INTERACTIUNILE CA SUBSTRAT MATERIAL AL MINTII COLECTIVE

INTERACTIUNILE CA SUBSTRAT MATERIAL AL MINTII COLECTIVE

Am demonstrat in capitolul II ca indivizii au tendinta de
a-si reafirma interpretarile anterioare si de a ignora sau reinterpreta datele care contrazic o interpretare deja formata. Ne putem intreba daca nu ar fi posibil ca lucrurile sa stea diferit in cadrul grupului, unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte doar de el stiute sau, altfel spus, unde cunoasterea este distribuita intre membrii grupului. Poate grupul sa fie organizat astfel incat, mai mult decat oricare individ separat, sa ajunga la cea mai buna interpretare posibila sau sa respinga interpretari care functioneaza cand apar interpretari mai bune?

Grupul nu reuseste intotdeauna sa corecteze, ba dimpotriva intareste interpretarile gresite. Simtul comun pare sa sustina, totusi, o convingere diferita, si anume, ca sunt mai numeroase situatiile in care un grup de persoane poate ajunge, mai degraba decat orice individ singur, la interpretari corecte ale evenimentelor. Superioritatea grupului ar veni in primul rand din faptul ca informatiile detinute de fiecare individ in parte tind sa se completeze si sa se combine, favorizand astfel mai buna lor procesare. Aplicarea conexionismului la activitatea cognitiva distribuita social modereaza aceasta idee. Completarea si combinarea informatiilor in procesul formarii in grup a interpretarilor nu are loc cu necesitate. Organizarea sociala a activitatii cognitive distribuite intre membrii grupului poate produce proprietati dezirabile sau patologii. Exista o legatura foarte stransa intre modul de conectare a actiunilor in organizatii si interpretarile date evenimentelor organizationale de catre membrii organizatiei. Daca o comunitate de retele individuale difera in oricare din parametri - structura initiala a schemei de interpretare, accesul la datele din mediu, sau paternul initial de activare (probabilitatea atribuita variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge, probabil, la interpretari diferite. Aceasta inseamna ca este destul de usor ca diversitatea interpretarilor sa apara, atata timp cat comunicarea dintre membri nu este prea bogata.

Organizatiile isi pot pastra, deliberat, un mare numar de actori independenti care interactioneaza. Independenta actorilor este asigurata de structura: prin responsabilitatea clara a actiunilor integrale, semnificative; prioritati respectate, dar supuse verificarii; interactiune asigurata prin "coregrafii" procedurale si perioade previzibile de introducere a schimbarii.

Organizarea sociala: forma relatiilor intre activitatile individuale

Ceea ce confera organizatiei un status unic, care nu se reduce nici la activitatile particulare, nici la caracteristicile indivizilor, este felul in care actiunile individuale interrelationeaza. Asch (1952) vede organizatia ca forma definita pe care o iau relatiile dintre actiunile unui numar de indivizi: forma relatiilor dintre actiunile individuale reprezinta "un datum de exact acelasi fel ca orice alt fapt". Dupa cum arata Sandelands si Stablein (1987), doua lucruri trebuie observate in definitia data de Asch. In primul rand, ideea ca organizatiile consista in comportamente, nu in indivizi. Al doilea, ca accentul cade pe relatiile dintre comportamente. Nu individul este unitatea in sistemele sociale, dar mai degraba felul in care el isi indeplineste rolul, noteaza Sandelands si Stablein, citandu-l pe Parsons (1961)[1].

Sandelands si Stablein evoca idei aparute in cursul timpului in filosofie si psihologie, in care mintea este definita prin ce este in stare sa faca. Pentru pragmatici ca Dewey (1929) si Mead (1934) - arata Sandelands si Stablein (1987) "mind, (mintea, ratiunea) nu este atat o substanta cu puteri intelectuale, cat un proces de formare a ideilor" (p. 138). Proces care la indivizi are ca substrat material creierul. Dar este rezonabil sa presupunem, considera Sandelands si Stablein, ca alt fel de substrat material, spre exemplu computerul, va ajunge intr-o zi sa permita producerea de idei la fel de sofisticate ca cele ale fiintelor umane. Oricare ar fi natura substratului material utilizat, afirma autorii, este important sa recunoastem ca acesta pune anumite limite posibilitatilor mintii sau procesului de producere al ideilor. Organizarea sociala, adica forma relatiilor dintre actiunile individuale, pune, in acelasi fel, limite asupra posibilitatilor mintii organizationale sau a calitatii ideilor aparute in organizatie. Altfel spus, forme diferite de relatii intre actiunile individuale sunt rezultatul si, in acelasi timp, mijlocul mentinerii unor idei calitativ diferite despre actiunile comune.

Pentru a sustine ideea ca organizatia poseda minte sau "este minte" Sandelands si Stablein afirma mai intai necesitatea a trei conditii: substratul material, codarea ideilor si interactiunea ideilor. Pentru ca ideile sunt pure abstractii, pentru ca ele sa existe si sa interactioneze, trebuie, intr-un fel, sa fie reprezentate fizic. Se presupune ca in mintea umana ideile sunt reprezentate de configuratiile activitatii electrochimice din creier (impulsurile neurale). Ideile apar si se dezvolta in interactiunile si combinarile acestor configuratii electrochimice. Corespondentul activitatii creierului in organizatii rezida in configuratiile comportamentelor umane. Comportamentele reflecta idei fara ca nimeni sa aiba vreo intentie in acest sens. Nu orice comportamente sunt suficiente pentru a fi substratul procesului de producere a ideilor. Un astfel de substrat trebuie sa fie suficient de complex pentru a reprezenta o gama larga de idei si suficient de dinamic ca sa permita interactiunea dintre ele.

Analogia dintre dinamica comportamentului in organizatii si excitarea neurala in creierul uman este sustinuta prin evidentierea urmatoarelor caracteristici ale substratului. Mai intai, la fel cum excitarea unui neuron declanseaza excitarea neuronilor adiacenti si astfel formeaza un traseu de activare, comportamentele pot declansa alte comportamente si astfel formeaza un traseu al activitatii. In ambele cazuri traseul astfel format poate simboliza o idee. Sau chiar o secventa sau un lant de idei. Apoi, exista o dinamica similara a comportamentelor organizationale si a neuronilor. In creier, daca un neuron influenteaza sau nu un altul, depinde de un set complex de factori, cum sunt proximitatea fizica, disponibilitatea cailor de legatura, intensitatea semnalului electrochimic si faptul daca neuronul tinta este inhibat sau nu de alti neuroni. Similar, daca un comportament influenteaza un alt comportament in organizatiile sociale depinde de accesul fizic, liniile de comunicare, puterea si competitia altor comportamente. La un nivel abstract, politicile de organizare sociala si fiziologia creierului au multe in comun, apreciaza Sandelands si Stablein (1987).

In creier anumiti neuroni sunt atat de strans interconectati incat daca unul este activat, se activeaza tot grupul. Cand se intampla acest lucru, grupul de neuroni trebuie privit ca o singura unitate neurala. La fel este si in cazul comportamentelor organizationale, sustin cei doi autori. Anumite comportamente sunt atat de strans interconectate (de exemplu, manifestarea indignarii unui sef cu prematura adoptare a unei atitudini similare de catre subalterni) incat atunci cand acest comportament este activat, grupul intreg de comportamente consistente atitudinal este, de asemenea, activat.

Codificarea ideilor in paternuri de interactiuni comportamentale

Sandelands si Stablein (1987) ridica intrebarea cum pot comportamentele, atat de concrete, sa simbolizeze idei care sunt abstracte si efemere? In acord cu Allport (1955) ei arata ca semnificatia oricarei configuratii particulare este determinata partial de structura ei interna si partial de relatiile cu alte configuratii. Spre exemplu, asa cum s-a demonstrat in literatura din domeniul organizational, forma unui comportament de comunicare si integrarea lui in configuratiile de comunicare formale dintr-o structura de autoritate centralizata, care au fost caracterizate in literatura organizationala ca mecaniciste, codeaza functionarea organizatiei intr-un mediu previzibil, lipsit de incertitudine. Dimpotriva, forma unui comportament de comunicare si inserarea lui in configuratiile informale ale unei structuri de autoritate descentralizate, codeaza functionarea organizatiei intr-un mediu incert, instabil. (Burns si Stalker, 1961, Lawrence si Lorsch, 1967, citati de Sandelands si Stablein, 1987).

Codificarile sunt, de asemenea, identificate de Sandelands si Stablein in structurile comportamentale de alocare a resurselor (de timp, bani, de personal si de atentie) de control al performantei, de acordare a stimulentilor, in procedurile de operare standardizata, in selectia si instruirea personalului. Toate aceste structuri comportamentale simbolizeaza natura scopurilor organizatiei, politicile si modurile particulare ale punerii lor in actiune.

Sandelands si Stablein vad cultura organizationala ca un alt exemplu de codare. Cultura cuprinde un intreg set de idei despre organizatie, codificate de discursul simbolic si operationalizate in cuvintele, actiunile si interactiunile membrilor organizatiei (v. si Barley, 1983 si Riley, 1983). Nu este necesar ca membrii organizatiei sa fie constienti de anumite idei ca acestea sa fie codificate in comportamentul lor. Tocmai de aceea conceptia conform careia paternurile de comportament din organizatii codeaza idei are o mare valoare epistemica. Studiul paternurilor de comportament poate conduce la descoperirea unor semnificatii pe care nu le putem afla din investigarea relatarilor membrilor organizatiei.

Interactiunile ca baza a intelegerii evenimentelor curente

Exista o legatura foarte stransa (mentioneaza Sandelands si Stablein, in acord cu Ranson, Hinings si Greenwood, 1980 si cu Bartunek, 1984) intre modul de conectare a actiunilor in organizatii si interpretarile date evenimentelor organizationale de catre membrii organizatiei.

Codificarea apare la niveluri diferite ale comportamentului si acestea difera in inteligibilitate, arata Sandelands si Stablein. Cu cat comportamentul este mai concret, mai usor de observat, cu atat este mai greu de interpretat. Invers, cu cat structurile comportamentale sunt mai abstracte (spre exemplu, comunicarea in structurile de autoritate sau de alocare a resurselor) cu atat sunt mai usor de interpretat, sustin autorii. Fara o codificare la multiple niveluri, intelegerea, invatarea si invatarea despre invatare nu ar putea avea loc in organizatii.

Intelegerea evenimentelor se bazeaza pe interpretarea si reinterpretarea mesajelor in "locuri" diferite din organizatie. Astfel, felul in care un grup departamental intelege un eveniment care il priveste (spre exemplu, cerinta exprimata in consiliul de administratie de catre managementul superior, ca departamentele subordonate sa analizeze si sa decida asupra crearii de noi oportunitati de promovare a personalului propriu) depinde de o serie de factori, si anume:

(a)          felul in care cerinta formala este codificata in gandirea si comportamentul individual al celor care o receptioneaza direct (semnificatiile ei personale - sperantele, amenintarile, frustrarile, etc.- declansate de aceasta cerinta la fiecare participant);

(b)          formele habituale in care fiecare reprezentant in consiliu isi indeplineste rolul (spre exemplu, respectand mai mult sau mai putin cerintele privitoare la reprezentarea grupului care l-a delegat);

(c)          formele habituale de interrelationare comportamentala la nivelul informal, precum si

(d)          prescriptiile formale privind comportamentul de reprezentare departamentala in structurile de autoritate supraordonate.

Ne putem imagina felul particular al intelegerii oportunitatilor de promovare la nivelul grupului departamental daca introducem, spre exemplificare, urmatoarele caracteristici contextuale. Astfel, sa presupunem ca: (1) cel putin unul din reprezentantii unui departament se simte amenintat intr-un fel oarecare, de aplicarea cerintei privind cresterea oportunitatilor de promovare intradepartamentala a personalului; (2) el activeaza, la nivel informal, un comportament similar la un numar de colegi din departamentul propriu, impreuna cu care reactioneaza habitual cu neincredere la mesajele structurilor de autoritate superioara; (3) strategia de management nu prevede nimic special in privinta comportamentului de rol al reprezentantilor departamentali, al modului in care ei comunica informatia formala si nici un fel de proceduri de feedback relativ la receptarea informatiei comunicate departamentelor. In aceste conditii, la nivelul grupului departamental intelegerea mesajului privind crearea oportunitatilor de promovare este in mare masura dependenta de felul in care mesajul a fost codificat in mintea reprezentantului in consiliu si impartasit de grupul informal. Semnificatia mesajului poate fi foarte diferita de intelegerea sa la nivelul managementului superior. In plus, in conditiile din exemplu, organizatia nu are nici un alt element de previzibilitate al diferentelor posibile de intelegere, decat intuitiile managerilor particulari si nici un element de control al acestor diferente. Managementul superior actioneaza ca si cum interesele si competentele reprezentantilor departamentali ii conduc la definitii ale obiectivelor si a modalitatilor de implementare in departamentul propriu, care coincid cu definitiile date obiectivelor la nivelul managementului de varf.

Mintea, arata Sandelands si Stablein, exista in masura in care ideile codificate la niveluri diferite interactioneaza. In exemplul dat, amenintarea exprimata in comportamentul defensiv al unuia din reprezentanti codifica ideea privind posibilitatea ca modificarile structurale sugerate "de sus" sa aiba o agenda ascunsa, sa favorizeze pe unii in detrimentul altora; activarea comportamentelor defensive adiacente ale colegilor din grupul informal codifica, in modul de interactiune coeziva al grupului, ideea rezistentei colective la masuri amenintatoare; lipsa de reactie a restului membrilor departamentului la decalajul de timp cu care membri diferiti ai departamentului primesc informatia despre modificarea structurala codifica ideile care alcatuiesc teoria manageriala implicita. Astfel, membrii departamentului ignora diferenta intre receptarea faptelor si a interpretarilor deja facute de altii, in conditii de asemenea ignorate si in plus, considera rolul de reprezentant al grupului in structurile superioare de autoritate ca o problema de competenta si optiune personala, in afara unor prescriptii formale, de a caror respectare reprezentantul ar trebui sa raspunda in fata celor reprezentati. In feluri particulare, ca acela din exemplu, ideile codificate la niveluri diferite interactioneaza (se intaresc sau se corecteaza reciproc). Astfel, ideea privind posibilitatea favorizarii unora in detrimentul altora, codificata in comportamentul individual defensiv, a fost intarita de comportamentele congruente activate la membrii sub-grupului informal. Ideea comuna ca indeplinirea rolului de reprezentare a departamentului este doar o problema de competenta si optiune individuala (actiunile de comunicare ale reprezentantului fiind in afara oricaror prescriptii formale) codificata in lipsa de reactie a membrilor grupului la decalajul informarii, favorizeaza afirmarea ideii rezistentei colective la masurile amenintatoare ale structurilor ierarhice superioare si defavorizeaza exprimarea altor posibile interpretari, autocenzurate. Ideea, prezenta in cultura noastra, ca numarul persoanelor care interpreteaza consensual un eveniment este o masura a calitatii interpretarii favorizeaza si ea rezistenta fata de mesajul comunicat. In acest fel, departamentul poate ajunge la o intelegere a ideii privind cresterea oportunitatilor de promovare, care sa fie complet diferita de formularea ei in consiliul de administratie, printr-un proces de interactiune a ideilor codate in paternuri particulare de comportament. Participantii la formarea interpretarii pot sa ignore complet intregul proces in care s-au facut codarile si au interactionat ideile codate, fiind constienti doar de rezultatul acestui proces. Acuratetea rezultatului poate sa nu fie deloc pusa in chestiune, sau poate fi evaluata altfel decat prin analiza proceselor organizationale care au generat rezultatul, si anume, paternul particular al interactiunilor. Valoarea ideii impartasite in departament reflecta insa tocmai calitatea interactiunilor care pot reflecta, mai mult sau mai putin fidel, intentiile structurii superioare de autoritate. "In general, valoarea mintii (fie ea a unei persoane, organizatii sau computer) depinde de fidelitatea cu care ea reprezinta realitatea si se adapteaza la ea" (Sandelands si Stablein, 1987, p. 144).

Pe exemplul anterior mai poate fi facuta o alta observatie, legata de procesul decizional in organizatii. In cazul ilustrat grupul ajunge, in cele din urma, sa aiba o "decizie" privind cerinta managementului superior, fara sa putem identifica in procesele care au condus la ea etapele luarii deciziei. In organizatii, deciziile rareori sunt "luate". Rareori putem identifica un proces in care un numar de alternative sunt propuse evaluarii ("la rece"), asa cum prevad teoriile normative ale deciziei. In acord cu conceptualizarea mintii organizationale propusa de Sandelands si Stablein, rezulta ca deciziile mai degraba "se aleg la suprafata" din interactiunile curente, din comportamente si influente observate si neobservate, semnificative sau neinsemnate, intentionate si neintentionate. Desi managerul departamentului din exemplu isi poate anunta superiorii ca grupul are o decizie privind cresterea oportunitatilor de promovare a personalului, ar fi gresit sa presupunem ca decizia are la baza un proces deliberat de analiza si evaluare a informatiilor in scopul alegerii alternativei optime. Nici managerul in mod individual, nici grupul departamental nu au urmat un proces de cautare intentionata a informatiilor relevante, animati de preocuparea de a nu omite nimic din ceea ce ar fi important, de acuratetea rezultatului la care va ajunge, desi un astfel de proces este, teoretic, posibil. Ceea ce putem insa localiza sunt reactii si interactiuni comportamentale (reprezentand codari de idei si interactiunile lor) distribuite in diferite "locuri": in comportamentul fiecaruia dintre reprezentantii departamentali, care au receptat initial cerinta managementului superior, in interactiunea unuia din reprezentanti si apropiatii lui din grupul informal, in interactiunea intre acest sub-grup si restul membrilor in intrunirea formala a departamentului, etc. Procesarile s-au desfasurat paralel sau/si succesiv. Interpretarile cerintei exprimate de managementul superior in fiecare din aceste "locuri" poarta influentele unor factori multipli, ce tin de istoria personala a fiecarui individ sau de memoria organizationala. Astfel, interpretarea unuia din reprezentanti poarta amprenta mecanismului defensiv cu care a intampinat o cerinta perceputa de el ca personal amenintatoare. Aceasta interpretare a fost intarita de grupul celor apropiati, printr-un proces marcat de distorsiuni, in care numai detalii congruente pozitiei atitudinale deja exprimate au fost selectate de membrii sub-grupului (v. capitolul urmator). Interpretarea la care grupul departamental a ajuns in intalnirea formala a rezultat dintr-o procesare distribuita intre actori cu putere sociala diferita (subgrupul care actiona ca o singura unitate, manager si alti membri) fara ca grupul sa actioneze constient de impactul acestor factori asupra acuratetei solutiei. In aceste conditii, putem presupune ca o aderare prematura la pozitia defensiva a reprezentantului departamental, sustinuta de reactiile consistente ale subgrupului informal a fost favorizata de experienta anterioara a departamentului si de absenta prescriptiilor formale ale organizatiei privind comportamentul de comunicare al reprezentantilor departamentali in structurile ierarhice superioare. In concluzie, euristici si distorsiuni, mai curand decat prezentarea, inventarierea, evaluarea si selectia alternativelor apar a fi mai aproape de emergenta deciziilor in situatii organizationale asemanatoare celei din exemplul dat.

Cele trei "locuri" in care a avut loc interpretarea cerintei formulata de structura superioara de autoritate sunt perceptia individuala, interactiunile in grupul informal si relatiile intr-o situatie de comunicare formala (sedinta departamentului).

Distorsiuni de interpretare in cunoasterea distribuita; tendinta de autoconfirmare

Exemplul anterior sugera ca cel putin una din persoanele care au receptat cerinta managementului superior a ajuns sa o interpreteze eronat, pentru ca a perceput in ea o amenintare. Exemplul mai sugereaza si faptul ca grupul (atat informal cat si formal) nu a reusit sa corecteze, ba dimpotriva a intarit aceasta interpretare gresita. Simtul comun pare sa sustina totusi o convingere diferita, si anume, ca sunt mai numeroase situatiile in care un grup de persoane poate ajunge, mai degraba decat orice individ singur, la interpretari corecte ale evenimentelor. Superioritatea grupului vine in primul rand din faptul ca informatiile detinute de fiecare individ in parte tind sa se completeze si sa se combine, favorizand astfel mai buna lor procesare.

Indivizii au tendinta de a-si afirma interpretarile anterioare si de a ignora sau reinterpreta datele care contrazic o interpretare deja formata. Dificultatea de a face pe cineva sa se razgandeasca, o data ce si-a pus ceva in gand este o observatie comuna. Oamenii dau importanta "primelor impresii". Dupa cum arata Hutchins (1991), exista, de asemenea, date de cercetare stiintifica, privind asa numita distorsiune de confirmare "confirmation bias", care au identificat acest fenomen in atribuire (v. Anderson, Lepper si Ross, 1980), in aria trasaturilor de personalitate (v. Hastie si Kumar, 1979) in sarcini de inferenta logica (v. Watson si Johnson-Laird, 1972) in convingeri privind importanta unor probleme sociale (v. Lord, Lepper si Ross, 1979) si chiar in cercetarea stiintifica (v. de asemenea, in capitolul II, conservatorismul cognitiv ca distorsiune care pastreaza organizarea sinelui).

In masura in care tendinta de a de a te agata de interpretarile anterioare reducand importanta datelor contradictorii ii poate face pe oameni sa persevereze in interpretari gresite ale faptelor din lumea in care traiesc, tendinta este neadaptativa. O proprietate a procesarii cognitive care ne impiedica sa gasim o interpretare mai buna de indata ce avem una "buna" pare foarte neadaptativa, observa Hutchins (1991). "Cu siguranta trebuie sa fie o negociere intre abilitatea de a trece de la o anumita interpretare la una mai buna si nevoia de a avea o interpretare - orice interpretare - ca sa te poti adapta evenimentelor", presupune Hutchins. Acceptand distorsiunea de confirmare ca o caracteristica generala a cognitiei individuale, Hutchins se intreaba daca nu ar fi posibil ca lucrurile sa stea diferit in cadrul grupului, unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte doar de el stiute sau, altfel spus, unde cunoasterea este distribuita intre membrii grupului. "Adica, poate grupul sa fie organizat astfel incat, mai mult decat oricare individ separat, sa ajunga la cea mai buna interpretare posibila sau sa respinga interpretari care functioneaza cand apare una mai buna?" (Hutchins, 1991, p. 287).

Distribuirea activitatii de interpretare intre membrii grupului. Diviziunea muncii este unul din cele mai raspandite concepte in studiul societatilor umane. In orice societate, activitatile complexe se indeplinesc de catre sisteme in care sarcinile sunt distribuite intre mai multi indivizi sau grupuri de indivizi. Feluri particulare de organizare sociala permit combinarea (mai eficienta sau mai putin eficienta) a eforturilor indivizilor in ceea ce obisnuit se numeste sistemul tehnologic al activitatii respective. Orice diviziune a muncii are nevoie de o cunoastere distribuita pentru ca activitatile participantilor sa se coordoneze. Fiecare participant, individ sau grup, trebuie sa cunoasca activitatea celorlalti suficient pentru a-si putea coordona activitatea proprie cu a lor. Data fiind importanta organizarii sociale si diviziunii muncii in transformarea posibilitatilor fiintei umane, este surprinzator, apreciaza Hutchins, ca diviziunea muncii cognitive a jucat un rol atat de mic in antropologia cognitiva. Au fost putin studiate "modurile in care proprietatile cognitive ale grupurilor umane pot depinde de organizarea sociala a capacitatilor cognitive individuale". Nu au fost aproape deloc studiate "proprietatile grupului care rezulta dintr-o distribuire sau alta a cunostintelor intre membrii sai" (Hutchins, 1991 p. 184).

Cunoasterea poate fi concentrata in mintea unui singur individ sau distribuita intre membrii unui grup. Complexitatea unui sistem poate face imposibila integrarea informatiei necesare functionarii sistemului in mintea unui singur individ. Actori multipli incearca sa formeze interpretari coerente ale unui anumit set de fenomene care descriu o situatie curenta.

Satisfacerea constrangerilor intre ipoteze

Hutchins considera ca formarea unei interpretari este un exemplu de ceea ce cercetatorii din stiinta computerelor numesc o problema de satisfacere a constrangerilor. Orice interpretare coerenta consista dintr-un numar de parti sau ipoteze. Unele parti "merg" unele cu altele in timp ce altele se exclud sau se inhiba reciproc. Aceste relatii intre partile interpretarii sunt numite constrangeri. O interpretare buna este consistenta, congruenta intern si in acelasi timp in acord cu datele disponibile. Datele privind lucrurile interpretate fac anumite ipoteze ale interpretarii mai probabile decat altele. Aceste ipoteze care sunt direct legate de date au relatii de constrangere cu alte ipoteze pentru care nu exista date directe. Problema formarii interpretarilor poate fi vazuta ca o atribuire de probabilitati ipotezelor, astfel incat contrangerile dintre ipoteze si dintre ipoteze si datele disponibile sa fie pe cat posibil satisfacute. Satisfacerea constrangerilor explica felul cum formarea interpretarilor intr-o situatie depinde de o serie de factori din mediu si de comunicarea cu alti participanti la o situatie. Astfel, in exemplul de mai sus al perceptiei cerintei de modificare structurala exprimata de o structura de autoritate superioara, putem remarca probabilitatea ridicata a interpretarii sustinuta de una din persoanele care recepteaza initial cerinta managementului superior si o prezinta ca nedezirabila mai intai apropiatilor sai, iar apoi cu sprijinul acestora, intregului departament. Interpretarea lor este o ipoteza cu o probabilitate de confirmare mai mare decat a altor ipoteze, pentru ca este ipoteza legata de datele din contextul concret detinute de persoana care a perceput-o direct. Aceasta ipoteza poate intra in competitie doar cu ipoteza sustinuta de alta persoana care a receptat cerinta in acelasi context. Asupra oricaror ipoteze de interpretare avansate de alte persoane, ea exercita contrangeri cu forta data de congruenta cu "datele" de context invocate.

Modelul retelei cu satisfacere de constrangeri este un tip de retea conexionista folosit de Hutchins pentru a analiza atat ceea ce se petrece in mintea indivizilor cat si intre indivizi, cand acestia formeaza o interpretare. Valorificand ideile lui Rumelhart (v. Rumelhart et al. 1986) Hutchins defineste o retea cu satisfacere de constrangeri, ca o retea in care fiecare unitate reprezinta o ipoteza de un anumit fel (de exemplu, ipoteza ca cerinta avansata de structura superioara de autoritate are o agenda ascunsa) si in care fiecare conexiune reprezinta constrangeri intre ipoteze. O conexiune pozitiva inseamna ca ori de cate ori o caracteristica este prezenta, cealalta caracteristica este prezenta si ea, iar o conexiune negativa inseamna ca ori de cate ori prima caracteristica este prezenta, a doua este exclusa. Intre anumite unitati din retea pot fi conexiuni pozitive, ele formand un cluster. Toate conexiunile acestor unitati cu restul unitatilor din retea pot fi negative, dar restul unitatilor din retea pot avea, de asemenea, conexiuni pozitive unele cu altele, formand un al doilea cluster. Aceasta inseamna ca ipotezele reprezentate de unitatile unui cluster sunt inconsistente cu ipotezele reprezentate de celalalt cluster. Cand o astfel de retea incearca sa satisfaca cat mai multe contrangeri dintre ipoteze ajunge in starea in care toate unitatile dintr-un cluster sa fie active si toate unitatile din celalalt cluster sa fie inactive. Adica, se ajunge la o interpretare in care un set de ipoteze este considerat adevarat si celalalt este considerat fals.

Comunitati de retele

Pentru ca procesarea in retelele de conexiuni din creier este distribuita intre unitatile dintr-o retea, iar procesarea
intr-un sistem de cognitie distribuita social este distribuita intre un numar de persoane, exista tentatia de a suprapune cele doua domenii, unitatile dintr-o retea fiind corespunzatoare indivizilor, iar conexiunile dintre neuroni fiind corespunzatoare legaturilor de comunicare dintre persoane. Valoarea reala a conexionismului pentru intelegerea cognitiei distribuite social, precizeaza Hutchins, vine dintr-o analogie mai complicata, in care persoanele individuale sunt modelate prin retele intregi sau ansambluri de retele, iar sistemele de cognitie distribuita social sunt modelate prin comunitati de retele.

Paternul legaturilor dintre unitatile unei retele definesc schema evenimentului de interpretat. In sistemul cu cognitie social distribuita schemele evenimentului sunt distribuite pe membrii comunitatii. Schemele pot fi asemanatoare in privinta retelei de constrangeri pe care fiecare o reprezinta sau pot avea constrangeri foarte diferite una de alta. A utiliza aceeasi schema in interpretarea unui eveniment nu inseamna a ajunge la aceeasi interpretare, pentru ca alti parametri pot fi diferiti. Astfel, accesul la datele din mediu este si el distribuit, difera de la o retea la alta. Accesul diferit la datele din mediu poate duce la interpretari foarte diferite ale unui eveniment. Un alt parametru este paternul de activare al unitatilor dintr-o retea, care reprezinta starea convingerilor reprezentate in acea retea, sau predispozitia retelei. Predispozitiile sunt, de asemenea, distribuite intre retelele unei comunitati de retele. Asadar, retelele pot fi diferite in functie de trei parametri: reteaua de contrangeri in care evenimentul este reprezentat, sau probabilitatea atribuita variatelor ipoteze, accesul la datele din mediu si paternul de activare a unitatilor retelei sau predispozitia ei.

In afara proprietatilor retelelor individuale, modelul prevede patru parametri ai comunicarii dintre retele. Comunicarea intre retelele individuale este reprezentata de transmiterea nivelurilor de activare ale unitatilor dintr-o retea unitatilor din alta retea. Paternul conexiunilor dintre retele indica cine cu cine vorbeste. Fiecare retea care comunica cu alta face acest lucru prin trecerea activarii de la unitatile proprii la unitatile celeilalte retele. Paternul conexiunilor dintre unitatile retelelor determina ce unitati din fiecare retea isi trec activarea unitatilor corespunzatoare din celelalte retele. Acest lucru determina despre ce se vorbeste in retele. Deoarece unitatile din retele reprezinta ipoteze, natura unitatilor intre care se stabilesc conexiuni limiteaza comunicarea la activarea anumitor ipoteze. In exemplul prezentat anterior este probabil ca persoana care s-a simtit amenintata de cerinta superiorilor sa discute cu cei apropiati doar din perspectiva amenintarii pe care acestia o impartasesc.

Reteaua trece doar o fractiune a activitatii din unitatile sale unitatilor corespunzatoare din cealalta retea. Fractiunea din activitatea unei unitati care trece sub forma unui input extern la unitatea corespunzatoare din cealalta retea este numita de Hutchins persuasivitatea sursei. Persuasivitatea determina cat de important este pentru o unitate sa fie in acord cu unitatea corespunzatoare din alta retea, fata de importanta satisfacerii constrangerilor impuse de alte unitati din propria retea. In exemplul nostru, pentru fiecare membru al grupului informal este mult mai important ca oricare din convingerile sale sa fie impartasita de ceilalti membri decat sa verifice coerenta interna a sistemului sau de convingeri. De aceea el aduce in discutie doar idei care confirma convingerea ignorand alternativele. Nevoia de consens in atribuirea probabilitatii maxime ipotezei ca cerinta este amenintatoare este mai puternica decat nevoia de congruenta interna.

Un ultim parametru este timpul comunicarii. Timpul schimburilor de inputuri externe poate varia de la schimbul continuu de inputuri pana la absenta oricarei comunicari.

Efecte negative ale comunicarii

Prima idee importanta la care ajunge Hutchins, aplicand modelul prezentat anterior in analiza proprietatilor cognitive ale grupului, contrazice ideea comuna ca pentru a imbunatati performanta grupurilor trebuie sa imbunatatesti comunicarea. Pe baza modelului propus, autorul sustine ca a comunica mai mult nu este intotdeauna, in principiu, mai bine decat a comunica mai putin. In anumite conditii, comunicarea mai bogata poate rezulta in proprietati nedorite ale grupului. Sa observam, ce se intampla de exemplu, cand creste persuasivitatea comunicarii intr-o comunitate de retele in care toate au aceeasi structura de constrangeri (ex. aceeasi schema a unui eveniment), acelasi acces la datele din mediu, doar ca fiecare are un patern de activare usor diferit (convingerile in probabilitatea fiecarei ipoteze sunt usor diferite). Sa presupunem ca toate unitatile retelelor comunica una cu alta si toate unitatile fiecarei retele sunt conectate la toate unitatile celorlalte retele, iar timpul de comunicare este continuu. Velocitatea unei astfel de comunitati este extrema. Retelele se reped spre interpretarile disponibile, cand spre una cand spre alta, si o data ajunse acolo raspund foarte putin la date aditionale din mediu. Un astfel de grup manifesta o mult mai pronuntata distorsiune de confirmare decat un individ singur. "Oriunde merg retelele in spatiul conceptual, ele merg mana in mana si raman strans impreuna. Pentru ca sunt in continua comunicare, nu exista nici o oportunitate ca una din ele sa formeze o interpretare care sa difere semnificativ de a celorlalte. O data ajunse in consens, ele raman in consens, chiar daca trebuie sa se razgandeasca (sa schimbe interpretarea cu alta) pentru a-l mentine.Caracterul comun al interpretarii prevaleaza asupra coerentei acesteia" (Hutchins, op.cit., p.299)

Intr-o retea individuala, pe masura ce o interpretare se formeaza, unitati reprezentand ipoteze care nu au nici un suport direct in lumea reala primesc confirmari de la unitatile cognitive vecine, alcatuindu-se astfel o intreaga schema coerenta. Acest efect binecunoscut in cognitia individuala este chiar mai puternic in unele situatii de grup. Ipoteze care nu au nici un suport in lumea reala primesc confirmari de la unitati vecine si un intreg cognitiv (o schema) se completeaza "cu detalii incorecte si stereotipe". In aceasta situatie, in care nu aduc decat completari congruente, membrii unui grup se fixeaza rigid intr-o interpretare coerenta chiar mai mult decat daca ar gandi singuri.

Daca, in contrast, o comunitate de retele individuale difera in oricare din parametri - structura initiala a constrangerilor (sau, altfel spus, unitatile prezente in schema de interpretare), accesul la datele din mediu, sau paternul initial de activare (probabilitatea atribuita variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge probabil la interpretari diferite. Astfel, dupa cum conchide Hutchins, diversitatea interpretarilor este destul de usor sa se produca, atata timp cat comunicarea dintre membri nu este prea bogata.

Conform modelului propus, proprietatile cognitive ale grupului nu sunt numai rezultatul structurii cognitive interne a indivizilor sau a organizarii lor externe. Ele sunt rezultatul unei interactiuni intre structuri interne indivizilor si structuri externe acestora. De cate ori sarcinile cognitive depasesc capacitatea unui singur individ, cognitia distribuita intre mai multe persoane este organizata social. Iar organizarea sociala poate sa corespunda sau sa nu corespunda sarcinii cognitive a grupului, "poate produce proprietati dezirabile sau patologii" (Hutchins 1991).

Impactul structurii asupra procesului de intelegere in organizatii

Structura organizationala si procesul de intelegere. Structurile organizationale ii ajuta pe membrii lor sa inteleaga mediul in care lucreaza. Mai ales cand actionezi intr-un mediu schimbator poti deveni confuz, poti face erori, poti ajunge sa fii depasit. Cercetari anterioare (Burns si Stalker, 1961) sustin ca structurile organice, cu descrieri fluide ale posturilor, cu organizare lejera, comunicare bogata si reguli putine, spre deosebire de structurile opuse, mecanice, rigide, permit firmelor sa inteleaga si sa se adapteze flexibil si eficient mediilor schimbatoare. Cercetari mai recente arata insa ca structura ajuta oamenii sa inteleaga mersul lucrurilor. Weick (1993) demonstreaza ca pierderea structurii organizationale impiedica intelegerea evenimentelor, iar cand evenimentele sunt extreme, pierderea structurii conduce la o pierdere totala a intelegerii, fapt care duce la scaparea evenimentelor de sub orice control si la tragedii. Eisenhardt (1989) gaseste, de asemenea, ca decidentii care trebuie sa hotarasca rapid utilizeaza structurile ca sa inteleaga mediul inconjurator si sa edifice increderea de a actiona. Aceste rezultate mai recente sunt asociate de Brown si Eisenhardt (1997) explicarii rezultatelor unei cercetari laborioase a artei schimbarii continue in companiile constranse de piata sa dezvolte mereu produse noi. Brown si Eisenhardt cauta raspunsul la intrebarea "De ce unele firme au largi portofolii de produse cu succes de piata, iar altele, nu?". Rezultatele arata ca in timp ce comunicarea poate fi asociata cu portofoliile de succes, structurile organice nu duc la acumularea succeselor in dezvoltarea produselor multiple. "In fapt, precizeaza autoarele, nici structura organica nici structura mecanica nu constituie raspunsul. Mai curand managerii acestor firme balanseaza intre organic si mecanic prin combinarea responsabilitatilor si prioritatilor clare cu comunicarea extensiva". Astfel, la una din firmele cu portofolii de produse de succes responsabilitatile erau clar precizate. Managerii de marketing erau explicit responsabili de definirea produsului si de performanta financiara a proiectelor, in timp ce managerii de productie faceau planificarea proiectelor. Rolul lor era sa asigure conditiile ca actiunile legate de aceste responsabilitati sa aiba loc. Acest mod de organizare era un rezultat important de invatare organizationala. Dupa cum au marturisit managerii, in structurile organizationale din trecutul firmei era destul de greu sa faci pe cineva responsabil de o activitate integrala, semnificativa, cum ar fi performanta financiara sau definirea produsului. In mod similar, prioritatile erau strict definite si ele. Prioritatile erau stabilite dupa potentialul de piata al proiectelor. Produsele cu cel mai mare potential de piata castigau cea mai inalta prioritate. Desi prioritatile erau reanalizate ritmic, ordinea prioritatilor era respectata cu strictete o data ce era stabilita. Locul in lista prioritatilor echivala cu locul in atribuirea resurselor. Aceste structuri (de responsabilitati si prioritati) erau completate cu o comunicare apreciata de autoare ca extensiva. Comunicarea formala era completata cu comunicarea in situatii informale, iar comunicarea in interiorul proiectelor, cu o comunicare eficienta intre proiecte. Dupa relatarile managerilor intervievati, daca in trecut, a nu utiliza ideile altora pentru a imbunatati lucrurile pe baza lor era un titlu de glorie, la momentul interviului, se obisnuia imprumutarea staff-ului tuturor, pentru a face fata presiunilor. Mult din aceasta comunicare, arata Brown si Eisenhardt (op. cit), avea loc in intalnirile formale. Saptamanal, intr-o astfel de intalnire se revizuia planificarea intregului proces de dezvoltare a produselor in toate proiectele. Se deschidea astfel oportunitatea de a schimba idei, intre proiecte, privind modalitati de lucru. Chiar cand propriul proiect nu era in discutie, relatau managerii, toti erau prezenti pentru ca descopereau ceea ce faceau altii.

Respectarea structurii: libertatea de actiune a managerului. Brown si Eisenhardt apreciaza ca important si ceea ce nu era structurat. In timp ce responsabilitatile, prioritatile si anumite comunicari erau structurate, design-ul procesului de dezvoltare a unui produs nu era structurat. Cei care dezvoltau produsele erau liberi sa creeze un design iterativ si flexibil. In timp ce responsabilitatile si prioritatile erau precis stabilite, procesul de design nu era specificat. Rolurile manageriale erau definite ca "proprietari ai planului proiectului". Managerul de proiect era responsabil cu definirea produsului si planificarea lui, iar seful departamentului era responsabil de profitabilitatea produsului.

Rezultatele cercetarii mai arata ca, in contrast, in firmele cu portofolii sarace in produse de succes, procesele de dezvoltare a produselor sunt insuficient structurate sau, dimpotriva, au structuri foarte detaliate. In una din firmele in care Brown si Eisenhardt au desfasurat investigatia, responsabilitatile si prioritatile nu erau bine definite. Prioritatile nu erau stabilite sau managerii nu erau de acord cu ele. Responsabilitatile pentru profitabilitatea, definirea si planificarea produsului erau adesea neclare. Desi exista comunicare in interiorul proiectelor, intre proiecte comunicarea era scazuta. In alta firma in care procesele erau, de asemenea foarte nestructurate, managerii descriau cultura organizatiei lor ca favorizand incalcarea normelor ("rule breaking"). Era acceptabil si chiar incurajat sa minimalizezi structura si sa incalci regulile. "Face parte din cultura noastra, afirma un manager citat de Brown si Eisenhardt, sa nu folosesti materiale scrise. Sedintele exista dar au forma libera". Un alt manager spunea, "Unul din lucrurile pe care le-am observat cand am venit aici a fost lipsa de organizare a sedintelor ca forma de comunicare" Responsabilitatile erau neclare; nimeni nu era responsabil de performanta financiara a diferitelor produse care se dezvoltau. Responsabilitatea definirii produsului era ambigua, impartita intre doua grupuri. Un alt grup care raspundea de planificarea tuturor proiectelor, fiind non-tehnic, avea putina autoritate. Structura era obscura pentru ca directorii de la nivelul superior adesea treceau de managerii programului pentru a vorbi direct cu cei care dezvoltau produsele despre ceea ce credeau ca trebuie schimbat. Prin astfel de interventii adesea conceptualizarea produselor era schimbata.

Intr-o alta firma cu portofolii sarace in produse de succes procesul de dezvoltare a produselor era, in schimb, deosebit de structurat. Managerii au creat procese in care munca era divizata in sarcini foarte mici si planificata secvential. Ei isi indeplineau sarcinile atribuite, iar apoi treceau proiectul altor manageri. Intregul proces era guvernat de specificari, proceduri si momente de verificare, arata Brown si Eisenhardt. In ciuda acestei structuri, nimeni nu era, in realitate, responsabil de sarcini generale, ca definirea produsului, planificare sau performanta financiara. Cei mai multi oameni erau preocupati de munca lor, nefiind interesati de ceea ce faceau altii. In contrast, in firmele cu largi portofolii de succes munca era mai iterativa, si mai ad-hoc, cu toate ca responsabilitatile si prioritatile erau precis stabilite (Brown si Eisenhardt, 1997).

Combinatia dintre responsabilitati si prioritati clare, care asigura libertate de actiune (in opozitie cu specificarea detaliata a fiecarei operatiuni si cu planificarea lor in secvente stricte) si comunicarea extensiva permite improvizatia. Brown si Eisenhardt definesc improvizatia ca o strategie specifica de organizare in care executia actiunii se combina cu conceptia ei. Pentru ca executia proiectelor de dezvoltare a produselor se desfasoara in conditiile specifice ale adaptarii la piete schimbatoare si ale integrarii ideilor imprumutate din alte proiecte paralele, executia proiectelor curente se combina cu crearea proiectelor noi. Executia proiectelor curente se face, de asemenea, in conditiile integrarii ritmice, la anumite intervale, a executiei experimentale a proiectelor noi. Astfel, proiectele sunt adaptate la circumstantele schimbatoare, chiar in timp ce se dezvolta. Managerii nu fac planificari in detaliu, dar nu sunt nici reactivi. Ei evita "rigiditatea planificarii dar si haosul reactiei" prin tactici care probeaza (la costuri scazute) viitorul: produse experimentale, specialisti in studierea viitorului, parteneriate strategice si sedinte care organizeaza comunicarea.

Managerii din firmele cu ample portofolii de produse de succes tin sub control legatura dintre produsele curente si cele destinate viitorului. Datele au aratat ca ei dirijeaza cu grija tranzitia, in contrast cu firmele cu portofolii sarace care se gandesc retroactiv la felul in care s-a facut trecerea la un nou proiect. In loc sa le lase la intamplare sau sa le evite, managerii din firmele cu multe produse de succes au creat o trecere aproape nesesizabila de la un proiect la celalalt. Tacticile urmate de ei au fost stabilirea unor intervale de timp previzibile intre proiecte si prefigurarea ("coregrafia") procedurilor de tranzitie. Dar rutinele de tranzitie nu erau rigide. Managerii reevaluau frecvent tranzitiile dintre proiectele lor, ajustandu-si procesele. Ei scurtau intervalul dintre proiecte sau modificau procedurile.

Firmele cu succese putine nu aveau nici intervale previzibile intre proiecte, nici proceduri de tranzitie prestabilite. Proiectele aveau durata variabila si se sfarseau pe neasteptate. Procedurile de tranzitie nefiind definite, managementul tranzitiei se facea la intamplare. Cand se ivea oportunitatea unui nou proiect managerii incercau sa negocieze unul cu altul alcatuirea echipei. Cine se intampla sa fie liber primea o sarcina. Aceste proceduri creau probleme; cand era prea mult personal disponibil, cand proiectele se desfasurau cu prea putini oameni. Erau, de asemenea, proiecte care se derulau perioade mult prea indelungate, fara nici o verificare sau ajustare, pentru ca nu era prevazuta o astfel de procedura in procesul de dezvoltarea a produselor.

In firmele cu multe produse de succes unii manageri dezvoltau produse curente, altii incercau sa inteleaga viitorul. Procedurile de tranzitie cuplau cele doua perspective. Managerii au creat proceduri care combinau in intervale previzibile cele doua categorii de comportamente creand in acest fel un ritm. Ritmul care depinde de un ritual consistent al comportamentelor ce se repeta uniform ii face capabili pe oameni sa-si sincronizeze energiile si sa dea astfel continuitate, fluenta muncii lor, apreciaza Brown si Eisenhardt (op. cit.). Ei devin orientati, eficienti si mai increzatori in sarcina respectiva.

Inovatia la nivelul produselor multiple si schimbarea continua pe care o creeaza este o evolutie in timp, diferita de schimbarea prin evenimente particulare. Aceasta evolutie creeaza oportunitatea regulata, explicita de a reevalua actiunile. In contrast cu schimbarea prin evenimente care se produce ca reactie la esec, Brown si Eisenhardt propun in aceasta cercetare un model al schimbarii progresive, bazata pe inovatie. Trei rezultate principale sustin modelul. Astfel, managerii care inoveaza cu succes in domeniul dezvoltarii produselor multiple combina responsabilitati si prioritati clare cu comunicarea extensiva. Ei studiaza viitorul cu o varietate de probe cu costuri reduse. In sfarsit, ei leaga produsele curente de cele care le inlocuiesc utilizand intervale previzibile pentru introducerea produselor noi si prefigurand procedurile de tranzitie.

Datele prezentate de Brown si Eisehhardt referitoare la modul in care managerii au dobandit competentele necesare schimbarii continue constituie ipostaze ale organizarii procesului de intelegere care ne permit observarea caracteristicilor esentiale ale acestui proces. Rezultatele arata ca doua firme, una cu bogate portofolii de succes, cealalta cu portofolii sarace, au avut probleme serioase in inovarea produselor multiple. Doar in prima firma managerii au reusit sa le rezolve. Ei au descris cu suficiente detalii cum au modificat procesele prin care dezvoltau produsele. Astfel, managerii si-au concentrat atentia pe procesele curente, nemaiconsiderand procesul secvential, birocratic, cu etape fixe, ca unica solutie tehnologica; au stabilit responsabilitati legate de actiuni integrale, semnificative in cadrul proiectelor (ca de exemplu, definirea proiectelor, profitabilitatea lor, etc.) si au organizat comunicarea. Ei s-au concentrat, de asemenea, pe intelegerea viitorului, prin tactici cum sunt utilizarea specialistilor in prospectarea viitorului sau formarea unor aliante cu ofertantii celor mai dezvoltate tehnologii. In sfarsit, ei au dat atentie tranzitiei de la proiectele curente la cele din viitor concentrandu-se asupra duratei si ritmului schimbarii proiectelor. Cealalta firma, in fata acelorasi probleme, a adoptat o strategie diferita. In interviuri, managerii au descris dezvoltarea unei strategii de viitor si incercarile de aplicare a ei. Dar au lasat nestudiate problemele proiectelor curente si pana la urma nu au reusit sa revizuiasca si sa implementeze viziunea lor asupra viitorului. Comparatia intre cele doua strategii evidentiaza faptul ca exista o diferenta de intelegere a proceselor de dezvoltare a produselor. In firma care a reusit, managerii incep cu intelegerea prezentului, a proceselor curente prin care se dezvolta produsele proiectelor in derulare. Aceasta intelegere permite redefinirea produselor, prin integrarea informatiei despre viitor, revizuirea proiectelor si prefigurarea procedurilor care fac legatura intre produsul curent si cel redefinit si, in sfarsit, prin previziunea duratei proiectelor. Pe aceste repere de timp si "coregrafii procedurale" managerii improvizeaza, la fel cum o orchestra de jazz creeaza muzica in timp ce isi ajusteaza interpretarea la interpretarile variabile ale celorlalti membri ai formatiei si, avand in minte cantecul, anticipeaza momentele ulterioare, sustin Brown si Eisenhardt, (op. cit.). Autoarele apreciaza ca prin aceste "tranzactii prefigurate ritmic de la prezent la viitor" are loc "o schimbare frecventa, persistenta si endemica asociata cu succesul firmelor cu velocitate ridicata in situatii competitive". Datorita acestor caracteristici organizatiile sunt sisteme cu caracteristici complexe. La fel ca sistemele complexe (afirma Brown si Eisenhardt citandu-i pe Gell-Mann, 1994 si Kauffman, 1995) organizatiile au un mare numar de actori independenti care interactioneaza. Independenta este asigurata de structura, prin responsabilitatea clara a actiunilor integrale, semnificative, prioritati respectate dar supuse verificarii, iar interactiunea este asigurata prin "coregrafii" procedurale si perioade previzibile de schimbare.