a tine un cal in frau, a administra, a trata cu indulgenta, a fi atat de neindemanatic si ghinionist incat, a duce ceva la bun sfarsit
Definitia managementului
➩ procesul compus din functii si activitatii sociale si tehnice legate intre ele, care apar intr-un cadru organizational oficial, in scopul alegerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea optima a resurselor umane, financiare, materiale si a timpului.
= asumarea raspunderii pentru deciderea, planificarea si reglementarea activitatii unor oameni care lucreaza pentru un scop comun, astfel incat rezultatul corect sa fie eficient si economic.
Elemente cheie ale managementului
- nevoia de scopuri / obiective pentru obtinerea de rezultate orientate
- importanta coordonarii eforturilor individuale in cadrul unui colectiv si a unui proces desfasurat cu un scop definit
- munca directa este in mare parte sau chiar in intregime efectuata de altii, nu de manager
David Gustafson
"Managementul este procesul prin care realizezi o treaba prin intermediul altora-corect, la timp si in limitele bugetului"
Functiile managementului
Henri Fayol clasifica functiile manageriale :
Planificarea
Organizarea
Conducere
Coordonare
Control
Planificarea 1
= evaluarea viitorului si initierea masurilor necesare. Ca sa functioneze adecvat o organizatie are nevoie de un plan care sa indeplineasca urmatoarele caracteristici:
unitate,
continuitate,
flexibilitate
precizie
Planificarea 2
Echipa manageriala trebuie sa asigure:
- imbinarea corespunzatoare a obiectivelor specifice fiecarui departament din organizatie
- sa combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung
- sa fie capabila sa adapteze planul la modificarile aparute
- sa incerce sa prognozeze corect directiile de actiune
Organizarea
= crearea structurii manageriale si umane a organizatiei, adica stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate.
Trebuie sa existe, corespunzator acestei structuri, o unitate de comanda si de actiune cu definirea clara a responsabilitatilor si a modalitatilor cat mai adecvate de luare a deciziilor
S I 2.12.2008
La
Functia de personal
- include activitatile legate de managementul resurselor umane sau personalul administrativ.
Conducerea include:
recrutarea / selectarea personalului,
descrierea postului,
plasarea angajatilor in locuri de munca adecvate.
Conducerea
- ofera subordonatilor un ghid pentru ceea ce trebuie si/sau ceea ce nu trebuie sa faca.
- se refera la relatiile existente intre manager si subordonati si include crearea unui mediu adecvat pentru motivatie, comunicare si leadership, astfel incat membrii organizatiei sa inteleaga ce se asteapta de la munca lor
Controlul
= functia managementului centralizata pe monitorizarea si evaluarea performantei. Scopul este imbunatatirea continua a calitatii.
Controlul implica stabilirea de standarde si compararea rezultatelor obtinute cu aceste standarde
- stabilirea de standarde
- masurarea rezultatelor
- compararea rezultatelor cu standardele
- adoptarea modificarilor necesare.
Rolurile managerului
Un manager are autoritate, un anumit statut si are responsabilitati
S-au stabilit 10 roluri manageriale care sunt grupate in 3 domenii:
ØInterpersonal
ØInformational
ØDecizional
Rolurile
interpersonale
se refera la relatiile pe care le intretine managerul cu ceilalti
1. Rol de reprezentare
2. Rol de lider
3. Rol de legatura
2. Roluri informationale
Managerul este adesea sursa de informatii pentru organizatia sa, informatii care pot proveni din interiorul organizatiei sau din afara acesteia
1. Rol de monitor
2. Rol de difuzor
3. Rol de purtator de cuvant
3. Roluri decizionale
- este cel mai important aspect al muncii managerului ➩ luarea deciziilor
1. Antreprenor
2. Factor de solutionare a perturbarilor
3. Factor de alocare a resurselor
4. Negociator
- cu ajutorul rolurilor interpersonale, managerul primeste informatii si prin rolurile decizionale le utilizeaza
- pentru a putea aplica cu succes aceste roluri, un manager are nevoie de aptitudini tehnice, umane si conceptuale
Aptitudini tehnice ➩ nivelul de competenta evidentiat intr-o activitate specifica, legat de lucruri, nu de oameni
Aptitudini comportamentale ➩ abilitatea de a lucra eficient cu altii, ca indivizi si ca grup, reflectare a aptitudinilor lor umane
Aptitudini conceptuale ➩ abilitatea de a intelege relatiile din situatiile complexe
1. Introducere in management
2. Autoritatea si responsabilitatea
3. Tipuri si mecanisme de luare a deciziei
4. Managementul organizational
5. Cultura organizationala
6. Managementul timpului de lucru
7. Managementul schimbarii
8. Management proiectelor
9. Evaluarea -concepte si metode
Conceptual autoritatea este o relatie cu trei termeni
Purtator (P)
Subiect (S)
Domeniu (D)
P------------PS----- ----- --------S
PD SD
D
Definitie functionala a autoritatii
= capacitatea de a modifica atitudinea sau comportamentul altor persoane
- se poate considera autoritatea cvasi-echivalenta cu puterea
Surse ale autoritatii
Niveluri superioare ale sistemului
Controlul asupra unor resurse critice
Charisma
Tipuri de autoritate in management
1. Ierarhica
2. A expertului
3. Functionala
Autoritatea ierarhica "line"
- deriva din principiul scalar, conform caruia un superior exercita controlul direct asupra subordonatilor sai.
Este o relatie de autoritate directa "liniara" → pas cu pas
Autoritatea expertului
- apartine acelor indivizi / grupuri dintr-o organizatie a caror principala functie este aceea de a furniza sfaturi / sugestii / recomandari celor cu autoritate ierarhica.
Acest gen de autoritate caracterizeaza relatiile in care purtatorul autoritatii de expert poate consilia, dar nu poate lua decizii obligatorii pentru personal
Detinatorii autoritatii expertizei "staff" trebuie sa adere la ierarhie, la linia autoritatii ierarhice.
Autoritatea ierarhica si epistemica "staff" se caracterizeaza dupa tipul de relatii pe care detinatorii le au in organizatie, si nu dupa ceea ce ei fac.
Cei cu autoritatea ierarhica trebuie sa actioneze, iar cei cu autoritatea epistemica trebuie sa gandeasca pentru a-i sfatui pe primii.
Managerii nu isi pot imparti responsabilitatea, nu pot delega o parte a muncii lor si sa mentina doar alta in privinta luarii deciziilor.
Cei cu functii epistemice consiliaza, iar superiorii lor iau deciziile pe lantul scalar.
Puterea de decizie trebuie sa stea doar la cei cu autoritate ierarhica
Nu trebuie sa existe departamente cu autoritate staff pura, ci doar persoane cu asemenea functii in cadrul departamentelor, care sa se supuna insa relatiilor ierarhice
Autoritatea functionala
- se refera la autoritatea pe care un individ sau un departament a primit-o relativ la o anumita problema legata de activitati desfasurate de personalul din alte departamente
Este o autoritate limitata, controlata si temporara
Etapele dezvoltarii autoritatii functionale
- I-a etapa - managerul poate permite unei persoane cu autoritate epistemica sa transmita informatiile si propunerile direct catre subordonatii sai, fara sa mai treaca pe la el
- a II-a etapa - permiterea expertilor sa se consulte cu managerii si sa le arate cum poate fi operationalizata informatia (este necesar acordul managerului respectiv)
Autoritatea functionala deplina este atunci cand unei persoane i se deleaga autoritatea de a prescrie anumite metode / politici de urmat, intr-un compartiment in care nu el este seful ierarhic (managerul)
Delegarea autoritatii
=arta / stiinta de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonatilor, astfel incat sa fie raspunzatori in fata mangerului; responsabilitatea generala pentru atingerea obiectivului propus revine in intregime managerului.
- I-a etapa a procesului este precizarea unui obiectiv anume
- a II-a etapa este alegerea persoanei careia i se deleaga autoritatea
- a III-a etapa este alocarea resurselor necesare atingerii obiectivului
- a IV-a etapa este contactul cu subordonatul
Delegarea autoritatii se va face tinand cont de urmatoarele principii:
1. Principiul delegarii dupa rezultatele asteptate
2. Principiul definitiei functionale, implica definirea:
Ce se cere de la fiecare individ/departament ca rezultate si activitati
Relatiile cu alte departamente
Relatiile cu alte posturi/pozitii
3. Principiul scalar-lantul autoritatii directe in toata organizatia
4. Principiu autoritatii de nivel-managerii de la fiecare nivel al organizatiei trebuie sa ia deciziile la care au dreptul conform autoritatii delegate si doar in problemele ce le depasesc aceasta autoritate sa se adreseze superiorilor ierarhici
5. Principiul unitatii de comanda - o persoana trebuie sa raporteze unui singur superior
6. Principiul responsabilitatii absolute - nici un superior ierarhic nu poate scapa prin delegare, de responsabilitatile functiei sale
7. Principiul paritatii responsabilitatii / autoritatii
Variabile ce influenteaza gradul de delegare a autoritatii
1. Similaritatea functiilor
2. Contiguitatea geografica
3. Complexitatea functiilor
4. Conducere/control
5. Coordonarea
6. Planificarea
Pentru a exista delegarea,
trebuie sa existe:
-receptivitatea managerului
-dorinta managerului de a imparti autoritatea
-capacitatea managerului de a accepta greselile subalternilor
-increderea in subordonati
-utilizarea unor controale globale
Pentru prevenirea unei delegari ineficiente a autoritatii, sunt de retinut:
-delegarea unei autoritati suficiente pentru atingerea rezultatelor dorite
-selectionarea persoanelor in functie de natura sarcinilor ce trebuie realizate si "antrenarea " acestora
-realizarea unor sisteme / metode de control adecvate
-recompensarea autoritatii asumate in mod eficient
Aspecte legate de autoritate la nivelul organizatiilor socio-medicale
1. In majoritatea unitatilor sanitare, autoritatea deriva din multiple surse: ierarhice, controlul asupra unor resurse critice, expertiza, charisma
2. Managerii sanitari trebuie sa inteleaga costurile, riscurile si beneficiile asociate utilizarii fiecarui tip de autoritate si trebuie sa poata aprecia pe care anume sa o foloseasca in functie de situatie si de oameni.
3. Autoritatea in organizatiile socio-medicale ar trebui considerata ca o resursa limitata, si nu ca una inepuizabila.
4. Natura complexa a organizatiilor din domeniul social conduce de obicei la multiple centre de autoritate.
5. Dualitatea autoritatii si multiplele obiective ale organizatiilor sociale pot duce la conflicte intre indivizi/grupuri. Managerii cu cunostinte / calitati in domeniul negocieri pot sa isi sporeasca autoritatea.
6. O alta modalitate de a spori autoritatea manageriala este de a integra activitatile clinice cu cele manageriale
7. Organizatiile socio-medicale sunt caracterizate prin multiple niveluri functionale-trebuie dezvoltate mecanisme formale de coordonare / comunicare intre toate aceste nivele (medical, nursing, administratie )
8. Necesitatea controlului costurilor, oferta crescuta a fortei de munca calificate (numar crescut de medici)ca si anumite optiuni ideologice de orientare catre mecanismele pietei au facut ca pozitia managerilor sa se intareasca fata de cea a personalului medical in multe tari si au oferit posibilitatea managerilor de a influenta comportamentul individual al medicilor.
1. Introducere in management
2. Autoritatea si responsabilitatea
3. Tipuri si mecanisme de luare a deciziei
4. Managementul organizational
5. Cultura organizationala
6. Managementul timpului de lucru
7. Managementul schimbarii
8. Management proiectelor
9. Evaluarea -concepte si metode
Teoria deciziei
Analizeaza tipurile de decizie, defineste reguli de baza ale procesului si dezvolta metode de luare a deciziei folosind diferite modele / proceduri
Etape necesare pentru rezolvarea unei probleme
Sesizarea problemei
Clarificarea / analizarea problemei
Definirea obiectivelor/identifcarea constrangerilor/determinarea criteriilor
Generarea de solutii alternative
Evaluarea solutiilor
Selectarea solutiei celei mai bune
Planificarea actiunii
Comunicarea deciziei / motivarea ei
Actiune
Monitorizare/control/revizuire
Clasificarea deciziilor se face in functie de
Scopul lor
Structura lor
Complexitatea lor
Gradul de dependenta/influenta asupra altor decizii
Gradul de incertitudine existent
Circumstantele in care se ia decizia
Timpul disponibil
Scopul deciziei
Strategic - pe termen lung, se iau in considerare probleme generale care afecteaza parti importante din organizatie/ intreaga organizatie
Tactic - pe termen mai scurt, se refera la probleme operationale care desi pot afecta intraga organizatie, vor avea un impact mai important asupra unei anumite functii /departament al organizatiei
Structura
Structurate si neambigue-decizii bine definite
Nestructurate si ambigue-circumstantele in care se ia decizia sunt neclare
Complexitate
Deciziile pot fi mai mult/ mai putin complexe in functie de numarul de factori care le afecteaza
*interni
*externi sau de mediu
Grad de dependenta si influenta
Deciziile pot fi mai mult/ mai putin dependente de alte decizii trecute/ prezente/ viitoare-pot la randul lor influenta alte decizii
Incertitudinea
-deciziile pot fi luate in conditii de certitudine, cand toate datele relevante sunt cunoscute si toate consecintele probabile pot fi prevazute
-decizii in conditii de incertitudine- fie nu sunt toate datele cunoscute fie rezultatele pot fi afectate de consecintele greu de prevazut ale comportamentului uman.
Circumstantele in care se iau deciziile
Decizii de oportunitate
Decizii de problema
Decizii de criza
Factorul temporal in luarea deciziei
- deciziile pot fi luate in conditii de urgenta mai mare sau mai mica
- conditiile pietei concurentiale influenteaza luarea deciziei
- deciziile pot fi oportune inoportune in functie de momentul elaborarii lor
Reguli de baza in luarea deciziei
1. Optimist. Alege optiunea care poate da rezultatele cele mai bune
2. Pesimist. Alege optiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cel mai putin posibil
3. Costul de oportunitate. Daca decidem asupra unei optiuni, trebuie sa alegem momentul potrivit; odecizie poate fi regretata ca s-a luat sau ca nu s-a luat
4. Valoarea asteptata. Alege optiunea in concordanta cu probabilitatea estimata de manager de aparitie a unei anumite situatii favorabile
Tehnici de luare a deciziei
Arborele decizional
Matricea decizionala
Algoritmul deciziei
Modelarea
Simularea
Stadiile construirii unui arbore decizional
1. Listarea deciziilor / incertitudinilor in ordine cronologica
2. Construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale si nodurile optionale
3. Atribuirea de costuri/ beneficii/ probabilitati diferitelor ramuri
4. Analiza arborelui prin metoda "rostogolirii inapoi"
Decizia
= proces creativ, ce implica un oarecare numar de persoane ce vor reactiona pozitiv sau negativ la ea
- chiar lipsa de reactie la o decizie este un raspuns
- pentru rezolvarea problemelor exista un proces decizional ce implica tehnici si reguli
- comunicarea intre persoanele implicate in procesul decizional este foarte importanta
Luarea deciziei nu presupune mereu o abordare rationala, uneori procesul de luare a deciziei este un proces intuitiv, aleator, care necesita flexibilitate de gandire
Este important modul de comunicare al deciziei, avand in vedere faptul ca orice decizie depaseste sistemul in care actioneaza. Comunicarea presupune existenta a trei factori: emitator, calea de transmitere si receptor.
Succesul optinut in urma unei decizii inspirate probeaza calitatile manageriale ale decidentului .
Decizia luata in grup
Decizia prin autoritate - luata de manager dupa tatonarea rectiilor de raspuns ale grupului
Decizia prin majoritate - se adopta varianta care intruneste cele mai multe sufragii
Decizia prin minoritate - un grup minoritar convinge grupul si obtine adoptarea deciziei
Decizia prin prin lipsa de raspuns negativ (acord tacit) - managerul lanseaza variante de decizii si o alege pe aceea la care colectivul nu reactioneaza negativ
1. Introducere in management
2. Autoritatea si responsabilitatea
3. Tipuri si mecanisme de luare a deciziei
4. Managementul organizational
5. Cultura organizationala
6. Managementul timpului de lucru
7. Managementul schimbarii
8. Management proiectelor
9. Evaluarea -concepte si metode
Definitie si obiectiv
= procesul de dezvoltare / operare a organizatiilor pentru a fi siguri ca acestea functioneaza eficient. Se ocupa de structura organizatiei /modurile in care pot fi obtinute cele mai bune rezultate de la membrii organizatiei care lucreaza in cadrul respectivei structuri.
Obiectivul: cresterea eficientei organizationale
Ce inseamna o organizatie eficienta ?
- organizatie care isi realizeaza cu succes obiectivele / respecta responsabilitatile fata de cei care participa intr-un anumit mod la activitatea organizatiei
Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (1)
Conducerea vizionara
Echipa manageriala puternica
Forta de munca bine motivata, angajata, performanta si flexibila
Structura adecvata operatiunilor si culturii organizatiei precum si mediului in care ea functioneaza
Echipe de lucru eficiente in toata organizatia
Scopuri / strategii bine definite
Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (2)
Presiune continua pentru inovare si pentru o utilizare cat mai eficienta a unor noi tehnologii
Cultura pozitiva a corporatiei care acopera un sistem de valori care pune accentul pe performanta si calitate.
Organizatia trebuie sa faciliteze studiul tuturor membrilor ei si sa se transforme continuu
Capacitate de a opera in mod flexibil / reactiona rapid la schimbari+capacitatea de a actiona rapid si de a face ca lucrurile sa mearga bine
Factorii care contribuie la eficienta organizatiei sunt: (3)
O orientare puternica spre piata care se concentreaza pe maximizarea vanzarilor profitabile pentru dezvoltarea produselor /serviciilor care vor satisface nevoile si dorintele consumatorului.
Baza financiara solida si sisteme bune pentru evaluarea / controlul costurilor in management
Activitatile in managementul organizational
Managementul organizational se ocupa de
*schema organizatiei
*managementul culturii
*managementul flexibilitatii
*managementul schimbarii
Schema organizatiei
Structura organizatiei=functiile/departamentele intre care sunt realizate anumite relatii ce implica exercitarea autoritatii si schimbul de informatii
Schema organizatiei=procesul de divizare a sarcinilor manageriale intr-o diversitate de activitati si de stabilire a mijloacelor de coordonare a acestor activitati
Linii directoare pentru schema organizatiei
Distribuirea sarcinilor
Nivelurile din structura
Amplitudinea controlului
O persoana -un sef
Descentralizarea
Descentralizarea
- autoritatea care ia deciziile trebuie sa fie delegata cat mai aproape de locul actiunii
Argumente pro "descentralizare"
- permite ca deciziile sa fie luate mai aproape de nivelul operational
- serviciile secundare (administratia) pot fi mai eficiente daca sunt furnizate cat mai aproape de activitatile pe care trebuie sa le sprijine
- furnizeaza posibilitatea pregatirii managerilor
- impact pozitiv asupra moralului/motivatiei personalului
Factorii care influenteza gradul de descentralizare a unei organizatii
Costul deciziei
Uniformitatea politicilor
Dimensiunea unitatii
Traditia organizatiei
Conceptia superiorilor
Conceptia angajatilor
Disponibilitatea managerilor
Tehnicile de control disponibile
Dinamica unitatii
Optimizarea structurii
Relevanta pentru necesitatile organizationale
Factori externi care influenteaza major descentralizarea
Legislatia
Climatul socio-economic
Filozofia - politica dominanta
Organizatii formale si informale. Departamentarea
Organizatiile se nasc din nevoia umana de cooperare, ele au o structura formala si una informala, ce determina fluxul de activitate si relatiile interpersonale din acea organizatie
Structura formala-planificata si publicata=structura oficiala a organizatiei
Structura informala-neplanificata si implicita (relatiile personale neoficiale ce se stabilesc intre membrii organizatiei)
Organizatiile formale
=organizatiile in care activitatile a doua sau mai multe persoane sunt coordonate in mod constient spre un obiectiv dat
Structurile informale
-activitati de grup fara un scop comun constient
Proiectarea structurii organizatiei
-se face pentru a clarifica cine ce trebuie sa faca, cine raspunde de ce rezultate
-a indeparta obstacolele datorate confuziei si nesigurantei sarcinilor de lucru
-a stabili o retea de comunicare a deciziilor care sa reflecte si sa sprijine obiectivele organizatiei
Principii de baza in proiectarea structurii organizatiei:
Principiul unitatii obiectivelor
Principiul eficientei
Organizarea ca proces presupune
Stabilirea obiectielor organizatiei
Formularea obiectibelor derivate, a planurilor si politicilor
Identificarea si clasificarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor
Gruparea activitatilor in lumina resurselor umane si materiale disponibile si a modului cel mai bun de folosire a acestora
Delegarea autoritatii necesare indeplinirii activitatiilor de catre seful fiecarui grup
Legarea acestor grupari atat pe orizontala, cat si pe verticala prin relatii de autoritate si sisteme informationale
Departamentarea
-un manager va avea autoritatea asupra activitatiilor specifice dintr-o arie distincta / diviziune /filiala a unei oganizatii
-poate fi numerica, in timp, pe functii, teritoriala, pe produse, pe client, pe marketing, pe proces sau echipamente, pe servicii
-cea mai frecventa forma este departamentarea functionala-care are avantajul ca este logica, demonstrata in timp, bazata pe specializarea ocupationala-implica un control de la varf
-organizatiile impartite pe departamente de productie sau de servicii, financiar, de marketing, de informatica sunt frecvente-o astfel de diferentiere duce la aparitia loialitatii fata de functie, nu fata de organizatie ca intreg
Managementul resurselor umane
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
Cele mai importante 6 cuvinte
"admit ca am comis o greseala"
Cele mai importante 5 cuvinte
"sunt foarte mandru de voi"
Cele mai importante 4 cuvinte
"Care este parerea voastra"
Cele mai importante 3 cuvinte
"daca sunteti amabil"
Cele mai importante 2 cuvinte
"va multumesc"
Cel mai important cuvant
"noi"
Cel mai important cuvant
"eu"
Locul managementului resurselor umane in organizatie
Managementul resurselor umane = ansamblu de norme / valori pe care o oraganizatie le promoveaza in relatie cu membrii sai si care reprezinta, in fapt insasi filozofia organizatiei
Cel putin doua dimensiuni pot fi luate in consideratie cand o organizatie isi defineste filozofia
*natura relatiei organizatie-angajat ( angajatul = simplu subordonat sau angajatul considerat ca un "activ")
*nivelul de participare al anagajatului la luarea deciziei
Strategia unei organizatii definita -a priori, astfel ca obiectivele organizatiei si obiectivele individuale sa fie convergente:
Principii generale de management
Practici (politici) gen. de manag.
Pretentii si asteptari de la angajati
Managementul resurselor umane poate fi abordat intr-o maniera traditionala, bazata pe criteii prestabilite, rigide, avand drept tinta succesul organizatiei (principiul eficientei), sau intr-o maniera novatoare, bazata pe o atitudine independenta a mangerului fata de normele clasice, avand drept tinta realizarea obiectivelor organizationale prin realizarea obiectivelor individuale (principiul eficacitatii)
Managerii resurselor umane:
Directori de personal
Manageri-consultanti de personal
Administratori
Managementul resurselor umane are un rol strategic, presupunand realizarea politicilor de personal la scara intregii institutii si avand un caracter prescriptiv, initiind noi activitati si preocupandu-ne de schimbarile ce au loc in mediul extern. Trebuie sa incurajeze atitudini flexibile si sa gaseasca cai de acceptare a schimbarii, avand un rol major in procesul de dezvoltare a organizatiei
Functia de personal = parte a managementului resurselor umane care se ocupa cu angajarea personalului, determinarea si satisfacerea nevoilor acestuia, stabilirea regulilor si procedurilor care guverneaza relatiile dintre angajati si organizatie.
Functia de personal - instrument de implementare a politicilor de personal, avand astfel un caracter reactiv, raspunzand schimbarilor in legislatia muncii, fluctuatiilor de pe piata muncii, actiunilor sindicale etc.
Pozitiile departamentului de personal in raport cu puterea din organizatie:
Conformista: pune accentul pe raportul cost-beneficiu si se identifica cu linia strategica manageriala
Devianta: accentul este pe valorile sociale, nu neaparat in conflict cu normele succesului organizational
Managementul de personal
Centrat direct pe forta de munca, avand tendinta de a fi deviant mai mult decat conformist
Atributiile principale ale managementului de personal
Selectarea personalului potrivit cerintelor organizatiei
Oferirea pregatirii necesare, asigurandu-se astfel ca personalul corespunde nevoilor in continua schimbare a organizatiei
Remunerarea persoanlului
Descrierea asteptarilor organizatiei de la personal si cum isi poate indeplini acesta rolul
Explicarea actiunilor pe care le va intreprinde conducerea organizatiei
Rezolvarea eventualelor conflicte pe care actiunile conducerii le pot produce in randul personalului
Este necesara o buna comunicare intre managerul de personal si angajat
Un bun manager cunoaste posibilitatea aparitiei stresului la angajati si influenta stresului asupra performantei
Factorii aparitie stresului:
-ambiguitatea / confuzia asupra rolului / responsabilitatilor cerute de organizatie
-sub-/suprautilizarea in postul detinut
-sentimentul de insecuritate/nepotrivire cu postul
-aparitia unui esec
-lipsa de comunicare cu superiorii / colegii
-aparitia conflictelor interpersonale/ interorganizationale
Managementul de resurse umane
Centrat pe resurse, neavand foarte mare importanta calitatea umana a acestuia, raspunzand intereselor conducerii organizatiei privind cererea de forta de munca la momentul potrivit
Atributii principale:
*planificarea efectivelor de personal
*determinarea strategiilor de recrutare, retinere / concediere
*supravegerea nivelului efectivelor/ concedierilor / absenteismului
*controlul utilizarii / pregatirii personalului
Atributiile managementului de resurse umane sunt legate mai mult de planificare / monitorizare / control decat de mediere
Managementul de resurse umane se identifica total cu interesele conducerii, fiind o activiate generala de conducere, si este relativ distantata de personalul unei organizatii luat ca intreg
De multe ori cele doua tipuri de functii mangeriale se confunda
Managerii de personal -preocupati de a avea relatii de munca foarte bune, intelegeri clare, consistenta in comportamentul managerial si dialog deschis cu angajatii, bazat pe presupunerea ca acesta va duce la obtinerea de beneficii atat organizationale cat si individuale
Managerii de resurse umane-preocupati de costul fortei de munca / detinerea controlului asupra schemei de personal
Managementul de personal are ca preocupare impunerea compliantei din partea angajatilor fata de cerintele organizatiei, pe cand cel de resurse umane concepe si implementeaza politici de personal in cadrul oragizatiei
Relatia conducerea organizatiei-angajat
Unitarist = interese comune ale angajatului si ale organizatiei
Pluralist = pot exista conflicte de interese intre angajati si conducere (distribuirea profiturilor) care trebuie aplanate
Obiective operationale ale managementului de resurse umane
Atragerea candidatilor calificati
Mentinerea angajatilor care dau randament satisfacator
Motivarea angajatilor
Sustinerea angajatilor in dezvoltarea propriului potential
Functiile principale ale managementului de resurse umane pot fi grupate in patru componente principale:
1. Managementul strategic al resurselor
2. Managementul preventiv al conditiilor de lucru
3. Managementul integrat al dezvoltarii resurselor umane
4. Managementul preventiv al raporturilor cu angajatii
1. Managementul strategic al resurselor
= interventia in procesul de achizitie a mainii de lucru in vederea repartitiei optime a numarului / calificarii
Functii ale MRU:
*planificarea
*recrutarea
*selectia
*plasarea (angajarea)
*retinerea
2. Managementul preventiv al conditiilor de lucru
= interventia pe planul nevoilor de retributie / scaderea riscurilor pentru sanatate si securitatea angajatilor
Functiile MRU
*remunerarea
*asigurarea calitatii vietii / muncii
*asigurarea sanatatii si securitatii in munca
3. Managementul integrat al dezvoltarii resurselor umane
= interventie asupra conditiilor care permit individului sa se realizeze si organizatiei
sa-si imbunatateasca productivitatea
Functii ale MRU
*formarea
*delegarea
*aprecierea randamentului
4. Managementul preventiv al raporturilor cu angajatii
= interventia asupra raporturilor intretinute de conducerea organizatiei cu angajatii, in scopul mentinerii unui climat de munca satisfacator / productiv
Functii ale MRU:
*formularea de politici si proceduri
*medierea relatiilor patronat-sindicate
*administrarea de intelegeri colective
*prevenirea si solutionarea conflictelor
*aplicarea de masuri disciplinare / administrative
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
Planificarea resurselor umane:
Definitie:
" determinarea numarului necesar de angajati si a abilitatilor pe care acestia trebuie sa le posede in vederea implementarii planului strategic al organizatiei"
Sau:
"o strategie pentru recrutarea, utilizarea imbunatatirea si mentinerea in organizatie a resurselor umane.
Planificarea resurselor umane presupune realizarea unor programe de recrutare, formare si dezvoltare, redistribuire si eventual, disponibilizare a angajatilor, concretizate in planul de personal
Planul de personal trebuie reviziut permanent, datorita faptului ca obiectivele organizatiei sunt mereu in schimbare, iar mediul social in care functioneaza organizatia este dinamic.
Planul de personal se refera la:
Posturile care se vor crea / disparea / transforma
Masura in care e posibila redistribuirea / reorientarea
Nevoile de pregatire
Recrutarea / surplusul sau pensionarea
Implicatiile la nivelul relatiilor interorganizationale
Metodele de rezolvare a situatiilor neprevazute care duc la surplus sau deficit de personal
Planul de resurse umane trebuie sa fie transparent, comunicat si negociat cu toate departamentele inainte de a fi pus in practica. El trebuie sa fie concordant cu strategia celorlalte componente structurale ale organizatiei.
In procesul de planificare sunt implicate 4 categorii de personal:
Personal existent
Personal nou recrutat
Personal potential
Personal pierdut (pensionari, demisii, concedieri, decese)
Etapele procesului de planificare a resurselor umane:
1. Formularea obiectivelor
2. Analiza utilizarii prezente a resurselor umane
3. Analiza mediului extern al institutiei
Factorii care influenteaza oferta de forta de munca
Factori externi:
Forta de munca potentiala, schimbarile demografice, mobilitatea fortei de munca, competitia de pe piata fortei de munca, tendintele sociale, posibilitatile de transport, atitudinile culturale
Factorii interni:
nivelul de salarizare, statutul oferit, satisfactia muncii, conditiile de munca, posibilitatile de dezvoltare ulterioara
Factorii specifici care afecteaza cererea de personal sanitar
Influentata de cererea de servicii de sanatate
Atat cererea de personal sanitar cat si cererea de servicii sanitare sunt influentate de
*numarul si structura populatiei
*factori genetici, de mediu, de stil de viata
*schimbarile in practica medicala si inter-relatia dintre ele
Avantajele procesului de planficare al resurselor umane:
Organizatia este pregatita sa faca fata schimbarilor planificate /neasteptate
Evitarea surplusului / deficitului de personal
Evitarea suprasolocitarii angajatilor sau a suprapunerii sarcinilor
Coordonarea si integrarea eforturilor angajatilor este imbunatatita
Limitele procesului de planificare a resurselor umane
In practica, planificarea resurselor umane este dificila si imprecisa
Existenta rezistentei la schimbare
Dificultatea de a prevedea cu precizie schimbarile sociale / economice
Inregistrarea dinamicii personalului nu este intotdeauna corecta si completa
Implementarea planificarii resurselor umane este costisitoare
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
Importanta procesului de selectare a resurselor umane
Functia de selectare este una dintre cele mai importante functii
= gasirea de persoane a caror competente, aspiratii si interese coincid cu nevoile si obiectivele organizatiei
Este daunatoare / costisitoare angajarea de personal supracalificat / subcalificat
Procesul de selectare a resurselor umane
Trebuie sa tina cont de trei categorii de criterii:
*criterii organizationale
*criterii departamentale
*criterii date de postul insusi
Principalele etape ale procesului de selectare:
Primirea scrisorilor de intentie, CV , formulare de aplicare
Trierea lor si crearea unei liste de potentiali candidati
Efectuarea de investigatii privind solicitantii
Interviul de angajare
Aplicare de test
Decizia procesului de selectare
Puncte eliminatorii:
Interviul
Testarea
Selectarea propriu-zisa se face in cadrul interviului
Functiile interviului de selectie
Solicitarea de informatii
Verificarea informatiilor
Obtinerea de informatii despre post / organizatie (este o selectie reciproca ) - angajatorul si candidatul la angajare pot obtine detalii suplimentare
Tipuri de interviuri de selectie
dupa gradul de structurare a interviului
Interviu structurat - se face pe baza unui chestionar
Interviu semistructurat - sunt stabilite intrebari de baza
Interviu nestructurat - are loc sub forma unei discutii libere
Tipul de interviu utilizat variaza in functie de:
Complexitatea postului solicitat
Experienta intervievatorului
Firme specializate pot face o preselectie oferind angajatorului doar acele dosare de solicitare care se incadreaza in cerintele postului formulate in prealabil de catre angajator
Tipuri de interviuri de selectie
in functie de numarul intervievatorilor
Interviul individual
Interviul cu un grup de intervievatori
interviul panel (intervievatorii sunt in numar de trei sau patru)
interviul de consiliu (board), intervievatorii > 8; utilizat pentru selectarea persoanelor pentru functiile cele mai inalte ierarhic
interviul in tandem intervievatorii sunt doua persoane, seful de departament si un reprezentant de la departamentul de resurse umane
Tipuri de strategii utilizate la interviul de angajare
Strategia deschisa / prieteneasca
Strategia de rezolvare de probleme
Strategia comportamentala
Strategia stresului
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
angajarea
Se face respectand legislatia in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca in care se tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor prevazute in contract trebuie aduse la cunostinta angajatului in termen de o luna.
Sanctionarea/concedierea se fac in conditiile prevazute in contractul de munca
Angajarea de proba intre 1-6 luni
Informatii care trebuie date noilor angajati:
Prezentarea sumara a valorilor / activitatilor principale ale organizatiei
Prezentarea structurii organizatiei, a celor care detin autoritatea si a diferitelor responsabilitati care revin membrilor organizatiei
Prezentarea politicii de personal adoptate de organizatie
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
Procedee de integrare profesionala
Manualul noului angajat
Conferintele de indrumare
Instructajele
Scrisoarea de bun venit
Filmele de indrumare
Lucrul sub tutela
Metode de integrare profesionala
Integrarea directa pe post
Indrumarea directa
Descoperirea organizatiei
Incredintarea unei misiuni
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
Pregatirea profesionala
= proces de instruire pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice / practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente
Dezvoltarea profesionala
= are loc dupa pregatirea profesinala de baza si consta in insusirea de cunostinte utile atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare.
Pregatirea profesionala poate aduce urmatoarele castiguri:
Productivitate si calitate sporita a activitatii
Rebuturi reduse
Adaptibilitate mai mare la noi tehnologii / metode de lucru
Scadere a necesitatii de supraveghere
Scadere a numarului de accidente
Satisfactia muncii crescuta
Argumente importiva pregatirii profesionale efectuate in cadrul unei oganizatii
Costisitoare
Recuperarea dificila sau imposibila a cheltuielilor de pregatire profesinala
Manifestarea tendintei de a parasi organizatia pentru un post mai bine platit
Existenta firmelor care recruteaza personal pregatit in afara lor
Emigrarea fortei de munca
Necesitatea de pregatire profesionala
Instalarea unui nou echipamnt / tehnici care necesita deprinderi noi
Schimbarea in seria produselor / serviciilor unei organizatii
Performanta scazuta din partea unuia sau mai multor angajati
Schimbare in metoda de lucru
Reducerea de personal
Dorinta de imbunatatire a calitatii si de reducere a rebuturilor
Promovare / transfer a unor angajati
Metode de planificare si organizare a pregatirii profesionale
1. Analiza postului
2. Stabilirea standardelor de performanta pentru postul respectiv
3. Studierea angajatilor cu performante proaste
4. Luarea in considerare a diferentelor dintre standarde si indeplinirea reala a acestora, analiza lor pentru a vedea daca nu au alte cauze: deficiente organizatorice, materiale de calitate proasta sau echipamente cu deficiente
5. Proiectarea de programe de pregatire care sa raspunda necesitatilor relevate de diferenta dintre standarde si performante
6. Organizarea / desfasurarea programului de pregatiri
7. Evaluarea performantei angajatilor dupa efectuarea programului de pregatire
8. Evaluarea va consta din compararea costurilor pregatirii cu castigurile obtinute din cresterea performantelor
Evaluarea nivelurilor de pregatire
Nevoia de pregatire profesionala apare:
*plan individual
*plan colectiv
Forme de pregatire profesionala
Pregatirea la locul de munca
In afara locului de munca
Pregatire in afara locului de munca pe baza de studii de caz
Pregatire in afara locului de munca prin simularea de scenarii
Metode generale de pregatire profesionala a angajatilor
1. Pregatirea profesionala la locul de munca (instruire, munca sub tutela)
2. Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei elaborarea de proiecte in grup, lucrari, studii; delegarea sarcinilor; inlocuirea temporara a sefului ierarhic)
3. Rotatia pe posturi
. Participarea in grupuri eterogene de lucru
. Participarea ca instructor la programe de pregatire
. Participarea la sedinte
. Participarea la "comitete junior"
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
10 mijloace de dezvoltare a resurselor umane
1. Proiectul organizational
2. Informarea
3. Participarea
4. Valorizarea resurselor umane
5. Un mediu care favorizeaza dezvoltarea
6. Orientarea
7. Mentinerea competentelor
8. Perfectionarea
9. Evaluarea randamentului
10. Mobilizarea resurselor umane
Proiectul organizational
Constitue punctul de canalizare a energiilor si furnizeaza tuturor ocazia de reafirmare a sensului muncii
Este in general global, are efect asupra tuturor entitatilor organizationale
Se adreseaza atat medicilor, cat si celorlalte categorii de personal implicate
Informarea
Informatia pertinenta si la momentul potrivit constitue un mijloc privilegiat pentru favorizarea angajarii si sentimentul de apartenenta organizationala
Fiecare angajat, manager, medic are nevoie de informatii semnificative pentru relizarea muncii lor
Un angajat responsabil de munca sa, este receptiv la informatiile care I-ar putea fi utile
Participarea
Toti angajatii participa in viata unei organizatii prin realizarea sarcinilor / responsabilitatilor incredintate pentru atingerea obiectivelor organizationale
Tipuri de participare:
Participare la orientare
Participare la fixarea obiectivelor
Participare la luarea deciziilor
Participare la evaluare
Nivele de participare
Schimbul de informatii
Consultarea prealabila luarii unei decizii
Participarea la luarea unei decizii
Delegarea
Valorizarea resurselor umane
Valorizare unei persoane
Acordarea unei valori particulare unei persoane pentru ceea ce face si pentru rezultatul actiunilor sale
Este demonstrat faptul ca cea mai mare importanta o are pentru un angajat parerea despre el a mangerului sau imediat. Daca acesta il devalorizeza este foarte posibil ca angajaul sa furnizeze un randament scazut (efectul Pygmalion)
Se valorizeaza trei aspecte principale ale unei persoane
Ceea ce este, ce reprezinta pentru mediul sau, calitatile sale, caracteristicile distinctive
Ceea ce face sau maniera in care face un lucru
Rezultatele obtinute in urma muncii sale sau a lucrului in echipa
Mediu care sa favorizeze dezvoltarea
Conceperea locului de munca astfel incat sa satisfaca nevoile clientilor si pe de alta parte, sa permita angajatilor sa se dezvolte si sa-si puna in valoare cunostintele si aptitudinile
Mediul care favorizeaza dezvoltare
Comporta asteptari / obiective clare
Comporta responsabilitati la latitudinea adecvata pentru a putea fi asumate
Este stimulant
Este supervizat de un lider mobilizator
Comporta un mediu si instrumente de lucru adecvate
Valorizeaza educatia continua
Orientarea
Etapa importanta in care se realizeaza un mare grad de formare, fie la angajare, fie mai tarziu, in cazul unui transfer sau al unei promovari
Mentinerea competentelor
Competenta = concept dinamic, ea nu este dobandita pentru totdeauna
Cunostintele de referinta evoleaza continuu, mediul se modifica regulat, in timp ce se integreaza noile procese tehnologice si schimbarile organizationale
Anumite competente se uita din lipsa de practica
Diferenta competenta / randament
Randament = notiuni cantitative sau de comportament
Competenta = calitatea unui gest, a unui act si la satisfacerea normelor general recunoscute in profesia respectiva
Perfectionarea
= proces prin care un angajat isi imbunatateste competenta intr-un domeniu de activitate propriu si care este in relatie directa cu nevoile organizationale
Permite unui angajat sa-si depasesca competentele legate doar de executarea cu regularitate a sarcinilor
Individul poate astfel trece la un nivel de dezvoltare si inovare in munca sa sau la un nivel de polivalenta crescuta
Evaluarea randamentului
= mijloc de dezvoltare in masura in care exista posibilitatea schimbarii de feedback constructiv si unde acesat comporta o identificare a pistelor de dezvoltare
10 Mobilizarea resurselor umane
Antrenarea plenara a angajatilor la indeplinirea cerintelor organizationale
Exploatarea potentialului uman, inclusiv a rezervelor de resurse
Redistribuirea personalului
Aplicarea unor stimulente suplimentare pentru sporirea cointeresarii
Analiza postului
= procesul rational de determinare a responsabilitatilor / sarcinilor pe care le contine un anumit post si este considerata baza mangementului de resurse umane
exemplu: analiza postului de medic in cabinet, analiza postului asistentei, postului registratoarei, postului tehnicianului dentar, postului de ingrijitoare
Analiza postului
Discutie intre manager si un reprezentant al
departamentului de resurse umane -sociolog-psiholg
Este necesar postul respectiv in organizatie ?
Daca este necesar postul, trebuie sa ramana in forma veche sau trebuie aduse modificari.
Prin analiza postului se examineaza un post, in scopul identificarii caracteristicile sale principale, in special a obligatiilor care-i revin ocupantului acelui post, a rezultatelor asteptate din activitatea lui, cat si a relatiilor care se stabilesc intre acel post si celalalte posturi din schema
Pentru realizarea procesului de ANALIZA POSTULUI sunt utilizate mai multe metode:
1. Observatia directa
2. Interviu cu detinatorul postului
3. Interviu cu managerul imediat superior
4. Studierea echipamentelor, materialelor si instrumentelor de lucru
5. Utilizarea de studii si anchete anterioare pe aceasta tema
6. Utilizarea de chestionare adresate detinatorului postului
Pe baza informatiilor culese se intocmeste fisa postului
Fisa postului cuprinde
Titlul postului
Departamentul / unitatea / sectia
Supervizarea
Descrierea postului (sarcini/ responsabilitati; pregatire / experienta; performanta asteptata; solicitari speciale pentru post)
Relatii cu alte posturi
Fisa postului - exemplu
Nume,prenume.
Denumirea postului
Nivelul postului (conducere, executie..)
Relatii (ierarhice, functionale si colaborare)
Pregatirea profesionala impusa postului
Experienta (vechimea) necesara postului
Dificultatea operatiunilor necesare postului (complexitate, autonomie, efort fizic-intelectual, aptitudini deosebite, tehnologii, abilitati etc)
Resposabilitatea postului
Relatiilr postului
Atributiile postului
Motivarea personalului
Motivatia = imboldul / motivul care influenteaza atitudinile sau actiunile unei persoane
Studiul motivatiei este studiul factorilor care determina comportamentul uman iar factorii care determina comportamentul uman au la baza studiul nevoilor oamenilor
Comportamentul uman
Are o cauza
La baza comportamentului oricarui individ stau nevoi, aspiratii si dorinte
Comportamentul are un scop
Mijloace de crestere a motivatiei resurselor umane intr-o organizatie
Extensia muncii orizontala / verticala
Rotatia posturilor
Formarea periodica in functie de nevoi si dezvoltarea personalului
Dezvltarea participarii in luarea deciziilor
Cultura organzationala a "recunoasterii", crearea accesului la inovatie, dezvoltarea comunicarii laterale (echipe de sarcini), anularea straturilor ierarhice care nu sunt necesare, acceptarea delegarii autoritatii si diseminarea informatiei
Evaluarea personalului
= proces continuu / sistematic prin care organizatiile isi apreciaza angajatii, facand parte din procesul global de evaluare a performantei individuale in organizatie si avand drept obiectiv dezvoltarea personalului angajat
Erori de evaluare
Cauzate de lipsa de detasare emotiva a evaluatorilor, altele datorate procesului cognitiv de tratament al informatiei
Cine face evaluarea ?
Persoana insasi (autoevaluare)
Superiorul imediat
Colegii
Inferiorii
Metode de evaluare
Retrospectiva
Prospective
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
Remunerarea
= acea activitate de management de resurse umane ce recompenseaza angajatul pentru contributia sa in cadrul organizatiei
Remunerarea este diferita de salariu
Remunerarea are si alte dimensiuni, in afara de salariu date de:
Natura sarcinii
Posibilitatea de a invata-cursuri de pregatire
Oportunitatea de a face cariera
Dobandirea de responsabilitati (remunerare morala)
Respectul colegilor (remunerare morala)
Aprecierea clientilor (remunerare morala si materiala)
Siguranta serviciului
Imaginea in cadrul organizatiei
Retribuirea
= cea mai importanta obligatie pe care o are un patron fata de un angajat
In mod obisnuit, salariile si alte costuri legate de ele (pensii, concedii medicale) determina cam 60% din intregul cost al unei afaceri
Exista trei obiective principale ale unei politici de retribuire intr-o organizatie
Atragerea de personal suficient si cat mai pregatit
Retinerea angajatilor care satisfac cerintele organizatiei
Rasplatirea angajatilor pentru modul in care se achita de sarcini, efort, loialitate, experienta
Factorii care influenteaza nivelul salariilor sunt determinati de:
Posibilitatile de plata ale organizatiei
Compararea cu organizatii similare
Forta sindicatelor
Conditiile pietei fortei de munca
Costul vietii
Influentele guvernamentale
Productivitatea
Schimbarile organizatorice si tehnologice
Importanta evaluarii posturilor
Face salarizarea mai usoara, reducand numarul sistemelor diferite de salarizare
Armonizeaza sistemul de salarizare a organizatiei cu cele din alte organizatii
Ofera un mijloc de stabilire a nivelului de salarizare pentru posturi noi sau posturi cu sarcini schimbate
Protejeaza salariatii de deciziile arbitrare ale conducerii privind salarizarea
Justifica diferentele de salarii intre functii
Faciliteaza sistemul de promovare
Metode de evaluare a posturilor
Ierarhizarea
Impartirea pe clase
Clasificarea prin punctaj
1. Locul managementului de resurse umane in cadrul organizatiei
2. Procesul de planificare a resurselor umane
3. Recrutarea si selectarea resurselor umane
4. Angajarea
5. Integrarea profesionala
6. Pregatirea profesionala
7. Dezvoltarea resurselor umane
8. Remunerarea
9. Lucrul in echipa intr-o organizatie
Echipa de lucru
= constituita din mai multe persoane care comunica intre ele, adesea pentru o perioada limitata de timp, persoane al caror numar este suficient de mic, astfel incat fiecare participant sa poata comunica direct cu toti ceilalti
Conditii pentru ca o echipa sa existe:
Toti participantii trebuie sa aiba posibilitatea de a se vedea / auzi fiecare cu fiecare
Fiecare membru al echipei trebuie sa se angajeze intr-un proces de comunicare interpersonala cu fiecare dintre ceilalti participanti
Ierarhia oficiala intre membrii echipei trebuie redusa la minimum
Factorii care afecteaza rezultatele unei echipe de lucru
Dimensiunea echipei
Rolurile participantilor
Normele si obiectivele echipei
Mediul in care echipa functioneaza
Managementul cabinetului stomatologic
Management - istoric
nJohn Stuart Mill 1806-1873
nA System of Logic - 1843
nPrecursor al managementului
fundamentat stiintific
Management - istoric
nFrederick Winslow Taylor 1856 - 1915
nEste considerat fondatorul
managementului stiintific
nMidvale Steel Company
nShop Management 1903
nPrinciples of Scientific Management 1911
►"sistemul managementului stiintific implica o revolutie
completa a starii de spirit a muncitorilor si in acelasi timp
o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii"
Management - istoric
nHenri Fayol 1841 - 1925
nAdmnistration Industrielle et Generale 1916
nStabileste 14 principii ale managementului: diviziunea muncii, autoritate, disciplina, comanda unica, directionare unica, subordonarea intereselor personale, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordine, echitate, stabilitate, initiativa, esprit de corps (armonie si unitate)
n5 functii ale managerului:planificare,
organizare, comanda, coordonare si control
Etape in evolutia managementului
nHerbert G. Hicks - patru etape
nManagement prestiintific, inainte de 1880
nManagement stiintific - 1880-1930
nManagementul relatiilor umane - 1930-1950
nManagementul interdisciplinar - dupa 1950
nDezvoltarea serviciilor de ingrijiri de sanatate → management specific organizatiilor medicale
Scoli de baza in evolutia managementului
nScoala clasica, traditionala
nScoala sociologica
nScoala cantitativa
nScoala sistemica
nScoala contextuala - managementul integrat
Ursoniu S - 2000
Scoala clasica, traditionala
nPoate fi delimitata pana la anii 1950/1960
nElemente specifice sunt conceptele: profit, cheltuieli, investitii, plusvaloare
nSe acorda atentie maxima organizarii procesului de productie
nPredomina maniera analitica in abordarea teoretica a relatiilor manageriale
Scoala sociologica 1
nResursele umane sunt in centrul atentiei manageriale
nPunerea in valoare la maxim a acestor resurse
nOmul poate fi determinat sa munceasca mai productiv daca sunt satisfacute anumite nevoi de ordin psihosocial ale acestuia
nStatuarea unui sistem de valori
nCultura organizatiei
Scoala sociologica 2
nDouglas Mc. Gregor a formulat si a lansat teoriile X si Y (referitoare la comportamentul uman)
nTeoria X se bazeaza pe urmatoarele premise:
Omul este predispus la delasare
Datorita dispretului fata de munca, oamenii trebuie constransi sa munceasca
Omul de nrand prefera sa fie condus/ are ambitii reduse
Omul obisnuit este egoist si indiferent la necesitatile si scopurile organizatiei
Omul doreste maximizarea propriilor avantaje
Scoala sociologica 3
nTeoria Y (D. Mc. Gregor):
Efortul in munca este la fel de necesar ca si odihna si distractia
Omul obisnuit poate sa isi asume responsabilitati si poate avea initiativa
Omul are imaginatie si creativitate care nu sunt exploatate la maxim
Omul este interesat atat de maximizarea avantajelor economice cat si a celor psihosociale
Controlul extern si amenintarea nu sunt intotdeauna eficiente si recomandate
Scoala sociologica 4
nOctave Gelenier a elaborat teoria Z
nManagement democratic si metode participative
nAceasta teorie este o combinatie a celorlalte doua; imbina armonios principii diferite
Scoala cantitativa
nSe bazeaza pe metode matematice si analize statistice in modelarea fenomenelor de management
nFunctiile de previziune si de organizare sunt considerate cele mai importante
nPrimeaza obiectivele de ordin cantitativ in defavoarea obiectivelor de ordin calitativ
Scoala sistemica
nComplexitatea fenomenelor economice a impus impunerea unui dinamism in dezvoltarea relatiilor manageriale
nAre la baza conceptul de SISTEM
nOrice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat un sistem
nFirmele sunt abordate analitic si sintetic in interdisciplinaritate
Scoala contextuala
nAre la baza premisa ca nu exista
o singura modalitate de a conduce
nMetoda manageriala se adapteaza la fiecare organizatie si colectiv de lucru
nNu neaga scolile anterioare dar selecteaza elementele pozitive ale acestora si incearca sa le aplice motivat intr-un context modern
nManagementul ideilor = creativitate si intuitie
Elemente de management
nManagementul modern trebuie sa imbine:
creativitatea,
adaptabilitatea si
flexibilitatea
Managementul este necesar si in unitati cu numar restrans de persoane daca activitatea este complexa
In sanatate termenul de management este adesea inlocuit cu cel de ADMINISTRATIE
MANAGEMENT SANITAR
DEFINITIE = totalitatea activitatilor de organizare, planificare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare, control si evaluare in scopul proiectarii si insusirii celor mai bune decizii in ceea ce priveste serviciile de sanatate dupa S. Ursoniu - 2000
Leadership
nLeadership = un proces prin care un grup de indivizi sunt orientati si motivati sa realizeze prin munca in echipa si armonizat obiectivele unei organizatii (spital, cabinet, institutie, firma etc.)
n➩ liderul - managerul - indeplineste 2 functii:
nFunctia de solutionare a problemelor (indeplinirea sarcinilor)
nFunctia de formare si de mentinere a grupului (functia sociala)
Tipuri de leadership
nAUTOCRATIC - autoritar, dominant, inhiba initiativele, induce teama, controleaza
nBIROCRATIC - agreeaza comunicarile scrise si acopera totul cu hartii, autoritar si tipicar
nDEMOCRATIC - sociabil, flexibil, agreabil, comunicativ in toate directiile
nEXPECTATIV (laissez-faire) - nu isi exercita autoritatea, anarhie, insubordonare
SISTEME DE CONDUCERE MANAGERIALA
nSistemul excesiv autoritar - toate deciziile se iau la varf fara consultarea subordonatilor, amenintari/sanctiuni, teama
nSistemul ponderat autoritar - respect fata de subordonati, recompense, comunicare dar deciziile se iau tot la varf
nSistemul consultativ - incredere acordata subordonatilor, comunicare, spirit de echipa, recompense, responsabilitatea se pastreaza de catre manager
nSistemul participativ (de grup) - incredere acordata subordonatilor si implicarea lor in unele decizii, comunicare buna, responsabilitate distribuita la toate nivelurile ierarhice
Calitatile managerului
dupa: AMERICAN ASSEMBLY OF COLLEGIATE SCHOOLS OF BUSINESS
1. Gandire analitica
2. Suplete, adaptabilitate la situatii
3. Capacitate de decizie asumata
4. Leadership - capacitate de a motiva si conduce
5. Comunicare facila
6. Influenta personala, carisma
7. Talent organizatoric
8. Rezistenta la stres
9. Obiectivitate
10. Toleranta la incertitudine - mentine activitatea in conditii nesigure
11. Redactare - capacitate de exprimare/comunicare in scris
Comparati aceste calitati ale managerului cu cerintele de aptitudini ale unui medic
Principiile de organizare ale unui cabinet dentar
nCabinetul dentar este d.p.d.v.managerial
o organizatie
qOrganizatia este un sistem managerial complex
qO organizatie are niste obiective si un model de activitate
qOrganizatia are doua subsisteme principale:
- subsistemul tehnic
- subsistemul social
qOrganizatia este un sistem deschis in cadrul pietei de servicii de ingrijire de sanatate
Principiile de organizare ale unui cabinet dentar
nPatronul (initiatorul infiintarii cabinetului) este medic dentist
nManagerul este de regula medicul titular la persoane fizice autorizate respectiv administratorul societatii la societati comerciale
nDeschiderea unui cabinet medical privat presupune rezolvarea a trei tipuri de probleme de ordin managerial: conceptuale, finantare (de finantare) si politica de practica
Dupa S. Ursoniu - Management sanitar 200
Cunoasterea si organizatia
nCunoasterea este resursa cheie intr-o organizatie moderna
nAngajatii cu "cunostinte" au valoare maxima
nManagement = exploatarea cunostintelor
nManagerul asigura competivitatea pe piata
nManagerul asigura piata de desfacere
nIn sanatate cunoasterea are valoarea maxima si timpul este principala investitie
Managementul asigura mentinerea organizatiei pe piata
nIn managementul clasic se produc bunuri/servicii in virtutea unor reguli
nEconomia moderna a promovat inovatia
nCercetare/dezvoltare, oportunitati, marketing, educatie, tehnologii noi ➪ management
nMedicina dentara este o piata in expansiune prin tehnologii, inovatii, cercetare dar este partial controlata/reglementata ca si componenta a pietei de ingrijiri de sanatate
Managementul cabinetului de medicina dentara
nConceptele de sistem de sanatate, ingrijiri de sanatate etc.
nManagementul organizatiei
nEconomie sanitara
nManagementul deciziei
nManagementul planificarii
nManagementul resurselor umane
nManagementul comunicarii
nManagementul calitatii
nNotiuni de marketing
Functiile managementului
nHenri Fayol clasifica functiile manageriale :
nPlanificarea
nOrganizarea
nConducerea
nCoordonarea
nControlul
Managementul organizatiei
nOrganizatia = doua sau mai multe persoane care desfasoara o activitate planificata in vederea realizarii unor obiective
nOrganizatia este un sistem deschis ➪ expus influentelor din mediul extern
nCabinetul dentar este o organizatie cu structura simpla
nSistemul de sanatate este o organizatie complexa cu trei nivele ierarhice: superior, mediu si operational
Organizarea
nDefinitie:
crearea structurii manageriale si umane a organizatiei, adica stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate.
Organizarea cabinetului dentar propriu este cel mai important pas in afirmarea profesionala si in castigarea prestigiului
Managementul organizatiei
nIn organizatie, managerul are patru roluri importante:
nAntreprenor, agent de schimbare
nIntegrator, strategii de grup si armonizarea obiectivelor individuale
nProducator, servicii de calitate cu resursele existente
nAdministrator, planifica, organizeaza, coordoneaza si controleaza
n
Managementul organizatiei
nStructura organizatorica:
nApexul strategic - "creierul organizatiei" care elaboreaza strategii, planuri
nGrupul operational - realizeaza activitatile de baza
nGrupul managerilor de nivel mediu - de legatura
nTehnostructura - controleaza, este compartimentul tehnic si de buget
nPersonal auxiliar - implicat indirect
Cultura organizatiei
nO suma de atitudini, mentalitati, valori
nCaracterizeaza populatii, grupuri, indivizi
nCultura organizationala - stil de viata
n➩ valori si comportamente, relatii si atitudini cultivate in cadrul organizatiei care conditioneaza performantele organizatiei
Despre
cultura organizationala
(G. Hofstede
nHolistica - nu este doar suma componentelor
nDeterminata istoric, reflecta evolutia in timp
nConectata la elemente antropologice (valori, simboluri, credinte, traditii etc.)
nFundamentata social = este creata si apartine grupului din organizatie
nRelativ stabila, greu de modificat datorita elementelor umane complexe implicate
Componentele culturii organizatiei
1. PARTEA VIZIBILA
nProdusele fizice: cladiri, mobilier, imbracamintea angajatilor, structura de amenajare a spatiilor de lucru etc.
nProdusele verbale: limbajul, comunicarea, valori consacrate ("mituri / legende"), personalitati de referinta
nProdusele comportamentale: obiceiuri, activitati profesionale si de divertisment
Componentele culturii organizatiei
2. PARTEA INVIZIBILA
qConceptiile de baza: sunt principiile promovate de conducerea organizatiei
- stilul de management
- relatiile ierarhice
- dezvoltarea personalitatii in organizatie
qValorile organizatiei: sunt atitudini si preferinte promovate de conducere si insusite de angajati; atitudine fata de nou, fata de performanta, valori si nonvalori
Tipuri de culturi
nCulturi pozitive - democratie, motivatie coordonare
nCulturi evolutive - initiative, creativitate, receptivitate la nou si la progres
nCulturi negative - birocratie, autoritate excesiva si lipsa de incredere in subordonati
Proiectarea organizatiei
nSegmentarea intregii activitati in diviziuni manageriale si de executie distincte
nSe formeaza unitati intre care exista relatii de cooperare
nStructura trebuie sa fie adecvata scopului organizatiei, tehnologiei existente si mediului in care se desfasoara activitatea
nProiectarea posturilor si perspectivelor de dezvoltare ale acestora si ale angajatilor
Abordarea de baza
a
proiectarii organizatiei are
urmatoarele roluri (1)
1. Defineste ce face organizatia - scopul si obiectivele ei
2. Analizeaza si identifica procesele, activitatile sau sarcinile necesare pentru a actiona si pentru a asigura fluxul luarii deciziilor si muncii prin organizatie
3. Aloca in mod cuvenit activitatile asociate echipelor si titularilor posturilor
4. Grupeaza rational activitatile asociate efectuate de echipe si de titularii posturilor in unitati organizationale
Abordarea de baza
a
proiectarii organizatiei are
urmatoarele roluri (2)
5. Ofera management si coordonare a proceselor si activitatilor la toate nivelurile de responsabilitate
6. Se asigura de atentia acordata dezvoltarii proceselor de munca in echipa si de comunicare in echipa
7. Stabilestre relatii de informare si comunicare
8. Recunoaste importanta retelelor neoficiale ca mijloc de comunicare a informatiilor si luarii in comun a deciziilor
9. Ajuta cat mai mult cu putinta la adaptarea la schimbare a proceselor organizationale
dupa Michael Armstrong - 2007
Organigramele
(definirea structurilor)
nDefinesc structurile organizatiei
nIndica felul in care este alocata munca si cum sunt grupate activitatile
nOrganigrama nu trebuie confundata cu organizatia insasi
nOrganigramele se pot alcatui ori de cate ori este nevoie
nPot fi substratul de analiza a activitatii la un moment dat
nRobert Townsend (1970): "niciodata nu le intocmiti, tipariti si distribuiti. Organizatiile bune sunt corpuri vii care-si dezvolta muschi noi pentru a face fata confruntarilor"
Definirea rolurilor
prin fisa postului
nDenumirea postului
nRelatiile de subordonare
nScopul principal al existentei postului
nPrincipalele domenii de responsabilitate (in vederea obtinerii rezultatelor asteptate)
nRelatiile postului de referinta cu celelalte posturi
Implementarea structurilor
nSe bazeaza pe pregatirea prealabila a structurilor, in special cele umane
nOamenii implicati si afectati vor fi informati despre schimbare
nEi trebuie sa cunoasca si sa inteleaga noile relatii in care vor fi implicati
nIntelegerea se va asocia cu
competenta si cu motivarea
angajatilor
Managementul performantei
nPerformanta in activitatea cabinetului dentar = rezultate excelente ale muncii echipei in contextul unei piete concurentiale
nRezultatele sunt mai bune daca membrii echipei stiu ce li se cere si inteleg obiectivele organizatiei
nPerformanta in medicina dentara = volum mare de lucru si de pacienti in conditiile pastrarii calitatii actului medical
Managementul performantei
nRezultatele sunt mai bune daca membrii echipei stiu ce li se cere si inteleg obiectivele organizatiei
nCalificarea si motivarea angajatilor in obtinerea performantei ➩ (rolul subalternilor)
nConducerea competenta si buna coordonare manageriala a echipei ➪ (rolul managerului)
Managementul performantei este un proces natural de management
nComponentele managementului performantei:
nPLANIFICAREA - se asigura consensul necesar in privinta obiectivelor, standardelor, competentelor
nACTIONAREA - indivizii actioneaza pentru atingerea obiectivelor sub indrumarea si controlul managerului
nMONITORIZAREA - activitatea este urmarita si sustinuta pas cu pas
nBILANTURI - periodic se realizeaza evaluari oficiale dar activitatea este urmarita permanent pentru feed-back
Masurarea performantei
Aforisme despre performanta (Armstrong. M - 2007):
Ce se masoara se face
Orice poate fi masurat, iar daca poate fi masurat , poate fi imbunatatit
Daca nu-l puteti masura, nu-l puteti gestiona.
Avantajele masurarii performantei:
Asigura angajatilor transparenta si un etalon pentru autoevaluare
Asigura standarde pentru comparatii
Asigura indeplinirea cerintelor pacientilor
Evidentiaza zonele care necesita atentie prioritara
Justifica folosirea resurselor
Ofera feed-back pentru amendamente
Ofera indicatii privind costurile unei calitati necorespunzatoare
Clasificarea etaloanelor performantei
Sistemele de masura ale performantei sunt:
ØFINANCIARE - costuri, venituri, ratele de recuperare, profit
Ø
ØIMPACT - atingerea unui anumit standard de calitate/performanta
ØREACTII - aprecieri din partea pacientilor, recunoastere din partea colegilor
ØTIMP - rspectarea termenelor propuse, atingerea unor trepte de performanta in unitate de timp
Exprimarea concreta a masuratorii insusite
nMasurile adoptate pot fi exprimate prin:
Numaratori - evaluare numerica a realizarilor
Proportii - un raport intre numarul real si cel posibil de realizari
Procentaje - proportia realizarilor fata de obiectivele propuse sau fata de cele posibile
Impactul financiar - rezultatele financiare ale realizarilor si a insucceselor
Tipuri de masuri ale performantei
nCei mai importanti parametrii cuantificabili sunt: satisfactia pacientului, satisfactia angajatului si fluxul financiar (de lichiditati)
nMetode de masurare ale performantei:
nModelul BALANCED SCORECARD
nModelul EFQM (European Foundation for Quality Management)
nValoarea economica adaugata
nAlte masuri financiare traditionale
Modelul balanced scorecard
nBalanced scorecard
(metoda tabloul de bord ) este
echivalenta cu raspunsul la 4 intrebari:
nCum ne vad si ne apreciaza pacientii?
nCare trebuie sa fie elementele de performanta care ne sunt noua caracteristice si ne fac remarcati?
nPutem sa ne imbunatatim performanta in conditii de profit?
nCum apreciem/evaluam perspectiva financiara?
Modelul EFQM
nEFQM = European Foundation for Quality Management se bazeaza pe satisfactia clientilor, satisfactia personalului si impactul in societate
nAre in componenta 9 elemente
management satisfactia
personal pacientilor
CONDUCERE resurse PROCESE satisfactie REZULTATE
i DE AFACERI
politica si
strategie impact asupra
societatii
D E C L A N S A T O R I R E Z U L T A T E
Valoarea economica adaugata - VEA
nEste o masura care reprezinta diferenta dintre profitul din exploatare dupa taxe al unui cabinet si costul capitalului investit
nNu este suficient ca un cabinet sa faca profit; el trebuie sa justifice costurile capitalului pentru a
inregistra rentabilitate
Atitudinea fata de
performantele slabe
nIdentificarea exacta a domeniului cu performanta slaba
nStabilirea cauzelor (individ, manager, sistem de munca etc.)
nManagerul se implica direct in solutionarea problemei
nSe vor asigura resursele pentru depasirea crizei
nAsigurarea indrumarii pentru corectie
nInstruire suplimentara, dupa caz
nRealocarea sarcinilor, dupa nevoie
nMonitorizarea progresului si controlul de tip feedback
nAplicarea masurilor disciplinare gradual si in concordanta cu cauza
nPrevenirea repetarii situatiei de criza
Managementul calitatii
nSistem de asigurare a calitatii = un ansamblu de elemente - structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri, procese si resurse - impuse de introducerea managementului calitatii.
nSistemul trebuie sa interactioneze cu toate activitatile organizatiei si sa fie aplicat tuturor cerintelor la nivelul fiecarei interfete comerciale.
dupa Oakland S. J. - 2001
Seria de sisteme de asigurare a calitatii ISO 9000
nISO 9000 - standarde pentru managementul calitatii si asigurarea calitatii ➩ ghid de selectie si utilizare
nModele de asigurare a calitatii:
ØISO 9001 = proiectare/dezvoltare, productie, montaj si service
ØISO 9002 = productie si montaj
ØISO 9003 = testare si inspectie finala
ØISO 9004 = ghid pentru Managementul calitatii si Elemente ale sistemului de asigurare a calitatii
Standarde in realizarea calitatii
Elaborare de standarde pentru:
Øresursele materiale, financiare, umane, informationale s.a.;
Øprocesele de producere a serviciilor medicale;
Ørezultatele actului medical evidente in sanatatea populatiei, calitatea vietii si satisfactia pacientilor
Implicarea factorilor din sistem
Mangementul calitatii in practica medicala
nSa corectezi greselile este bine, sa nu faci greseli este si mai bine.
nSa faci bine de prima data si de fiecare data.
nManagementul calitatii nu inseamna sa faci impresie buna, ci sa-ti evaluezi in mod real potentialul si sa-ti imbunatatesti continuu performantele.
nManagementul calitatii nu se refera la actul medical, ci la serviciile/activitatile suport care contribuie la realizarea actului medical.
nIntroducerea demersurilor calitatii in unitatile care asigura servicii medicale necesita o schimbare profunda, initiata de catre conducerea unitatii fie ca sunt medici sau nu.
nCalitatea se adreseaza tuturor salariatilor organizatiei si fiecaruia in parte . Dupa Opincaru C si colab. 2004
Calitatea in actul medical
nCALITATE = masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplinesc cerintele.
n➩ obtinerea satisfactiei durabile a pacientului la cel mai bun cost.
nOMS 1987 ➩ un demers care trebuie sa permita:
sa se garanteze fiecarui pacient armonizarea actelor diagnostice si terapeutice care le va asigura cel mai bun rezultat in conditii de sanatate, in conformitate cu stadiul actual al stiintelor medicale, la cel mai bun cost pentru acelasi rezultat, cu cel mai mic risc iatrogen si pentru marea sa satisfactie, in conditii de proceduri de rezultate si de contacte umane in interiorul sistemului de ingrijiri de sanatate.
Principiile esentiale ale managementului calitatii
nStandardul ISO 9000: 2000 identifica 8 principii de management al calitatii care trebuie utilizate pentru imbunatatirea performantei:
nOrientarea catre pacient
nConducerea
nImplicarea personalului
nAbordarea bazata pe proces
nAbordarea sistemului de management
nImbunatatirea continua
nLuarea deciziilor pe baza de fapte si experienta
nRelatii reciproc avantajoase cu furnizorul
Bucla calitatii
PACIENTI UNIT. MEDICALA
calitate asteptata calitate prevazuta
Aprecierea masurarea
satisfactiei performantei
pacientilor unitatii
calitate perceputa calitate oferita
Aplicatie pentru managementul calitatii intr-un sistem
P 1. definirea unei politici si planificarea
obiectivelor asociate
D 2. punerea in actiune a dispozitiilor
prezentate in planul de masuri
C 3. verificarea si evaluarea rezultatelor
si a progresului obtinut (control)
A 4. analiza pentru a imbunatati continuu
sistemul implementat
Calitatea actului medical in stomatologie
Costurile calitatii in stomatologie
qCosturi materiale de investitie: spatiu, unit dentar, aparate conexe, tehnologii
qCosturi materiale consumabile
qCosturile de pregatire profesionala
qCosturile de perfectionare profesionala EMC
qCosturi de personal
q Costuri informationale/comunicatie
Calitatea este costisitoare; se obtine
scump si costa si mai mult
pastrarea ei.
"Este o datorie elementara care tine de moralitatea profesionala sa cunosti tot ceea ce se creeaza in domeniul tau"
Liviu Rebreanu
"Pentru a schimba obiceiurile unei tari si pentru a introduce unele noi, este necesar ca mai intai sa fie inlaturate parerile preconcepute si necunoasterea si sa convingem oamenii ca
interesul lor va fi promovat
de schimbarile propuse.
Aceasta nu este treaba de
o singura zi. "
Benjamin Franklin
Bibliografie
nManual Gower de management - editura CODECS Bucuresti 2001
nAmariei C. - Introducere in managementul stomatologic - editura "Viata medicala romaneasca" Bucuresti 1998
nVladescu C. - Managementul serviciilor de sanatate - Editura EXPERT Bucuresti 2000
nEnachescu D., Marcu M. - Sanatate publica si management sanitar - Editura ALL Bucuresti 1998
nMaior C. - Elemente de management - Editura SERVO-SAT Arad 1988
nUrsoniu S. - Management sanitar - Editura de
Vest
nKoestenbaum P. - LIDERUL fata ascunsa a excelentei - Editura Curtea Veche Bucuresti 2006 - facultativ
nOpincaru C., Galetescu E.M., Imbri E. - Managementul calitatii serviciilor in unitatile sanitare - editura CNI Coresi Bucuresti - 2004
nCurs predat la catedra
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 3158
Importanta:
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved