DETERMINANTII STRATEGIEI

DETERMINANTII STRATEGIEI

a) Conducerea executiva.

Echipa manageriala, care conduce efectiv organizatia, formata din presedinte/director si directori pe functiuni, are un impact major asupra tuturor componentelor strategiei. De fapt, in cadrul mandatului, proiectul de strategie este esentialmente opera managerilor de nivel superior. Situatia este pe deplin fireasca, intrucat ei cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei.

Practica organizatiilor din toata lumea releva ca cea mai mare contributie efectiva asupra strategiei o are, de regula, directorul (cel din varful piramidei ierarhice). Calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile sale se vor reflecta, in mod direct, asupra configuratiei strategiei. Intre acestea, mentionam conceptia sa asupra evolutiei organizatiei, amploarea si profunzimea cunostintelor de management, economice si de specialitate, in special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, varsta, vechimea in universitate, modalitatile prin care este motivat.

b) Dimensiunea organizatiei. Indiferent cum este exprimata, prin unul sau mai multi indicatori - numarul de compartimente, numarul de salariati - marimea universitatii constituie unul din principalii determinanti ai strategiei. Mai concret, dimensiunea organizatiei conditioneaza strategia, in primul rand, prin amploarea resurselor pe care le poseda si/sau pe care le poate atrage. De asemenea, dimensiunea organizatiei conditioneaza si amploarea obiectivelor previzionate.

c) Complexitatea organizatiei. In plan strategic, complexitatea induce doua categorii de influente. Pe de o parte, varietatea activitatilor incorporate si multitudinea interdependentelor constituie surse potentiale de functionalitate si dezvoltare. Prin aceasta, complexitatea favorizeaza adoptarea unor optiuni strategice ample, a caror operationalizare sa genereze efecte economice si tehnice superioare. Pe de alta parte, un grad sporit de complexitate a organizatiei semnifica si o sfera mai cuprinzatoare de aspecte de luat in considerare - in faza elaborarii strategiei - si de modificat - in faza operationalizarii sale. Din acest punct de vedere, o complexitate crescanda este un handicap strategic, iar o complexitate redusa, un factor favorizant ei.

d) Inzestrarea tehnica si tehnologiile. Orice organizatie, poseda echipamente specifice si foloseste tehnologii ce reprezinta, in fapt, resursele tehnico-materiale si tehnice de care organizatia dispune efectiv: internet, calculatoare, copiatoare, retroproiectoare, videoproiectoare, biblioteci, etc.

Din precizarea de mai sus decurge si impactul asupra strategiei. Resursele avute in vedere prin strategie incorporeaza integral sau partial echipamentele si tehnologiile existente. Cand acestea sunt performante, strategia beneficiaza, din start, de o buna baza tehnico-tehnologica de plecare. In schimb, atunci cand ele sunt uzate fizic si/sau moral, in stabilirea strategiei factorul tehnic reprezinta un handicap, a carui depasire necesita resurse si optiuni strategice, nu intotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv.

e) Dispersia teritoriala a subdiviziunilor. Asa cum rezulta din insasi formularea sa, acest determinant se refera la organizatiile care dispun de doua sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatilor. Aceasta variabila strategica este prezenta, indeosebi, in organizatiile de dimensiuni mari si mijlocii, care vizeaza o piata intinsa sau piete diferite.

Impactul sau asupra strategiei rezida, mai ales, in planul alocarii si folosirii resurselor si al stabilirii si operationalizarii optiunilor strategice. De cele mai multe ori, obligatia de a lua in considerare mai mult decat un singur amplasament creeaza managementului dificultati, nu numai in ceea ce priveste analiza si formularea variantelor strategice, dar si in folosirea, cu eficienta ridicata, a resurselor.

f) Potentialul uman al organizatiei. Fireste, acesta este reprezentat de totalitatea salariatilor de care organizatia dispune pentru desfasurarea activitatilor sale.

Personalul organizatiei se caracterizeaza prin numar, profesiune, volum si calitate a cunostintelor, varsta, capacitate de munca, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic - de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluare finala.

Personalul organizatiei constituie resursa principala, care - tinand cont de dinamica sa - se regaseste in resursele avute in vedere in strategie. Mai mult decat atat, insusi felul optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si calitatea personalului organizatiei.

g) Potentialul informational al organizatiei. In esenta, acesta cuprinde ansamblul informatiilor si know-how-ului obtinute prin: internet, reteaua de calculatoare, intranet, biblioteci, bazele si bancile de informatii. Conversiunea informatiei intr-o resursa majora a cresterii economice, in general, a determinat conturarea sa si ca o resursa majora a organizatiei, alaturi de resursele umane, materiale si financiare.

Resursa informationala imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii, adoptarii si aplicarii de strategii performante. Practic, fiecare componenta a strategiei, de la obiective pana la termenele de finalizare, este proiectata si implementata, in functie de informatiile de care dispune organizatia.

k) Starea financiara a organizatiei. O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor de realizat in urmatorii ani, pe baza majorarii resurselor alocate, a adoptarii de optiuni strategice, care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei.

l) Cultura organizationala. Un management competent acorda o atentie majora identificarii trasaturilor definitorii ale culturii organizatiei si valorificarii lor printr-o strategie adecvata. In stabilirea indeosebi a optiunilor strategice, parametrii sai prezinta o importanta aparte. Realismul acestora, durata si eficacitatea aplicarii lor depind, adesea substantial, de cultura organizatiei

DETERMINANTII CONTEXTUALI

A. DETERMINANTII NATIONALI

A) DETERMINANTUL ECONOMIC.

Acesta reuneste toate elementele de natura economica exogena a organizatiei, care influenteaza, de o maniera semnificativa, strategia. Determinantul economic incorporeaza piata, nivelurile veniturilor populatiei, s.a.

Fireste, determinantul economic are ponderea cea mai importanta asupra strategiei, datorita faptului ca include piata. Or, asa cum se stie, supravietuirea si dezvoltarea unei organizatii depind, in primul rand, de existenta pietei. In plus, toti ceilalti factori economici, referitori la nivelul veniturilor populatiei, impozite, taxe marcheaza sensibil marimea si dinamica resurselor proprii si atrase si calitatea activitatilor realizate.

B) DETERMINANTUL MANAGERIAL.

Sfera sa de cuprindere este reprezentata de ansamblul elementelor manageriale, la nivel national si teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei universitatii. Mai concret, determinantul managerial cuprinde strategia nationala (daca exista), sistemul de organizare al economiei nationale, mecanismele de control centrale si locale, stocul national si international de cunostinte si know-how managerial accesibile organizatiei, sfera de cuprindere si calitatea serviciilor oferite de organizatiile de consultanta si pregatire manageriala etc. Aceste elemente influenteaza strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia nationala, in special asupra marimii obiectivelor, accesibilitatii resurselor externe, etc.; stocul national de cunostinte si know-how managerial marcheaza conceptia si gradul de fundamentare a strategiei pe noutatile manageriale etc.

C) DETERMINANTUL TEHNIC SI TEHNOLOGIC.

Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe piata pentru achizitionare, performantele tehnologiilor ce pot fi achizitionate, capacitatea creativ-inovativa a organizatiilor tehnice specializate, calitatea cercetarilor stiintifice la care universitatea poate avea acces etc.

Elementele tehnice contextuale, ce tin de profilul organizatiei, isi pun amprenta, indeosebi, asupra partii tehnico-materiale si financiare a resurselor strategiei si optiunilor strategice. De altfel, o parte importanta a optiunilor strategice - innoirea echipamentelor, informatizarea etc. - are un continut predominant tehnic.

D) DETERMINANTUL SOCIO-CULTURAL.

Continutul sau principal este reprezentat de urmatoarele elemente: cultura nationala, mentalitatea.

Continutul si manifestarea determinantului socio-cultural este strans legata de specificul culturii nationale (in acceptiunea sa economica). Impactul asupra strategiei are in vedere, in special, dimensiunea umana a resurselor, optiunilor strategice si termenelor.

E) DETERMINANTUL POLITIC.

Componenta sa foarte cuprinzatoare - platformele politice ale partidelor politice aflate la putere si (mai putin) ale celor aflate in opozitie - se manifesta printr-un impact substantial asupra activitatii oricarei organizatii, cat ar fi de mica.

Elementele acestui determinant marcheaza toate componentele strategiei.

G) DETERMINANTUL JURIDIC.

Determinantul juridic include Legi, ordinele ministrilor, hotarari, ordonante, ordine etc. emise de Parlament, ce reglementeaza activitatile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta.

Cunoasterea lor aprofundata si intr-o viziune evolutiva permite factorilor decizionali din organizatie, ca, prin strategia ce o elaboreaza si prin modul de implementare, sa valorifice facilitatile oferite de reglementari si sa evite penalitatile asociate nerespectarii lor.

B. DETERMINANTII INTERNATIONALI

A) REVOLUTIA CUNOSTINTELOR SI TRECEREA LA ECONOMIA BAZATA PE CUNOSTINTE

Schimbarile profunde care se produc in economie, organizatii si managementul bazate pe cunostinte, se reflecta in mod firesc si in noi abordari ale strategiei organizatiei.

Se contureaza - asa cum a demonstrat foarte convingator Smith Zack - asa numita strategie bazata pe cunostinte, care are la baza doua elemente noi, ce nu se regasesc, de regula, in strategiile clasice:

cunostintele devin cea mai importanta resursa strategica a organizatiei

invatarea devine cea mai importanta capacitate a organizatiei

Pe langa acestea, mai apar frecvent alte doua elemente de esenta, care se asociaza primelor si anume:

organizatia isi finalizeaza activitatile in produse cunostinte si/sau servicii cunostinte

realizarea inovarii devine critica pentru organizatie, conditionandu-i nu numai performantele, dar uneori chiar si existenta

Strategiile bazate pe cunostinte, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile organizatiei clasice prin urmatoarele elemente esentiale:

includerea in fiecare componenta a strategiei - misiune, obiective, optiuni, resurse, termene si avantaj competitiv - a cunostintelor ca un ingredient esential; obiectivele strategiei trebuie sa se refere in mod expres la folosirea si valorificarea cunostintelor

situarea in prim planul elementelor strategiei, alaturi de cunostinte, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare si valorificatoare ale acestora

cresterea absoluta si relativa a mijloaceleor moderne de tratare a informatiilor si a tehnicilor comunicationale in ansamblul resurselor dimensionate prin strategie

includerea in cadrul strategiei, pe langa elementele endogene, bine cunoscute, si a numeroase elemente externe, in viziunea lantului valorii bazat pe cunostinte extins si a implicarii principalilor stakeholderi ai organizatiei

manifestarea unei flexibilitati ridicate a strategiei, atat in procesul elaborarii, cat - si mai ales - al operationalizarii sale; utilizarea pe scara larga a abordarii strategice glisante, ce consta in actualizarea periodica, de regula, anuala, a componentelor acesteia

proliferarea pe scara larga a elementelor creative in cadrul tuturor componentelor strategiei, conferindu-i acesteia o pronuntata dimensiune inovationala, indiferent de tipul sau

manifestarea unei pronuntate dimensiuni participative in procesele de fundamentare, elaborare si implementare a strategiei, care asigura implicarea cvasitotalitatii salariatilor bazati pe cunostinte din firma si a celorlalti stakeholderi ai acesteia

imprimarea    unui intens continut motivational proceselor strategice de elaborare si implementare, utilizand modalitati specifice, adecvate rolului decisiv pe care il au specialistii bazati pe cunostinte in cadrul organizatiei

diminuarea gradului de formalizare este datorata intangibilitatii unei parti a cunostintelor si fluiditatii acestora

B) STRATEGIA SI POLITICILE UNIUNII EUROPENE.

Manifestarea pregnanta a revolutiei cunostintelor si multiplele mutatii produse in economia mondiala au determinat factorii politici, indeosebi la nivelul tarilor cele mai dezvoltate, sa abordeze frontal aceste realitati intr-o viziune prospectiva si pragmatica.

Fara indoiala, ca una dintre abordarile cele mai cuprinzatoare si spectaculoase o reprezinta strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazata pe cunostinte, adoptata la Summitul de la Lisabona din 2000. Bazata pe o profunda analiza a situatiei si evolutiilor din Uniunea Europeana comparativ cu cele din SUA, strategia proiecteaza elementele principale ale construirii economiei bazata pe cunostinte in cadrul sau.

Esenta strategiei consta - dupa cum se afirma in documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona - in continuarea si accelerarea schimbarilor structurale care se afla deja in derulare. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeana:

• construirea unei economii inclusive si dinamice bazata pe cunostinte
• producerea unei cresteri economice accelerate si sustenabile
• revenirea la utilizarea plenara a resurselor umane, reducand somajul la nivelul celor mai performante tari
• modernizarea sistemelor de protectie sociala

Obiectivul strategic global, in care se reflecta sintetic cele patru obiective strategice mentionate, in formularea sa de la Lisabona este urmatorul: Uniunea Europeana sa devina pana in anul 2010 cea mai competitiva economic din lume, bazata pe stiinta, capabila de o dezvoltare durabila si creatoare de noi locuri de munca. Cresterea economica medie anuala va fi de 3% si ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de munca pana in 2010.

In vederea realizarii acestor obiective Uniunea Europeana isi focalizeaza eforturile in doua directii principale complementare:

continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazata pe cunostinte

fortificarea modelului social european bazat pe investirea in oameni.