structura sistemicA a Intreprinderii industriale

Intreprinderea industriala ca sistem

Obtinerea rentabilitatii intreprinderii industriale pe termen lung, intr-un mediu dinamic si in continua schimbare, depinde, intr-o mare masura, de capacitatea managementului intreprinderii de a anticipa schimbarea si de a se adapta noilor situatii intr-un mod planificat.

Pentru a atinge acest obiectiv, conducerea intreprinderii are nevoie de un cadru de referinta care sa integreze concepte de managementul materialelor, managementul operational al productiei si managementul distributiei, intr-un intreg, ca factor de sinergie intre functiile intreprinderii industriale. In consecinta, intreprinderea industriala trebuie abordata intr-o viziune sistemica.

Conceptul de sistem a aparut intr-o forma primara inca din filozofia antica greaca. Afirmand ca "intregul este mai mult decat suma partilor componente" Aristotel a descris un prim concept despre sistem.

Odata cu evolutia societatii, a aparut, treptat, necesitatea clarificarii unor principii legate de conceptul de sistem, in vederea aplicarii sale in procesul de productie (1776 - Adam Smith). Astfel, s-a dezvoltat o ramura a stiintelor aplicative si anume teoria generala a sistemelor, ale carei fundamente sunt atribute filozofului german G.W.Fridrich Hegel (1830).

Notiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinzatoare idei ale gandirii umane. Poate tocmai de aceea teoria generala a sistemelor nu a reusit inca sa dea o formulare unanim recunoscuta acestui concept.

Un inceput concret, al teoriei generale a sistemelor, in care se defineste notiunea de sistem, ca reuniune de elemente interdependente ce respecta un ansamblu de reguli de functionare si care actioneaza impreuna in vederea realizarii unui obiectiv comun, este atribuita biologului Ludwig von Berthalanffy (1950).

Intr-o acceptiune aproape unanima a specialistilor, din aceea perioada, se considera ca notiunea de sistem reprezinta un ansamblu de elemente de orice natura legate intre ele prin forme de interactiune sau interdependenta.

Intr-o prima explorare concreta, din punct de vedere cibernetic, L.A.Zadeh. considera sistemul ca o "multime de perechi intrare-iesire si, in special, mai mult ca o relatie de interdependenta decat ca o transformare sau operator".

L.A.Zadeh afirma ca notiunea de stare a sistemului este la fel de importanta ca notiunea de sistem. Astfel, pornind de la definitia sistemului, "conceptul de stare a sistemului este prezentat intr-un mod foarte natural, ca un marcaj atasat unei submultimi de perechi intrare-iesire care satisfac anumite conditii de consistenta".

O astfel de submultime va fi considerata un subsistem sau agregat, ca termen nou in domeniu.

Conceptul de subsistem va juca un rol foarte important in obtinerea unui nou mod de introducere si definire a ideilor fundamentale de echivalenta intre stari, intre sisteme, a relatiilor de intrare-iesire, fapt ce va ajuta, in continuare, la abordarea sistemica a intreprinderii.

In acest context, notiunea de sistem are un caracter relativ, in sensul ca orice sistem poate fi descompus in subsisteme si, la randul sau, poate fi privit ca un subsistem al unui sistem mai complex. De exemplu, intreprinderea industriala, ca sistem, poate fi dezagregata in subsisteme (sectii, ateliere, posturi de lucru, etc.).

La randul ei, intreprinderea industriala poate fi privita ca un subsistem al unei ramuri economice sau al economiei nationale.

Intreprinderea industriala, integreaza multimi de elemente - oameni, masini, materiale, semifabricate, energie, mijloace financiare etc. - putand fi deci considerata un sistem

Obiectivul existentei unui astfel de sistem este de a efectua o transformare precisa a elementelor sistemului, intre care exista o serie de relatii si conexiuni cauzale sau functionale, astfel ca, la finele procesului industrial, elementele de intrare exprimate valoric sa fie modificate in sens amplificativ.

Totodata, intreprinderea se gaseste in conexiune cu alte unitati economice si administrative, interactionand cu acestea si cu mediu prin relatii de tip input/ output. Intreprinderea dispune de o structura functionala, de conceptie si de productie, care permite ordonarea elementelor sistemului, precum si de un concept al procesului de conducere capabil sa asigure functionarea stabila a sistemului, comportamentul si dezvoltarea acestuia.

Abordarea intreprinderii ca sistem cibernetic, compus dintr-un numar foarte mare de elemente, legate intre ele prin relatii si conexiuni directe si inverse permite explicarea stiintifica a unor fenomene deosebit de complexe, care au loc in interiorul acestui sistem.

Insa, avand in vedere conglomeratul de factori pe care elementele sistemului industrial le integreaza, aceasta abordare devine insuficienta.

Pentru a caracteriza cel putin partial intreprinderea ca sistem, este necesara cunoasterea naturii acestor relatii, precum si a unor elemente informationale minime privind modul de comportare a sistemului la un moment dat.

Se poate spune ca structura intreprinderii ca sistem este data atat de numarul elementelor ce formeaza sistemul, cat si de conexiunile, respectiv relatiile dintre acestea. Elementele sunt partile cele mai simple fiind reprezentate de entitati ce nu mai pot fi dezagregate.

Intr-o viziune mai larga asupra acestui aspect, Kalman R.E.(1967) utilizeaza, pentru definirea sistemului, notiunea de starea a acestuia, ajungand la concluzia ca suportul material esential pentru un sistem il constituie structura sa activa, adica acei factori care determina capacitatea de transformare a elementelor de intrare.

Starea unui sistem este identificata cu ajutorul ansamblului starilor elementelor sale, dar aceste stari se pot transforma, din diverse ratiuni, exprimand astfel functionarea intreprinderii ca sistem.

Relatiile intre elemente pot fi secventiale, reciproce si polare. Un sistem poate fi deschis sau inchis, in functie de intensitatea relatiilor pe care le intretine cu alte sisteme care ii sunt exterioare.

Un sistem comunica cu mediul prin intermediul variabilelor de intrare sau de iesire. Anumite intrari pot fi considerate ca perturbatii care modifica starea unor elemente ale sistemului.

Categoria elementelor de intrare care poate modifica starea unui sistem, influentand functionarea sa in scopul atingerii unui obiectiv fixat, se numeste comanda sistemului. Sistemul comandat este compus dintr-un centru de comanda numit subsistemul conducator si dintr-un subsistem comandat numit subsistemul condus.

O forma particulara de comanda a unui sistem o reprezinta reglarea, care pentru un centru de comanda inseamna a proceda astfel incat functionarea unui subsistem comandat sa conduca spre o anumita stare voita a sistemului, adica la atingerea obiectivelor fixate.

Intreprinderea - sistem este compusa din urmatoarele elemente:

personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, varsta, calificarea, functia;

mijloacele materiale si anume masini, utilaje, instalatii pentru care exista urmatoarele variabile de stare: capacitate, sarcina, intensitate, valoarea, categorie de imobilizare etc;

mijloacele financiare ale intreprinderii care sunt cuprinse sub forma valorica a actiunilor, a creantelor si a lichiditatilor in banca sau in casa;

stocuri ca fiind materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau materiale in curs de fabricare, care se gasesc sub denumirea de valori de exploatare.

Intreprinderea este un sistem deschis care functioneaza intr-un mediu complex de la care sufera influente si pe care il poate influenta.

Modelul sistemelor aplicat intreprinderii, identifica urmatoarele subsisteme: marketing, finante, contabilitate, personal, proiectare, aprovizionare, productie, distributie, ce sunt legate intre ele in multe moduri vitale (fig.1). Astfel, deciziile luate intr-un subsistem afecteaza comportamentul si randamentul celorlalte subsisteme.

In final, limitele informationale si decizionale care separa diferitele subsisteme ale modelului sistemic al intreprinderii, nu sunt clare si distincte.

Fig.1

Potrivit fig.1, la nivelul unei intreprinderi industriale se pot distinge patru tipuri de fluxuri (tab.1):

Tabelul 1 Fluxuri la nivelul intreprinderii industriale

Incepand cu decanul 1971-1980 au avut loc modificari in conceptia intreprinderii ca sistem. Pe baza analizei interdependentei functiilor, s-au pus bazele organizarii procesuale si structurale ale intreprinderii.

Organizarea procesuala a intreprinderii

In celebra lucrare "Administration industrielle et generale" (anul 1916) a lui Henri Fayol, s-a identificat si analizat, pentru prima data, procesul de management al firmei, definind cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Specialistii americani considera ca functii ale conducerii: formularea planurilor si exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor si adoptarea deciziilor, comunicarea informatiilor critice, alocarea resurselor, solutionarea conflictelor, dirijarea schimbarilor.

In concluzie se poate observa o anumita omogenitate a acestor puncte de vedere.

In literatura romana de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit cinci functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control - evaluarea.

Functia de previziune consta in ansamblul activitatilor prin care se determina principalele obiective ale firmei, precum si resursele si principalele mijloace pentru realizarea lor.

Rezultatele previzionate se impart, in functie de orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitate in prognoze, planuri si programe.

Functia de organizare desemneaza ansamblul activitatilor prin care se stabilesc si se delimiteaza activitatile fizica si intelectuala si componentele lor. Prin intermediul acestei functii se armonizeaza resursele necesare desfasurarii in bune conditii a activitatii si se stabilesc raporturi optime intre obiective si resurse. In actualele conditii economice se impune cresterea interdependentei in exercitarea functiei de organizare la toate nivelele ierarhice de conducere, precum si dezvoltarea si generalizarea gandirii sistemice.

Functia de coordonare consta in ansamblul activitatilor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile subsistemelor intreprinderii, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric, fiind, de fapt, o organizare dinamica.

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul activitatilor prin care se determina personalul sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Scopul antrenarii are un caracter operational, iar fundamentul sau il reprezinta motivarea.

Functia de control - evaluare este definita ca ansamblul activitatilor prin care performantele intreprinderii, subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial in vederea eliminarii diferentelor constatate.

Fiecare perioada de functionare a unei intreprinderi este caracterizata prin anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic. Astfel, functiile intreprinderii se pot defini ca ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare desfasurate de un personal, cu anumita specializare, prin folosirea unor metode si tehnici specifice

In literatura romana de specialitate s-au stabilit urmatoarele cinci functii ale unei intreprinderi: de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila, de personal.

Functia de cercetare - dezvoltare reuneste ansamblul activitatilor prin care se studiaza, se concepe si se realizeaza viitorul cadru tehnic, tehnologic si organizatoric al intreprinderii.

Functia comerciala reuneste ansamblul activitatilor ce vizeaza procesele de aprovizionare, desfacere si comertul extern.

Functia de productie reuneste ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire legate nemijlocit de fabricarea produselor. Din punct de vedere al etapelor necesare fabricarii produselor, activitatile incluse in functia de productie se structureaza in cinci grupe: pregatirea productiei, programare, lansarea si urmarirea productiei, fabricatia, controlul de calitate.

Functia financiar contabila reuneste ansamblul activitatilor privind folosirea mijloacelor financiare necesare in procesul economic si se pot grupa in: evidente contabile, financiare, fiscale, contabilitate manageriala.

Functia de personal reuneste ansamblul activitatilor ce vizeaza determinarea necesarului de personal, testare, selectarea, incadrarea personalului, organizarea pregatirii profesionale, etc.

In practica toate aceste functii se afla intr-o stransa legatura, se intrepatrund si se completeaza reciproc formand sistemul organizarii procesuale a intreprinderii.

Astfel, continutul managementului intreprinderii este dat de functiile sale (previziune, organizare, coordonare, antrenare si control - evaluare), iar administrarea acestora face obiectul continutului managementului operational al intreprinderii care este legat de activitatile specifice functiilor intreprinderii (cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila, de personal).

Pentru a face posibila tratarea informatiei si luarea deciziilor la nivelul managementului intreprinderii, exista cel putin cinci laturi fundamentale ale managementului operational al intreprinderii (administrarea functiilor intreprinderii): managementul operational comercial, managementul operational al productiei, managementul operational al activitatilor de cercetare dezvoltare, managementul operational financiar - contabil, managementul operational al resurselor umane (fig.2).

Fig.2

Tinand cont de arhitectura sistemica a intreprinderii, anumite variabile ale managementului operational al intreprinderii s-au separat ca unitati distincte fiind coordonate de compartimente distincte.

Exemple in aceasta privinta sunt: managementul stocurilor, managementul materialelor, managementul fabricatiei, managementul distributiei, managementul intretinerii si reinnoirii, etc.

Functiile operationale ale intreprinderii

Functiile operationale ale intreprinderii privesc activitatile concrete, adica cele materializate prin fluxuri fizice.

Pana in anii 1950, intreprinderea a fost definita ca locul de transformare a materiilor prime in produse, iar productia de bunuri si servicii a fost considerara sursa esentiala pentru economie. Totusi, productia de bunuri si servicii nu are sens decat daca exista o piata pentru a le distribui.

Avantul economic al Statelor Unite, la inceputul acestui secol, s-a sprijinit in mare parte pe revolutionarea distributiei, iar conducatorii intreprinderii au trecut atunci de la o logica in care rolul vanzarilor era de a vinde productia, la o logica in care activitatea de productie are ca finalitate acoperirea nevoilor pietei.

In prezent, necesitatea de a integra in amonte punctul de vedere al clientului, a condus la stabilirea a doua functii operationale fundamentale si anume: functia comerciala si functia de productie

Functia comerciala reuneste ansamblul activitatilor ce vizeaza procesele de aprovizionare, distributie si vanzare.

Treptat a avut loc o evolutie de la "era produsului impus" la "era marketingului" sub presiunea schimbarilor mediului economic si social.

In perioada anilor '50, anii urmatori razboiului, debuseurile erau suficient de multe pentru ca pietele sa absoarba productia fara eforturi comerciale, iar optica "produsului impus" corespundea ideii ca piata va raspunde pozitiv in fata unui produs la un pret rezonabil.

Ulterior, dupa criza energetica a deceniului '70 activitatea comerciala se implica mai mult in amonte, iar piata considerata o ultima celula a lantului, devine primul obiect de investigare, impunand o noua optica, cea a "marketingului".

In cadrul acestei noi teorii, activitatile in amonte productiei si punerii in vanzarea a produsului sunt reglementate de marketingul strategic (studiul pietei, alegerea pietei tinta, conceperea produsului, alegerea canalelor de distributie, elaborarea strategiei de marketing), iar cele in aval productiei sunt reglementate de marketingul operational (actiunea de vanzarea si marketingul direct, servicii dupa vanzare).

Functia de productie reuneste ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire legate nemijlocit de fabricarea produselor.

Intr-o abordare clasica, intreprinderea este redusa la functia sa de productie, considerata "cutia neagra" in care intra fluxuri de materiale (inputs), acestea din urma sunt transformate aici prin intermediul factorilor de productie (energie, informatie) pentru a iesi apoi sub forma fluxurilor de produse finite (outputs) (fig.3).

Relatia existenta intre cantitatea de produse finite si factorii de productie utilizati se numeste functie de productie.

Fig.3

Ca si in cazul functiei comerciale, putem distinge o dimensiune strategica a functiei de productie si o dimensiune operationala. Dimensiunea sa strategica este eclipsata de cea financiara si de marketing, functia devenind preponderenta in momentul abordarii sale operationale.

Dimensiune strategica a functiei de productie intervine din momentul conceptiei produsului in stransa legatura cu studiile de marketing si analiza pietei de desfacere, fapt ce conduce la realizarea prognozelor productiei pe termen mediu si lung.

Dimensiunea operationala a functiei de productie cuprinde activitatile legate de planificarea si programarea productiei, ordonantarea productiei, lansarea productiei, executia, urmarirea productiei, controlul calitatii si al costurilor.

Cele doua dimensiuni strategica si operationala, sunt analizate intr-un mod detaliat ierarhic, in cadrul sistemelor de planificare a productiei.

Evolutii si concepte privind Managementul Operational al Productiei (MOP)

De peste doua secole, productia reprezinta sursa principala de creare a capitalului. Conceptia traditionala de management al fabricatiei isi are originile in secolul al XVIII (1776), cand Adam Smith a aratat beneficiile economice ce provin din specializarea muncii, recomandand defalcarea procesului de productie pe sarcini elementare si alocarea fortei de munca pe sarcini specializate, astfel procesul devenind eficient.

La inceputul secolului XX (1900), Frederick W.Taylor a pus bazele managementului stiintific, prin elaborarea studiului timpului si al muncii si prin separarea intre planificare si efectuarea lucrului, punand in practica teoriile lui A.Smith.

Aceasta noua abordare l-a condus pe Henry L.Gantt (1901) la tehnicile de planificare pentru angajati, masini, posturi de productie (tehnica diagramelor Gantt).

In anul 1915, F.W.Harris determina matematic marimile economice ale loturilor de productie, ca element de influenta in controlul stocurilor.

Astfel, pana in anii 1930 a prevalat conceptia traditionala de management al fabricatiei, urmand ca in perioada anilor 1930-1950, termenul acceptat pe scara larga sa fie cel de management al productiei.

Pe masura ce lucrarile cu aplicatii practice ale cercetarilor operationale (1940- P.M.Blacket) au inceput sa fie cunoscute, managerii au elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficienta economica in procesul de productie. Astfel, problemele analizate capata un nou contur la inceputul anilor '40, prin realizarile de cercetare operationala. In aceasta perioada se fundamenteaza programarea liniara si metoda Simplex (George B. Dantzig).

Pana la inceputul deceniului 1961-1970, cresterea productivitatii in tarile industrializate nu a fost cea scontata, fapt ce ameninta nivelul de trai, competitivitatea si profitabilitatea companiilor. Imbunatatirea productivitatii devenise un imperativ pentru profitabilitate si era esentiala pentru satisfacerea cerintelor viitoare de capital.

Odata cu anii '70, au avut loc doua modificari distincte ale conceptiei traditionale. Cea mai evidenta dintre acestea se reflecta in noua denumire aceea de management operational al productiei fapt ce s-a materializat la nivel macroeconomic in schimbarea pozitiei sectoarelor de servicii si sectoarelor de productie.

Pe acest fundal, apar primele lucrari specifice managementului operational ca: Production and operational management - R.B.Clase, J. Nicholas. - 1973, Analyzes for production and operational management - E. Browman, R, Fetter -1975.

Cea de a doua schimbare, mai subtila, a fost inceputul unui accent pus pe sinteza si nu doar pe analiza, fapt ce a condus la o abordarea sistemica, in practicile de management.

Lucrarile lui Wickham Skinner (1969), au condus la integrarea managementului operational al productiei la cele mai inalte nivele de strategie si politica a companiilor americane, preocupate pana atunci de o orientare analitica, cu un accent pus pe functiile suport ale managementului, marketing si finante. Astfel, functiile operationale, in special cea de productie, au un nou rol in strategia companiei.

Anii '70 aduc o dezvoltare rapida a stiintei computerizate, astfel ca aplicatiile in productie ocupa un rol important in strategia de dezvoltare a intreprinderii.

Planificarea necesitatilor de materiale (MRP), planificarea stocurilor, planificarea resurselor de productie (MRP II) fac obiectul preocuparilor specialistilor si in prezent.

Managementul operational al productiei pune un accent egal pe strategia de marketing, pe finante si pe productie, cu atat mai mult cu cat introducerea noilor tehnologii nu se valorifica fara imbunatatirea controlului productiei, si fara o abordare holistica a managementului operational al productiei.

In Franta, in anul 1970, Comitetul National Consultativ al Limbajului Stiintific a stabilit ca echivalentul francez al termenului de management operational sa fie termenul gestiune sau conducere (directie).

Imbunatatirea productivitatii a fost principala prioritate a conducerii intreprinderii, mai tarziu atentia s-a indreptat catre marketing si apoi catre managementul materialelor.

Noile cai de regandire a strategiei in vederea obtinerii profitabilitatii conduc la sarcini ale conducerii impartite in doua categorii: ADMINISTRARE si INOVARE (fig.4).

Deci, una dintre responsabilitatile principale ale conducerii intreprinderii este aceea de a se ocupa de cresterea productivitatii tuturor resurselor intreprinderii, avand doua sarcini principale in anii 1980:

obtinerea unei eficiente inalte a sistemelor tehnice;

dezvoltarea resurselor umane ale intreprinderii.

Fig.4

In managementul strategic si operational al productiei, cei patru factori- oameni, capital, materiale si informatie - au fost analizati cu scopul combinarii lor optime si atingerii unui echilibru.

Dupa anii 1980 au fost elaborate metode si tehnici pentru cresterea productivitatii fiecareia dintre aceste resurse, prin abordari holistice strategice si operationale.

Instrumentele managementului resurselor intreprinderii (MRI) constau in patru componente descrise in fig.5.

Fig.5

Unul dintre aspectele importante ale abordarii holistice este acela ca se concentreaza asupra punctelor de legatura dintre activitatile si functiile intreprinderii, ca si dintre departamente, sectii, ateliere, etc.

Impreuna, cele patru concepte MRM, MRU, MRC, MRI formeaza un cadru coerent si astfel face posibila implementarea reala a managementului prin holistica.

MRI este, in teorie, o abordare liniara si logica. In practica, exista insa dificultati de implementare a cadrului de referinta. Noul set de instrumente si tehnici pune accentul pe zonele de legatura intre functiile intreprinderii si necesita o schimbare a atitudinilor, valorilor si normelor in cadrul intreprinderii, ceea ce reprezinta un proces perpetuu.

5. Managementului resurselor materiale (MRM)

Conceptul suedez de managementul resurselor materiale (MRM) a pus accentul pe coordonarea si coplanificarea resurselor si dezvoltarea ingineriei tehnice, aprovizionarii, productiei , distributiei si marketingului (fig.6).

Fig.6

Fluxul de materiale trebuie tratat ca un intreg nu numai teoretic ci si practic.

Conceptul MRM este unul strategic si se distinge de subconceptele sale tactice/ operationale de control si manipulare/transport materiale. Astfel, este evidenta separarea dar si influenta reciproca dintre inovare si administrare (fig.7).

Conceptul MRM se defineste ca "planificarea, dezvoltarea, coordonarea, organizarea si controlul fluxului materialelor de la furnizorul de materiale pana la utilizatorul final".

Conceptul MRM pune si el accentul pe interactiunea dintre sistemul de control/informational si cele de manipulare/transport.

Fig.7

Influenta reciproca creste ca importanta odata cu dezvoltarea autotronicii si a CAD/CAM/CAE care stau la baza evolutiei sistemelor de productie computerizata (CIM) pentru productia orientata spre piata si a CID pentru distributia asistata de calculator.

Exista trei factori care au modificat cadrul de imbunatatire a productivitatii in MRM:

- atentia acordata MRM de catre conducatorii intreprinderilor;

- dezvoltarea metodelor de transport si manipulare a materialelor;

- revolutia electronica, cu dezvoltarea puterii calculatoarelor si a managementului resurselor informationale.

Atentia acordata de conducerea intreprinderii fluxului materialelor a dus la o importanta largire a responsabilitatii managementului resurselor materiale.

Largirea sferei responsabilitatii a permis managerilor resurselor materiale sa extinda perspectiva asupra imbunatatirii productivitatii de la o functia concentrata exclusiv asupra transportului si depozitarii externe (managementul distributiei) sau a manipularii si stocarii interne a materiei prime (managementul materialelor), la o abordare generala a intregului flux de materiale, cuprinzand si sfera productiei (managementul operational al productiei).

Astfel, extinderea conceptului MRM ofera cadrul necesar imbunatatirii semnificative a productivitatii in cadrul intreprinderii.

Cel mai important factor insa este acceptarea de catre conducere a principiului MRM deci mutarea interesului de la tehnicile din cadrul controlului si manipularii/ transportului materialelor catre problemele strategice ale MRM, fapt ce include si dimensiunea strategica a productiei - cu alte cuvinte trecerea de la administrare la inovare sau managementul logistic.

Potrivit unui studiu efectuat asupra unor companii europene, s-a aratat ca MRM a evoluat de la eforturi necoordonate, izolate (deseori sub-optimizate) catre un concept matur, pe deplin coordonat.

Studiul a dezvaluit patru abordari dominante propuse de cele mai multe companii:

Impingerea stocurilor in "amonte" - de la stocul de produse finite catre stocul de componente si parti si apoi catre stocarea materiilor prime; de asemenea, de la consumator catre furnizor .

Revitalizarea stocului - de exemplu, prin substituirea stocului cu miscare lenta si reconsiderarea atenta a vitezei de rotatie a stocurilor .

Promovarea intelegerii mutuale intre departamentele si sectiile interne si in relatia cu alte companii.

Concentrarea sa fie mai mult pe actiune decat pe analiza.

Un rezultat tipic al acestei abordari in industria mecanica s-a concretizat intr-o reducere de 30% a capitalului imobilizat in fluxul materialelor, o crestere a exactitatii livrarilor cu 80% si o reducere cu 20% a timpului total de fabricare.

Abordarea companiilor de succes se bazeaza pe cateva idei comune:

cresterea orientarii spre piata;

reducerea depozitarii;

cresterea coordonarii in intreg lantul de oferte;

legaturi stranse cu furnizorii si clientii;

MRM ca factor activ in competitia de crestere a profitului;

Intr-un recent studiu britanic s-a cerut companiilor vest-europene cumparatoare de piese auto sa clasifice pe tari performantele de livrare ale furnizorilor lor, si s-a ajuns la concluzia ca Suedia este tara cu cea mai mare performanta privind viteza si punctualitatea livrarilor, iar Marea Britanie cu cea mai mica performanta in acest domeniu ce este strans legat de cel al productiei.

Un alt studiu amanuntit asupra companiilor britanice a aratat ca este vorba de dificultati de management si nu de o problema de competenta a acestora. Companiile britanice tind sa lucreze in unitati din ce in ce mai mari decat se obisnuieste in oricare alta parte a Europei de Vest.

Acesta determina o mai mare specializare, o mai mare compartimentare si o lipsa de coordonare, potrivit principiului descris in fig.6.

Astfel, managementul resurselor materiale este acceptat ca un principiu strategic de varf - ca un instrument de crestere a rentabilitatii in economia de piata actuala.

Dupa anii '80, conducerea intreprinderii constientizeaza impactul celor patru domenii de decizie, in examinarea fluxului fizic, si care compun "mixul logistic", asupra rentabilitatii intreprinderii.

Aceste patru domenii ce alcatuiesc mixul logistic prezentate in fig.8 sunt: managementul materialelor, managementul stocurilor, managementul operational al productiei, managementul distributiei produselor finite.

Functia de control din cadrul managementului logistic are ca rol examinarea fluxului materialelor impreuna cu fluxurile de informatii care initiaza si sprijina aceste deplasari fizice in interiorul si exteriorul intreprinderii.

Imaginea cuprinzatoare a intreprinderii ca sistem trebuie sa includa consideratii privind atat intrarile de materiale cat si iesirile de produse finite.

Fig.8

Conform acestei imagini, rolul managementului logistic al intreprinderii este de a contribui la asigurarea compatibilitatii resurselor si a capacitatilor cu cererile actuale sau potentiale intr-un cadru informational bine coordonat, avand un suport informatic.

Conceptual, relatia intre managementul materialelor, managementul operational al productiei, managementul distributiei si restul sistemului este descrisa in fig.9.

Fig.9

Managementul materialelor poate fi definit ca, managementul fluxului de materiale dintr-o intreprindere de la furnizori pana in punctul in care acestea sunt transformate in produse finite.

Intr-o lucrare de proportii, publicata in 1969, Zent G.J., afirma: "Managementul materialelor promoveaza delegarea concisa a responsabilitatilor si autoritatii, eliminand posibilitatea ca departamentele sa aiba responsabilitati suprapuse. Astfel, se recunoaste importanta principiului managerial al raspunderii, prin furnizarea unui management al materialelor responsabil pentru toate aspectele deciziilor materiale - o conditie care lipseste organizatiilor conventionale".

Trecand in revista progresul managementului materialelor pana in 1976, Fearon H.E., afirma ca "managerul de materiale plasat intr-o pozitie din care exercita controlul direct asupra tuturor functiilor materiale, poate mentine supravegherea necesara si poate asigura echilibrul necesar al functiunilor".

La sfarsitul anilor 1980 conceptul abordarilor sistemice este mult mai larg acceptat, iar puterea si transparenta sistemelor informatice a crescut comparativ cu anii anteriori.

Complexitatea, nivelul calitatii, diversitatea produselor au conturat sarcini importante pentru managementul materialelor.

Sarcinile managementului materialelor includ:

colaborarea cu compartimentul de proiectare, pentru alegerea tipurilor de materii prime si materiale necesare realizarii produsului finit si realizarea nomenclaturarii arborescente;

planificarea necesarului de materiale tinand cont de comenzi, prognoze, stocuri de materii prime, materiale, productie neterminata si termene de livrare a produselor finite;

realizarea logisticii procesului de aprovizionare, ceea ce include si etapa achizitiei materiei prime si materialelor ce are la baza un studiu de marketing al aprovizionarii;

desfasurarea activitatii legate de traficul de intrare, receptie si control a materiei prime si materialelor in magazii;

desfasurarea activitatii legate de manipularea interna a materialelor si inventariere periodica;

stabilirea politicii strategice legate de furnizorii proprii.

Ca prim concept in managementul materialelor, planificarea necesarului de materiale (PNM), comporta urmatoarea metodologie: nomeclarea arborescenta (ierarhizarea in cascada); calculul necesarului brut; calculul necesarului net si se poate realiza fie pe baza previziunilor comerciale (comenzi curente si prognozate), fie pe baza ordinelor de aprovizionare cu sau fara generare de stoc, utilizand calculul matricial.

Pe masura dezvoltarii acestui concept, sfera sa de cuprindere s-a largit, deoarece sistemele eficiente de productie necesita echilibru si integrare. Astfel a aparut un nou concept, planificarea resurselor de productie (PRP).

O definitie utilizata pentru conceptul de PRP, este data in: "o abordare integrala in care toate resursele esentiale sunt planificate consecvent tinandu-se seama de relatiile de reciprocitate pentru a realiza un control total de tipul cerc inchis".

Un al doilea concept al managementului materialelor se numeste "just-in-time". La inceput, conceptul s-a concentrat asupra intrarilor de materiale, spre a evita stocarea acestora si a facilita procesul de productie. In prezent, se recunoaste ca pentru a fi eficient acest concept trebuie extins la toate functiile intreprinderii.

Managementul operational al productiei cuprinde activitatile care asigura defalcarea si repartizarea sarcinilor de productie si urmarirea realizarii lor. Aspecte importante privind managementul operational al productiei vor fi tratate in paragraful urmator, deoarece acesta face obiectul cercetarilor ulterioare.

Managementul distributiei poate fi definit ca, managementul fluxului materialelor dintr-o intreprindere din punctul in care acestea au fost transformate in produse finite si pana la clienti.

Conceptul managementului distributiei este planificarea resurselor de distributie (PRD), ce este cunoscut inca din anii 1970 in S.U.A. si care a evoluat de-a lungul anilor din planificarea cerintelor de distributie (Joe Orlickey 1968), planificarea necesarului resurselor de distributie (Oliver Wight 1975) in planificarea resurselor de distributie (PRD) (Andre Martin 1980).

Dezvoltarea acestui concept, are la baza necesitatea punerii in valoare a produselor fabricate, vanzarea lor catre clienti si astfel trecerea produselor din sfera productiei in sfera consumului. Aceasta trecere denumita desfacerea produselor, reprezinta un proces organizat de livrare si vanzare, prin care se asigura nu numai reluarea si continuitatea procesului de productie la furnizor dar si resursele materiale pentru aprovizionarea productiei la intreprinderile consumatoare.

Desfacerea produselor asigura nu numai recuperarea cheltuielilor de productie, dar si realizarea si cresterea continua a eficientei economice si a profitului intreprinderii.

Productia nu reprezinta un scop in sine, ci obiectivul este asigurarea si satisfacerea cerintelor reale manifestare de piata consumatorilor.

Un rol foarte important in realizarea acestui obiectiv il are managementul operational al marketingului, ce asigura urmarirea permanenta a pietei consumatorilor.

Sfera de cuprindere a MOP

Managementul operational al productiei cuprinde un complex de activitati, care au ca obiectiv planificarea, programarea si conducerea productiei. Sfera de cuprindere a managementului operational al productiei este reprezentata schematic in fig. 10.

Fig. 10

Obiectivul major al managementului operational il constituie optimizarea proceselor de baza din intreprindere. Aceasta optimizare implica cele mai mari dificultati in cazul proceselor de productie in flux discontinuu, datorita numarului impresionant de factori care trebuie luati in considerare in acest caz.

Dintre acesti factori, cei cu influenta cea mai importanta sunt: numarul sortimentelor de produse; volumul productiei din fiecare sortiment; complexitatea constructiva a produselor; procesele tehnologice de fabricatie si structurile operationale ale acestora; capacitatea de productie si caracteristicile tehnico-economice ale utilajelor din dotare; consumurile de materiale si manopera pe unitatea de produs; nivelul de pregatire profesionala si de cultura al resursei umane.

Privita din punct de vedere al numarului de parametri, al sistemului de legaturi si al legilor de distributie prin care acesti parametri actioneaza asupra proceselor de productie, modelarea matematica a managementului operational al productiei este comparabila, prin complexitatea sa, cu modelarea proceselor macroeconomice.

Etapele principale, care trebuie parcurse in vederea elaborarii unui model de management operational al productiei, sunt dupa cum urmeaza.

Determinarea formelor de organizare a productiei. Aceasta etapa este axata pe stabilirea ierarhizata a tipologiei productiei. In functie de tipul productiei (individuala, serie sau masa), se adopta forme de organizare corespunzatoare (succesiva, paralela sau mixta). Imbinarea formelor de organizare cu tipurile de productie existente se realizeaza pe baza principiilor generale de organizare a proceselor de productie.

Stabilirea parametrilor conducerii operative. Fiecarui tip de productie, asociat cu forma de organizare aferenta, ii corespunde un numar limitat de parametri ai conducerii operative. Metodele si tehnicile de optimizare a parametrilor conducerii operative sunt specifice fiecarui tip de productie (individuala, serie sau masa).

Ordonantarea productiei. Prin ordonantare, se realizeaza esalonarea sarcinilor de productie, in functiei de marimea diferitilor parametri ai conducerii operative. Optimizarea ordonantarii are ca obiectiv prioritar stabilirea unor programe de lucru ale resurselor, care sa asigure o eficienta maxima a productiei. Aceasta eficienta trebuie privita intr-o perspectiva foarte larga.

Astfel, in functie de criteriul de optimizare adoptat, eficienta se poate traduce prin: beneficiu maxim, durata minima a ciclurilor de fabricatie, utilizarea maxima a capacitatilor de productie etc.