PROCESUL DECIZIONAL AL SOCIETATILOR COMERCIALE - Principalele abordari decizionale

PROCESUL DECIZIONAL AL SOCIETATILOR COMERCIALE

Principalele abordari decizionale

Managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode , tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.

Studiul luarii deciziilor a generat un interes continuu in literatura de specialitate. Acest interes a luat nastere odata cu publicarea in 1938 de catre Chester Barnard a lucrarii "The Functions of the Executive" (Functiile Executivului), carte ce pune procesul de luare a deciziilor si procesele asociate de comunicare si cooperare in centrul activitatii manageriale

In literatura de specialitate care a urmat, s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional care-l abordeaza dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situatia este pe deplin fireasca, reflectandu-se diversitatea conditiilor in care firmele isi desfasoara activitatile, diferentele in pregatirea si experienta respectivilor manageri si specialisti, specificitatea obiectivelor urmarite. Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utilitatea lor in doua categorii principale: abordari descriptive si abordari normative.

Abordarea descriptiva obliga cercetatorul sa examineze, analizeze, inteleaga ce este esential in procedurile de luarea deciziilor existente in practica, facand apel la intuitie si experienta, pe cand abordarea normativa se caracterizeaza prin propunerea unor metode eficiente de luare a deciziilor si face appel la ratiune si logica. Intrebarea este in ce masura procesul decizional se desfasoara in perspectiva descriptiva si in ce masura se desfasoara in perspectiva normatova. In cele ce urmeaza vom incerca sa dam cateva raspunsuri ale uno oameni de stiinta.

Profesorul B.Roy de la universitatea din Paris, conducatorul unui grup de studiu al metodelor de decizii exprimand opinia sa ca metodele de modelare a deciziei nu au justificat sperantele p care le-au geberat cu cateva decenii in urma. Profesorul se pronunta pentru abordarea problemei decizionale mai putin din perspectiva obiectivasi mai mult cu ajutorul intuitiei si sensibilitatii. La randul sau economistul J.Kornai este de parere ca, in practica economica deciziile se iau de regula pe baza de rutina rudimentara si chiar la intamplare.

Inspirandu-se dintr-o analiza a deciziilor facuta de A.Condorcet, K.Arrow laureat al Premiului NOBEL pentru economie in 1972, elaboreaza celebra sa teorie conform careia decizia colectiva nu poate satisface conditiile de rationalitate ce i se impun. Un critic sever al sistemelor decizionale, informaticianul american J.Gall apreciaza ca de cele mai multe ori8 aceste sisteme mai mult ii deruteaza pe decidenti decat sa-i ajute.

Din punctele de vedere aratate mai sus, reiese rolul intuitiei si experientei in desfasurarea proceselor decizionale.

Rationalul si logica nu ocupa nici un loc in procesul decizional ?

Literatura de specialitate are raspunsuri si la aceasta intrebare.

In numeroase parti din cartea sa Georgescu-Roegen isi arata scepticismul in ce priveste rationalitatea in general sim particular cea sociala. Exista insa si pasaje in care acest scepticism este mult mai nuantat sau dispare complet. In acest sens aducem si afirmatia " tinta pe care ne-am stabilit-o noi ca economisti, este sa studiem omul in speranta ca vom reusi sa-l facem mai fericit in viata " ; si cum nimeni nu poate crede ca doar studiul omuluii-ar putea aduce acestuia fericirea, aluzia la existenta sau macar conturarea unor norme ale realitatii, este evidenta.

Alt punct de vedere cu privire la conceptul de rationalitate este cel al lui P.V.Kopnin. El considera ca "rationalul si irationalul sunt atribute ale realitatii omenesti" ca " rationalul are un carcter istoric, se dezvolta odata cu practica umana si indica gradul de dominare de catre om a fenomenelor si proceselor realitatii obiective". Cunoasterea are un caracter rational " suntem rationali intrucat ne orientam in ultima instanta spre ratiune, dar recunoastem existenta irationalului".

Pozitivismul logic a contribuit in mod incontestabil la perfectionarea instrumentelor si metodelor teoretice de cercetare. Si aceasta a fost obiectul unor critici severe, propunandu-se alte metode si metodologii pentru explicarea si organizarea crcetarii stiintifice.

In lucrarea sa " Logica cercetarii" K.Popper critica pozitivismul logic, considerand ca analiza logico-formala ocoleste aspectele esentiale ale constructiei stiintifice si propune in locul logicismului o metodologie de testare a rezultatelor construind cazuri particulare pentru care teoria respectiva este infirmata. Daca aceste cazuri nu pot fi construite, el considera neinteresanta si nevalabila teoria respectiva.

Implicatiile pe care le au aceste conceptii asupra sistemelor decizionale conduc la ideea ca pozitivismul logic, care reduce stiinta la sisteme axiomatice. Reprezinta o absolutizare a "formelor" introduse in logica de Aristotel. Daca pozitivismul logic poate fi util, acest lucru fiind dovedit in matematica nu exista insa posibilitatea de a organiza integral imensul material din problematica decizionala.

In activitatea decizionala este dorita o pozitie rationala, prudenta, nu excesiva. Imbinarea logicului cu rationalul, cu intuitia si experienta persoanelor participante la procesul decizional a demonstrat practic obtinerea unor rezultate dorite. In consecinta, activitatea decizionala poate fi abordata si descriptiv si normativ. Se considera ca modelele decizionale normative se sprijina pe buna cunoastere a proceselor de decizie, deci pe descriptiv. Caracteristica celor doua abordari este complementaritatea, impreuna conducand la obtinerea rezultatelor dorite.

O alta explicatie este legatura care exista in activitatea de management intre informatie si decizie. Informatia este materia prima care fundamenteaza procesul decizional, ea caracterizandu-se prin precizie si completitudine. Daca precizia si completitudinea sunt reduse este inutil apelul la metode algoritmice de fundamentare a deciziei. In acest caz creste rolul unor factor ca intuitia si experienta, care nu trebuie neglijati. Deci, decizia va avea un pronuntat caracter euristic. Informatia a carei precizie scade sub un anumit prag, in activitatea de decizie nu mai poate valorifica suficient nici macar intuitia si experoanta. In acest caz decizia capata un caracter qvasialeator.

Interconexiunile dintre descriptiv si normativ pot fi puse in evidenta cu ajutorul urmatoarei scheme:

Intrari Iesiri

Feed - back

FIG. 1 Interconexiuni dintre descriptiv si normativ

Daca intrarile reprezinta notiuni logico-matematice, din sfera normala si iesirile- rezultate obtinute, interpretarea rezultatelor se poate face din perspectiva descriptiva.

Deci rationalitatea este cheia progresului, gandirii si civilizatiei, iar normele care o definesc sunt extrase din experienta practicii sociale, din valorile umane universale.

Momentele procesului decizional

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul societatii comerciale, prin inermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea, obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.

In teoria managementului, activitatile procesului decizional sunt

grupate in activitati discriptive - care inseamna a examina, a analiza si intelege esentialul in procedurile de luare a deciziilor si activitatii normative-caracterizate prin propunerea unor metode eficiente de luarea deciziilor.

Elaborarea si fundamentarea deciziilor reprezinta un proces, ele presupunand mai multe etape care grupeaza activitati specifice. Privind problema decizionala, ea desfasurandu-se intr-un sistem socio-economic, in care se definesc cateva subsisteme intercorelate tehnologic, organizatoric, informational-decizional, al relatiilor umane si informatic se observa existenta unor conexiuni de cicluri procesuale, fiecare avand 3 componente principale.

1.decizie 2.actiune efecte(consecinta)

reprezentate grafic astfel:

FIG. 2 Conexiuni de cicluri procesuale

Fiecare ciclu incepe cu un proces de decizie determinat de efectul ciclului anterior.

Componenta decizionala pentru un ciclu se descompune in 10 momente de baza cu activitati specifice descriptive si/sau normative. In continuare le vom lua pe fiecare pe rand.

Primul moment, "1" este evenimentul declansator al procesului decizional si care de regula este consecinta unui ciclu anterior sau uneori poate fi exterior sistemului: - o reglementare juridica, o situatie speciala pe piata.

La momentul 1 decidentul percepe o disonanta intre sistem si mediul ambiant, o nearmonizare intre sistem si obiectul urmarit, acesta fiind elementul declansator al mecanismului decizional. Intre decident si elementul declansator se naste o relatie complexa.

FIG. 3 Relatia dintre decident si mediul ambiant

Cele doua procese care au loc intre entitati se desfasoara simultan. Decidentii culeg informatiile dupa cele care prezinta importanta. Procesul de selectare este individual fiecare decident avand propria lui reactie. Exista insa o convergenta de comportament la nivelul microgrupurilor si chiar a sistemului determinat de factorul cultural si existenta paradigmelor.Raportandu-ne la decidentul individual sau colectiv in plan psihologic - potentialul decizional reprezentand capacitatea unui decident de a percepe disonanta, de a intelege necesitatea unei decizii si de a lua efectiv o decizie. Pe baza acestei capacitati s-a schitat o tipologie a decidentilor in felul urmator:

tipul "absent" - nu percepe decat intamplator disonanta,constientizeaza foarte greu necesitatea deciziei si nu o ia efectiv niciodata;

tipul "slab reactiv" - percepe disonanta de cele mai multe ori, realizeaza necesitatea dar ia rar o decizie;

tipul "normal reactiv" - percepe intotdeauna disonanta, intelege necesitatea deciziei si ia efectiv decizia;

tipul "puternic reactiv" - percepe intotdeauna disonanta, are tendinta de a supraevalua necesitatea deciziei dar o ia intotdeauna;

tipul "predictiv" - percepe exagerat sau anticipeaza disonanta, considera permanent necesar sa ia o decizie noua, si ia intotdeauna decizii chiar daca nu sunt fundamentale.

Aceasta tipologie nu trebuie absolutizata, ea este valabila in primul

rand cu psihologia decidentului si in al doilea rand cu contextul actului decizional.

Odata perceputa disonanta si selectat elementul declansator, se compara cu norma, aceasta avand ca rezultat crearea unei stari de tensiune decizionale. Aceastafiind momentul "2", starea detensiune exprima o preocupare colectiva cu privire la problema decizionala.Compararea cu norma reprezinta o activitate decizionala bazata pe operatii elementare logice, dar devine complexa cand norma nu e explicit cuantificata. In acest caz norma depinde de calitatile, cunostintele, aptitudinile participantilorla procesul decizional,iar stabilirea ei presupune estimarea unei valori.

In practica manageriala se cunosc mai multe procedee de estimare:

estimarea la intamplare care este o reactie spontana neprecedata de o reala analiza decizionala;

estimarea pe baza de rutina - acesta are un rol pozitiv in activitatea decizionala, cu conditia sa nu se transforme in automatism. Aceasta estimare mareste capacitatea decizionala;

estimarea pe baza de instruire - este mai eficienta decat cea pe baza de rutina, intrucat instruirea inseamna adaptarea deciziei din trecut la prezent si viitor;

estimarea pe baza de paradigme presupune estimarea unei norme prin imitarea metodei utilizate cu succes la o alta intreprindere, inrudita ca profil dar cu mare prestigiu pe piata;

estimarea bazata pe analiza sistemica este mai complexa decat celelalte si ofera o imagine integrata asupra situatiei, iar ca moment al procesului decizional pregateste bine terenul pentru decizia finala;

Urmatorul moment "3", presupune formularea initiala a problemei decizionale, ea avand urmatoarele elemente:

informatii privind specificul problemei;

constiinta incomplexitatii informatiilor si a consecintelor negative ale

acestei incompletitudini;

intentia de a completa informatiile si de a elimina consecintele

negative.

Toate aceste elemente reprezinta o consecinta a starii de tensiune din momentul 2. O formulare buna in acest moment este importanta pentru desfasurarea in continuare a procesului decizional.

Formularea initiala a problemei decizionale poate fi facuta pe baza a 5 tipuri de activitati acracteristice:

la intamplare - acesta formulare nu reuseste sa prezinte elemente

semnificative, se caracterizeaza prin graba si lipsa de informare si reflectie prealabila;

pe baza de rutina - se bazeaza pe repetarea unor formulari folosite

cu care decidentii s-au confruntat si in trecut;

pe baza de instruire - instruirea inseamna utilizarea experientei

acumulate inclusiv pentru imbunatatirea unor solutii folosite in trecut;

pe baza de paradigme reprezentand imitarea metodei utilizata cu

succes de o alta intreprindere;

sistemica - se axeaza pe evidentierea proprietatilor specifice

sistemelor.

Dupa formularea initiala a problemei decizionale, pe baza unuia sau altuia din modele - decidentii isi vor construi imagini proprii detaliate despre problema. In acest scop ei elaboreaza la momentul "4" - modele individuale reprezentand modele globale ale problemei in discutie. Descriere globala reprezinta o detaliere a formularii initiale a problemei.

Dupa ce decidentul realizeaza modelul descriptiv individual el va trece in continuare la gasirea unei solutii personale la momentul "5" al procesului decizional. Fiecare inclina spre a-si forma propria imagine asupra problemelor decizionale si chiar sa gaseasca o solutie care sa reflecte experienta, opiniile, aspiratiile sale.

Activitatea decizionala individuala se desfasoara pe baza unor procedee empirice, uneori influentate de graba sau pripeala, dar nu este mai putin adevarat ca rezultatul lor conduce la momentu "6" - elaborarea problemelor decizionale formale.

Prin aceasta intelegem ca problema decizionala, in urma unui proces colectiv, dobandeste statut si forme oficiale. Exista mai multe cai pentru a se ajunge la problema decizionala formala si se realizeaza prin efectuarea urmatoarelor informatii:

un schimb de opinii intre decidenti cu privire la problema care

preocupa, o decizie institutionalizata prin care problema primeste un statut formal;

serie de masuri organizatorice care propulseaza problema pe

traiectoria procesului decizional.

In acest moment incep sa aiba loc activitati decizionale de grup, acestea fiind foarte complexe. Exista o adevarata psihologie a formarii deciziilor colective care se constituie intr-un moment - momentul "7". In continuare vom prezenta pe scurt 3 modele de elaborare si fundamentare a deciziilor colective:

decizia voluntarista in care examinand propunerile, seful ierarhic

alege una din ele sau formuleaza propria lui varianta. Mecanismul deciziei se poate desfasura dupa una din schemele tip - la intamplare, pe baza de rutina, instruire, paradigme sau folosind metode sistemice. Odata luata, decizia este impusa prin parghii institutional administrative;

decizia bazata pe consultare si experienta - in care seful ierarhic

analizeaza variantele si inainte de a opta se confrunta cu cei mai calificati specialisti. Decizia finala apartine tot sefului ierarhic si este impusa prin parghii institutional administrative;

decizia de tip democatic - se tine seama de toate opiniile exprimate,

decizia facandu-se prin vot.

Odata adoptata formularea oficiala a problemei se trece la momentul elaborarii modelului descriptiv formal, moment ce repeta partial operatiile din momentul 4 numai ca procesul este colectiv. El se desfasoara cu participarea intregii echipe desemnate pentru rezolvarea problemei. Nu toti membrii echipei sunt la fel de activi.

Exista decidenti competenti care au deja o idee formata in privinta

modelului;

Exista decidenti competenti care abia acum au primul contact cu

problema;

Exista decidenti incompetenti care desi nu au cunostinte si/sau

experienta nu se vor sfii sa se afle in treaba, incurcandu-I sau blocandu-I pe ceilalti.

Procesul decizional se afla acum in punctul culminant, colectivul de decidenti trece la elaborarea deciziei finale prin metode voluntaristev sau pe baza de consultare sau prin metode democratice. Odata elaborata decizia colectiva urmeaza masurile organizatorice privind implementarea, experimentarea si calculele de eficienta - momentul "9". Aceasta activitate desi nu are un caracter decizional, are o deosebita importanta in concretizarea eficienta a rezultatelor.

Este important de mentionat ca daca rezultatele experimentarii sunt nesatisfacatoare, proiectul va suferi ajustari, corectari, complectari - momentul "10" - reluandu-se operatiile de la momentul 8, prin iteratii succesive pana se obtine eficienta dorita sau sec declara problema insolubila. Rezultatul deciziei finale depinde de metoda de decizie colectiva si de modelul descriptiv asupra caruia se opereaza iar acesta depinde de modul cum a fost enuntata problema decizionala finala - care la randul ei este influentata de descrierea si decizia individuala, care si aceasta la randul ei depinde de formularea initiala. Daca la aceasta adaugam si activitatea de informare si selectare cu care incepe procesul decizional ne putem da seama de succesiunea si conditionarile dintre activitatile procesului decizional.

Activitati decizionale individuale

Activitati decizionale de grup

NU DA

FIG. 4. Succesiunea activitatilor procesului decizional

3 Etapele procesului decizional

Modelul decizional normativ startegic

Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie,

concretizandu-se in modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional prin integrarea elementelor implicate si a interrelatiilor dintre ele intr-o schema logica ce reflecta functionalitatea voita a mecanismului decizional. In aceasta categorie se incadreaza binecunoscutul model dinamic elaborat de profesorul William Morris.

FIG. 5. Modelul dinamic Morris

Asupra sa se pot ridica rezerve privind absenta unor faze importante ale procesului decizional - conturarea problemelor si precizarea obiectivelor - concomitent cu supraevaluarea unor operatii cum ar fi strangerea datelor, ridicata la rangul de etapa a procesului decizional.

In continuare, prezentam un model dinamic conceput pentru procesul decizional startegic din intreprinderea romaneasca. La baza modelului conceput de Nicolescu & colectiv se afla structurarea procesului decizional in urmatoarele etape:

Identificarea si definirea problemei constituie primul pas in elaborarea

deciziilor strategice. Recunoasterea dintre toate activitatile firmei a situatiei care impune decizia strategica trebuie facuta in timp si spatiu, prin precizarea elementelor si a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face parte. In aceasta etapa este necesara si determinarea gradului de noutate a problemei, operatie de natura sa indice in ce masura experienta si procedeele anterioare sunt folosibile si directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si metodelor de lucru.

Definirea corecta a problemei creaza premisele precizarii

corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru masurarea realizarilor trecute si prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare. O parte importanta a nalizei se consacra stabilirii corelatiei Intre obiectivele de ansamblu ale intreprinderilor referitoare la profit, C.A., cota parte din piata si problema data.

Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie sa fie asa cum am mai aratat, real, mobilizator, comprehensibil, stimulator.

Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de

realizare a obiectivelor. In acest scop se face apel atat la experienta proprie cat si la cea a altor factori de decizie in atijngerea unor obiective asmanatoare. De asemenea in functie de caracterul problemei se utilizeaza si diverse tehnici de rezolvare a ideilor noi cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi. Creativitatea tinde sa joace un rol crescand in luarea deciziei. Esential in aceasta etapa este adunarea principalelor informatii, caracterizand fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica. In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elementele indispensabile evaluarii alternativelor identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele fiecaruia.

Stabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare

creaza conditiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adica a deciziei. In prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare care cel mai adesea se refera la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitatile de export iar in baza acestora se selecteaza apoi cursurile de realizare a obiectivului. Situatia ideala este aceea cand procesul se poate desfasura utilizand modele matematice care faciliteaza alegerea solutiei optime. De asemenea complexitatea luarii deciziilor in conditiile actuale cere folosirea modalitatilor participative de luarea deciziei.

Procesul decizional continua cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie pregatita cu foarte multa atentie luandu-se in prealabil un ansamblu de masuri, sistematizate sub forma unui plan de actiune sau a unui caiet de sarcini, care in cazul unor decizii deosebit de comlexe pot fi structurate de o maniera logica si operationala, utilizand metode ca: PERT, drumul critic. O atentie deosebita este indicata a se acorda pregatirii climatului psiho-social, in special in cazul deciziilor care antreneaza scimbari radicale in activitatea S.C. sau R.A. Pregatirea aplicarii deciziei este mult usurata in cazul in care managerii cu rol principal in implementarea sa au participat si la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative manageriale prezinta si acest avantaj.

Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei ci

continua cu evaluarea rezultatelor obtinute. In aceasta etapa se determina masura cu care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaza critic modul de desfasurare a etapelor precedente, desprinzand corecturile si perfectionarile necesare in viitor luand decizii conexe vizand integrarea abaterilor justificate de la obiectivele si decizia stabilita.

In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a operatiilor nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu orice pret.

Pe baza structurarii procesului de luare a deciziei de mai sus, prezentam un model al procesului decizional strategic, dupa opinia lui Nicolescu, evita deficientele modelului lui Morris si ale altora de acelasi tip. Modelul evidentiaza o serie de elemente cheie ale unui proces rational de decizie strategica, adaptat la conditiile S.C. romanesti dupa cum urmeaza:

Marea decizie urmareste solutionarea unor probleme referitoare

la desfasurarea eficientasau dvoltarea activitatii firmelor. Intotdeauna exista sub o forma sau alta, o situatie stimulativa care in conditiile tranzitiei la economia de piata poate fi reprezentata de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general.

Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficienta

deciziilor luate. Fiecare pas decizional este rodul participarii sale in conditiile micro si macroeconomice date asa cum le percepe.Intre centrul de luarea deciziei si fiecare etapa a procesului decizional se stabileste o relatie bilaterala, nemijlocita

In factorii de mediu se include nu numai cei din firma ci si cei

exogeni care intervin in problema data.

Influenta factorilor de mediu se manifesta in fiecare etapa a

procesului de luare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor individuali. Aceasta modalitate de influentare a cursului decizional este indicata in model prin linii punctate. Se evidentiaza din nou importanta factorului uman in luarea deciziei, influenta sa considerabila asupra eficacitatii S.C. sau R.A.

In ultimele doua etape ale procesului decizional influenta

mediului decizional se manifesta in mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii si de eforturile centrului decizional ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate mai ales in situatiile de risc si incertitudine. In acelasi timp aplicarea deciziei influenteaza asupra mediului in mod direct prin modificarea unora din caracteristicile componentelor sale.De asemenea si intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa. De data aceasta relatia este univoca, manifestandu-se inn sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei. Influenta evaluarii asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.

Modelul este o concretizare a abordarii sistematice a procesului

de luarea deciziei in S.C. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea, ceea ce accentueaza necesitatea fiecaruia si a inlantuirii lor in ansamblu. Astfel procesul de adaptare a deciziei este prezentat unitar, ca o inlantuire organica a elementelor si fazelor implicate.

In sfirsit modelul sugereaza interdependentele care exista intre

diferitele decizii, indicand ca evaluarea unei decizii furnizeaza noi situatii stimul, care stau la baza unei viitoare decizii. In practica activitatilor intreprinderilor, situatiile stimul pot aparea si in celelalte etape concretizandu-se in adoptarea unor decizii conexe sau independente.

Un astfel de model ste util din punctul de vedere teoretic prin faptul ca ofera o imagine inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente si faze componente precum si asupra corelatiilor dintre ele.

Din punct de vedere al practicii, utilitatea lor consta in aceea ca poate fi folosit in formarea si perfectionarea managerilor si specialistilor. La baza multora dintre aplicatiile cunoscutelor tehnici de invatare activa specifice managementului modern - cazuzl, simularea si jocul managerial - se afla diverse metode decizionale. Opdata asimilat modelul decizional devine un instrumant practic de management ce poate fi intrebuintat de managgeri in luarea unor decizii de mare insemnatate pentru eficienta S.C. si R.A.

Tipuri de procese de decizie

Procesele decizionale se pot clasifica dupa mai multe criterii:

a)dupa numarul variantelor posibile

-procese de decizie cu numar infinit de variante

-procese de decizie cu numar finit de variante

b)dupa numarul criteriilor luate in considerare

-procese de decizie cu un singur criteriu

-procese de decizie cu mai multe criterii

c)dupa numarul de stari ale naturii si probabilitatea de realizare a acestora

-procese de decizie in conditii de certitudine (o singura stare a naturii, probabilitate de realizare - 1)

-procese de decizie in conditii de risc (mai multe stari ale naturii cu probabilitate de realizare lunar)

-procese de decizie in conditii de incertitudine (mai multe stari ale naturii fara cunoasterea posibilitatilor de realizare a lor)

d)dupa numarul de procese decizionale considerate in succesiune

-proces decizional unic

-succesiuni de procese decizionale desfasurate la momente diferite

e)dupa numarul decidentilor

-procese decizionale cu decident unic

-decizii de grup(decizii colective)

Decizia colectiva

Fundamentarea stiintifica a deciilor asigura inlaturarea practicismului, rutinei, intamplarii, improvizatiei si subiectivismul in procesul de luare a deciziilor. In acest context, conducatorul societatii comerciale, prin calitatile, capacitatea si exparienta sa, prin personalitatea sa poate contribui la stucturarea, animarea, promovarea inovarii si a viziunii perspective a colectivului.

Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv a deciziilor. Analiza comportamentului personalului dintr-o societate scoate in evidenta o serie de deziderate ale acestuia, strans legate de organizarea, functionarea si rezultatele activitatii ca atare.

Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca:

Dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza;

Certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv;

Siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia.

Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite colectivitati. In aceste conditii este firesc sa se ia in consideratie toate elementele si toti factorii de influenta ai unei anumite probleme.

In afara acestor elemente si factori deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a conducatorului care are in acest fel acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor ce trebuie luati in considerare ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.

In conditiile unei decizii bazata pe o contributie exclusiva sau in cea mai mare parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii. Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va fi greu de realizat decizia respectiva.

Problema luarii deciziilor, analizate teoretic, ca si experienta practica a multor intreprinderi, au demonstrat ca deciziile importante si corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si deliberative la pregatirea lor. Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditia de dezvoltare a spiritului de echipa, de cresterea constiintei si responsabilitatii lucratorilor.

Avand in vedere noul concept de conducere a S.C. se pot evidentia de acum cele mai importante avantaje pe care le reprezinta luarea in colectiv a deciziilor:

utilizarea cunostintelor si experientei mai multor specialisti care contribuie la conturarea unei anumite probleme din toate punctele de vedere si care dau deciziei un caracter cat mai complet;

realizarea unei mai bune informari asupra intreprinderilor;

coordonarea eforturilor celor care participa la elaborarea deciziei, datorita posibilitatilor care se ofera in confruntarea diferitelor opinii si obtinerea unei rezultante cu valabilitate generala, ce urmeaza sa fie aplicata de toti participantii;

realizarea unui climat de colaborare, a unei motivari a deciziei, fata de fiecare participant si fata de grupul de intreprinzatori care si-au spus punctul de vedere, ceea ce determina participarea activa la realizarea hotararilor adoptate;

aparitia de idei prin confruntarea diferitelor conceptii;

formarea si stabilirea unei noi conceptii in conducerea intreprinderii.

Avantajelor deja enumerate li se mai pot adauga altele legate mai ales de coeziunea grupurilor de munca:

formarea unei judecati colective integarte in conditiile unei informari continue;

creativitatea suplimentara a grupului in cadrul unui climat propice;

existenta garntiei ca deciziile sunt acceptate;

instruirea corespunzatoare privind lucrul in grup care poate conduce la luarea unor decizii comlexe intr-un interval cat mai scurt de timp;

cresterea eficientei deciziilor de grup pe masura ce dezbaterile sunt orientate spre o anumita sarcina si spre parsoanele respective. Este dec retinut faptul ca aceasta serie de avantaje ale luarii in colectiv a deciziilor este conditionata de asigurarea unui cadru organizational propice.

Modelul de luare a deciziilor in colectiv permite cateva comentarii:

a)participarea la luarea in colectiv a deciziilor pe cale deliberata nu exclude, ci dimpotriva presupune om activitate de consultare la nivelul colectivelor de lucru ai caror reprezentanti sunt membrii ai Consiliului de Administratie.

b)existenta a unei capacitati si a unei competente ridicate a cadrelor de conducere face ca mai ales pentru deciziile tactice parcurgerea etapelor sa se realizeze uneori simultan spre deosebire de deciziile strategice unde amploarea problemelor si timpul de pregatire fac posibila o analiza detaliata a variantelor decizionale, calcularea consecintelor fiecarei variante, etc.

Conducatorul modern, conducatorul S.C. in valorificarea avantajelor conducerii colective este necesar sa sustine consolidarea echipei de conducere ale carei principale caracteristici trebuie sa fie: manifestarea spiritului participativ, coeziune bazata pe elemente de organizare informala, exercitarea rolului creativ si multiplicatorii deenergii.

Avand un rol de mare importanta, conducatorul poate realiza dezideratul mentionat oprindu-se cel putin asupra urmatoarelor interventii:

crearea climatului participativ;

crearea motivatiei;

sustinerea unui flux informational adecvat lucrului in echipa;

crearea si perfectionarea cadrului organizatoric de participare la

conducere.

In privinta oportunitatii rezolvarii in colectiv a unor probleme,

specialistii apreciaza ca acest lucru este determinat de complexitatea, volumul de informatii determinat, urgenta decizie.Asfel este indicata rezolvarea in colectiv a unor probleme, cand este necesar un evantai mai larg de informatii pentru a ajunge la concluzii rationale, cand decizia este atat de importanta incat reclama acordul unor persoane calificate, interesate, avizate, cand executarea corecta a deciziilor depinde de intelegerea totala a tuturor componentelor si atunci cand este necesara o coordonare frecventa a mai multor compartimente.

Nu este recomandata rezolvarea in colectiv a unor probleme atunci cand rapiditatea luarii deciziei este esentiala, cand persoane foarte calificate, interesate si vizate nu sunt disponibile si cand problema ce se discuta vizeaza domeniul de executie si nu cel decizional.

Rezulta de aici faptul ca organismele de luare in colectiv a deciziilor intervin eficient mai ales cand exista un volum mare de informatii de interpretat, cand importanta si gradul de extindere a problemelor sunt deosebite. In acelasi timp, este cazul sa se evidentieze si posibilitatea aparitiei unor dificultati in luarea in colectiv a deciziilor, mai ales cand unele probleme organizatorice nu sunt rezolvate corespunzator.

Principalele dificultati in functionarea organelor de conducere colectiva a unor decizii, pe doua mari categorii fiecare pe tipuri de dificultati si consecinte:

de natura organizatorica

reuniunile sunt insuficient pregatite - aceasta are ca si consecinat

durata mare a lor si un cost important

reuniunea nu este finalizata n documente cu termene si

responsabilitati precise - consecinta directa a acesteia este diluarea responsabilitatii;

tendinte de a se concentra luarea majoritatii deciziilor in grup - are ca

principala consecinta aglomerarea conducerii colective cu probleme marunte si alocarea unui timp insuficient pentru rezolvarea marilor probleme.

dificultati legate de participare

dominarea reuniunii de cativa membrii - avand ca si consecinta

imposibilitatea cunoasterea punctelor de vedere ale tuturor participantilor la dezbatere;

revenirea pe agenda de lucru a unor probleme nerezolvate - duce la

demobilizarea celor care au propus solutii de rezolvare;

participarea uneori formala a unor membrii ai organelor de conducere colectiva - are drept consecinta caracterul impartial al hotararilor, necomfirmarea responsabilitatii privind participarea la conducerea colectiva, lipsa de interes fata de problemele intreprinderii;

obtinerea cu dificultate a unor concluzii, adoptarea unor decizii de

compromis - consecinte: amanarea luarii unor decizii, ineficienta cauzata de supraevaluarea parerilor personale ale unor membri ai organelor de conducere colectiva.

Delimitarea actiunilor conducerii colective de cele ale conducerii individuale prezinta interes pentru asigurarea eficientei procesului de conducere, precum si pentru rezolvarea autenticitatiiluarii in colectiv a deciziilor. Se realizeaza in acest fel o concentrare pe probleme importante, de ansamblu, a conducerii colective a unitatilor-consilii de administratie si comitete de directie.

In sprijinul delimitarii pe plan decizional a actiunilor conducerii colective de cele ale conducerii individuale vin reglementarile continue inn legislatie si actele normative, precum si modificarea mentalitatii cadrelor de conducere(Legile 15/1990 si 31/1990).

Aceasta delimitare poate fi analizata prin prisma numeroaselor elemente: pozitia organelor si cadrelor de conducere, caracterul si imporatnta deciziilor, oportunitatea deciziilor si in finecapacitatea de cuprindere descrise pe scurt in cele ce urmeaza:

Pozitia organelor si cadrelor de conducere

organele de conducere colectiva stabilesc cadrul general al actiunilor si iau hotarari pentru o anumita categorie de probleme;

conducatorul individual participa la activitatea organului de conducere colectiva, transpune in practica hotararile acestuia, indelineste sarcinile ce ii sunt incredintate, initiaza alte actiuni care reclama luarea unor decizii individuale.

Caracterul si imporatnta deciziilor

- organele de conducere colectiva iau decizii strategice de importanta deosebita referitoare la actiunile cu grad restrans de repetivitate;

- conducatorul individual ia decizii semiprogramate si tactice, operationale, decizii de importanta medie si in general referitoare la actiuni sau probleme cu un grad ridicat de repetitivitate.

Oportunitatea deciziilor

- organele de conducere colectiva iau decizii care necesita o pregatire importanta in timp;

- conducatorul individual intreprinde actiuni immediate in care se cere o rapiditate mare a deciziilor, iar pentru a fi dublata si de o calitate superioara a acestora este necesar sa se faca apel la o baza de date bine pusa la punct a carei exploatare poate diminua riscul;

Capacitatea de cuprindere

organele de conducere colectiva iau decizii complexe si intr-un numar sau volum restrans;

conducatorul individual ia mai ales decizii specializate si intr-un numar sau volum important.

5. Erori in procesul decizional

In procesele decizionale, erorile reprezinta orice incalcare a formelor decizionale concrete, a principiilor logice decizionale, a regulilor si indicatiilor metodologice. In acest sens se disting 2 feluri de erori:

erori rezultate din incorecta utilizare a formelor decizionale

intralogice

erori datorate nerespectarii principiilor logicii decizionale^[7]

Erori rezultate din incorecta utilizare a formelor decizionale

Formele decizionale intralogice apar in majoritatea activitatilor decizionale, sunt expresia subiectivismului decidentului si se manifesta in: determinarea valorii deciziei, stabilirea obiectivelor si deciziilor si criteriilor decizionale, conditionarea dintre elementele procesului decizional si concentrarea ineficienta a decidentilor.

Erori in estimarea valorilor

Valoarea decizionala poate fi caracterizata ca reprezentand estimarea de catre un decident individual sau colectiv, a unei preferinte referitor la o entitate comparabila cu altele.

Prezenta elementului subiectiv face dificila enuntarea erorilor ce se pot emite in estimarea valorilor. Totusi la o analiza detailata se pot detecta erorile cele mai tipice in procesele de estimare decizionala.

Acestea ar fi:

insuficienta fundamentarii a deciziilor, adica o incompleta cunoastere a entitatilor supuse procesului de estimare, precum si a celor corelate;

neantelegerile sistemului de relatii dintre enitati. Pentru a estima valori trebuie efectuate comparatii intre entitati iar o neantelegere a relatiilor dintre acestea nu permite o estimare corecta;

lipsa de competenta a decidentului, adica indivizii care nu au cunostinte si experienta necesara estimarii incurcand sau chiar blocand munca specialistilor;

inconsecventa in procesul estimarii valorilor, in succesiunea activitatii decizionale frecvent apare necesitatea repetarii unor estimari comparative intre aceleasi entitati. Schimbarea optiunilor poate perturba intregul proces decizional.

stresul, graba, pripeala, reprezinta factori care perturba in mod evident estimarea valorilor;

prelucrarea mecanica a unor valori estimate de altii, eroare care se comite fie dinn cauza indolentei si/sau lipsei de interes a decidentului, fie din lipsa de indrazneala care duce la acceptarea, fara o analiza critica a optiunilor formulate de altii;

lipsa spiritului de colaborare- trebuie mentinut un echilibruintre spiritul de colaborare si originalitate, indrazneala.

2.Erori privind crteriile si obiectivele

Stabilirea gresita a criteriilor si/sau obiectivelor decizionale sau operarea eronata cu aceste forme, falsifica corectitudinea intregului mecanism decizional.

Astfel de erori sunt:

neglijenta perspectivei multicriteriale - fie din necunoastere sau neantelegerea rolului complex al criteriilor in procesul decizional, fie din dorinta de simplificare a procedeelor de decizie, dorinta generata de ignorarea tehnicilor multicriteriale moderne.

modificarea criteriilor si/sau obiectivelor, pe parcursul procesului decizional, fara explicarea acestei modificari. Nu este o eroare daca se modifica constient, lucid unele criterii / obiective. Eroarea este numai cand criteriile / obiectivele sunt mentionate in timp ce decidentii iau hotarari sau actioneaza in functie de cu totul alte criterii sau obiective.

neglijarea sau ignorarea relatiei de dependenta sau independenta a criteriilor;

stabilirea unor obiective imposibil de realizat. Un obiectiv al procesului decizional reprezinta o consecinta spre realizarea careia tinde decidentul, daca aceasta consecinta este nerealista sau incorect estimata, obiectivul devine imposibil de realizat;

alegerea unor obiective lipsite de interes. Aceasta eroare decurge din esimarea eronata avalorii unor obiective;

incalcarea regulilor privind definirea si detalierea obiectivelor unui sistem sau subsistem.

Erori privind conditionarile dintre elementele procesului decizional

Acestea sunt urmatoarele:

false conexiuni intre elementele procesului decizional. Decidentii pot sa-si formeze uneori, imagini gresite despre conexiunile elementelor procesului decizional;

prevederi eronate ale consecintelor aferente variantelordecizionale. Determinarea consecintelor constituie un act previzional iar prevederea incorecta determina aparitia erorilor;

omiterea perspectivei probabiliste in stabilirea conditionarilor. Procesul decizional desfasurandu-se intr-un univers aleator, probabilitatile intervin in diferite ipostaze ale constructiei deciziei. Daca nu se tine seama de aceste probabilitati si daca se atribuie conditionarilor o perspectiva pur determinista, acestea constata erori ce pot avea efecte dintre cele mai nefavorabile asupra calitatii deciziei;

conditionarile arbitrare, conditionarile dintre elementele procesului decizional au un caracter obiectiv, atitudinea decidentilor consta in depunerea unui efort pentru identificarea acestei conditionari. Decidentii comit erori - in modelarea procesului decizional, confundand propriile lor dorinte cu realitatea. Aceste erori au efecte nefaste asupra procesului decizional.

4.Erori cauzate de concentrarea ineficienta a decidentilor

Aceste erori decurg din lipsa unui spirit adecvat de colaborare din partea decidentilor.

5.Probleme decizionale puse gresit

In acest tip de eroare gasim aproape toate tipurile de erori precedente, puse insa intr-un mod care determina o eroare specifica, inconfundabila - falsa problema.

Erori datorate nerespectarii principiilor logicii decizionale

Formele logicii clasice: notiunea, propozitia si rationamentul sunt prezente in toate activitatile decizionale, ca de altfel in orice proces de gandire. Problema deciziei consta in gasirea unui procedeu de a stabili daca o propozitie este adevarata sau falsa, principiile logicii decizionale au fost definite prin analogie cu principiile logicii clasice:

Principiul intensitatii decizionale - o problema decizionala este identica cu sine, este valabila un timp determinat si in conditii determinate;

Principiul optiunii obligatorii - este imposibil ca o varianta sa fie in acelasi timp aleasa si respinsa;

Principiul exclusivitatii variantelor - 2 variante sunt reciproc exclusive daca alegerea uneia implica respingerea celeilalte.

Principiul maximizarii utilitatii - alegerea unei variante se face pe termenul utilitatii sale;

Principiul optiunii majoritare - luarea deciziilor colective trebuie realizata pe baza votului simplu, alegandu-se varianta ce intruneste cele mai multe voturi.

Cele 5 principii enuntate, exprima concentrat ideea de rationalitate si operationalitate a proceselor decizionale.

Erori rezultate din nerespectarea principiului identitatii decizionale

Conform principiului identitatii decizionale o problema decizionala trebiue sa fie identica cu ea insasi. Aceasta inseamna ca orice modificare semnificativa a elementelor are drept efect anularea identitatii problemei cu ea insasi. Erorile ce decurg din nerespectarea acestui rpincipiu se datoresc aparitiei unor modificari fata de problema cunoscuta. Impresia falsa ca ne aflam in fata unei probleme a carei solutie o cunoastem ne poate duce la adoptarea mecanica a solutiei care s-ar dovedi total ineficienta in conditiile noi aparute;

Incalcarea principiilor optiunii obligatorii si exclusivitatii variantelor. Respectarea principiului exclusivitatii variantelor cu conjunctie cu cel al optiunii il determina pe decident sa opteze pentru o anumita varianta decizionala. Nerespectarea celor doua principii poate determina atitudini de indecizie din partea decidentului si poate bloca procesul decizional;

Nerespectarea principiului maximizarii utilitatii ecivaleaza cu

luarea de catre decident a unei decizii impotriva propriilor argumente, impotriva propriului sistem de valori. Desi la prima vedere ar parea ca aceasta eroare este aproape imposibil de comis, ea este destul de frecvent intalnita. Decidentii nehotarati si cei usor influentabili sunt cei mai vulnerabili in nerespectarea acestui principiu. Comportamentul lor labil ii determina sa ezite, sa se abtina de la astfel de estimari, sau sa le modifice foarte repede, ceea ce echivaleaza practic cu incapacitatea lui de a lua decizii.

Nerespectarea principiului optiunii majoritare

Erorile decizionale prezentate se refera la cele mai caracteristice si mai frapante erori ce se pot comite in activitatea decizionala. In practica exista numeroase alte posibilitati de a gresi pe parcursul procesului decizional, prin incalcarea celor mai simple reguli ale acestui proces.