Promovarea la nivelul companiilor aeriene

Promovarea la nivelul companiilor aeriene

Marile CA (companii aeriene) isi consolideaza pozitia pe piata prin strategii tarifare si de distributie la care se adauga 3 sisteme promotionale specifice sectorului

Programul pentru zboruri frecvente FFP - Frequent Flyer Programmes

Bonificatii cooperative CR- Corporate Rebates

Comisioane suplimentare pentru AV - TACO- Travel Agency Commission Overrrides

FFP - o schema de reprezentare a clientelei fidele a unei anumite CA. Pentru oricare bilet achizitionat pasagerul acumuleaza un anumit numar de puncte in functie de distanta la care calatoreste (mileage), de regiunea spre care calatoreste si clasa calitativa a calatoriei ( pentru clasa I si Buissiness se multiplica principiul de baza)

O data acumulate punctele ele pot fi utilizat pentru achizitionarea de bilete, gratuitate a unor bilete cu tarif redus sau obtinerea unor clase de transport superioare fata de tariful platit. De asemenea, pasagerul poate beneficia de concesii tarifare pentru inchirierile auto la destinatie, pentru rezervare si chiar plata camerei de hotel, sau poate obtine beneficii sub forma de cadouri, servicii speciale de aeroport. De multe ori acest sistem garanteaza o schema de derulare a distributiei asemanatoare unui club. Centrul de greutate al luptei de concurenta este plasat in oferte de FFP, aici fiind centrate si cele mai mari cheltuieli de mk. Tot mai mult publicitatea clasica este sustinuta de FFP, datorita scaderii publicitarii, ca rezultat al cresterii elasticitatii cererii la modificare pretului transportului aerian.

Sistemul FFP a fost criticat pentru avantajele strategice pe care le ofera acela CA o cota mare de piata. Cu cat CA opereaza o retea mai larga de rute (cazul marilor companii) cu atat publicul calator poate beneficia intr-o mai mare masura de avantajele oferite de FFP. O CA cu o retea mai restransa de rute, va fi dublu dezavantajata daca se lanseaza in FFP. Segmentul de piata cel mai receptiv la oferta FFP este cel al oamenilor de afaceri. Un studiu american arata ca mai mult de din AV au raportat ca oamenii de afaceri au recurs la serviciile lor pentru a acumula puncte de care beneficiaza in cadrul sistemului.

Acelasi studiu remarca faptul ca publicul oamenilor de afaceri a selectionat acele CA care opereaza prin hub-uri, deoarece ele au si cea mai vasta retea de rute.

Pentru a face fata "invaziei" marilor CA, societatile de transport aerian de dimensiuni mici si medii au creat aliante, unindu-si oferta de FFP. De ex., C Virgin Atlantic si British Midland care si-au asociat oferta de FFP cu cea a CA SAS in cadrul unui program comun "Eurobonus", formand o oferta comuna de FFP si impreuna cu Avi New Zeeland, Delta, United si South African Airways.

Un CR este foarte asemanator sistemului descris anterior, cu singura diferenta ca beneficiarii punctelor acumulate nu mai este voiajorul, ci firma in contul careia se executa voiajul (deci mari societati comerciale si de productie). In SUA aproximativ 10% din societati sunt beneficiare de CR.

TACO semnifica pentru AV ceea ce primele 2 scheme promotionale au reprezentat pentru pasagerii si corporatiile beneficiare ale serviciilor de transport aerian. CA recompenseaza pe acei agenti de voiaj care le favorizeaza atunci cand executa ticketing-ul pentru clientela lor. TACO se plateste agentului de voiaj ca un adaos la comisionul obisnuit si la un nivel superior celui practicat pentru comisioanele de intermediere. El este achitat sub forma unei sume globale sau ca % la cifra de afaceri ( de obicei 9% pentru o anumita ruta, un anumit grup de rute sau pentru toate rutele uneori acest supracomision este fixat in legatura cu indeplinirea unui anumit plafon al cifrei de afaceri, avand ca reper cifra inregistrata de AV in anul precedent

AV pot intra in relatie de tip TACO cu CA de la care obtin supracomisioanele cuvenite. In acelasi timp nu exista riscul ca ele sa avantajeze in mod disproportionat o anumita CA, in detrimentul celorlalte pentru ca in anul urmator, performantele maxime inregistrate se vor transforma in obiective, de care va depinde obtinerea de TACO curent.

Un sistem de calcul recent adoptat de CA pentru a recompensa AV, compara cifra de afaceri realizata in costul companiei platitoare cu cifra de afaceri realizata in costul concurentilor. O varianta a acestei metode este calibrarea TACO in corelatie cu ponderea pe piata a CA

Cu toate acestea, publicitatea ramane un instrument promotional puternic in politica comerciala a CA.

Asociatia Internationala a Transportului Aerian (IATA) a fost creata la 28 august 1919, la initiativa CA britanice, olandeze, germane, daneze, norvegiene si suedeze care incercau sa organizeze transportul aerian, in perspectiva cooperarii. In 1935 IATA avea 29 membrii si era organismul profesional cel mai reprezentativ in transportul aerian international. La Conventia de la Chicago din 1944 s-au fixat pentru prima data, principiile generale ale cooperarii internationale veritabile. Acest acord, care trasa elementele generale ale cooperarii urma sa fie completat de numeroase conventii bilaterale. Cele mai importante decizii se luau insa in cadrul IATA si OACI (Organizatia Aviatiei Civile Internationale)

Pentru un numar insemnat de ani, IATA a exercitat un control efectiv asupra tarifelor pe rutele internationale. Scopul principal al asociatiei in forma initiala era de a promova siguranta, regularitate si eficienta in transportul aerian , de a concepe mijloacele de colaborare intre CA, de a coopera cu alte organizatii internationale in vederea realizarii efective a securitatii transportului aerian.

Rolul IATA de a fixa tarifele de transport a fost aspectul cel mai controversata intrucat in acest mod organizatia functiona sub forma unui cartel legal. Tarifele erau stabilite cu ocazia Conferintelor care se organizeaza o data pe an, printr-un proces de acorduri comune, urmand ca aceste tarife convenite sa fie ratificate de guvernele tarilor respective. In practica ratificare devenise mai mult o formalitate.

Criticile la adresa IATA au argumentat faptul ca tarifele devenisera prea ridicate in mod inutil, in special pe anumite rute, iar concurenta era sufocata. Adeseori tarifele convenite erau stabilite in baza unor consideratii politice ai o CA emblema sa supravietuiasca prin tarife mari pentru a-si acoperi cheltuielile foarte mari.

IATA controla, de asemenea , multe alte aspecte ale activitati CA- ca de ex., unghiul inclinarii scaunelor in avion, meniul servit la bordul avionului. Ca rezultat, CA erau fortate sa se concentreze asupra aspectelor nesemnificative ale produsului oferit - uniforma echipajului, punctualitatea acestuia, in loc sa se ocupe de elementele esentiale ale activitati.

In consecinta s-a creata o inertie, resimtita de cei mai multi membrii. Cartelul nu asigura profitabilitatea CA membre, care erau nevoite sa faca fata concurentei CA ne-membre IATA, cu rezultate bune atat in privinta tarifelor cat si profitului.

Initial CA din SUA si apoi din alte tari, au ales sa se retraga din IATA in special datorita mecanismului fie de stabilire a tarifului ( deci ingradind total libertatea CA), si in consecinta, in 1979 IATA a fost restructurata si s-au creat, in cadrul ei 2 "organizatii", respectiv "Sectiunea tarife" si "Sectiunea comerciala".

Sectiunea tarife - se ocupa in continuare de fixarea tarifelor, la care au aderat acele natiuni (si deci CA) care au ales sa continue aplicarea acestui mecanism.

Sectiunea comerciala- care se ocupa de aspectele generale are reprezentarii si cooperarii in transportul aerian international.

Rolul IATA in ceea ce priveste fixarea tarifelor a devenit astfel neimportant, iar CA au libertatea ( chiar si cele aderate la prima sectiune) de a-ai stabili preturile, serviciile si celelalte aspecte ale activitati.

In prezenta rolul IATA consta in aceea ca reprezinta o "centrala" a unui sistem, care urmeaza avantajele financiare intre membrii.

De asemenea biletele de avion si celelalte documente folosite in transportul aerian sunt standardizate si pot fi schimbate intre membrii IATA, prin IATA se asigura compatibilitatea (sau standardizarea ) costurilor din aceasta activitate, a altor proceduri ( cum ar fi recunoasterea de catre IATA a AV care comercializeaza bilete de avion (activitate care se numeste acreditare), IATA asigura o standardizare a activitati lor.)

Membrii IATA reprezinta aproximativ 80% din totalul CA care opereaza in activitatea de transport aerian. IATA a impartit global in 3 zone.

Zona 1 cuprinde - America de N, Centrala, de Sud, insulele Hawaii, Bahamas,

Caraibe, Groenlanda

Zona 2 - Europa pana la Vest de muntii Urali; toate insulele adiacente Europei;

Orientul Mijlociu, inclusiv Iran; Africa si i-le adiacente

Zona 3 - Asia, inclusiv Rusia pana la este de muntii Ural; i-le din Oceanul

Pacific neincluzand zona 1; Australia

Corespunzator are 3 oficii principale: Montreal - zona 1; Geneva - zona 2; Singapore - zona 3.

Cele 3 zone, la randul lor, sunt impartite in mai multe subzone.

In tara noastra doua companii aeriene, respectiv Tarom (cod RO) si Carpatair (cod V3) sunt membre IATA. Daca in 1945 avea 57 de membrii din 31 tari, cea mai mare parte a acestora provenind din Europa si America de Nord, in prezent (2006) numara 270 companii membre din peste 140 tari.

Situatia celor mai mari companii aeriene membre IATA, la sfarsitul anului 2005, se prezinta astfel:

Ierarhia celor mai mari companii aeriene in functie de numarul de pasageri transportati (transport regulat)

Ierarhia celor mai mari companii aeriene dupa volumul pasageri-km.(transport regulat)

Ierarhia celor mai profitabile companii aeriene (profit total)

Companiile aeriene low-cost

Acesti transportatori aerieni pot fi definiti ca fiind operatori aerieni de curse regulate intr-un sistem point-to-point (rute directe, fara escale sau schimbari ale aparatelor de zbor) si care ofera servicii no-frills (fara pretentii, adica lipsa oricarui alt serviciu, exceptand transportul propriu-zis), angajatii sunt platiti sub media sectorului de activitate al transportului aerian de pasageri.

Modelul low-cost si-a demonstrat eficienta, in timp ce marea majoritate a marilor companii aeriene se confrunta cu probleme, segmentul low-cost se mentinea pe pozitii. Un exemplu extrem de elocvent este cel al companiei americane Southwest Airlines (liderul acestui segment pe piata americana), a carei capitalizare la bursa atingea in anul 2002, aproximativ 11 miliarde USD, cifra la care toate celelalte mari companii aeriene nu pot decat spera.

In Europa, prima companie low-cost, Ryanair, cea mai mare la ora actuala pe piata europeana, a inregistrat in 2002 o crestere a profitului brut de 71% fata de anul anterior si aste in conditiile lipsei semnelor de revigorare a pietei, in general. Alte asemenea firme in Europa sunt easyJet (a doua companie de profil pe piata europeana), Virgin Blue, s.a. care au sanse sa-si intareasca pozitiile pe piata si sa isi sporeasca profiturile.

In acelasi timp, companiile aeriene traditionale se confrunta cu dificultatile sistemului hub and spoke care necesita o infrastructura impozanta, extrem de costisitoare, cu un consum mare de forta de munca, dar care ofera o gama larga de destinatii, flexibilitate in schimbarea unei calatorii si "frills", respectiv servicii de alimentatie la bordul aeronavei, dotari pentru agrementul pasagerilor, diverse servicii, etc.

Diferentele dintre cele doua sisteme de transport aerian al pasagerilor

1.rutele deservite. O companie traditionala, mai ales una nationala, deserveste o retea ampla de rute care leaga localitati de pe intreg teritoriul unui stat, in timp ce transportatorii low-cost nu pun accent pe numarul de aeroporturi spre care asigura legaturi, cat, mai curand, pe dimensiunea aeroporturilor sau importanta lor. Ele nu sunt interesate sa fie prezente pe cat mai multe aeroporturi, ci doar pe acelea care inregistreaza fluxuri importante de pasageri si deci, le asigura incasari mari.

2. productivitatea muncii este masurata ca raprt intre numarul de angajati si numarul aparatelor de zbor ale unei companii aeriene. In SUA, Southwest Airlines inregistreaza in 2002 o productivitate de 85 angajati/aeronava (etalonul pentru SUA), in timp ce in acelasi an, United Airlines avea 173 angajati/aeronava. Astfel, companiile low-cost reduc la minim numarul angajatilor si corespunzator, cheltuielile cu forta de munca.

3. comercializarea serviciilor se realizeaza in mod clasic prin: agentii de turism, prin birouri proprii sau on-line. Aceasta ultima dintre metode este cea mai putin costisitoare si de aceea, foarte mult utilizata de companiile low-cost care folosesc in acest scop fie site-uri proprii fie site-uri specializate. Se apreciaza ca, in medie, costurile de vanzare prin acest canal de distributie reprezinta aproximativ 1% din pretul propriu-zis al biletelor de avion. In cadrul sistemului de distributie clasic, prin intermediul agentiilor de turism, compania aeriana cedeaza acesteia un comision de 5-7% din valoarea biletului comercializat. Compania Tarom din considerente legate de reducerea costurilor de vanzare, a decis reducerea comisionului cedat agentiilor de turism la valoarea de 1% incepand cu luna aprilie 2006. Pentru a ramane competitive, companiile traditionale ofera pasagerilor stimulente sub forma reducerilor tarifare si a programelor de fidelizare. O alta modalitate de scadere a costurilor o reprezinta folosirea "biletului electronic" (fiecare client are un cod unic in baza caruia se vor confirma rezervarea si accesul la bordul avionului.

4. pont-to-point versus hub and spoke. In general, companiile low-cost se axeaza pe rute directe, estimandu-se faptul ca numai 10% dintre pasagerii acestora au neoie de zbor de legatura pentru a ajunge la destinatia dorita. Comparativ, clientii companiilor aeriene traditionale, in procent de peste 40% schimba cel putin o singura data avionul pe parcursul unei calatorii. Deloc de neglijat este faptul ca utilizarea sistemului hub and spoke genereaza cheltuieli suplimentare deosebit de mari. Zborurile directe, non-stop, sunt mult mai ieftine din acest punct de vedere. Ele dureaza mai putin decat cele cu escale si, cum angajatii companiilor aeriene sunt platiti pe unitatea de timp, un zbor mai lung va genera cheltuieli mai mari cu forta de munca. La aceste cheltuieli se adauga si cele de handling (incarcare, descarcare, reancarcare bagaje, etc.) pe fiecare aeroport de legatura. Nici costurile cu combistibilul nu sunt de neglijat, decolarile, aterizarile, rularile pe pista, etc. Necesita un consum mai mare de kerosen decat daca avionul se afla in zbor.

5. costurile cu forta de munca Pilotii sunt o categorie de personal foarte (cea) mai bine remunerata. Companiile low-cost isi platesc pilotii cu un salariu mediu lunar de 10.000 - 12.000 USD, in timp ce la o companie traditionala salariul poate depasi 220.000 USD/an. Companiile traditionale se mandresc cu un personal extrem de experimentat, cu o vechime in munca considerabila si isi platesc personalul corespunzator. Companiile low-cost au aparut relativ recent pe piata, experienta pilotilor nu este la fel de mare, deci salariile platite sunt mai mici.

6. parcul de avioane. Companiile low-cost opereaza, de regula, un singur model de aeronava, ceea ce determina cheltuieli mai mici, in timp ce companiile traditionale utilizeaza mai multe tipuri de aeronave. De exemplu, Delta are 16 tipuri de aeronave. Companiile traditionale trebuie sa-si adapteze tipul de avion la fiecare categorie de ruta pe care o opereaza (rute scurte, avioane scurt-curier, rute transoceanice, avioane de mare capacitate si cu raza mare de actiune). In aceste conditii o companie traditionala are cheltuieli mari de intretinere a flotei eterogene utilizate, la care se adauga cheltuielile de policalificare a echipajelor.

Modelul low-cost are trei caracteristici distinctive.

1. Produsul oferit este cat se poate de simplu. Companiile se rezuma la efectuarea transportului propriu-zis. Nu se ia masa la bordul avionului, de cele mai multe ori nici bauturile sau snacksurile nu sunt gratuite.

Nu exista servicii multi-class, exista o singura clasa, numarul locurilor disponibile din avion fiind mai mare, ceea ce determina o utilizare intensiva a aparatelor de zbor. Pentru zborurile low-cost nu se fac rezervari "pe locuri", ci "in limita locurilor disponibile", pasagerul asezandu-se pe oricare loc liber. Aceste companii nu au o obisnuinta in a utiliza programe de fidelizare. In ultima perioada, datorita cresterii concurentei pe piata de profil, sunt tot mai frecvent utilizate asemenea masuri de fidelizare a clientelei.

2. Pozitionarea pe piata se refera la segmentul de clienti care utilizeaza servicii low-cost. Cei mai multi clienti nu calatoresc in interes de seviciu si nu pun accent pe frecventa zborurilor sau pe existenta unui orar strict. In general, aceste companii actioneaza pe distante scurte, aeroporturi secundare, regionale si ocolesc hub-urile.

3. Costurile de operare sunt reduse prin urmatoarele cai:

- omogenizarea parcului de aeronave - costuri de intretinere si de formare a personalului mai mici

- simplificarea si eficientizarea operatiunilor de ground-handling

- utilizarea aeroporturilor secundare, mai ieftine, cu taxe de aeroport mai mici

- utilizarea preponderenta a Internet-ului ca retea de distributie.

Ryanair este prima companie europeana low-cost. Compania a fost infiintata in anul 1985, transportator regulat initial, a introdus sistemul low cost in anul 1990, dispune in prezent de o flota formata exclusiv din avioane boeing 737 seria 800, avind in 2006 in dotare 107 asemenea aeronave, cu care, in acelasi an a transportat 35 milioane pasageri, deservind 438 rute in 24 tari europene.

In Romania, piata low-cost a cunoscut o dezvoltare remarcabila in ultimii ani, companiile de profil fiind Blue Air - companie autohtona (3 avioane Boeing 737, seriile 300 si 500), compania italiana Myair, compania spaniola Air Madrid (a dat faliment la sfarsitul anului 2006), compania slovaca Sky Europe si compania Wizzair, o companie polonezo-maghiara. Principalele destinatii deservite sunt Italia, Spania si Germania, tari unde se afla importante comunitati de romani.

Odata cu aplicarea acordului Open Sky, ca urmare a aderarii tarii noastre la UE (acordul este aplicat in UE din 1996), se liberalizeaza accesul oricarei companii aeiene straine pe piata romaneasca, inclusiv pe rutele interne (aceasta piata fiind deservita exclusiv pana la 31 decembrie 2006 de catre transportatori autohtoni), ceea ce va crea dificultiti majore firmelor de transport aerian din Romania (companiile regulate Tarom, Carpatair si compania low-cost Blue Air).

Biletul de avion electronic

Este un inlocuitor al biletului traditional, fiind un cupon care are inscris pe el doar un cod si un itinerariu. In sistemul electronic de emitere de bilete, rezervarea si plata se pot face fie online, fie in mod traditional, insa linia aeriana nu emite un bilet de hartie, toate datele zborului fiind stocate in computerele companiei.

Biletul electronic poate fi rezervat in variante diverse: online, prin intermediul agentiei de turism, de la biroul companiei aeriene sau telefonic, dupa care plata se efectueaza prin card de credit, prin transfer bancar sau cash. Confirmarea de rezervare se primeste ulterior prin fax sau e-mail.

La sosirea in aeroport, opratiunea de check-in se efectueaza prin introducerea cartii de credit intr-un automat, pentru verificarea identitatii clientului. Automatele de inregistrare rapida au posibilitatea tiparirii tichetului de imbarcare nu doar pentru plecare, ci si pentru intoarcere, daca aceasta este programata in urmatoarele 24 de ore. Check-in-ul poate fi realizat si online, caz in care, automatul emite doar tichetul de imbarcare. Un alt avantaj oferit de automatul de inregistrare rapida este acela ca pentru un grup de 5-6 persoane, check-in-ul se poate face printr-o singura operatiune.

Motivul principal al introducerii biletelor electronoce este reducerea costurilor. In industria romaneasca de profil, in prezent, costul de productie al unui bilet de avion este de 5 euro, intrucat biletele sunt tiparite in strainatate pe o hartie speciala, iar apoi trebuie inseriate si inregistrate.

Deocamdata, in nici un aeroport din Romania nu exista automate de inregistrare rapida, in conditiile in care companiile aeriene traditionale au ca obiectiv inlocuirea definitiva a biletelor traditionale. Lufthansa, de exemplu, urmareste, pana la sfarsitul anului 2007, sa emita numai bilete electronice.

Avantajele biletului electronic:

nu poate fi pierdut, uitat acasa sau furat

permite modificarea detaliilor de zbor cu pana la 30 de minute inaintea orei de check-in

poate fi schimbat sau modificat telefonic, e-mail

procedura de check-in este mai simpla si mai rapida.

Aliante strategice in transportul aerian

Aliantele strategice reprezinta raspunsul la necesitatea eficientitarii activitatii companiilor aeriene care se confrunta cu o multitudine de probleme legate de costuri, politici restrictive de acces pe anumite piete, reglementari protectioniste in numeroase aeroporturi si scaderea traficului aerian ca urmare a conflictelor politice si recesiunii economice.

Obiectivele aliantelor strategice

1. Posibilitatea de a infiinta o retea de servicii cu acoperire globala si, corespunzator, cresterea numarului de destinatii posibile. Calatorii pot obtine beneficii mai mari din programele de fidelizare care se refera la toti operatorii care compun alianta. Partenerii isi extind reteaua de rute. Formarea unei aliante cu parteneri din tarile care impun restrictii permit unei companii aeriene straine sa obtina acces indirect pe piata pe care o vizeaza.

2. Extinderea pietei de origine a traficului. Companiile aeriene isi imbunatatesc coeficientii de ocupare prin cresterea traficului.

3. Reducerea costurilor

4. Ameliorarea calitatii serviciilor

5. Avantaje de marketing

6. Posibilitatea cresterii cotei de piata printr-o politica comuna de preturi.

Categorii de aliante strategice

In prezent nu exista un consens in ceea ce priveste clasificarile aliantelor strategice.

Criteriul gradului de coordonare

Alianta pe o singura ruta (interline alliance) - implica un nivel redus de coordonare pe un numar redus de rute. Domeniile de coordonare includ operatiuni la sol, exploatarea in comun a facilitatilor la sol, partajarea codurilor de zbor si operarea lor in comun, partajarea spatiului de zbor, coordonarea orarelor de zbor pentru cursele legate direct.

Alianta comerciala - extinde domeniul cooperarii spre dezvoltarea in comun a unor sisteme si activitati comune de marketing. Un asemenea exemplu este realizarea unui acord de partaj a codurilor de zbor cu utilizarea in comun a programelor de fidelitate. Alianta Oneworld, a fost fondata la 1.02. 1999 de catre American Airlines, British Airways, Cathay Pacific si Qantas, ulterior alaturandu-se Finnair si Iberia.

Alianta cu detinere de actiuni - presupune detineri reciproce de pachete de actiuni ale partenerilor, iar partenerii coopereaza, in general, in toate domeniile in care se initiaza activitati comune din categoriile mentionate. Acest tip de alianta presupune partajarea codurilor de zbor pe un numar mare de rute. Este alinta cea mai durabila, dar in declin, preferandu-se aliantele comerciale. Exemple: alianta companiei American Airlines cu Canadian Airlines International, in 1994, prima investind in cea de-a doua suma de 190 milioane USD.

Practica in domeniu demonstreaza frecventa sporita a modificarii aliantelor, unele dintre ele fiind durabile, altele durand doar cateva saptamani.

Criteriul continutului si al obiectivelor aliantelor

Aliante cu obiective strategice comune - se constituie prin asocierea unor companii aeriene care isi unesc o serie de active pentru a realiza in comun unul sau mai multe obiective. Activele pot fi: facilitati necesare in terminalele aeroporturilor, baze de intretinere, aeronave, personal, drepturi de trafic sau resurse de capital. Aceste aliante sunt formate de obicei de catre doua sau mai multe companii aeriene ce ofera o marca unica si standarde uniforme ale serviciilor. Asemenea aliante se pot constitui prin: franciza, comercializarea unei marci comune, joint venture sau fuziune deplina.

Aliante cu obiective comerciale individuale - sunt cunoscute si sub denumirea de aliante de marketing (comerciale). Spre deosebire de cele prezentate anterior, partenerii raman independenti, fiecare urmarindu-si propriile obiective. In aceasta categorie se inscriu:

acordurile de partajare a spatiului de zbor

acordurile de partajare a codurilor de zbor

promovarea de programe comune de fidelitate

coordonarea orarelor de zbor

functionarea unor birouri comune de vanzari

operatii tehnice comune.

Criteriul acoperirii geografice

Aliante regionale -sunt cele mai frecvent intalnite si pot fi:

a)      aliante bazate pe acorduri comerciale ce acopera mai multe rute in interiorul unei singure regiuni geografice sau chiar numai in interiorul tarilor de unde provin partenerii. Un exemplu este alinta Malaysian Airlines si Thai Airways care acopera rute din cele 2 tari in regim code-sharing.

b)      aliante reglementate prin acordurile de franciza. In 1999, British airways avea noua parteneri, intre care sapte in Marea Britanie, unul in Danemarca si unul in Africa de Sud, impreuna aducand companiei britanice 74 de destinatii noi.

Aliante globale - au acoperire globala si sunt cele mai importante in ceea ce priveste extinderea retelelor de rute. Scopul lor este obtinerea tuturor beneficiilor de marketing generate de economiile de scala ce rezulta din activitatea comuna si interconectata a mai multor companii aeriene ce actioneaza pe piete/continente/zone geografice diferite. Interconectarea vizeaza coordonarea orarelor de zbor, constituirea unei retele comune de vanzari, programe combinate de fidelitate, activitati de intrajutorare sau detinerea reciproca de actiuni.

In septembrie 2006, aliantele globale marcante pe piata transportului aerian sunt :

Star Alliance care este prima alianta de profil, lansata la 14.05.1997 dar si cea mai mare, reunind 18 companii aeriene: Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian, bmi (British Midland), LOT Polish Airlines, Lufthansa, SAS, Singapore Airlines, South African Airways, Spanair, Swiss, TAP Portugal, Thai, United, US Airways, Varig (compania nationala braziliana), la care se adauga trei mambrii regionali. Membrii fondatori au fost United Airlines, Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai si Varig. In prezent opereaza peste 16.000 zboruri zilnice catre 841 de aeroporturi in 157 de tari. Numarul total al pasagerilor transportati in 2006 a fost de 413 milioane calatori, cu o flota formata din 2774 aeronave.

Beneficiile aliantei constau in:

construirea in comun a unor facilitati in aeroporturi

introducerea de noi tehnologii

isi coordoneaza zborurile regulate

in aeroporturi, avioanele partenerilor sunt garate in apropiere unele fata de celelalte

echipe comune pentru asigurarea transferurilor rapide ale pasagerilor si bagajelor.

Skyteam este cea de-a doua alianta globala, a fost infiintata in anul 1999 si are ca membrii: Aeroflot, Aeromexico, Air France, Alitalia, Continental (SUA), CSA Czech Airlines, Delta Air Lines, Korean Air Lines, Northwest(SUA). Acestora li se adauga cinci membrii asociati, intre care si Tarom (companie sponsorizata de Alitalia, 1,13 milioane pasageri transportati in 2005, 40 de destinatii deservite in 24 de tari, 35 zboruri operate zilnic, flota formata din 16 avioane). In anul 2006 alianta Skyteam a operat zilnic 14.615 zboruri, pe 728 aeroporturi din 149 de tari. Beneficiile calatoriilor cu membrii aliantei sunt:

programe comune de fidelizare

mai multe sali de asteptare

garantarea rezervarilor,

mai multe zboruri

mai multe categorii de tarife de transport

conexiuni facile

check-in facil

un singur check-in

standarde de calitate

retea de rezervari.

Cea de-a treia alianta majora este Oneworld, si are 8 membrii Air Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, LAN si Qantas (Australia), la care se adauga 13 membrii asociati.

Conform statisticilor IATA, pentru anul 2005 , ierarhia acestor aliante strategice in ceea ce priveste numarul total de pasageri transportati si veniturile operationale se prezinta astfel:

Total pasageri transportati

Star 401,2 milioane, cu o cota de piata de 26,0%

Skyteam 314,5 milioane si cota de piata 20,4%

Oneworld 229,4 milioane si cota de piata 14,9%

Altii    cota de piata 38,7%

Venituri operationale

Star 113,1 mld. USD , cota de piata 28%

Skyteam 79,2 mld., 19,6%

Oneworld 62,2 mld. 15,4%, altii 37,0%

In ceea ce priveste cotele de piata in functie de capacitatea de trafic, situatia se prezinta diferit pentru continentul european si cel nord-american.

In Europa : Star 19%

Oneworld 13%

Skyteam 15%

Altii 53%

In America de Nord: Star 24%

Oneworld 16%

Skyteam 29%

Altii 31%

Aliantele au si dezavantaje pentru transportul aerian.

Acordurile de partajare a spatiului de zbor sunt banuite ca ar masca aranjamente anticoncurentiale intre companii concurente pentru impartirea pietelor, limitarea capacitatii de transport, cresterea tarifelor sau eliminarea rivalilor. Prin eliminarea concurentei, se poate limita cresterea capacitatii de transport si deci, preturile pot fi mentinute la nivel ridicat. Totodata reprezinta o bariera pentru patrunderea pe piata a noi concurenti.