Finalitatea psihologiei organizationale

Eficienta organizatiilor (randament, productivitate, performanta)

Dupa Daniel Olivier, eficienta exprima gradul de realizare a scopului (obiectivului); este raportul dintre rezultatul obtinut si timpul investit; permite trecerea de la o situatie nesatisfacatoare la alta satisfacatoare; este o stare de spirit ce traduce o maniera diferita de concepere a evenimentelor. Eficienta apare mai intii ca fiind:

a) Filosofia actiunii; din acest punct de vedere, eficienta are citeva caracteristici:

pregateste trecerea la actiune;

are in vedere capacitatea de a anticipa si stabili o serie de termeni;

presupune o mare doza de luciditate, rationalitate, dar si un pic de metodologie pentru ca o conceptie sa fie tradusa in fapt.

b) Arta de a trai:

dezvolta capacitatile fizice si mentale ale indivizilor;

conduce spre descoperirea sau reinvatarea placerii de a munci;

se refera la a sti sa valorizezi mai degraba reusitele decit sa te focalizezi pe esecuri.

b) Disciplina a spiritului:

consta in capacitatea de a doza efortul, de a stabili momentele de recuperare;

implica exploatarea calitatilor si neutralizarea defectelor.

In eficienta sunt importante doua lucruri: productia si capacitatea de productie. Eficienta este raportul dintre capacitatea de productie si productie: E = P / CP. Important este echilibrul dintre productie si capacitatea de productie. Daca un element este avantajat, se produc dezechilibre.

C. Argyris: "Eficienta este realizarea obiectivelor cu utilizarea acceptabila a resurselor." Introduce o diferenta intre notiunea de eficienta si cea de eficacitate. Eficacitatea reprezinta suma dintre eficienta si capacitatea de adaptabilitate. Organizatiile eficace au capacitatea de a‑si schimba obiectivele daca circumstantele o cer.

Principiile eficientei:

Concentrarea asupra esentialului:

protejarea energiei de care omul dispune, deoarece este limitata;

a te concentra pe activitati de mare rentabilitate pentru a obtine rezultate pozitive;

a te fixa pe oportunitati prezente si viitoare;

a te concentra pe activitatile urgente si importante.

2. Stabilirea termenelor medii

Termenele au o mare valoare reglatoare a propriilor capacitati si actiuni. Stabilirea termenelor medii presupune:

a tine seama de evolutia sociala, economica, tehnologica precum si de trebuintele clientilor; necesitatea anticiparii acestei evolutii;

a avea in vedere nu rentabilitatea imediata, ci mai ales cea viitoare.

Cercetarile au demonstrat ca termenele medii au valoarea reglatoare cea mai mare; cele apropiate sunt marunte, nesemnificative, iar cele indepartate nu sunt suficient de stimulatoare.

3. Gestiunea armonioasa a timpului

Acest principiu raspunde unei duble solicitari: a vrea sa faci totul, dar cit mai bine. Gestiunea armonioasa a timpului presupune:

utilizarea rationala a timpului, conciliind fluiditatea, echilibrul cu rigoarea;

capacitatea de a alege momentul cel mai bun de actiune, de interventie.

4. Organizarea propriilor disponibilitati

a fi disponibil la tine insuti, dar si la altii;

a invata sa spui nu atunci cind este necesar;

debarasarea de o serie de activitati marginale;

alternarea timpului de actiune cu cel de reflectie.

5. Investitia in coordonare

crearea unei sinergii cu partenerii principali, in functie de statutul si rolul detinut;

transparenta si respectul organizarii (reguli bine cunoscute de toti membrii organizatiei);

capacitatea de a provoca evenimentele in loc de a le suporta;

capacitatea de a lucra in echipa (coordonarea activitatii cu a celorlalti).

Procesualitatea eficientei

Stephen Covey introduce "treptele eficientei"; exista trei mai trepte:

Treapta dependentei: cei care actioneaza sunt dependentii unii de altii; capacitatea initiativa.

Treapta independentei: individul incearca sa actioneze singur, cu propriile disponibilitati, in virtutea scopurilor propuse.

Treapta interdependentei reciproce: ajutorul reciproc.

Intre aceste trepte se inlantuie cele sapte faze (sau trepte particulare): (1) fii proactiv; (2) incepe cu sfirsitul in minte; (3) planifica in functie de imprejurari (importanta, semnificatie, valoare); (4) rationeaza avantaje‑dezavantaje; (5) cauta sa intelegi si apoi sa fii inteles; (6) actioneaza sinergic; (7) invata si perfectioneaza‑te continuu.

Primele trei faze se interpun intre dependenta si independenta si asigura reusita personala. Urmatoarele trei faze se interpun intre independenta si interdependenta si asigura reusita publica. Ultima faza, a saptea, este comuna pentru toate.

Caracteristicile omului proactiv:

responsabil de sine insusi;

isi ia destinul in propriile miini si il construieste;

se implica direct in constructia capacitatilor proactive (si nu reactive).

Exista o eficienta interna a organizatiei, care tine de criteriile interne, si exista o eficienta globala, eficienta intregii economii a societatii.

Evaluarea (masurarea) eficientei

Se pune intrebarea: de ce este necesara masurarea eficientei?

1. Evaluarea eficientei faciliteaza identificarea surselor de ineficienta, fapt ce se instituie intr‑o permisa ce poate conduce la restructurare, reorganizare, in vederea imbunatatirii situatiei si a cresterii eficientei.

2. Organizatiile ineficiente prezinta un context neadecvat pentru a introduce anumite schimbari. Paradox: existenta unor surse de ineficienta in cadrul unei organizatii are cel putin doua avantaje:

‑ permite introducerea mai rapida a schimbarii;

‑ aceste surse vor crea conditiile pentru introducerea mai usoara a altor schimbari, deoarece organizatia devine mai adaptabila, mai deschisa la schimbari.

C. Argyres: Antrenarea oamenilor intr‑o schimbare creeaza un fel de "avere invizibila a organizatiei", deoarece se dezvaluie baza de cunostinte, de informatii a oamenilor, creeaza posibilitatea organizarii si utilizarii simultane a acestor cunostinte si informatii; "averea invizibila" constituie atit un input, cit si un output din organizatie (la nivelul personalului).

Criterii de masurare a eficientei organizatiei

Criteriile sunt numeroase si depind de specificul organizatiei. Criteriile generale se pot particulariza pentru a fi folosite pe specificul organizatiei. Se disting:

‑ Criterii statice, micro‑organizationale; iau in considerare aspecte curente proprii unei organizatii, mediul profesional si social apropiat acesteia;

‑ Criterii dinamice, care incearca sa deplaseze centrul de greutate pe elemente si aspecte de natura evolutiva, activa a organizatiei.

Dupa criteriile statice exista trei modele:

Modelul centrat pe obiectiv: eficacitatea unei organizatii depinde de capacitatea ei de a‑si realiza scopurile stabilite anterior (apriori), chiar de cind organizatia incepe sa functioneze. Porneste de la scopuri si de la mijloacele utilizate in realizarea scopurilor.

Dificultati: exista situatii in care organizatia nu‑si elaboreaza anticipat criteriile dupa care va functiona, pentru ca pe masura acestor schimbari este posibil sa apara noi criterii, noi scopuri si atunci masurarea nu mai furnizeaza informatii obiective.

Modelele centrate pe aspectele sistematice ale organizatiei: criterii ce se impun organizatiei si care asigura coerenta interna, asigura supravietuirea organizatiei intr‑un mediu schimbator, chiar imprevizibil. Accentul cade pe interiorul organizatiei.

Dificultati:

Ø      se pune foarte mare accent pe instrumentele de realizare a scopului si nu pe scopul ca atare (alocarea resurselor, dezvoltarea comunicarii intre participanti pentru asigurarea coerentei interne a organizatiei);

Ø      centrarea pe ideea de supravietuire a organizatiei induce un comportament de pasivitate organizatiei. Organizatia se centreaza pe propriile reactii prin intermediul carora sa se adapteze si nu pune problema de a modifica mediul.

Modelul centrat pe criterii compozite: organizatia privilegiaza, avantajeaza acele criterii care permit satisfacerea unui nivel minimal al nevoilor, necesitatilor membrilor organizatiei, care totusi au o serie de obiective, scopuri, motivatii foarte diferite.

Dificultatea se refera la identificarea cu precizie a partilor constituente, strategii de a caror existenta depinde chiar existenta organizatiei.

Criteriile dinamice se centreaza pe factori care asigura evolutia interna, in primul rind, dar si cea externa a organizatiei (eficienta este privita dintr‑o perspectiva dinamica, evolutiva).

Se activeaza teoria ciclurilor vietii organizationale, teoria ecologica, se accentueaza criteriul flexibilitatii organizationale, cresterea organizatiei, criteriul reducerii incertitudinilor, criteriul unor schimbari introduse in cadrul organizatiei si carora organizatia trebuie sa le faca fata.

schimbarea planificata, decisa: organizatia planifica sa‑si schimbe scopurile;

schimbarea prin adaptare: o schimbare impusa organizatiei din exterior si la care aceasta trebuie sa se adapteze;

schimbarea prin criza: in urma unui dezechilibru, cind apar rupturi carora organizatia trebuie sa le faca fata.

Realitatea ne arata ca exista organizatii eficiente, mai putin eficiente si ineficiente. Apare necesitatea raspunsului la intrebarea: Ce anume asigura eficienta? Solutia ar fi continuarea criteriilor de eficienta, pina cind ineficienta devine eficienta. La organizatii economice este vorba de o eficienta a intreprinderii, care tine de criterii interioara, dar exista si o eficienta globala, a intregii economii, a societatii. Exista o intensa interconexiune intre eficienta interna si eficienta globala.

Criteriul nivelului de structurare

Se diferentiaza: nivelul individual, nivelul grupului, nivelul organizatiei si nivelul problemelor care apar ca urmare a relatiilor dintre individ, grup si organizatiei.

1. Nivelul individual. La acest nivel pot fi intilnite urmatoarele probleme:

legate de conceptia pe care si‑o elaboreaza organizatia;

studiul trasaturilor psihoindividuale si comportamentul organizatiei;

perceperea, atribuirea valorilor in cadrul organizatiei si atitudinile fata de aceste valori;

Psihologia organizationala este interesata de recrutarea si selectia personalului, mai ales a personalului de conducere. Intereseaza, de asemenea, cariera, drumul pe care un individ il parcurge in cadrul organizatiei: probleme de formare, perfectionare, invatare, orientare.

2. Nivelul grupului. La acest nivel se au in vedere:

proiectarea, formarea si reconstruirea grupului de munca;

dinamica grupului, evolutia lui in timp, factorii interni si externi de influenta;

comunicarea organizationala (prin care se face legatura intre nivelul grupului si nivelul organizatiei).

De acest nivel este strins legata asigurarea eficientei organizatiei.

3. Nivelul organizational. La acest nivel se au in vedere:

activitatea de organizare, care implica probleme legate de structurile organizationale;

activitatea de conducere, care implica probleme legate de psiho‑sociologia conducerii si a conducatorilor;

activitatea de decizie, comportamentul decizional;

activitatea de participare, comportamentul participativ al membrilor organizatiei.

4. Nivelul relational. La acest nivel apar fenomene care, pentru organizatie, pot deveni probleme:

motivatia comportamentului organizational;

conflicte intre membrii grupurilor, mergind pina la nivel organizational si necesitind negocieri;

cultura organizationala (care le influenteaza pe toate celelalte);

aparitia unor disfunctionalitati si fenomene de patologie organizationala;

interventia si diagnoza organizationala.

Studiul problemelor care se structureaza la nivel individual

Conceptia pe care organizatia trebuie sa si‑o elaboreze cu privire la om

Orice organizatie isi elaboreaza o conceptie cu privire la activitatile pe care le desfasoara, la scopurile pe care trebuie sa le atinga, la oamenii cu care trebuie sa‑si atinga aceste scopuri. Asadar, in spatele oricarui comportament, indiferent ca este comportamentul unui membru obisnuit al organizatiei si cu atit mai mult daca este o persoana din cadrele de conducere, se afla o conceptie cu privire la om si la natura umana. Fiecare conducator isi pune o serie de probleme legate de sarcinile si atributiile sale, de relatiile pe care trebuie sa le intretina cu superiorii, egalii si subalternii, despre modul in care trebuie sa‑si indeplineasca aceste sarcini.

Aceasta idee a fost foarte bine surprinsa si teoretizata de Douglas McGregor. El a intervievat si a anchetat manageri cu privire la opiniile lor despre natura umana; aceasta l‑a orientat spre formularea a doua teorii, opuse prin presupozitiile lor. Teoriile au fost numite teoria X si teoria Y; din ele deriva o serie de implicatii pentru activitatea practica de conducere.

Teoria X avanseaza urmatoarele presupozitii:

‑ Omul are aversiune fata de munca; de aceea, el cauta s‑o evite. Uneori aceasta aversiune este atit de mare incit nici promisiunea recompensei nu reuseste s‑o contracareze.

‑ Oamenii trebuie constrinsi sa lucreze; ei trebuie sa fie controlati, supravegheati, amenintati cu pedepse.

‑ Cei mai multi oameni prefera sa fie condusi, evita asumarea responsabilitatii, au putine ambitii, prefera mai presus de orice securitatea muncii.

Teoria Y avanseaza urmatoarele presupozitii:

‑ Cheltuirea energiei in munca este tot atit de placuta ca si distractia; omul cauta munca.

‑ Omul se autoconduce si se autocontroleaza in vederea indeplinirii sarcinilor incredintate.

‑ Omul se ataseaza de obiectele personale si de cele ale organizatiei; cauta sa‑si asume responsabilitati.

‑ Omul isi dezvolta capacitatea de creativitate in munca.

‑ In conditiile vietii actuale, potentialul intelectual al omului este numai partial utilizat.

Consecinte in planul actiunii practice manageriale

Teoria X corespunde punctului de vedere traditional al dirijarii procesului muncii excesiv (teoriile clasice, instrumentaliste ale lui Taylor etc). Conducerea oscileaza intre doua stiluri extreme de conducere: stilul autoritar si stilul liberal, permisiv. Ambele tipuri de conducere se soldeaza cu efecte negative: autoritatea genereaza antagonism, revolta impotriva conducatorului, scaderea randamentului, iar stilul liberal, permisiv determina oamenii sa ceara din ce in ce mai mult, in conditiile in care produc din ce in ce mai putin.

Teoria Y ilustreaza punctul de vedere modern cu privire la organizatii, care presupune integrarea scopurilor individuale cu cele colective. In mod evident, aceasta teorie face o reconsiderare a factorului uman. Se sustine ca insuccesul nu se datoreaza limitelor omului, ci insuficientei lui motivari, insuficientei reactualizari a potentialului uman. Ca urmare, accentul de interes se deplaseaza pe conducatori, ei fiind cei care ar trebui sa motiveze, sa stimuleze activitatea. Conducerea este participativa: ii invata pe oameni sa‑si consolideze energia pe scopuri, le ofera putere de decizie, ofera conditii de satisfacere a trebuintelor sociale si de stima.

Se pune intrebare: care din aceste teorii, care din aceste stiluri de conducere ar fi mai dezirabil? McGregor afirma ca aceste teorii au aceeasi probabilitate de a se manifesta in stilul conducatorilor, ele fiind dependente de conducator. Dar aceasta concluzie nu ia in considerare factorul situational - un conducator ar putea dori sa se comporte participativ, dar mediul, conditiile nu‑i permit acest lucru. De exemplu, probabil ca in tarile cu nivel economic ridicat este mai nimerita teoria Y, in timp ce pentru cele cu nivel economic mai scazut, in tranzitie, se potriveste mai bine teoria X.

Pornind de la aceste sugestii au fost elaborate o serie de modele explicativ‑interpretative ale omului. Elaborarea lor a fost necesara din urmatoarele motive:

In functie de aceste modele, organizatiile isi aleg mijloacele de actiune: modalitatile de conducere si cele de control.

Prin aceste modele, organizatiile isi justifica o serie de comportamente si decizii.

Modelele nu raspund exclusiv unor necesitati de ordin teoretic, ci raspund si unor cerinte practice, dintre care cea mai importanta este aceea de a organiza utilizind omul.

Modelele contin intr‑o maniera sintetica, concentrata ideologia organizatiei respective in raport cu omul, cu natura umana.

Modelele create sunt foarte variate; aceasta varietate deriva din: tipul de societate, nivelul atins de societate din punct de vedere economic, social, cultural; tipul de organizatie; factorii situationali, conjuncturali care tin de particularitatile specifice ale fiecarei organizatii in parte.

In literatura de specialitate exista mai multe incercari de clasificare; o vom prezenta pe cea propusa de Edgar Shine (1966). Conform aceste clasificari, se delimiteaza: modelul omului economic‑rational, modelul omului social, modelul omului autoactualizat (autorealizat), modelul omului complex. Shine utilizeaza pentru clasificare o strategie simpla si utila, luind in considerare:

originile modelului (punctul de plecare);

presupozitiile modelului;

strategiile manageriale care deriva din acest model;

probele aduse in favoarea acestui model;

limitele acestui model.

1. Modelul omului economic‑rational isi are originea pe de o parte in filosofia hedonista, conform careia omul isi calculeaza actiunile in functie de satisfactiile pe care aceste actiuni le produc, omul tinde spre obtinerea unui maxim de satisfactie; pe de alta parte, acest model isi are originea si in teoria economica a lui Adam Smith.

Presupozitiile modelului:

Omul este motivat de perspectiva de a cistiga si actioneaza astfel incit sa cistige cit mai mult.

Omul este un agent pasiv; el este controlat si manipulat de organizatie, deoarece organizatia distribuie stimulentele economice.

Omul are reactii afective irationale, care trebuie inhibate facind apel la capacitatea de a calcula ceea ce este in interesul sau; ratiunea duce la un cistig maxim.

Omul trebuie sa neutralizeze si sa controleze reactiile umane in ceea ce au ele imprevizibil.

Strategii manageriale derivate: strategia manageriala calculativa: organizatia cumpara serviciile si supunerea salariatilor, platindu‑le, si‑si asuma obligatia de a‑si exercita autoritatea, iar omul munceste pentru cit este platit, stimulat, incurajat, cit ii permite sistemul de stimulenti si de control.

Probe in favoarea modelului: Cercetarile arata ca, intre motivele oamenilor pentru munca, pe primul loc se afla dorinta de a cistiga.

Limitele modelului:

Modelul are tendinta de a se reproduce: oamenii devin asa cum sunt descrisi - pasivi, interesati doar atit cit li se cere.

Daca dorinta de a cistiga din ce in ce mai mult ii stimuleaza pe oameni, ea nu este insa favorabila pentru patronat.

Modelul intareste spiritul revendicativ al muncitorilor, recurgerea la lupta sindicala.

In organizatie apar conflicte, tensiuni, care in trecut erau fie ignorate, fie reprimate dar in ambele cazuri se ajungea la generarea de noi conflicte si tensiuni. S‑a considerat ca este mai eficienta controlarea lor (in unele cazuri mergindu‑se pina la manipulare), dar pentru aceasta s‑a ajuns la elaborarea unui alt model, care viza alte necesitati ale omului - modelul omului social.

2. Modelul omului social isi are originea in cercetarile lui Mayo privind restrictionarea voluntara a randamentului. Presupozitiile modelului:

Omul este esentialmente motivat de nevoi sociale; el obtine sensul fundamental al existentei sale in relatiile cu altii.

Datorita revolutiei industriale, omul a pierdut un interes, cel exclusiv economic, care in noile conditii trebuie cautat in relatiile cu ceilalti.

Omul este mai sensibil la fortele sociale ale grupului sau de egali decit la stimulii si controlul superiorilor.

Omul este sensibil si la actiunile superiorilor daca acestea ii satisfac o serie de nevoi sociale.

Strategii manageriale derivate:

Apare o modificare radicala a tipului de autoritate exercitata de conducerea unei organizatii. Grupul este lasat singur sa gaseasca caile de rezolvare a sarcinilor. In plus, managerul se intereseaza de nevoile sociale ale subordonatilor, de moralul lor. Se admite grupul informal (psihologic) ca o realitate; se actioneaza mai mult asupra grupului decit asupra individului (luat ca entitate separata). Managerul faciliteaza munca, este suporter simpatetic, intermediar intre muncitori si patron.

Probe in favoarea modelului: cercetarile asupra factorului satisfactiei plasau pe primul plan factorii de natura psihosociala.

Limite:

Nu se centreaza pe relatiile obiective, pe conflictele obiective de interese; dimpotriva, relatiile subiective, psihologice sunt exacerbate, de unde rezulta un decalaj intre obiectiv si subiectiv.

Aceste cercetari si acest model sunt concepute in favoarea patronului.

3. Modelul omului autoactualizat isi are originea in conceptia lui A. Maslow, dar si conceptiilor altor psihologi - Arghiris, McGregor, Lickert; se considera ca, daca omului i se ofera prilejul sa‑si satisfaca nevoia de autorealizare, va fi mai productiv.

Presupozitiile modelului:

Cel mai puternic motiv este cel al autorealizarii, disponibilizarea capacitatilor si talentelor intr‑o munca creativa, cu sens.

Omul aspira sa faca proba maturitatii si capacitatilor sale, ceea ce determina un oarecare grad de independenta si autonomie, precum si adoptarea unor perspective de lunga durata si facultatea de adaptare la circumstantele noi.

Omul este esentialmente motivational si controlat prin el insusi; controlul extern risca sa ameninte personalitatea, s‑o forteze la un mod de adaptare mai putin matur.

Nu exista conflicte intre obiectivele organizatiei si capacitatile de autorealizare ale omului.

Strategii manageriale derivate:

Managerul este mai mult un cercetator: el determina ce anume este stimulativ pentru un anume salariat, cauta pentru el o serie de munci interesante, utile. Managerul este catalizator si facilitator, mai degraba decit controlor. El pune accent pe motivatia intrinseca, isi delega autoritatea. Se schimba complet tipul de autoritate, care nu mai este legata de functie si de om, ci provine din sarcina insasi. Managerul transmite sarcina, iar solutionarea ei se face impreuna cu subordonatii.

Probe in favoarea modelului: cercetarile care arata ca, atunci cind munca este monotona, omul se retrage in grupuri mici, informale, irosind astfel energia pe care ar putea s‑o foloseasca in munca.

Limitele modelului: el se poate aplica cu precadere nivelurilor ierarhice superioare, pentru ca acolo se manifesta cel mai mult nevoia de autorealizare.