Definirea si rolul sistemului informational integrat in conducerea intreprinderii moderne

1. Modelul general al firmei privita ca sistem

Conducerea intr-un sistem integrat reprezinta obiectivul si dorinta oricarui manager de intreprindere moderna, care ar avea astfel posibilitatea coordonarii activitatii integrale prin luarea unor decizii in cunostinta de cauza, cu efect imediat.

Pentru realizarea unui sistem integrat de prelucrare a datelor, trebuie sa existe, in primul rand, un model care sa prezinte activitatea economica, ca pe un sistem integrat unitar. In acelasi timp, este necesar sa nu se mai acorde o prioritate absoluta modelelor traditionale de tip contabil sau financiar, care isi au valoarea lor, dar care au anumite limite in ceea ce priveste luarea deciziilor, bazandu-se, in general, pe informatii istorice. Este necesar sa se elaboreze modele noi, mai complexe, care sa prezinte desfasurarea curenta a activitatii economice in paralel cu radiografierea activitatii trecute.

O parte din aceste modele vor fi utilizate pentru reprezentarea sistemului-firma din punct de vedere conceptual - o abordare infologica si datologica, intr-un cuvant, informatica -, cat si functionala, practica, cu axarea pe diverse activitati din firma.

1.1. Firma privita ca sistem

Teoria sistemelor defineste sistemul ca fiind 'un ansamblu de elemente care interactioneaza in vederea atingerii unui scop'^[1].

Sisteme se gasesc pretutindeni in jurul nostru. Important este sa descoperim elementele din care este compus fiecare din ele, relatiile dintre acestea, scopurile sau obiectivele pentru care functioneaza, legaturile cu alte sisteme.

Intreprinderea, la randul ei, este un ansamblu organizat de elemente care interactioneaza intre ele si care se mentin intr-o stare relativa de stabilitate si echilibru, ceea ce-i permite sa functioneze cu o anumita finalitate, respectiv realizarea obiectivelor propuse prin programul ei de activitate.

Abordarea firmei ca pe un sistem de sine statator, impune necesitatea studierii componentelor acestuia intr-o conceptie integrata. Aceste elemente interactioneaza intre ele, se influenteaza reciproc, concura la realizarea obiectivelor firmei. Din aceste obiective generale decurg toate celelalte obiective derivate sau specifice unor sectoare sau activitati din cadrul firmei si implicit, deciziile corespunzatoare.

De aceea, pentru a evidentia caracteristicile unui sistem integrat, indiferent ca acesta este firma sau oricare din subsistemele ei nu este suficienta doar cunoasterea componentelor firmei, ci si a legaturilor sau influentelor dintre acestea, dintre acestea si sistem, ca si dintre sistem si mediul sau.

Din acest punct de vedere, problema poate avea doua aspecte, si anume:

firma poate fi abordata ca un sistem inchis, atunci cand nu primeste si nu cedeaza nimic, solutie adoptata in intentia de a analiza starea sistemului, de a descoperi capacitatea sa de a avea un echilibru;

fima este considerata un sistem deschis, atunci cand in cadrul ei au loc, in mod permanent, intrari si iesiri, solutie adoptata pentru a descoperi starea de echilibru dinamic a sistemului, aflat in mod continuu sub influenta intrarilor si presiunea iesirilor, care trebuie sa fie cat mai eficiente.

Sintetizand, se poate afirma ca prima varianta permite inventarierea starilor naturii sistemului, constituie punctul de plecare, iar a doua varianta determina realizarea unui management stiintific al resurselor si o coordonare riguroasa a proceselor ce au loc in cadrul firmei, in vederea adaptarii permanente la mediul economic.

Inainte de aprofundarea aspectelor ridicate de analiza sistemelor, in special a celor deschise, este necesar sa fie mentionate proprietatile formale ale sistemelor, asa cum le-a definit Ludwig von Bertalanffy in 'Teoria Generala a Sistemelor' .

Integralitatea proprietate ce semnifica faptul ca schimbarea oricarui element influenteaza asupra tuturor celorlalte elemente ale sistemului, ducand la schimbarea intregului sistem. In acelasi timp, schimbarea oricarui element depinde de toate celelalte elemente ale sistemului.

Sumativitatea, ceea ce inseamna ca schimbarea oricarui element al sistemului depinde numai de el insusi, pe cand schimbarea sistemului in ansamblu apare ca suma schimbarilor elementelor independente unul de altul. In aceasta situatie, coeficientul de interactiune este zero.

Mecanicizarea, care este procesul de trecere a sistemului de la starea de integralitate la cea de sumativitate, ceea ce face ca, in acest timp, coeficientii interactiunii fiecarui element al sistemului sa se micsoreze si sa tinda catre zero.

Centralizarea, reprezinta procesul prin care cresc coeficientii interactiunii unei parti sau a unui element al sistemului. Efectul acestui proces este acela ca, schimbari oricat de mici ale acestei parti, devenita parte dominanta, duc la schimbari importante ale intregului sistem.

Organizarea ierarhica a sistemului, scoate in evidenta faptul ca anumite elemente sau parti ale sistemului reprezinta in sine sisteme de ordin inferior, avand o structura proprie, iar sistemul din care au provenit apare in calitate de element sau parte a unui sistem de ordin superior.

In acest context se poate sublinia ca multe din conceptele Teoriei Generale a Sistemelor au aplicabilitate directa in cadrul intreprinderii. Ea accentueaza ca nu este necesar doar a examina si analiza partile individuale ale sistemului sau organizatiei - cunoscuta drept conceptia reductionista, dar este vital ca sistemul sa fie vazut ca un tot, in care intregul este mai important decat suma partilor - cunoscuta ca fiind conceptia holistica.

Cunoasterea si utilizarea proprietatilor unui sistem concret (firma sau activitate) dau posibilitatea abordarii integrate a legitatilor care guverneaza sistemul respectiv, aflarea starilor care determina echilibrul dinamic, optimizarea resurselor, evitarea incertitudinii si, implicit, conducerea sistemului catre o eficienta maxima.

De aceea, este necesar sa se realizeze o descriere amanuntita a sistemului - intreprindere, pentru a scoate in evidenta elementele componente si modul de interactiune existent.

Prezinta interes a se insista pe sistemul deschis, care reprezinta modelul specific si pentru firmele comerciale, cum sunt cele care au ca obiect desfacerea de produse petroliere.

Acest tip de sistem poate fi privit sub doua forme :

t     ca sistem fizic;

t     ca sistem conceptual.

A. Sistemul fizic al firmei

Sistemul fizic este alcatuit din resursele fizice ale firmei. In cadrul acestui mod de abordare, sistemul este privit ca un ansamblu de resurse intrate, de resurse iesite si de procese de transformare ( Fig.1.1.1 ).

Fig. 1.1.1. - Sistemul fizic al firmei

Pentru o firma comerciala, resursele intrate provin din mediul firmei, intervin procesele de pregatire in vederea vanzarii, iar resursele sunt inapoiate aceluiasi mediu, prin procesul de vanzare. Cu alte cuvinte sistemul fizic al firmei interactioneaza cu mediul sau prin intermediul circulatiei resurselor fizice.

Iesirile din sistem pot fi functie directa de intrari sau pot fi functie atat de intrari cat si de starea sistemului, adica a proceselor economice, care genereaza aceasta stare. Starea sistemului este reflectata de totalitatea variabilelor componentelor sale, respectiv de marimile ce caracterizeaza o componenta a sistemului si care pot lua orice valori in limitele determinate de sistem. Aceste marimi conditioneaza in mod univoc o anumita pereche intrare-iesire.

Punand in relatie matematica cele 3 componente ale sistemului fizic al firmei, rezulta functia y :

y = f ( x, u ), iar

u =φ (x)

In cadrul circulatiei resurselor din interiorul sistemului fizic al firmei comerciale se disting urmatoarele fluxuri :

fluxul material, in cadrul caruia are loc aprovizionarea cu marfuri. Acestea se depoziteaza, iar asupra lor se pot efectua operatii de transformare, ambalare, pregatire pentru vanzare etc. In ultima parte a fluxului, are loc distribuirea si transportul marfurilor spre punctele de desfacere.

Pe langa utilitatea pe care o au, marfurile, prin calitatea lor, ofera cumparatorilor si informatii despre producator, iar prin modul de prezentare si de servire si informatii despre comerciant.

O simplificare a acestui flux are loc in cazul vanzarilor en gros catre marii consumatori de produse petroliere, cand, aprovizionarea acestora are loc direct de la producatori, firmei comerciale revenindu-i sarcina efectuarii decontarilor.

fluxul de personal. Personalul provine din mediu. Sectorul care se ocupa de resursele umane il selecteaza si il repartizeaza pe diferite arii funtionale, in cadrul carora angajatii participa direct sau indirect la procesul comercial. Indiferent ca persoanele angajate raman in cadrul firmei o perioada de timp mai scurta sau mai lunga (chiar pana la pensionare), ele se intorc iarasi la mediu. In ambele cazuri, angajatii sunt purtatori de informatii in legatura cu firma.

fluxul de utilaje. Utilajele sunt achizitionate de la furnizori, sunt utilizate, iar dupa un timp se intorc in mediu sub forma de deseuri recuperabile, piese de schimb sau chiar sub forma initiala, in cazul in care firma comerciala doreste cumpararea de utilaje noi, mai performante si mai productive. Din tot acest flux, apar informatiile care caracterizeaza firma comerciala si care sunt deduse din cantitatea de utilaje achizitionate, din calitatea, performantele tehnice si pretul acestora, din ritmul de inoire a echipamentelor pe care si-l permite intreprinzatorul etc.

fluxul de bani. Banii sunt obtinuti initial de la propietari, care investesc capital si ulterior de la clientii firmei, care, in urma cumpararii marfurilor, produc profit. Alte surse financiare sunt oferite de institutiile financiare si bancare sub forma de credite si imprumuturi.

Circulatia banilor leaga firma de institutiile financiare si bancare, de clienti, furnizori, actionari, angajati si chiar de stat. In acest fel, fluxul de bani realizeaza cele mai complete legaturi intre firma si mediul economic.

B. Sistemul conceptual al firmei

Sistemul conceptual este un sistem abstract, creat in mintea omului. In cazul firmei, el este cel care utilizeaza resursele conceptuale, informatii si date, pentru a reprezenta sistemul fizic al acesteia si pentru a-l controla.

Unele sisteme deschise isi pot controla propriile operatiuni, iar altele nu. Controlul este realizat printr-o bucla, care se constituie in sistem. Bucla, denumita conexiune inversa ( feedback ) ofera o traiectorie de la sistem la un mecanism de control si de la mecanismul de control inapoi la sistem.

Mecanismul de control este un procedeu care foloseste semnalele feedback pentru a evalua performanta sistemului si pentru a determina daca, dupa luarea unei decizii, sunt necesare alte actiuni corective. Atunci cand se vorbeste de un sistem economic integrat, trebuie sa se presupuna intotdeauna existenta unui astfel de control sau de reglare.

Un sistem fara reactie inversa sau mecanism de control este un sistem in bucla deschisa. Sistemul fizic prezentat in figura 1.1.1, in afara de a fi un sistem deschis, este si un sistem in bucla deschisa. El nu contine nici o revenire de la sistem care sa produca eventuale schimbari in cadrul acestuia. Se poate afirma insa ca exista, probabil, putine firme cu bucla deschisa, deoarece, neexistand sau nefunctionand cum trebuie reactia inversa si mecanismul de control, firma, dupa ce isi stabileste o anumita directie de actiune, nu-si mai schimba directia. Iesind de sub control, nimic nu mai este intreprins pentru restabilirea echilibrului, ceea ce va duce in timp la distrugerea sistemului ( adica falimentul firmei ).

In aceste conditii, modelul cel mai des intalnit este cel al sistemelor cu bucla inchisa, care va contine o bucla de tip feedback si un mecanism de control (fig.1.1.).

Fig. 1.1. - Sistem in bucla inchisa

Un astfel de sistem poate sa-si controleze iesirile, operand ajustari la intrari. Practic, bucla de feedback este realizata prin intermediul informatiilor, iar mecanismul de control este reprezentat de managementul firmei (prin intermediul deciziilor). Astfel, managementul foloseste informatiile pentru a face schimbari in sistemul fizic (fig.1.1.3.).

Fig. 1.1.3. - Sistemul fizic al firmei ca un sistem controlat

Managerul    primeste informatiile care descriu iesirile din sistem. Rapoartele catre manageri contin informatii referitoare la volumul vanzarilor, costul distributiei, analiza vanzarilor etc., prin care se face o evaluare a iesirilor din sistem, ceea ce reprezinta o parte integranta a sistemului de control. In baza informatiilor primite, managerul trage concluzii cu privire la structura vanzarilor, in sensul: care produse se vand cel mai bine, in ce sezon, unde se situeaza pretul de vanzare al produselor proprii fata de cel al concurentei, ceea ce il ajuta sa ia masurile cele mai potrivite pentru cresterea vanzarilor la toate produsele.

Aceste iesiri de tip feedback sunt utile managerului, dar acesta trebuie sa cunoasca si care este starea intrarilor si a proceselor economice care au loc in cadrul firmei. Astfel, el doreste informatii referitoare la felul in care furnizorii satisfac necesitatile de aprovizionare ale firmei, preturile la care acestia ofera produsele, modul in care decurg procesul de distributie si cel de vanzare in cadrul firmei, cheltuielile ocazionate de aceste procese etc.(fig. 1.1.4.).

Fig. 1.1.4. - Functionarea sistemului fizic al firmei pe baza informatiilor

culese de la toate elementele sistemului

Astfel, sistemul conceptual informeaza operativ echipa manageriala cu privire la starea sistemului fizic.

Practic, insa, informatia nu ajunge decat rareori direct de la sistemul fizic la manageri, mai ales la cei aflati pe treptele ierarhice mai inalte. Acestia vor primi informatiile de la un sistem sau de la proceduri prin care se obtin in urma prelucrarii datelor culese din sistem. Mecanismul de producere a informatiilor se regaseste in sistemul de prelucrare a datelor (fig.1.1.5.).

Fig. 1.1.5. - Integrarea sistemului de prelucrare a datelor in

sistemul fizic al firmei

Acest sistem de prelucrare a datelor poate fi manual sau automat, dar calitatea informatiilor oferite depinde foarte mult de mijloacele sau procedurile folosite. Din acest punct de vedere, sistemele bazate pe utilizarea calculatoarelor electronice devanseaza cu mult, sub aspectul calitatii si operativitatii, sistemele bazate pe prelucrarea manual - mintala a datelor. In figura 1.1.6. sunt prezentate etapele ce sunt parcurse intr-un sistem de prelucrare a datelor pentru furnizarea informatiilor necesare si legaturile acestuia cu mediul firmei.

Pentru a aprecia corect calitatea informatiilor obtinute in cadrul sistemului de prelucrare a datelor trebuie luate in considerare citeva caracteristici ale acestora:

Relevanta. Informatia este relevanta atunci cind se refera strict la problema in cauza. Managerul trebuie sa fie capabil sa selecteze informatiile de care are nevoie, fara a se incurca in informatii referitoare la alte subiecte.

Acuratetea. Ideal, toate informatiile despre sistem trebuie sa fie exacte, dar elementele care contribuie la cresterea acuratetei duc la cresterea costului informatiilor, care nu inseamna in mod obligatoriu si cresterea valorii acestora.

Astfel, nivelurile de acuratete trebuie sa fie corelate cu cele de decizie. La nivelurile operationale, informatia trebuie sa fie exacta pana la ultimul ban, gram etc. (de exemplu, informatiile referitoare la vanzari, informatiile contabile),

Fig. 1.1.6. - Sistemul de prelucrare a datelor si mediul firmei

pe cand la nivelurile strategice, informatiile pot contine si aproximari sau inexactitati (de exemplu, informatiile referitoare la previziunile economice).

Totodata, se are in vedere ca acuratetea nu se confunda cu precizia. Informatiile pot avea acuratete dar sunt inexacte si invers (fig. 1.1.7.).

Fig. 1.1.7. - Distinctia dintre acuratete si precizie

3. Oportunitatea. Informatiile trebuie sa fie disponibile pentru rezolvarea unei probleme inainte de a aparea situatiile critice care nu mai pot fi stapinite. Managerii trebuie sa aiba informatii cu privire la derularea curenta a proceselor economice, in completare la ceea ce s-a petrecut in trecut.

4. Plenitudinea. Teoretic, toate informatiile necesare pentru luarea unei decizii trebuie sa fie disponibile, astfel incat managerul sa aiba o imagine completa a problemei si a solutiilor care se impun. In realitate, insa, apar doua aspecte si anume:

o       pe de o parte, acest lucru este aproape imposibil de realizat;

o       pe de alta parte, supraincarcarea informationala a managerului il deruteaza, aducindu-l in situatia de a nu mai putea selecta informatiile relevante pentru solutionarea problemei aparute. S-a constatat, de altfel, ca excesul de informatii este la fel de daunator (poate chiar mai daunator) ca lipsa de informatii.

De aceea, managerul trebuie sa fie capabil sa determine cantitatea si gradul de detaliere a informatiilor de care are nevoie, in raport de obiectivul urmarit.

5. Increderea in sursa. O informatie buna este aceea care este utilizata si creaza valoare. Pentru aceasta, managerii trebuie sa aiba incredere in sursa de date sau informatii. In acest sens, informatia trebuie sa se bazeze pe realitate si sa existe o buna comunicare intre producatorii de informatii si manager.

6. Comunicarea la timpul potrivit si catre persoana indicata. Informatia de buna calitate daca nu ajunge in timp util la persoana care are nevoie de ea sau ajunge la alte persoane, isi pierde complet valoarea.

Pentru ca managerul sa exercite controlul asupra ariei sale de responsabilitate trebuie sa se bazeze pe doua elemente. Primul se refera, asa cum aratam, la informatia care sa descrie modul in care se desfasoara activitatea. Al doilea priveste standardele de performanta, care trebuie sa arate cum este necesar sa se desfasoare activitatea.

Sistemul a fost definit ca fiind un grup de elemente care sunt integrate in scopul comun de a realiza un anumit obiectiv. In acest context, se poate defini un obiectiv ca fiind scopul general pe care il are un sistem. Cu alte cuvinte, un sistem trebuie sa aiba cel putin un obiectiv, dar in mod obisnuit orice firma isi propune obiective multiple. Aceste obiective sunt stabilite, de regula, la modul general (cucerirea unui segment de piata cit mai mare, cresterea profitului etc.). In realitate, pentru ca managerul sa controleze sistemul, are nevoie de elemente mai concrete si acestea sunt standardele. Un standard este o masura a performantei acceptabile, stabilita ideal in termeni specifici, exprimati in date concrete (cum ar fi indicatorii tehnico-economici). Managerul foloseste standardele pentru a controla sistemul fizic prin compararea performantei actuale, rezultate din informatiile furnizate de procesorul de informatii, cu standardele. Rezultatul acestei comparatii arata decidentului daca este necesara o interventie in sistemul fizic (fig.1.1.8.). Aceasta figura subliniaza ca sistemul conceptual controleaza sistemul fizic prin intermediul a trei elemente cheie: management, sistemul de prelucrare a datelor (informatiilor) si standardele de performanta.

Se remarca faptul ca standardele sunt accesibile atat pentru procesorul de informatii, cat si pentru manager. Aceasta face ca sistemul de prelucrare a datelor sa degreveze managerul de multe din activitatile de supraveghere, raportandu-i acestuia doar situatiile in care realizarile deviaza prea mult de la standarde.

Acest mod de abordare favorizeaza extinderea metodelor moderne de conducere, in special a managementului prin exceptie. Prin intermediul acestuia, decidentul se implica in activitatea propriu-zisa a firmei doar atunci cand asteptarile ies in afara limitelor minime sau maxime stabilite prin standarde.   

Fig. 1.1.8. - Integrarea standardelor in procesele informationale si decizionale ale sistemului fizic

In acest fel, managementul prin exceptii ofera trei avantaje de baza, si anume:

1) managerul nu iroseste timp si energie pentru a controla o activitate care se desfasoara normal;

2) din moment ce sunt luate mai putine decizii, fiecare din ele poate primi mai multa atentie, ceea ce va determina o mai buna fundamentare a lor;

3) atentia se va concentra pe ocaziile favorabile de dezvoltare (o politica economica a firmei mult mai bine definita) si pe activitatile curente care creaza probleme.

Fara a intra in detalii, este necesar sa aratam ca managementul prin exceptie are si unele constrangeri, de care trebuie sa se tina seama in activitatea practica.

Cu toate acestea, se mentioneaza ca acest stil de conducere, adaptat perfect avalansei de informatii cu care este acoperit un manager in zilele noastre, se integreaza deplin sistemelor informational-decizionale asistate de calculator (vinovat la randul sau de aceasta 'oferta' teribila de informatii).

Comparativ cu sistemul fizic, sistemul conceptual cuprinde in plus un element care poate schimba sistemul fizic si anume fluxul decizional. Asa cum managerul trebuie sa primeasca date si informatii de la cele trei elemente ale sistemului fizic ( intrari, procese economice, iesiri ), este la fel de important ca acesta sa aiba posibilitatea sa efectueze schimbari in functionarea practica ale celor trei elemente.

Din modelul prezentat anterior ( fig.1.1.8. ) reiese ca managerul nu are posibilitatea sa intervina decat asupra elementelor de intrare. Daca informatiile primite indica faptul ca activitatile economice sau cele privind iesirile din sistem trebuie ajustate, atunci managerul trebuie sa poata sa intervina in mod direct. Astfel, feedback-ul de la manager la intregul sistem fizic trebuie realizat prin intermediul deciziilor, care trebuie sa reflecte modul in care managerul poate influenta functionarea sistemului ( fig.1.1.9. ).

Fig. 1.1.9. - Conducerea sistemului fizic prin deciziile sistemului conceptual

Se observa ca feedback-ul este alcatuit din semnale primite de la sistemul fizic, insa semnalele de aceasta data se prezinta sub trei forme: date, informatii si decizii. Datele sunt transformate in informatii de catre sistemul de prelucrare a lor, iar informatiile sunt transformate in decizii de catre manager. Altfel spus, sistemul de prelucrare a datelor si managerul conlucreaza pentru transformarea datelor in decizii.

Mediul

Firma, asa cum s-a prezentat anterior, este un sistem fizic, condus in intregime de sistemul conceptual. Desi sistemul fizic este privit ca o 'cutie neagra', ca un sistem inchis, el poate fi controlat de manager numai in masura in care acesta are in vedere ca prin intermediul resurselor intrate sau iesite este asigurata interfata cu mediul, ceea ce determina ca firma sa fie privita si ca un sistem deschis.

Ea primeste resursele din mediul sau economic, transforma aceste resurse in produse sau servicii si returneaza resursele transformate in mediu.

Este foarte important sa se recunoasca importanta mediului pentru firma. El reprezinta un factor care determina existenta firmei. Proprietarii firmei vad in dorinta de a realiza produse sau servicii, nevoia de a satisface necesitatile de consum ale mediului.

In consecinta, firma ca sistem este constituita prin combinarea resurselor fizice cu cele conceptuale, insa, la randul ei, devine o parte componenta a unui mediu economic, astfel ca acesta difera de mediul altor organizatii (de exemplu de al unei firme de alt profil, de al unei banci etc.).

In aceste conditii, procesul de conducere al unei firme capata particularitati distincte, iar managerul trebuie sa aiba in vedere in permanenta mediul economic al acesteia. Interfata dintre firma si mediul economic si social este asigurata, pe de o parte, de resursele intrate si iesite, iar, pe de alta parte, de datele si informatiile care circula in ambele sensuri si, uneori, chiar de anumite restrictii impuse de mediu. In acest context, se poate prezenta modelul complet al firmei, privita din punct de vedere fizic sau conceptual si al relatiilor sale cu mediul economic si social ( fig.1.1.10. ).

Acest model general il ajuta pe manager sa faca o descompunere clara a sistemului firmei in elemente componente pentru a descoperi relatiile interne dintre acestea si pentru a stabili responsabilitatile, dar il ajuta sa descopere care sunt si relatiile din afara sistemului de care depinde functionarea eficienta a firmei sale.

Este foarte important ca managerul trebuie sa aiba capacitatea sa vada firma ca un sistem. Numai dupa asigurarea acestei premise, pot fi parcursi pasii ulteriori care duc la descompunerea firmei in subsisteme sau arii functionale si pot fi stabilite obiectivele derivate, deciziile care se impun si respectiv responsabilitatile ce decurg din acestea.

Fig. 1.1.10. - Modelul general al firmei

R. McLeod Jr.^[3] considera ca abordarea sistemica a firmei in vederea fundamentarii deciziilor presupune o anliza de sistem care trebuie sa cuprinda trei faze, fiecare dintre acestea avand un numar de pasi:

Faza I-a: Pregatirea activitatii de analiza

Pasul 1 : Imperativul de a vedea firma ca un sistem

Pasul 2 : Recunoasterea sistemului-mediu

Pasul 3 : Identificarea subsistemelor firmei

Faza a II-a: Realizarea analizei

Pasul 4 : Avansarea de la nivelul de sistem la nivelul de subsistem

Pasul 5 : Analiza partilor sistemului intr-o anumita succesiune

Faza a III-a: Finalizarea analizei

Pasul 6 : Identificarea solutiilor alternative

Pasul 7 : Evaluarea solutiilor alternative

Pasul 8 : Selectarea celei mai bune solutii

Pasul 9 : Implementarea solutiei

Pasul 10 : Asigurarea ca solutia adoptata este eficienta.

Exceptand prima faza, care presupune o anumita maniera de gandire a decidentilor, in pasii celorlalte faze se poate vorbi de o implicare pronuntata a calculatorului in sistemul de prelucrare a datelor si de luare a deciziilor.

Desi se va trata mai tarziu problema abordarii sistemice a introducerii si utilizarii prelucrarii automate a datelor, trebuie amintit ca folosirea calculatoarelor trebuie integrata in conceptia sistemica de conducere a firmei.

Abordarea firmei ca sistem trebuie sa se faca in acelasi timp cu considerarea ei ca un subsistem in cadrul mediului. Se conidera ca in afara universului care este ultimul sistem, toate celelalte sisteme sunt subsisteme in cadrul unor sisteme de ordin superior. Revenind la sistemul firmei, se apreciaza ca el este un subsistem in cadrul mediului firmei, alcatuit din mai multe elemente, care la randul lor fac parte dintr-un sistem mai larg, societatea (fig. 1.1.11.)

Asa cum s-a prezentat, firma este conectata la elementele sistemului-mediu prin fluxul de resurse (personal, materiale, utilaje, bani si informatii). Dar, nu toate fluxurile de resurse circula intre firma si toate componentele mediului firmei. Singura resursa care conecteaza firma cu toate celelalte elemente ale mediului este informatia.

Referindu-ne la relatiile dintre firma si mediu, trebuie sa amintim faptul ca tot mai mult, la acest sfarsit de secol, se vorbeste despre influenta indirecta a mediului asupra firmei-sistem, ca si despre situatia inversa - influenta indirecta a firmei asupra mediului.

In prima categorie se includ factorii de influenta de natura politica, de politica economica, de politica sociala etc, care determina o anumita directie de dezvoltare sau o anumita evolutie a firmei. De exemplu, o greva la furnizor, poate determina incetarea temporara a activitatii firmei.

In categoria a doua se include conceptul de management al ambientului sau managementul schimbarii contextului in care firma opereaza^[4].

Fig. 1.1.11. - Firma si mediul

Astfel, este mult mai profitabil pentru firma sa aiba o atitudine proactiva decat una reactiva (bazata doar pe reactia la actiunea factorilor exteriori firmei).

Atitudinea proactiva este reprezentata de increderea ca managementul firmei este acela care poate realiza o strategie, care sa indrepte mersul firmei catre directia dorita.

Conform lui J.R.Galbraith^[5], o firma poate adopta trei strategii de baza in influentarea mediului ei economico-social :

- strategiile independente, care presupun ca firma isi poate prelungi utilizarea resurselor sale in afara sistemului, astfel incat ea sa poata functiona mai bine in mediul sau: actiuni de lobby, marketing sau politica de preturi agresive, reclama comparativa etc.;

- strategiile cooperative, care implica colaborarea cu alte elemente ale mediului pentru realizarea scopurilor proprii: asociatii industriale sau comerciale, initiative comune pentru promovarea unor acte normative etc.;

- manevrele strategice dau posibilitatea firmei sa-si modifice mediul in realitate: fuziuni de firme, cucerirea pietelor de desfacere pentru produse complementare produselor de baza obtinute sau desfacute de firma, campanii antialcool sau antifumat, campanii de protectie a mediului etc..

Toate aceste aspecte il ajuta pe manager sa aiba o privire de ansamblu asupra firmei sale privita ca sistem, ceea ce in literatura de specialitate se numeste privire sistemica sau abordare sistemica.

De altfel, unii autori^[6] compara abordarea sistemica a activitatii unei firme cu un sistem introdus in interiorul unui larg cadru ambiental.

Analiza sistemica are mai multe avantaje:

previne ca managerul sa se piarda in complexitatea structurii organizationale si a detaliilor de lucru;

recunoaste necesitatea de a avea obiective bune;

accentueaza necesitatea si importanta ca toate partile organizatiei sa lucreze impreuna;

recunoaste interconectarea firmei cu mediul sau;

da o inalta valoare informatiilor de feedback care nu pot fi obtinute decat intr-un sistem cu bucla inchisa.

Astfel, certitudinea ca deciziile ce urmeaza a fi adoptate pentru sistem sunt din cele mai bune, decurge din modul in care decidentii se desprind din mrejele gandirii analitice si abordeaza firma ca pe un angrenaj unitar, ale carui componente conlucreaza impreuna la buna functionare a sistemului.

Trebuie subliniat, de asemenea, ca abordarea sistemica nu este intamplatoare. Ea se desfasoara dupa un anumit model, intr-o succesiune de operatii, care urmeaza a fi prezentata in continuare.

Din momentul in care firma este considerata un sistem, se poate trece la decompozitia functionala, respectiv la descompunerea sau subdivizarea acesteia in subsisteme functionale pe diferite niveluri inferioare (rezultand subsisteme de gradul 1, 2 s.a.m.d.).

Notiunea de subsistem este totusi relativa, deoarece asa cum reiese din 'Teoria generala a sistemelor', un sistem se afla in aceasta postura fata de elementele care-l compun, dar la randul sau este un subsistem intr-un sistem de nivel mai inalt (sau supersistem, cum mai este denumit). In aceasta situatie, se poate folosi si definitia data de unii autori pentru subsistem: un sistem in interiorul unui sistem.

Criteriile dupa care are loc decompozitia sau descompunerea sistemului-firma in subsisteme sunt diverse, iar optiunea pentru unul sau altul se face in functie de scopul urmarit.

In contextul celor prezentate aici, un manager priveste nivelurile de management din cadrul firmei ca subsisteme ( fig. 1.1.1 ).

Se remarca cele doua fluxuri conceptuale :

- fluxul informatiilor, care este ascendent, de la nivelul inferior, care este cel mai aproape de sistemul fizic si care il cunoaste cel mai bine, spre nivelurile superioare ;

- fluxul deciziilor, care este descendent, de la nivelul cel mai inalt, acesta fiind degrevat de problemele curente ale sistemului fizic se ocupa de elaborarea deciziilor de perspectiva si de o mai mare amploare, spre nivelurile inferioare, care trebuie sa urmareasca modul de realizare a sarcinilor derivate din deciziile primite.

Fig. 1.1.1 - Nivelurile de conducere privite ca subsisteme

Un alt criteriu de impartire a sistemului-firma in subsisteme, care prezinta interes in acest context, este cel al ariilor functionale sau fluxurilor de resurse.

In acest caz se stabilesc subsisteme corespunzatoare celor 5 functii realizate de intreprinderea comerciala (conform legislatiei existente actualmente in tara noastra) (fig. 1.1.13.).

Fig. 1.1.13. - Corespondenta dintre functiile economice ale intreprinderii comerciale si subsistemele sale

In ceea ce priveste impartirea in sisteme dupa acest criteriu, se impun unele comentarii, referitor la faptul ca in unele lucrari de specialitate sunt prezentate si alte functii, rezultand implicit si alte subsisteme la nivelul firmei.

Una din functiile asupra carora exista mai multe opinii este cea de cercetare-dezvoltare. In special pentru functia de cercetare sunt tot mai multe voci care sustin ca nu-si are locul in cadrul intreprinderii economice. Astazi, cercetarea este o activitate foarte laborioasa, se desfasoara in colective puternice si este o mare consumatoare de fonduri banesti, fiind un domeniu de avangarda, fapt pentru care risipirea resurselor financiare pentru realizarea de cercetari de mica amploare, nesemnificative pentru progresul societatii, care sa aiba loc la nivelul intreprinderii, nu se mai justifica. Mai mult, chiar si rezultatele cercetarilor (solutii tehnice, inovatii, inventii, proiecte de organizare, proiecte de dezvoltare etc.) au caracter de marfa, ceea ce permite cumpararea de la institute de cercetari specializate de patente, proiecte, tehnologii etc.

In aceste conditii, se considera ca functia de cercetare-dezvoltare nu-si mai gaseste locul in cadrul intreprinderii, si prin urmare, nici subsistemul cercetare-dezvoltare.

Exista, de asemenea, unii specialisti care includ functia de personal in cadrul unei alte functii mai generale, functia administrativa, care ar avea astfel doua componente: functia administrativa generala si functia de personal.

Opinez ca aceste puncte de vedere pot fi combatute, deoarece functia de personal nu inseamna doar administrarea personalului unei firme. Asa cum s-a prezentat anterior, exista un flux de resurse de personal. Personalul unei firme nu este doar o componenta a sistemului fizic al firmei. Personalul este purtator, dar si consumator de informatie. Cresterea gradului de instruire, de pregatire, de policalificare eventual, de actualizare a cunostintelor de specialitate, reprezinta preocupari nu doar pentru persoanele in cauza, ci si pentru firma, care nu este interesata sa aiba o fluctuatie mare de personal, pentru a selecta persoanele cele mai competente si cele mai bine pregatite. Firma este interesata in asigurarea cu personal competent, dar care sa aiba continuitate in cadrul firmei o perioada mai indelungata. In acest fel se pot creea colective de oameni stabile, in care sa existe o atmosfera degajata, rezultata din existenta unei comunicari intre angajati, intre angajati si conducere. Aceasta atitudine se incadreaza in conceptul vehiculat tot mai mult in ultima vreme pentru a caracteriza organizarea moderna a intreprinderii si anume organizarea informala.

Avandu-se in vedere aceste aspecte, nu consider oportuna includerea functiei de personal in functia administrativa si nici existenta unei functii administrative. In fond, toata activitatea desfasurata la nivelul sistemului conceptual este una de administrare a resurselor intreprinderii: oameni, masini, materiale, bani.

Pe de alta parte, impartasesc ideea avansata de unii autori de a se considera ca fiind distincta functia de prelucrare a datelor (supranumita uneori chiar functia informatica). Patrunderea calculatorului in cadrul sistemelor de prelucrare a datelor ridica probleme speciale pentru administrarea fondului de date si informatii. Mai mult chiar, sunt situatii in care gradul de automatizare a proceselor de prelucrare a datelor este asa de mare, incat accidentele cu urmari asupra securitatii si integritatii acestor date stocate electronic, aduc pagube imense, uneori chiar falimentul unor firme. De altfel, am prezentat clar care este rolul sistemelor de prelucrare a datelor in cadrul sistemelor conceptuale.

In functie de cele prezentate anterior, consider ca, din punct de vedere al ariilor functionale existente in cadrul unei firme comerciale moderne, se pot delimita urmatoarele subsisteme(fig.1.1.14.):

Fig. 1.1.14. - Propunere privind structurarea firmei comerciale

in subsisteme functionale

Odata cu identificarea subsistemelor firmei, managerul acesteia a incheiat faza a I-a de pregatire in vederea utilizarii conceptiei sistemice in rezolvarea problemelor de conducere.

In faza a doua a abordarii sistemice are loc realizarea analizei, care consta din acceptarea constienta a faptului ca exista o problema, sau este pe punctul de a exista (identificarea problemei) si convingerea ca intelegerea ei este suficient de clara pentru a gasi o solutie (intelegerea problemei).

Definirea efortului este stimulatoare pentru acele semnale feedback care arata ca evolutia va fi mai buna sau mai rea decat s-a planificat.

Identificarea problemei este realizata de regula de cei din echipa manageriala, iar pentru intelegerea problemei se apeleaza si la analistii de sistem, care-i asista pe manageri in aceasta activitate. Analistii inainteaza spre baza sistemului, nivel cu nivel. Managerul studiaza mai intai pozitia sistemului in raport cu mediul sau: daca se afla sau nu in stare de echilibru cele doua parti, daca fluxurile de resurse se afla pe calea dorita etc..

Este important de subliniat ca sistemele exista pe orice nivel si ele trebuie abordate ca sistem in raport cu subsistemele componente. Aceasta abordare de tip top-down este necesara pentru a identifica nivelurile sistemului care au generat problema ce trebuie rezolvata.

Odata realizata identificarea elementelor sistemului se parcurge pasul urmator, analiza partilor sistemului intr-o ordine secventiala. Aceasta ordine este data de gradul de prioritate al fiecarui element in rezolvarea problemelor de decizie specifice fiecarui subsistem.

In literatura de specialitate, se considera ca analiza trebuie sa fie efectuata intr-o anumita ordine, asa cum se prezinta in figura 1.1.15..

Fig. 1.1.15. - Ordinea efectuarii analizei elementelor sistemului

In legatura cu etapele analizei se prezinta, in mod succint, aspectele mai importante.

1. Evaluarea standardelor.

Standardele de performanta pentru firma sau pentru fiecare din subsistemele sale se prezinta sub forma de planuri, bugete, norme, care contin obiectivele activitatii.

Ele indeplinesc anumite conditii, in sensul ca, printre altele, trebuie sa fie:

- valabile, in scopul evaluarii corecte a performantelor firmei;

- realiste, pentru a putea fi realizabile;

- inteligibile, sub aspectul intelegerii lor fara interpretari;

- comensurabile, astfel incat sa permita celui care analizeaza sistemul nu numai sa constante existenta obiectivelor, dar sa si poata determina eficacitatea sistemului.

Compararea iesirilor cu standardele.

Atunci cand managerul se declara multumit de calitatea obiectivelor stabilite, efectueaza compararea iesirilor cu standardele. Daca cele doua elemente sunt apropiate nu mai este necesar sa continue cu analiza sistemica. Mai degraba, el poate proceda la reevaluarea standardelor in raport cu performantele bune constatate. Alfel, trebuie stabilita marimea abaterilor, pentru a depista cauzele care le-au determinat.

3. Evaluarea managementului din punct de vedere cantitativ si calitativ.

Cu ocazia analizei ce se efectueaza sunt necesare raspunsuri la cateva intrebari, dintre care se amintesc: echipa manageriala este completa?, gradul de incarcare cu sarcini este cel normal?, structura organizatorica ajuta sau impiedica rezolvarea problemelor aparute? s.a..

Ca regula generala, daca problemele pot fi rezolvate cu echipa manageriala existenta, atunci elementele de management nu constituie o problema.

4. Evaluarea sistemului de prelucrare a datelor.

Exista situatii cand echipa manageriala este capabila, dar ea nu are la dispozitie informatiile de care are nevoie. In acest caz, trebuie identificat necesarul de informatii, iar sistemul informational, avand la baza calculatorul electronic, reproiectat si implementat. Problema unui sistem de prelucrare a datelor inadecvat este mai usor de rezolvat decat cea a unui management modest.

5. Evaluarea intrarilor si resurselor intrate.

Atunci cand analiza de sistem a ajuns in acest punct, se poate aprecia ca eventualele probleme se afla in afara sistemului fizic, fapt pentru care analiza trebuie sa se axeze pe fluxul resurselor intrate, urmarind in mod deosebit interfata dintre firma si furnizori sau alti parteneri ai firmei.

6. Evaluarea proceselor economice.

Ineficienta procedurilor specifice procesului economic care au loc in cadrul firmei poate cauza mari dificultati in transformarea intrarilor in iesiri. Automatizarea, robotizarea si, in general, asistarea procesului economic de calculatorul electronic ajuta substantial la rezolvarea problemelor de la acest nivel.

In faza a treia a abordarii sistematice are loc finalizarea activitatii de analiza, ceea ce presupune solutionarea problemelor in aceeasi succesiune cu cea specifica derularii procesului de decizie:

identificarea solutiilor alternative;

evaluarea solutiilor alternative;

selectarea celor mai bune solutii;

implementarea solutiei;

urmarirea realizarii efective a solutiei alese.

Din prezentarea acestor aspecte rezulta ca abordarea sistemica este utila atat in faza de depistare a problemelor ce pot sa apara la nivelul firmei, cat si in faza de rezolvare a acestora ( deci atat in faza de decizie cat si in faza de control ).

Totodata se apreciza ca abordarea sistemica nu este singura solutie, dar ea constituie singura cale de a conduce eficient un sistem in ansamblul sau sau oricare din subsistemele acestuia.

1. Managementul firmei si gestiunea informatiei

Din prezentarea modelului general al firmei a reiesit ca la baza conducerii sistemului-firma stau informatiile, fara de care nu pot exista alternativele din care decidentul sa aleaga.

De asemenea, modelul in cauza evidentiaza faptul ca informatiile se obtin in urma transformarii datelor furnizate de sistem, activitate realizata prin intermediul unui sistem de prelucrare a datelor.

Asupra raportului dintre date si informatii s-au purtat numeroase discutii, astfel incat nu mai sunt elemente noi de adaugat. Cert este ca datele sunt materia prima, iar informatiile produsul finit rezultat in urma prelucrarii datelor. Incercand o redefinire a informatiilor in contextul actului decizional, se poate afirma ca acestea sunt date prelucrate si aduse intr-o forma inteligibila pentru receptorul uman, care au o valoare reala sau previzibila necesara luarii deciziilor curente sau de perspectiva.

Informatia reduce incertitudinea si aduce la cunostinta primitorului ceva ce acesta nu stie sau ce nu poate sa prevada.

Cu alte cuvinte, sistemul de prelucrare a datelor, transforma data dintr-o forma neutilizabila intr-o forma utilizabila, ceea ce reprezinta informatie pentru un anumit primitor. Valoarea informatiei se confirma in procesul de luare a deciziilor si are o semnificatie doar in contextul unei decizii.

Orice sistem, si cu atat mai mult o firma, oscileaza intre starea de entropie (de dezordine) si starea de ordine. Informatia este o masura a ordinii intr-un sistem si este opusa entropiei. Ea reduce incertitudinea si implicit reduce entropia. Cu cat exista o incertitudine mai mare, cu atat este mai necesara informatie. Intrucat informatia este utila pentru reducerea incertitudinii (dezordinii), cantitatea de informatie necesara arata totodata cu cat trebuie sa fie redusa dezordinea si entropia.

In acest sens, G.N. Lewis afirma inca din anul 1930 ca entropia unui sistem constituie un indice al gradului nostru de ignoranta cu privire la microstarea sistemului, iar pe masura cresterii acesteia, gradul nostru de ignoranta sau de incertitudine creste de asemenea. Dupa cum arata Lewis, 'Cresterea entropiei are loc atunci cand o distributie cunoscuta trece intr-o distributie necunoscuta. Pierderea, care caracterizeaza procesul ireversibil, este o pierdere de informatie' .

Mai dificil este faptul ca nu exista masuri exacte pentru ordinea sau entropia unui sistem, considerent pentru care masura este una aproximativa, de tipul 'mai mult' sau 'mai putin'.

Dupa cum legea entropiei a fost extinsa de la termodinamica si la alte domenii, inclusiv la cel economic, se poate prelua de la aceasta stiinta si principiul, conform caruia, in natura ordinea tinde in permanenta sa se transforme in dezordine, referindu-se atat la energie cat si la structurile materiale. In legatura cu acest principiu, se impune precizarea ca dezordinea nu exista ca atare, de sine statatoare. Ceva este in dezordine numai in raport cu un obiectiv sau mai bine zis, cu un scop.

In aceasta situatie se pune intrebarea: ce trebuie facut la nivelul sistemului-firma pentru inlaturarea entropiei, pentru dominarea si corectarea tendintelor spre dezordine, care, tradusa in termenii economiei, inseamna ineficienta ?

Din cele prezentate anterior, s-ar deduce ca simpla crestere a cantitatii de informatie ar duce la reducerea gradului de inertitudine, ceea ce nu se confirma totdeauna. Omul are un anumit program de perceptie, care difera de la individ la individ. Depasindu-se acest prag, intelegerea fenomenelor la care se refera informatiile in exces devine mai dificila, iar capacitatea sa de raspuns poate sa scada foarte mult, aspect ce se observa si din figura 1.1:

Fig. 1.1. Capacitatea omului de a reactiona la excesul de informatii

Aceasta realitate evidentiaza faptul ca nu cantitatea de informatii este importanta, ci calitatea acestora (care, printre altele presupune sa existe cantitatea necesara). De altfel, numeroase anchete intreprinse printre conducatorii de intreprinderi au dus la concluzia ca circa 90% dintre acestia prefera o imbunatatire a calitatii informatiei si nu o crestere a cantitatii acesteia.

Pe de alta parte, calitatea informatiei scade datorita abaterilor si erorilor.

Abaterea consta in prezentarea nerealista a informatiilor (de exemplu, estimarea vanzarilor de combustibili pe anul 2000, la un nivel prea inalt fata de capacitatea firmei). Daca abaterea este cunoscuta de receptorul informatiei, acesta o poate ajusta sau inlatura, fiind necesar sa se rezolve mai intai problema detectarii acesteia.

Eroarea reprezinta, insa, o problema mult mai complicata, deoarece detectarea si corectarea ei este mult mai dificila.

Erorile se pot datora mai multor cauze:

culegerea incorecta a datelor;

nerespectarea procedurilor de prelucrare;

pierderea sau neprelucrarea unor date;

inregistrarea sau corectarea gresita a datelor;

greseli strecurate in procedura de prelucrare;

falsificari intentionate etc..

In general, receptorul informatiei nu cunoaste abaterile si erorile care pot afecta calitatea informatiilor.

Din aceasta cauza, revenind la modelul general al firmei, se precizeaza ca sistemul de prelucrare a datelor trebuie sa fie si un bun filtru cu privire la cantitatea si calitatea informatiilor furnizate decidentului, selectandu-le pe cele apte de a furniza relevanta in raport cu obiectivele manageriale.

In acest context apare o noua problema: cine da masura exacta a nivelului de informatii si a calitatii acestora ?

Allan Newell si Herbert A. Simon, intemeietorii inteligentei artificiale, au indus chiar un model al omului ca procesor de informatii si decizii. Pentru intelegerea procesului uman de prelucrare a informatiilor si deciziilor au introdus conceptul de spatiu al problemei (problem space) si notiunea de mediul sarcinii (task environment). Mediul sarcinii reprezinta problema asa cum exista ea in realitate, iar spatiul problemei este modul in care un decident uman isi reprezinta sarcina pentru a o rezolva. Asadar, confruntat cu o problema, cel care trebuie s-o rezolve isi formuleaza o reprezentare proprie necesara solutionarii acesteia. Aceasta reprezentare este un spatiu conceptual in care are loc rezolvarea problemei. Spatiul problemei este dependent de mediul sarcinii, dar nu este identic cu acesta.

Structura spatiului problemei, adica modul in care cel care rezolva problema isi reprezinta sarcina, determina prelucrarile care pot duce la rezolvarea problemei. Aceasta rezolvare, consta, astfel, in determinarea unui spatiu al problemei si prelucrarea in spatiul acesteia pana se gaseste (sau pana cand se opteaza) o solutie. Cu alte cuvinte, rezolvarea problemei se realizeaza printr-un proces de cautare in spatiul problemei, pana cand se gaseste starea cunoasterii dorite, ceea ce se observa si din figura 1..

In cadrul procesului de cautare in spatiul problemei este posibil sa apara si situatii cand acesta este perceput in moduri diferite de cei implicati: pe de o parte, de cel care realizeaza filtrul informational spre sistemul decizional, iar pe de alta parte, de cel care ia deciziile. Aceasta poate fi o alta cauza importanta a aparitiei erorilor in perceptia si interpretarea informatiilor.

Fig. 1. - Elementele rezolvarii problemei de decizie

In scopul evitarii unor asemenea situatii nedorite este important ca la nivelul firmei sa se stabileasca obiective clare si scopuri precise, iar acestea la randul lor sa poata fi comensurabile. In raport cu aceste standarde, sistemul de prelucrare a datelor va putea delimita spatiul problemei in concordanta cu strategia decidentului, care va lua decizii tot in functie de aceste standarde. Astfel, decidentul va tinde sa foloseasca doar informatiile care ii sunt puse la dispozitie si numai in forma in care ii sunt furnizate, avand garantia interpretarii similare a fenomenului.

De asemenea, pentru obiectivizarea interpretarrii este indicata utilizarea instrumentelor matematice (in special a modelelor matematice) pentru analiza informatiilor si furnizarea de variante de decizii.

In vederea descoperirii conditionarilor existente intre date, informatii si decizii, este util sa consideram sistemul informational-decizional al firmei ca pe un sistem inchis, cu bucla inchisa, ca in figura 1.3.:

Fig. 1.3. - Sistemul informational al firmei privita ca sistem inchis

Fiecare organism, si implicit firma-sistem, isi are propriul sistem informational, dar si fiecare subsistem functional al sau are un sistem informational specific, cu date, informatii, circuite informationale, metode si tehnici specifice.

Daca se utilizeaza functiile intreprinderii drept criteriu de impartire in subsisteme, asa cum au fost prezentate anterior, rezulta ca avem subsistemele informationale corespunzatoare:

subsistemul informational comercial si de marketing

subsistemul informational tehnic

subsistemul informational financiar-contabil

subsistemul informational al resurselor umane

Astfel, piramida informationala, prin prisma celor relatate mai sus, se prezinta in mod sugestiv in figura 1.4. :

Fig. 1.4. - Piramida informationala a subsistemelor functionale

Mergand pe un alt nivel de detaliere, fiecare subsistem functional, devenit acum sistem, va avea din acest punct de vedere trei subsisteme (fig.1.5.):

subsistemul decizional;

subsistemul operational (de executie);

subsistemul informational.

Acesta inseamna ca fiecare subsistem va avea date, informatii si decizii specifice. De asemenea, va dispune de sistem propriu de prelucrare, ceea ce presupune ca sistemul de prelucrare a datelor pentru intreaga firma va dispune de subsisteme specifice de prelucrare a datelor. Daca privim prin prisma prelucrarii automate, fiecare subsistem va avea aplicatii specifice, programe specifice, baze de date specifice, proceduri specifice.

Pentru procesul decizional acest lucru este foarte bun, deoarece decidentul din subsistemul functional respectiv poate lua decizii autonome pentru aria sa de responsabilitate, iar rapoartele primite vor cuprinde doar informatiile specifice sectorului propriu, eliminandu-se informatiile redundante sau cele de prisos.

Fig. 1.5. - Structura sistemului-firma din punct de vedere

informational-decizional

Din perspectiva sistemului integrat pot sa apara probleme datorita numarului mare de interfete create, care, daca nu sunt bine delimitate sau conectate cu cele ale celorlalte subsisteme, pot compromite ideea de integrare, iar conducerea de ansamblu a firmei sa nu inregistreze succesele scontate.

Pentru o analiza corecta, este necesar sa se detalieze si elementele sistemului decizional pentru a evidentia modul in care sunt satisfacute informational diferite tipuri de decizii.

Principala sarcina a managementului firmei este de a lua decizii valabile pentru toate subsistemele si pentru toate nivelurile ierarhice.

H.A.Simon, o autoritate in domeniul managementului, considera ca luarea deciziei implica parcurgerea a patru faze principale:

1. Faza inteligenta, presupune investigarea mediului firmei, pentru gasirea problemelor ce necesita adoptarea de decizii. Necunoasterea perfecta a problemelor decizionale poate sa genereze efecte negative, indiferent cat de corect ar fi parcurse urmatoarele etape ale procesului decizional.

Faza de proiect, cuprinde descoperirea, dezvoltarea si analiza cursurilor posibile ale actiunilor (a alternativelor). Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita.

3. Faza de selectie, presupune selectarea unei alternative sau a unui curs al actiunii dintre cele disponibile. O alternativa este adoptata si implementata.

4. Evaluarea, necesita, compararea pentru alegerea facuta, a rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse.

Adoptarea deciziilor se bazeaza pe informatii. Acestea sunt necesare pentru a cunoaste care sunt problemele, cat de bine este definita si structurata o problema. Ele sunt utile pentru a explora si a alege intre solutiile alternative si pentru a verifica efectul implementarii solutiei alese.

Prezinta interes sa facem o scurta trecere in revista a tipurilor de decizii care se pot adopta in cadrul firmei si modul in care informatiile satisfac cerintele decizionale pe diferite trepte ierarhice.

In stransa legatura cu niveluri ierarhice ale subsistemului decizional se gasesc decizii operative, decizii tactice si decizii strategice.

Detaliind varful piramidei informationale, se va obtine urmatoarea ierarhizare a deciziilor (fig. 1.6.):

Fig. 1.6. - Strctura sistemului decizional pe niveluri ierarhice

Deciziile strategice au in vedere strategiile si planurile generale prin care firma doreste sa-si atinga obiectivele. Ele se refera la problemele majore ale firmei si influenteaza intreaga sa activitate, impreuna cu principalele componente. Aceste decizii urmaresc scopurile de lunga durata si au in vedere politica de alocare a resurselor.

Deciziile tactice, se refera la domenii importante ale firmei si influenteaza numai o parte a activitatii firmei. Aceste decizii se fundamenteaza pentru relizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice. Ele privesc modul de achizitionare si utilizare a resurselor, astfel incat costul afacerii sa fie cat mai scazut posibil.

Deciziile operative sau curente au o frecventa mare si se refera la un sector restrans sau la o activitate specifica al/a firmei. Ele presupun organizarea directa a activitatilor, asigurand executarea eficienta a tuturor operatiilor cerute de procesul economic.

Sintetizand, se poate spune ca spre varful piramidei decizionale se adopta decizii programatice pentru intreprindere, iar spre baza acesteia se adopta decizii cu rol de control si de corectare a activitatii.

Legatura dintre cele trei elemente de baza (sistem,obiective, conducere) este prezentata in figura 1.7..

Fig. 1.7. - Asocierea conceptelor de sistem, obiective si niveluri de management

In afara celor prezentate, in activitatea de conducere mai exista si alte tipuri de abordari ale deciziei care prezinta interes in acest context.

Astfel, dupa modul de participare la actul decizional, exista:

-decizii programate, sunt decizii de rutina, repetitive. Regulile de decizie sau procedurile decizionale sunt cunoscute. Acestea pot fi deseori automatizate sau pot fi delegate catre nivelurile ierarhice de baza ale firmei.

-decizii neprogramate au un grad de noutate, nefiind de rutina. Regulile de decizie sunt necunoscute si au un inalt grad de incertitudine. Ele nu pot fi delegate spre nivelel ierarhice de baza ale firmei.

Dupa modul de fundamentare, se intalnesc:

-decizii structurate, se refera la o problema structurata. Obiectivele sunt clare, de asemenea intrarile si iesirile sunt clar specificate. Revenind la modelul decizional al lui Simon, pentru o problema bine structurata primele trei faze sunt bine structurate.

-decizii semistructurate, sunt specifice pentru problemele in care unele, dar nu toate fazele sunt structurate.

-decizii nestructurate, urmaresc problemele nestructurate sau dezordonate. Pentru acestea, nici una din primele trei faze (implicit, nici a patra) nu sunt structurate. Ele se bazeaza inca foarte mult pe intuitia decidentului (fig. 1.8.). Se spune ca cu cat este mai nestructurata problema, cu atat este mai scumpa decizia.

Fig. 1.8. - Asocierea dintre tipul de probleme si tipul de decizii

Prezentand un raport sintetic intre elementele care asigura conducerea firmei pe diverse niveluri ierarhice si sistemul informational aferent, rezulta schema din figura 1.9..

Fig. 1.9. - Asocierea dintre nivelurile decizionale, tipul de decizii si informatii

Dupa gradul de cunoastere a variantelor alternative, avem:

-decizii in conditii de certitudine, caracterizate prin aceea ca se manifesta o singura stare a conditiilor obiective, a carei probabilitate de aparitie este egala cu unitatea. Pentru acest tip de decizie se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care opereaza sunt controlabile, existand posibilitatea previzionarii evolutiei lor.

-decizii in conditii de risc, au consecinte multiple pentru fiecare alternativa, iar valoarea si probabilitatea de aparitie pot fi identificate pentru fiecare alternativa, insa, manifestarea conditiilor obiective se cunoaste cu o anumita probabilitate. Variabilele cu care se opereaza sunt mai greu de controlat, iar gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor potentiale este mai redus.

-deciziile in conditii de incertitudine, la care numarul consecintelor, valoarea lor si probabilitatea de aparitie sunt necunoscute. Se opereaza cu variabile necontrolabile, acaror evolutie nu poate fi previzionata. Gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor potentiale este, practic, nul.

Aceasta clarificare taxonomica si terminologica este necesara pentru prezentarea legaturilor si interconditionarilor dintre sistemele decizional si informational ale firmei.

Privit prin acest raport, un sistem informational de gestiune (management) are sarcina de a culege, prelucra si integra informatii din diferite surse, pentru a le asigura la timpul necesar pentru luarea deciziilor manageriale. Altfel spus, cu cat o problema este mai nestructurata cu atat mai mult necesita un sistem informational structurat.

Pentru ca un sistem informational-economic sa-l poata sprijini eficient pe conducator in elaborarea deciziilor, el trebuie sa satisfaca cel putin urmatoarele cerinte:

sa furnizeze date complete, precise si actuale, astfel incat managerul sa poata aprecia in mod anticipat efectul unei decizii;

sa prezinte informatii in mod uniform, constant si operativ;

sa identifice, sa structureze si sa cuantifice relatiile semnificative din trecut, anticipand asupra raporturilor viitoare, folosind metode matematice moderne;

sa combine datele financiare cu cele privind activitatea de baza pentru a putea aprecia realizarile, controla cheltuielile si usura adoptarea deciziilor de perspectiva;

sa preintampine greutatile fiecarui compartiment organizatoric, ca si neajunsurile intreprinderii pe ansamblu;

sa cuprinda in rapoartele de informare numai informatii pana la un anumit nivel, iar gradul de detaliere sa corespunda nivelului ierarhic caruia i se adreseaza, reducand in acest fel din timpul necesar managerilor pentru a citi aceste rapoarte;

sa foloseasca in mod efectiv si eficient personalul si echipamentul tehnic in vederea realizarii unei viteze si precizii optime, la un cost minim;

sa prezinte decidentului datele si informatiile intr-o forma care sa minimalizeze analizele sau interpretarile ulterioare;

sa asigure firmei respective elasticitate si adaptabilitate la schimbari;

in ansamblul sau sa se realizeze cu cheltuieli minime.

Indeplinind aceste cerinte, practic, un sistem informational pentru conducere poate aduce mai multe avantaje:

ofera echipei manageriale informatiile cu privire la schimbarile petrecute de la ultima examinare a problemelor firmei in mod operativ si concis;

permite examinarea circumstantelor interne si externe legate de activitatea concurentei, de legislatie, de problemele referitoare la oportunitatile firmei etc.;

utilizatorii pot sa caute si alte informatii care nu apar in rapoarte;

permite testarea strategiilor de conducere pentru aflarea consecintelor alternativelor strategice, pentru a vedea impactul variabilelor din sistem asupra performantelor generale;

accepta utilizarea de modele pentru a realiza un optim intre managementul rational si satisfactiile personale;

evita supraincarcarea informationala a utilizatorilor cu detalii nerelevante sau cu informatii inutile;

scoate in evidenta diferentele semnificative cu privire la problemele supuse analizei manageriale;

prezinta decidentului rezumatul masurilor adoptate sau care pot fi luate;

in caz de solicitare, prezinta detalii la materialele de sinteza;

dispune de stiluri alternative de prezentare a informatiilor.

Asadar, informatiile furnizate de un sistem informational modern nu trebuie sa ofere doar lamuriri in legatura cu responsabilitatile manageriale, ci ele trebuie sa scoata in evidenta noi oportunitati pentru firma, sa aiba un caracter anticipativ si sa sprijine eficient activitatea firmei.

In concluzie, se poate spune ca intre sistemul informational si sistemul de baza (firma) exista legaturi inseparabile, determinate de urmatoarele aspecte:

t     pentru ca efectul legaturilor dintre sistemul informational si sistemul sau de baza sa fie pozitiv si cat mai inalt, este necesar sa se asigure o deplina concordanta intre acestea;

t     activitatile sistemului informational sunt importante atat pentru ansamblul sistemului cat si pentru elementele sale de structura;

t     necesitatile de perfectionare si dezvoltare sunt valabile atat pentru sistemul de baza cat si pentru sistemul informational aferent. Nu se poate concepe o etapa de dezvoltare sau de perfectionare a activitatii dintr-un organism economico-social fara o dezvoltare si perfectionare a sistemului informational - decizional din cadrul acestuia. De asemenea, nu este de conceput o perfectionare a sistemului informational - decizional fara o crestere corespunzatoare a eficientei activitatii de baza din organismul respectiv;

t     orice crestere a volumului activitatii de baza determina o crestere a volumului de informatii si duce asadar, la o crestere a activitatii informational-decizionale.

In ultima instanta, a recunoaste si a tine cont de toate aceste aspecte inseamna a contribui decisiv la asigurarea avantajului competitiv pentru firma, ceea ce presupune gestiunea superioara a resurselor fizice si conceptuale (date si informatii), pentru a face fata competitiei pe piata.

Daca in legatura cu gestiunea resurselor fizice s-au spus destule lucruri, despre gestiunea resurselor conceptuale s-a discutat mai putin sau, eventual, discutiile au fost partiale, doar pe anumite segmente, fara sa se aiba in vedere o abordare sistemica.

De asemenea, trebuie tinut seama ca datorita calitatilor inalte si cerintelor sporite la care trebuie sa raspunda datele si informatiile, ele sunt supuse prelucrarii cu ajutorul mijloacelor moderne de calcul, care la randul lor presupun mari resurse materiale, financiare si umane.

Aceasta abordare este absolut necesara pentru a putea scoate in evidenta modul in care resursele conceptuale pot influenta in totalitatea lor eficienta generala a firmei.

Conceptul de management al resurselor informationale (Information Resource Management) este nou si a fost introdus in literatura de specialitate in ultimii ani, fiind utilizat cu precadere in Statele Unite.

Intr-o abordare completa, resursele informationale ale unei firme constau din:

echipamente de prelucrare a datelor (hardware)

pachete de programe informatice (software) ;

specialisti in informatica;

utilizatori;

facilitati oferite;

baze de date;

informatii.

Atunci cand un manager de firma se decide sa utilizeze informatiile pentru a-si spori avantajul competitiv, el trebuie mai intai sa recunoasca fiecare din aceste elemente ca fiind o resursa informationala.

In prezentarea subsistemelor firmei, in raport de functiile acesteia, am considerat ca includerea in randul acestora a subsistemului de servicii informationale este o necesitate. Este cazul acum sa argumentez aceasta optiune.

Pentru inceput, trebuie amintit ca in structura organizatorica a firmelor americane care dispun de sisteme informationale puternic asistate de calculatoare, exista o persoana cu functie de conducere (la nivel de vicepresedinte al companiei) care se ocupa de administrarea resurselor informationale, tocmai ca o recunoastere a ponderii acestora in conducerea eficienta a firmei. De altfel, aceasta functie presupune nu doar rezolvarea problemelor referitoare la resursele informationale ci si a celor privitoare la alte activitati ale firmei, care depind de resursele informationale.

Intr-o acceptiune mai larga, managementul resurselor informationale este o activitate desfasurata de managerii de la toate nivelurile ierarhice ale firmei pentru identificarea, obtinerea si administrarea resurselor informationale necesare.

In scopul realizarii managementului resurselor informationale este necesar sa fie indeplinite o serie de conditii:

recunoasterea ca avantajul competitiv poate fi obtinut prin intermediul unor resurse informationale superioare;

acceptarea ca departamentul de informatii este un domeniu functional important, la fel ca celelalte subsisteme functionale;

cooptarea sefului departamentului de informatii in echipa manageriala de varf;

includerea resurselor informationale ale firmei in planul strategic al acesteia, pentru atingerea obiectivelor strategice;

efectuarea unei planificari strategice in scopul procurarii si administrarii resurselor informationale;

realizarea unei strategii pentru stimularea si administrarea utilizatorilor finali.

La gestiunea resurselor informationale contribuie managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar hotaratoare ramane atitudinea membrilor comitetului executiv al firmei.

Managementul resurselor informationale reflecta aprecierea care se da valorii pe care o au informatiile si resursele care produc informatiile. Altfel, fara o recunoastere a faptului ca resursele conceptuale sunt la fel de importante ca cele fizice, managementul resurselor informationale nu se va realiza niciodata.

Acceptandu-se conditiile expuse anterior, care nu au valoare daca se trateaza separat, se poate construi un model al managementului resurselor informationale, care este prezentat in figura 1.10..

Fig. 1.10. - Modelul managementului resurselor informationale

Figura ilustreaza modul in care nivelurile ierarhice ale sistemului influenteaza gestiunea resurselor informationale. Acest model reprezinta un concept al integrarii mediului, nivelurilor de management, subsistemelor functionale, a resurselor informationale si a utilizatorilor.

Astfel, apare limpede ca managementul resurselor informationale se incadreaza in sistemul integrat al firmei, singurul care poate gestiona eficient toate resursele firmei. De aceea, organizarea, coordonarea si conducerea fluxurilor de date si informatii este la fel de importanta ca si activitatile legate de fluxurile celorlalte resurse, prezentand chiar un plus de interes datorita faptului ca spre deosebire de acestea, care pot fi administrate independent, resursele informationale implica activitatea managerilor din toate celelalte subsisteme si de la toate nivelurile ierarhice.