PARTICULARITATILE GESTIUNII HOTELIERE

PARTICULARITATILE GESTIUNII HOTELIERE . GRADUL DE OCUPARE SI GOP

Pentru ca un manager sa reduca pe cat posibil erorile in gestiunea hotelului si mai ales costul atras de aceste erori, el trebuie sa-si puna cateva intrebari:

Care este, in prezent, pertinenta instrumentelor de gestiune de care dispun?

Care sunt modificarile pe care le pot face la instrumentele de control al gestiunii ?

Cum sa ameliorez costurile ?

Cum sa evaluez performantele hotelului

Cum sa conduc procesul de business (maniera de afacere care sa aduca profit) ?

Cum sa trec de la plan la actiune si cum sa masor actiunea?

Planul de gestiune al exploatatiei hoteliere

Se compune din 3 elemente esentiale:

- previziunile - forecast (previziunile propriu-zise)

- planul de marketing

- bugetul

- gestiune zilnica - raport zilnic (daily report)

- raport pe 10 zile (ten days report)

- contul lunar al rezultatelor (income statement)

- finantele -cash flow-ul

- bilantul

- raport de gestiune

Planul cash flow -ului Plan de marketing

Contul lunar al rezultatelor Plan de afaceri si buget

BUCLA GESTIUNII

2. Plan anual de gestiune

Este calculat pe baza conceptului "Bucla gestiunii". In jurul obiectivelor economice, care reprezinta esenta existentei oricarei firme, se articuleaza 4 activitati:

marketing

organizare

productie

finante

Cadranul 1 MARKETING

Instrumentul de marketing dintr-un hotel se numeste plan de marketing care analizeaza o stare de fapt (trecuta sau prezenta), pt. a formula niste solutii pt. viitor. Permite hotelului sa-si analizeze activitatea comparativ cu concurentii, pe baza analizei detaliate a serviciilor oferite. Dupa aceea, planul de marketing stabileste cadrul conjunctural care va influenta business-ul hotelului (situatia economica, politica etc. )

Cadranul 2 ORGANIZAREA

Isi gaseste concretizarea in buget si in planul de actiuni operationale. Aici sunt incluse cifrele referitoare la obiectivele care se urmaresc a fi atinse (incasari) si elementele care la afecteaza (costurile).

Acest buget reprezinta baza actiunii hoteliere. Reprezinta performanta minimala care se impune sefilor de departamente. El cuantifica cu precizie obiectivele strategice ale planului de marketing si permite, pe de alta parte sa se controleze rezultatele efectiv obtinute.

Intrucat nu lasa loc pt. nici o situatie arbitrara sau subiectiva, permite o evaluare realista a rezultatelor.

Bugetul este deci, un contract moral, care asigura legaturile intre toate persoanele care participa la elaborarea sa. Bugetul defineste deci, rezultatele care trebuie obtinute, mijloacele disponibile in acest sens si de fapt intr-un cuvant, marja de manevra a hotelului.

Cadranul 3 PRODUCTIA

Face obiectul zilnic al unui raport, numit daily report (DR). Acest daily report sintetizeaza ansamblul incasarilor produse in 24 de ore de catre hotel. Acesta este un veritabil tablou de bord pt. manager si ii permite eventuale redresari, rapide, necesare pt. a se realiza la sfarsitul lunii cele prevazute de buget. La acest nivel se concretizeaza cifra de afaceri.

Cadranul 4 FINANTE

La sfarsitul lunii incasarile celor 30 sau 31 de zile de exploatatie sunt comparate cu nivelurile propuse. Income statement (IS) este raportul care permite aceasta comparatie. La acest nivel, reiese daca marja realizata este beneficiu sau nu, intrucat analiza cifrei de afaceri (din DR), nu evidentiaza daca s-a obtinut beneficiu (care reiese din IS ).

Raporturile de gestiune

a)      Raportul lunar de gestiune (manager's report)

Daily report cumulat la sfarsitul lunii si income statement stau la baza realitarii acestui raport. Prin acest raport managerul explica eventualele diferente intre rezultatele efectiv realizate si buget. Face sinteza activitatii hoteliere pe perioada lunii respective si trage invatamintele necesare. Se rezuma la urmatoarele 3 cuvinte: constatare, explicare, reactie.

Raportul se compune din urmatoarele elemente:

raport zilnic cumulat (month to date)- de la inceputul lunii pana in ziua respectiva (MTD) si comparat cu cel al lunii precedente

raport zilnic cumulat (year to date)- YTD si raportat cu cel al anului trecut

income statement (IS)

diverse statistici : segmentarea pietei, sursele afacerilor

analiza cheltuielilor cu forta de munca / departamente - payroll analysis

- analiza costurilor/camera ocupata si pe meniu servit

- creantele in raport cu sejururile incheiate,clientii care au parasit hotelul=city ledger si creantele

in raport cu sejurul in curs=guest ledger,adaugate intr-un raport financiar(creante)

- raportul asupra consumurilor de apa si energie

- prevzionarea ocuparii camerelor pentru luna viitoare

- cash-flow(tabloul previzional)

- rapoarte diverse in functie de imperativele gestiunii

Acest raport reprezinta istoricul hotelului, luna de luna.

b) Raportul la jumatatea anului (raportul semestrial), este un manager's report mai amplu,cuprinzand 6 luni de activitate, din ianuarie-iunie.Componentele raportului sunt aceleasi, doar uneori mai aprofundate.

O componenta importanta a acestui raport este budget forecast, care reprezinta o extrapolare a rezultatului anual,pe baza celor 6 luni scurse si a bugetului. Acest forecast permite precizarea, respectiv redefinirea daca e nevoie, a obiectivelor si strategiilor incluse in buget.

c)Raportul la sfarsitul anului este un manager's report si mai amplu,include 12 luni de exploatatie pe baza caruia se realizeaza raportul gestiunii care se supune analizei consiliului de administratie.

3.Componente esentiale-cateva notiuni de gestiune

3.1.Cinci surse de venituri

-Camere-venituri determinate de ocuparea camerelor

-Food- cifra de afaceri determinata de vanzarea preparatelor culinare(mic dejun,dejun,cina,banchete, etc.)

-Beverage- cifra de afaceri determinata de vanzarea bauturilor(bar,minibar,vinuri, etc.)

-Telefon-telefon,telefax,Internet si reprezinta vemituri determinate de folosirea de catre clienti a acestor mijloace de comunicatie

-Alte venituri- toate celalalte venituri:boutique,inchirierea de sali, tigari, ziare, etc.

Descompunerea veniturilor in acest fel este necesara pentru ca :

-exista o separatie fizica intre aceste departamente ;

-competente profesionale particulare ;

-abordari comerciale diferite ;

-o metoda analitica proprie fiecarui sector ;

-implicatii fiscale diferite(TVA).

Aceste venituri se analizeaza si se compara :

-in cifre absolute

-in procente din totalul CA

(Food revenue/Total revenue)*100=%Food din CA totala

-in cifre medii/camere sau /meniu

Beverage revenue /rooms sold = Average Bev per room

Intr-o ultima analiza,toate veniturile sunt comparate ca medie pe camera (aceasta analiza,de altfel,face obiectul unei rubrici specifice in daily report).

3.2.Costuri

3.2.1.Costuri directe=exprima raportul intre costul achizitionarii materiilor prime si incasarile corespondente.Se exprima ca % din CA.

Achizit Mancare/Incasari departament Food =Costul departamentului Food

La fel se intampla si pentru achizitionarea de bautura,iar pentru telefon=Factura telefon/Incasari telefon.

Important este ca aceste cifre nu includ taxele (TVA).

3.2.2Costul cu salarii

Costurile brute cu salarii

Taxe pe aceste costuri

Beneficii ale angajatiilor->avantaje in natura

Vacante platite

Bonusuri-prime diverse

Masa angajatilor

Servicii in afara hotelului

3.2.3.Alte costuri

3.3.Costuri ale departamentelor operationale si cheltuieli generale

3.3.1.Costurile operationale reprezinta ansamblul cheltuielilor legate direct de CA.De exemplu cu cat camerele sunt mai mult ocupate,cu atat orele de lucru pentru curatare sunt mai multe.Costul salarial al cameristei este deci legat direct de incasarile departamentului cazare.Salariile sectorului housekeeping reprezinta cheltuieli operationale ale departamentului cazare.

Costurile operationale sunt de trei tipuri :

-costuri directe pentru departamentul food,beverage si telefon

-costuri cu salarii

-alte costuri

3.3.2.Cheltuielile generale sunt costurile care nu sunt influnentate de rezultatele H,nu sunt legate direct de CA.De ex:cheltuielile cu pliantele si sunt deci cheltuieli fixe.

3.3.3.Utilitati-cheltuielile cu gaz,electricitate,benzina,alti combustibili si apa.

3.3.4Cheltuieli de intretinere(R&M)-Repair and maintainance

3.3.5.Sales&Adevertising=costuri suplimentare pentru sejururile oferite ,costul salarial al echipei comerciale.

3.3.6.Cheltuielile administrative si generale (A&G)

-costuri salariale;

-alte costuri

Incasari(Venituri)

+Camere

+Food

+Beverage

+Telefon

+Altele

Total Incasari

Costuri operationale

-Camere(salarii,altele);

-Mancare(costuri directe,salarii,altele)

-Beverage (costuri directe,salarii,altele)

-Telefon(costuri directe,salarii,altele)

-Altele(salarii,altele)

Total Incasari-Costuri operationale=GOI(Gross Operating Income)

Cheltuieli generale

-A&G(salarii,altele);

-S&A(salarii,altele);

-Utilitati(salarii,altele);

-R&M(salarii,altele)

GOI-Cheltuieli generale=GOP(Gross Operating Profit)

GOP-(taxe de franciza,taxe de management, chirii,dobanzi, amortizari,asigurari) = NOP(Net Operating Profit)

Costurile operationale sunt :-costuri variabile;

-costuri operationale;

-pentru un anume departament

Cheltuielile generale sunt:-cheltuieli fixe;

-cheltuieli functionale;

-pentru ansamblul hotelului.

Continutul daily report (DR)

Reprezinta raportul zilnic de incasari care informeaza sefii de departamente in legatura cu rezultatele hotelului.Datorita acestor informatii se pot lua masurile necesare de modificare pentru a atinge obiectivele bugetului la sfarsitul lunii.

1.Structura

Col 1 -realizarea zilei

Col 2-Month to date - aduna rezultatele zilnice de la inceputul lunii

Col 3-Budget month to date - aduna rezultatele din buget de la inceputul lunii pana in ziua respectiva

Col 4-Last year month to date- aduna rezultatele anului anterior, din aceeasi luna, de la inceputul lunii pana in ziua respectiva.

Aceste informatii permit compararea cu obiectivele bugetului si cu realizarile aceleiasi perioade din anul precedent.

2.Vocabular

(a)Rooms available=camere disponibile,care pot fi inchiriate,fie ca sunt ocupate sau nu(total camere hotel-camere inutilizabile)

(b)Out of order(ooo)=camere ce nu pot fi inchiriate,inutilizabile

(c)Rooms sold=camere ocupate

(d) Vacant=camera libera care poate fi inchiriata=Rooms available-Rooms sold

(e) Occupancy= Rooms sold/ Rooms available

(f)ARR=Room revenue/Rooms available

(g) Send out =clientul care doreste sa se cazeze la hotel dar din lipsa de locuri este trimis la alt hotel

(h)No show

(i)Complimentary=factura platita de hotel,serviciul pe care clientul nu trebuie sa-l plateasca

(j)Day use=clientul care soseste dimineata si pleaca inainte de ora 24.

(k)Re rent =vanzarea aceleiasi camere de 2 ori in aceeasi zi(mai ales la hotelurile din aeroporturi).

3.Venituri=sunt exprimate pe departamente.Sunt incluse in DR fara taxe.(TVA mai ales).Fiecare departament este alcatuit din mai multe puncte de vanzare(outlets).

Ansamblul punctelor de vanzare exprima intr-o mare masura gama diverselor servicii oferite de departamentul respectiv.

In DR se evidentiaza camere vandute(rooms sold) si covers count(numar portii servite).Toate veniturile sunt analizate si comparate in termeni medii si anume incasarea medie pe camera;incasarea medie pe portie servita.

Vorbim de- average per room inclusiv telefon si alte servicii;

- average per cover , pentru mancare,bautura.

In finalul analizei,toate incasarile chiar si cele F&B sunt analizate ca medie pe camera pentru ca in fapt toate incasarile din hotel sunt exprimate in functie de ocuparea camerelor din hotelul respectiv.

DR cuprinde si o parte financiara si anume avansurile incasate cash,modalitati de plata(carti de credit,cecuri de calatorie,cecuri etc).

Guest ledger cuprinde totalul cheltuielilor neachitate inca de clientii hotelului.In momrntul platii(cel mai adesea momentul check-outului) acest guest-ledger se transforma in cash(cecuri,cecuri de calatorie,bani lichizi sau devize) sau charge(carti de credit,tichete).

City ledger reprezinta totalul cheltuielilor care nu sunt achitate de client la parasirea hotelului de catre acesta , pe baza de factura transmisa de hotel unei firme.

Planul de marketing reprezinta un instrument de analiza care contribuie la luarea deciziilor de actiune in hotel.El se realizeaza in fiecare an in cursul lunii septembrie,pe baza extrapolarii rezultatelor anului in curs.Stabileste intr-o maniera precisa toti parametrii considerati decisivi respectiv parametrii care sunt inglobati in elaborarea obiectivelor si strategiilor comerciale.El reprezinta principala sursa de informatii pentru elaborarea elementelor legate de vanzari si incasari din buget.Planul de marketing tine cont de urmatoarele aspecte:

-piata(printr-o analiza istorica a business mixului -> cine sunt clientii hotelului?)

-produsul(printr-o descriere comparativa a infrastructurii si serviciilor fata de hotelurile concurente);

-bugetul;

-forta de vanzare(echipa comerciala-numar persoane,varsta lor,motivatia)

-sistemul de vanzari(sisteme de rezervare,actiuni comerciale);

-rezultate;

-obiective de atins(gard de ocupare,ARR,F&B, etc.)

Business mix este instrumentul de segmentare care imparte piata dupa profilul clientelei.In hotel,segmentele de clienti sunt impartite in grupe .dupa motivatia clientului, care va influenta durata sejurului,cheltuielile,tipul serviciilor si produsele consumate.

CA a hotelului este determinata de combinatia intre aceste segmente de business mix.

Componenta business mix

1.Individuali=platesc in general tariful intreg(full rate).Sunt sensibili la marca hotelului,la sistemul de rezervare si isi achita singuri nota de plata cash sau prin carte de credit.

2.Corporate reprezinta un segment care are ca motivatie deplasarea in scop profesional.Camera este rezervata de o firma care de regula negociaza cu hotelul un tarif preferential cu serviciul comercial al hotelului sau cu lantul din care hotelul face parte.Acest tarif se negociaza pe baza estimarii camerelor ce vor fi ocupate de firma respectiva in decursul unui an.De regula se incheie un contract care prevede tarifele si eventualele servicii particulare(camere VIP).Factura sejurului este trimisa societatii in scopul efectuarii platilor.Unele hoteluri fac diferenta intre clientii comerciali si clientii corporate.Clientii comerciali sunt firme care au negociat cu hotelul un tarif preferential, iar corporate au negociat la nivelul lantului .

3. Seminarii(reprezinta city ledger) constau in participarea la diferite intruniri,manifestari organizate de hotel. Prestatiile sunt legate direct de inchirierea unei sali (sau mai multor sali pentru aceste reuniuni) si in procent de 99% de un pachet F&B.Factura este platita de societatea organizatoare si poarta inscriptia city ledger.

4. Grupuri turistice -factura sejurului este transmisa TO (tour-operatorului) sau agentiei de voiaj si poarta inscriptia city ledger.Ele beneficiaza de tarife reduse.Un sejur turistic poate fi

->B&B =numai cazare si mic dejun;alte servicii fiind achitate de clienti in mod individual;

->HB half board, demi-pensiune, respectiv cazare plus doua mese

->Full Board, cazare cu pensiune completa, respectiv trei mese, iar eventualele servicii suplimentare(telefon) sunt achitate de client.

5.Pachetele de weekend-unde clientii care se cazeaza in hotel de vineri pana duminica beneficiaza de un pret special de weekend si eventual de un pachet complet.De ex: weekend gastronomic unde totul este inclus mai ales F&B.

6. Altii

Mixul pentru activitatea de alimentatie-Covers Count

Restaurant=clienti individuali,cazati sau nu la hotel care comanda a la carte,achita cash(pe loc) sau cu plata ulterioara, la check-out, a consumului total din hotel (guest ledger)

Banchete F&B=pentru grupuri cu negocieri privind meniul si pretul.Factura se achita cash sau de o societate(city ledger).

Tururi=grupurile de turisti au si masa;iar plata se face la fel ca si in cazul cazarii

Seminarii=aceleiasi principii ca la tururi.Venitul F&B este negociat global cu cazarea.

Cocktailuri=veniturile se obtin mai degraba din Beverage;iar factura se plateste de organizator cash sau city ledger.

Tehnici bugetare

Cifrele din buget se obtin pe baza a 4 parametrii:

o       Istoricul

o       Circumstante particulare

o       Agenda

o       Obiectivele si strategiile planului de marketing

Istoricul reprezinta baza calculului bugetului.Procentele istorice exprima obiectivele hotelului,tot din analiza istoricului se pot evidentia tendintele care permit amplasarea hotelului in contextul unei conjuncturi.

Circumstantele particulare presupun stabilirea cifrelor pe baza analizei istoricului,trebuind sa se tina cont de circumstantele particulare cunoscute pentru anul pentru care se calculeaza bugetul.

Agenda/calendarul reprezinta evenimentele speciale care pot influenta activitatea hotelului si anume expozitii,evenimente sportive, de regula oportunitati pentru hotel.

Planul de marketing este cel prin care se asigura tranzitia de la istoric la buget.In planul de marketing obiectivele sunt exprimate de regula in %,cifre relative care vazute prin prisma istoricului genereaza cifre incluse in buget.

Veniturile bugetare sunt determinate in primul rand de vanzarea camerelor.

1)Room revenue este influentat de :

a) strategia de prt care presupune tarife pe segmentele business-mix din planul de marketing.Aceste elemente sunt corelate ca informatii referitoare la tipul camerelor(single,double).

b)grad de ocupare,unde planul de marketing fixeaza obiectivul bugetar in ceea ce priveste gradul de ocupare, respectiv un %.Acest procent se aplica la rezultatele anului trecut si astfel se obtine cifra din buget.

Ex : Obiectivul din planul de mk il reprezinta ocuparea de seminarii+25%.

Veniturile din rooms sold de anul trecut au fost de 5000 camere.

Pentru anul in curs (din buget) rooms sold=5000*1.25=6250 camere

In functie de aceste elemente ,in final se fixeaza o cifra absoluta de venituri.Pentru orice segment al business mixului se determina incasarile totale din cazare.(pe baza strategiilor de pret si a gradului de ocupare dupa care se insumeaza aceste venituri ale tuturor segmentelor business mix.)

2)Food revenue este influentat de mixul (a)->(covers count) si de (b) incasarea medie /portie

a)Covers count =se pune intrebarea : numarul portiilor servite este legat de numarul celor care se cazeaza ?

Pentru segmentele de tururi,seminarii si uneori pachetele de weekend activitatea de alimentatie este legata direct de cazare.La mic dejunuri numarul portiilor este = numarul celor care vor fi cazati (din buget se iau informatiile referitoare la rooms sold.Dar camerele duble vandute pot fi ocupate de o singura persoana sau de 2 persoane,elemente ce trebuie luate in considerare

Numar portii=rooms sold*(1+procentul de ocupare a camerei duble de catre 2 persoane)

Istoricul permite identificarea unui coeficient intre numarul persoanelor cazate sinumarul de portii servite.Acesta poate fi egal cu 2 (1 dejun + 1 cina).Daca cifra este > ca 2, aceasta evidentiaza faptul ca anumite segmente(grupuri turistice,seminarii) care nu au fost cazate in hotel au servit masa in restaurantul hotelului.

Ex.Istoricul anului precedent

-camere vandute seminarii 7000

-grad de ocupare a dublei de 2 persoane 8%

-numar de portii servite seminarii 12000 portii

-obiectivul bugetar: rooms sold +10%

Se cere cifra din buget pentru segmentul seminarii.

Coeficientul portie/client seminarii=12/7=1.71

Deci un client seminarii cazat genereaza 1.71 portii

Camerele vandute prevazute in buget=7000+10%=7700 camere

Camerele vandute prevazute in grad de ocupare dubla 7700+8%=8316 camere

Deci nr portiilor din buget .=8316*1.71=14220 portii

Analize similare se pot face pentru clientii individuali,corporate si altii,unde foarte importante sunt datele istorice si obiectivele precise din planul de marketing.Aceleasi analize se fac si pentru departamentul Beverage,aici analiza facandu-se pentru

-cafea,

-ceai,

-bauturi

- racoritoare,

- vinuri,

- minibaruri;

;pentru sectoarele telefoane si alte sectoare.

Similar se fac calculele pentru costurile bugetare.