| CATEGORII DOCUMENTE |
| Statistica |
Bancile mobilizeaza foarte multe resurse banesti existente in economie. Principala mobilizare se realizeaza cu ajutorul depozitelor pe care persoanele fizice si juridice le constituie in banci. Astfel, in luna mai 1999, numai economiile populatiei in banci ajunsesera la fabuloasa suma (pentru noi) de 41.000 miliarde lei. Pe langa aceste depozite, in banci mai sunt mari sume de bani rezultate din disponibilitatile in conturile curente ale firmelor si persoanelor fizice, dar si ale unor institutii publice. De asemenea, mai exista fondurile proprii ale bancilor, care insumeaza circa 10.000 miliarde lei si care constituie tot fonduri pentru finantarea economiei nationale. Si Banca Nationala este un mare furnizor de fonduri pentru celelalte banci, care la randul lor plaseaza aceste fonduri pentru acoperirea nevoilor financiare ale economiei.
Plasamentele bancilor se concretizeaza in primul rand in credite pentru economie (ceea ce va constitui un motiv de prezentare pe larg in aceasta lucrare, a creditului ca principal produs bancar).
Nevoile permanente si mari ale economiei, determina bancile sa manifeste o elasticitate foarte mare in procurarea de resurse, deci de capitaluri.
Fiind cei mai mari finantatori ai economiei, bancile sunt influentate in activitatea lor de premiza si principiul ca imprumuturile trebuie directionate cu precadere spre activitatea de productie si de investitii ale unor sectoare prioritare ale economiei. Aici se poate vorbi de rolul politicii bancaro-monetar-financiare in utilizarea mai eficienta a fondurilor si anume, in primul rand pentru finantarea nevoilor de productie si de investitii. Politicile bancilor pot limita initiativele nerentabile.
Ca principali finantatori ai economiei, bancile pot crea active monetare. Bancile realizeaza creatie monetara, spre deosebire de intermediarii financiari, care doar redistribuie, mobilizeaza fondurile, nu au nici o legatura cu creatia monetara. O data ce creeaza moneda, aceasta se raspandeste in tot sistemul bancar si deci in economie.
Rolul bancilor de principali finantatori este dat si de faptul ca fondurile proprii sau/si atrase ale firmelor sunt foarte mici in aceasta perioada de tranzitie. Se dovedeste inca o data valabila afirmatia ca bancile "lucreaza cu banii altora si ii fructifica" (asa cum afirma marele finantist Stefan Dumitrescu).
Se poate afirma, fara nici o indoiala, ca in perioada de tranzitie pe care deja am traversat-o managementul bancar a fost deficitar. Afirmatia se bazeaza pe urmatoarele:
Deciziile au fost luate de multe ori in conditii de nesiguranta (inflatie, scadere economica, deficit bugetar si al balantei comerciale, piata financiara interna foarte slaba);
Nu au fost cunoscute foarte bine si de la inceput limitele expunerii la risc pentru banci si nu au fost evaluate riscurile bancare, indeosebi legate de creditare;
Piata titlurilor de valoare a fost foarte putin dezvoltata. Ne referim in primul rand, la piata actiunilor si obligatiunilor;
Nu a existat o piata diversificata de produse si servicii bancare si nici un portofoliu diversificat al bancilor, astfel incat sa fie o anulare reciproca a riscurilor (fie ea si partiala);
Programele strategice au fost introduse tarziu, iar obiectivele lor nu au fost intotdeauna bazate pe un marketing bancar;
De multe ori creditul unei banci a fost concentrat intr-un numar redus de sectoare (ex. Banca Agricola a acoperit pana la 90% din necesarul de fonduri al agriculturii);
S-a trecut tarziu la o rata variabila a dobanzii, ceea ce a agravat expunerea bancilor la risc;
Deteriorarea permanenta a cursului de schimb al monedei nationale, a condus la cresterea datoriilor bancilor, in caz ca imprumuturile erau contractate in valuta;
Nu au fost corect selectate activele si nu au fost stabilite covariatii intre randamentul activelor si costurile pasivelor (covariatie avem de exemplu, cand un produs bancar este mai putin eficient, o banca sa lanseze si alte produse cu un grad mare de rentabilitate).
A existat si un vid legislativ care a ingreunat exercitarea unui management bancar modern. Acest management va trebui sa fie in viitor performant, participativ si eficient.
Au fost facute unele eforturi pentru imbunatatirea managementului bancar, dar acestea au fost firave si incomplete si nu au condus la rezultatele scontate. Astfel, s-a incercat privatizarea unor banci cu capital integral sau majoritar de stat. Rezultatele sunt foarte putin incurajatoare. S-au adoptat legile nr. 58/1998 (Legea bancara) si nr. 101/1998 privind statutul Bancii Nationale a Romaniei, dar aplicarea unora din prevederile lor inca mai intarzie. De asemenea, nu s-a putut elimina penuria de resurse de creditare, cu toate ca bancile au fonduri (in principal din depozite), dar prefera sa cumpere bonuri de tezaur si bilete de trezorerie (imprumuta statul), transformandu-se in "paraziti", "taietori de cupoane", in loc sa fie sprijin pentru economia reala in primul rand pentru finantarea/creditarea investitiilor.
Consideram ca in viitor, nu se mai poate ca un sector atat de important al economiei romanesti sa fie gestionat dupa metode si principii care nu il situeaza ca varf de lance spre economia de piata. Principalele directii in care trebuie sa actioneze pentru a realiza un management performant sunt:
Restructurarea compartimentelor functionale prin crearea si imbunatatirea unor directii, servicii, cat si prin modificari in structurile consiliilor de administratie din banci. Astfel, trebuie create directii de Management si marketing, Strategie, Pregatirea resurselor umane, Informatizarea, Cooperarea Internationala. Este necesara eliminarea persoanelor politice din Consiliile de Administratie, cat si a directorilor executivi numiti pe criterii politice si care nu sunt specialisti bancari de inalt profesionalism.
Introducerea si gestionarea unor produse bancare de mare performanta. Este vorba in primul rand, de produse alternative la creditare (leasing, factoring, optiuni), dar si utilizarea in mult mai mare masura a instrumentelor moderne de piata, care vor contribui la eliminarea blocajului financiar. Utilizarea unor cai de creditare a economiei reale, deci folosirea in mod productiv a creditului, in primul rand prin investitii si deci crestere economica. Tara noastra are mare nevoie de relansare economica, de fonduri, bancile nu mai trebuie sa finanteze (prin procurare de bilete de trezorerie si bonuri de tezaur) deficitele bugetare din depozitele populatiei. Este cazul sa se respecte o relatie fundamentala a economiei de piata:
E = I
(Investitiile provin din economii)
Bancile trebuie sa participe la realizarea unor investitii privilegiate. Bancile - prin sistemul participatiilor, adica al achizitionarii de actiuni - pot sa-si imbunatateasca ele insele performantele, prin obtinerea de dividende.
Nu poate exista management bancar performant, fara consolidarea bazei de capital, deci fara o substantiala capitalizare. Firmele de consultanta si de rating au in vedere tocmai slaba capitalizare cand tot scad notele bancilor noastre.
Sporirea prudentei bancare, mai ales in activitatea de creditare (creditul ramane de departe cel mai important produs al bancilor romanesti), printr-o evaluare moderna a fiecarui credit. Acest lucru se poate realiza printr-un management participativ (comitete de risc, comitete de credite, scoaterea in afara bilanturilor a creditelor subventionate, daca acestea vor mai exista in viitor).
Intrarea in banci a investitorilor straini. Aici nu ne referim numai la aducerea unui volum mare de capital, ci si la echipamente moderne, clientela selecta, pregatirea inalta a personalului si eliminarea celui depasit, conservator si ineficient.
Un management performant este acela care reuseste sa creeze o imagine distincta pentru fiecare banca. Imaginea si notorietatea sunt in mare masura date de lider, de prestatia lui.
Managementul performant presupune implementarea strategiei prin planuri de actiune, bugete si stimulente.
Performantele managementului ar trebui sa se caracterizeze prin permanenta pregatire pentru schimbare prin organizare, planificare si instruirea personalului.
Managementul performant poate fi realizat numai prin identificarea permanenta a unor centre si domenii de profit potential.
Banca de date a unui centru de profit sau de gestiune reprezinta stocarea de informatii necesare organizarii si functionarii acestuia. Ea permite:
realizarea unor analize de grup;
stabilirea si tinerea unui catalog de referinta pentru clientii bancii;
indicatori;
lucrari de sinteza;
documente contabile, statistice si de plan;
obiective din programul strategic;
date monografice (punct de plecare care trebuie sa evolueze).
Banca de date este "memoria centrului de gestiune". Ea trebuie sa fie capabila sa inregistreze, sa controleze, sa organizeze si sa restituie informatii brute elaborate si destinate conducerii centrului (informatii necesare luarii deciziilor) si valorificate prin sectorul operational. Acum despre informatii se vorbeste ca despre o resursa.
Alte date de gestiune care pot fi stocate:
date referitoare la fiscalitate;
date referitoare la echipamente, tehnica;
date referitoare la diferite contacte intre centre de gestiune si clientii sai;
date referitoare la anchete diverse;
date de fisiere, contabilitate interna a centrului de gestiune si fisiere despre clienti;
Obiectivele acestei grupari de informatii sunt diversificate pe utilizatori:
Conducerea (gestionarea) centrului:
decizia de a crea un nou produs;
dupa analiza de piata si cercetarea potentialului;
segmentarea clientului in raport cu produsele existente;
personalizarea prestatiilor;
relansarea dupa contacte.
Produsele centrului:
analiza pe grupe de calitate, pe termen scurt si cu costuri reduse; studiul se face prin generalizarea analizei de grup;
referinte indispensabile pentru introducerea unui consiliu global de un inalt nivel (audit, analize etc.);
realizarea de studii diverse la nivele sectoriale si geografice diverse, indeosebi la nivel regional prin agregarea informatiilor altor centre de gestiune;
punerea la dispozitie de referinte integrate cu informatii despre alte structuri de gestiune.
Banca de date este deci baza sistemului informational al centrului de gestiune. Intregul personal al centrului participa la realizarea bancii de date, dar cu informatii si obiective diferite, nu numai din banca comerciala, ci si de la clienti, piata etc.
fisierele de diverse origini sunt legate intre ele intr-un mod foarte transparent;
accesul la date este foarte simplificat;
definirea unei table de materii (inventar) pentru fiecare client (parte a fisierului de semnalizare). Aceasta tabla de materii este constituita din informatii stabile care permit caracterizarea clientului:
informatii speculative;
informatii de mediu;
informatii privind aderenta clientilor;
clasificarea clientilor;
indicele (gradul) de prezenta a informatiei stocate, tipul ei (economica, fiscala, financiara etc.) si calitatea ei;
informatii pentru perioada urmatoare si gestiunea zilnica (curenta).
Aceasta organizare permite:
gestiunea directa si simpla a activitatii la zi;
accesul direct si aducerea la zi a informatiei (prin automatizare) din tabla de materii;
determinarea rapida a potentialului bazei (raspuns cantitativ si calitativ la o intrebare de informare la un apel de oferta);
accesul direct la criteriile ce caracterizeaza clientul (clasificari, esantioane, constante-indicatori).
Baza definita in acest mod corespunde bazei comune a tuturor centrelor de gestiune. Ea permite stocarea informatiilor financiare, fiscale, de declarare a T.V.A., elemente de rezultate, elemente tehnice, informatii despre clienti si mediu, despre alte banci.
Insertia noilor fisiere continand informatii complementare fata de cele stocate in baza comuna, specifice, care poate deveni necesara, este prevazuta. Aceste noi date vor fi corelate si legate cu restul bazei intr-un mod foarte simplu, fiind definitivate in fisierul de semnalizare.
Prevazut ca o "geometrie variabila", fiecare centru de gestiune al unei banci va putea stoca in baza tot ceea ce este mai important. Aceasta organizare raspunde cerintelor de suplete si de posibilitati de evolutie a informatiilor necesare centrelor.
Un program de control permite:
garantarea prezentei informatiei;
asigurarea coerentei datelor si a legaturilor dintre ele (contabile, descriptive si in interiorul fiecarei categorii);
determinarea bonitatii fiecarui client;
calcularea indicilor de calitate a informatiilor pe pachete de programe de date pe calculator si pentru asigurarea de teste. Exemple de pachete de programe pe calculator:
achizitiile pentru aprovizionarea cu stocuri de materiale (imprimante, calculatoare etc.);
imobilizarile;
depozitele etc.
Aceste rezultate sunt stocate in fisierul de semnalizare, in partea denumita "tabla de materii" (inventar). Niciodata nu este respinsa apriori sau eliminata.
Baza de date a programelor pe calculator s-a dezvoltat permitand:
asigurarea stocurilor cu geometrie variabila (prezenta lor minima);
asigurarea fiabilitatii fiecarui pachet de date;
utilizarea prezentei informatiilor si fiabilitatea acestora dupa criterii stricte;
constituirea si asigurarea esantioanelor.
Uneori nu pot fi mentinute date disponibile in baza de date, ramase astfel incat sa poata da raspunsul la obiectivele fixate.
Dar ele pot fi gasite - poate - in fisierul de semnalizare.
se pot face consultatii si calcule la cerere cu parametrii stabiliti pe baza unor procente medii;
sa se creeze simplu noi variabile fara sa creasca stocul de date (calcule);
sa se extraga clientii si datele despre ei pe baza unor programe (extragere programabila); aceste programe contin parametrii:
de variabile;
individuale;
tipuri de fisiere de iesire pentru a dirija informatiile spre tabele, grafice, alte baze de date, programe cu caracter statistic si programe de prelucrare a textelor.
Aceasta organizare a bancii de date permite si acces la toate nivelurile, stocarea adaptata la orice informatie si la orice tip de client cu posibilitati de evolutie a instrumentelor, organizarii si metodelor pentru exploatarea bazei.
Introducerea unui sistem de informatii in banca de date are numeroase consecinte asupra organizarii centrului (sucursalei).
La acest nivel retinem in primul rand, utilizatorii principali ai sistemului informational. Ei aduc zilnic informatii in banca de date pentru o mare parte din clienti.
O data cu crearea centrelor de gestiune a avut o tendinta favorabila evolutia competentelor si definirea functiilor. O formatie este necesara pentru a sti sa utilizeze banca de date, sa consulte informatia, sa realizeze mici studii de grup, care sa permita valorizarea informatiilor colectate pentru si despre clientii sai sau pentru ea (sucursala). Centrele de gestiune trebuie sa fie constiente de interesul mare pe care trebuie sa-l aiba pentru culegerea si introducerea de date in banca. Aceste date trebuie sa fie de calitate si "la zi".
Crearea de fise pentru clienti si includerea acestor fise intr-un sistem informational (punerea lor la dispozitie), este presupusa. Introducerea acestui instrument trebuie sa fie expresia unei cerinte (nevoi). Exploatarea acestor informatii trebuie sa constituie un ajutor in activitatea cotidiana si sa permita relansarea, sa faciliteze contactele si transmiterea de cunostinte privind clientul-aderent si de la un agent la altul.
Este indispensabil ca intr-o perioada de introducere (constituire) a bancii de date sa se apeleze la un consilier de specialitate (pentru administrarea bancii de date). Va fi o interpunere intre instrumente, date si utilizatori, ceea ce va facilita accesul la informatii. Evolutia bancii de date va fi in functie de cerintele exprimate de utilizatori. Acest consilier poate elabora studii mai sofisticate (complexe). El are si un rol pedagogic foarte important, pentru ca trebuie sa-i invete pe colegi sa utilizeze un sistem informational cotidian.
Un sistem informational permite realizarea tuturor studiilor prealabile ale investitorilor (necesare), simularea pietei, stabilirea tabloului de bord al conceptiei de strategie si marketing, diferentiate in functie de tinte bine definite. Este un instrument de pilotaj si de previziune a activitatii, care trebuie sa fie introdus progresiv.
Centrele de gestiune trebuie sa inceapa sa organizeze si sa centralizeze informatiile existente dar care nu sunt totdeauna usor disponibile, deci, uneori inutilizabile. Este nevoie de etape de completare, in functie de cerinte si mijloace.
Din cele prezentate mai sus se poate deduce ca managementul bancar performant presupune si descentralizarea deciziei bancare, transformarea sucursalelor, cel putin a celor coordonatoare (judetene) in centre de profit si implicit in centre de gestiune.
Dar pentru ca o sucursala sa devina un centru de gestiune al unei banci, managementul bancar este necesar sa gestioneze fondurile, sa cunoasca si sa dirijeze eficient fondurile de cheltuieli si sa realizeze venituri mari, in conformitate cu urmatoarea lor structura:
Cheltuieli cu operatiuni de trezorerie si interbancare:
cheltuieli cu dobanzi la B.N.R., banci, conturi de corespondent, valori date in pensiune, titluri cu posibilitati de rascumparare;
alte cheltuieli cu dobanzile;
comisioane.
Cheltuieli cu operatiunile cu clientela:
dobanzi la conturile de factoring;
dobanzi la imprumuturile primite de la clientela financiara;
dobanzi la valori date in pensiune;
dobanzi la conturi curente;
dobanzi la depozite;
cheltuieli diverse cu dobanzile;
comisioane.
Cheltuieli pentru operatiuni cu titluri:
dobanzi la titlurile date in pensiune;
pierderi la titlurile de tranzactie;
cheltuieli cu titluri de plasament;
cheltuieli cu titluri de investitie;
cheltuieli privind datorii constituite prin titluri (dobanzi privind titlurile pe piata interbancara, titlurile de creante negociabile, obligatiunile);
alte cheltuieli cu titlurile;
comisioane.
Cheltuieli cu operatiunile de leasing, locatie simpla si asimilate.
Cheltuieli privind datoriile subordonate si fondurile publice alocate.
Cheltuieli privind operatiunile de schimb:
pierderi din operatiunile de schimb si arbitraj;
comisioane.
Cheltuieli privind operatiunile in afara bilantului:
cheltuieli cu angajamente de finantare;
cheltuieli cu angajamente de garantie;
cheltuieli cu angajamente primite.
Cheltuieli cu prestatiile de servicii financiare:
cheltuieli cu mijloacele de plata;
alte cheltuieli.
Alte cheltuieli de exploatare bancara:
cota parte privind operatiuni bancare efectuate in comun;
venituri retrocedate privind operatiuni bancare efectuate in comun;
cheltuieli diverse de exploatare bancara.
Cheltuieli cu salariile.
Cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala:
C.A.S.;
ajutorul de somaj;
alte cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala.
Alte cheltuieli privind personalul.
Cheltuieli cu impozitul pe salarii.
Cheltuieli cu alte impozite, taxe si varsaminte asimilate.
Cheltuieli cu materialele.
Cheltuieli privind obiectele de inventar.
Cheltuieli privind alte stocuri.
Cheltuieli cu lucrarile si serviciile executate de terti:
intretinere si reparatii;
energie si apa;
cheltuieli postale si taxe de telecomunicatii;
cheltuieli cu colaboratorii si de intermediere;
cheltuieli cu deplasari, transferuri, transport personal;
alte cheltuieli cu tertii:
prime de asigurare;
redevente privind operatiunile de leasing si asimilate;
redevente privind concesiunile, locatiile de gestiune si chiriile;
alte cheltuieli.
Cheltuieli de protocol, reclama si publicitate.
Venituri retrocedate din operatiuni nebancare efectuate in comun.
Cota-parte privind operatiuni nebancare efectuate in comun.
Cota-parte din cheltuielile sediului social.
Pierderile din cesiunea imobilizarilor.
Alte cheltuieli diverse de exploatare.
Cheltuieli cu provizioane pentru creante din operatiuni interbancare:
pentru risc de credit;
pentru risc de dobanda.
Cheltuieli cu provizioane pentru creante din operatiuni cu clientela:
pentru risc de credit;
pentru risc de dobanda.
Cheltuieli cu provizioane privind operatiuni cu titluri si operatiuni diverse:
pentru deprecierea titlurilor;
pentru deprecierea stocurilor;
pentru creante restante si indoielnice.
Cheltuieli cu provizioane pentru valori imobilizate (deprecierea partilor sociale si a titlurilor de participare, pentru deprecierea imobilizarilor etc.).
Cheltuieli cu provizioane pentru riscuri si cheltuieli:
pentru riscuri de executare a angajamentelor prin semnatura;
pentru facilitati acordate personalului;
pentru risc de tara;
pentru alte riscuri si cheltuieli.
Cheltuieli pentru provizioane reglementate.
Cheltuieli din creante nerecuperabile acoperite cu provizioane.
Pierderi din creante nerecuperabile neacoperite cu provizioane.
Cheltuieli exceptionale privind operatiunile de gestiune:
despagubiri, amenzi, penalitati;
donatii si subventii acordate;
cheltuieli privind sponsorizarile;
pierderi din debitori diversi;
alte cheltuieli.
Cheltuieli exceptionale privind amortizarile si provizioanele:
pentru amortizarea imobilizarilor;
pentru provizioane pentru riscuri si cheltuieli;
pentru provizioane pentru deprecieri;
pentru provizioane reglementate.
Alte cheltuieli exceptionale.
Venituri din activitatea de trezorerie si operatiuni interbancare:
dobanzi de la B.N.R.;
dobanzi de la conturile de corespondent;
dobanzi de la conturile de depozite la banci;
dobanzi de la credite acordate bancilor;
dobanzi de la valorile primite in pensiune;
alte venituri din dobanzi;
dobanzi din creante restante si indoielnice;
comisioane.
Venituri din operatiunile cu clientela:
dobanzi de la creante comerciale si credite acordate clientelei:
de la operatiuni de scont, asimilate si alte operatiuni comerciale;
de la operatiuni de factoring;
de la operatiuni de trezorerie;
de la creditele pentru export;
de la alte credite acordate clientelei.
dobanzi de la creditele acordate clientelei financiare;
dobanzi de la valorile primite in pensiune;
dobanzi de la conturile curente debitoare;
alte venituri din dobanzi;
dobanzi din creante restante si indoielnice;
comisioane.
Venituri din operatiuni cu titluri:
dobanzi de la titlurile primite in pensiune livrata;
venituri din titlurile de tranzactie;
venituri din titlurile de plasament:
dobanzi;
dividende si venituri asimilate;
venituri din cesiune.
venituri din titlurile de investitii:
dobanzi;
venituri din prime.
venituri diverse din operatiunile cu titluri;
dobanzi din creante restante si indoielnice;
comisioane.
Venituri din operatiunile de leasing, locatie simpla si asimilate:
venituri din operatiunile de leasing si asimilate:
din chirii;
din cesiunea imobilizarilor date in leasing si asimilate;
din provizioane pentru operatiuni de leasing.
venituri din operatiuni de locatie simpla:
din chirii;
din cesiunea imobilizarilor date in locatie simpla;
din provizioane pentru operatiuni de locatie simpla.
venituri din creante restante si indoielnice.
Venituri din credite subordonate, titluri de participare si titluri ale activitatii de portofoliu:
dobanzi la creditele subordonate la termen;
dobanzi la creditele subordonate pe durata nedeterminata;
dividende si asimilate;
dobanzi din creante restante si indoielnice.
Venituri din operatiuni de schimb:
din operatiuni de schimb si arbitraj;
comisioane.
Venituri din operatiunile in afara bilantului:
din angajamente de finantare (cu alte banci, cu clientela);
din angajamente de garantie (cu alte banci, cu clientela);
din alte angajamente date.
Venituri din prestatiile de servicii financiare:
comisioane din activitati de asistenta si consultanta;
venituri privind mijloacele de plata;
alte venituri.
Venituri din activitatea de exploatare bancara:
cota-parte privind operatiuni de exploatare bancara efectuate in comun;
cheltuieli refacturate privind operatiuni de exploatare bancara efectuate in comun;
transferuri de cheltuieli de exploatare bancara;
venituri diverse de exploatare bancara.
Cheltuieli refacturate.
Cota-parte privind operatiuni de exploatare nebancare efectuate in comun.
Cota-parte din cheltuielile sediului social.
Venituri din cesiunea imobilizarilor.
Venituri accesorii.
Alte venituri diverse din exploatare:
transferuri de cheltuieli de exploatare nebancara;
cota-parte din subventiile de investitii trecute la venituri;
venituri din subventii de exploatare;
venituri din productia de imobilizari;
veniturile privind bunurile mobile si imobile din executarea creantelor;
alte venituri.
Venituri din provizioane pentru creante din operatiuni interbancare:
din provizioane specifice de risc de credit;
din provizioane specifice de risc de dobanda.
Venituri din provizioane pentru creante din operatiunile cu clientela:
din provizioane specifice de risc de credit;
din provizioane specifice de risc de dobanda.
Venituri din provizioane privind operatiuni cu titluri si operatiuni diverse:
venituri din provizioane pentru deprecierea titlurilor;
venituri din provizioane pentru deprecierea stocurilor;
venituri din provizioane pentru creante restante si indoielnice.
Venituri din provizioane pentru valori imobilizate:
pentru deprecierea partilor detinute la societati, a titlurilor de participare si a titlurilor de portofoliu;
venituri din provizioane pentru deprecierea imobilizarilor;
venituri din provizioane pentru creante restante si indoielnice.
Venituri din provizioane pentru riscuri si cheltuieli:
pentru riscuri de executare a angajamentelor prin semnatura;
pentru facilitati acordate personalului;
pentru risc de tara;
pentru alte riscuri si cheltuieli.
Venituri din provizioane reglementate.
Venituri din recuperari de creante reglementate.
Venituri exceptionale din operatiunile de gestiune:
din despagubiri si penalitati;
alte venituri exceptionale din operatiuni de gestiune.
Venituri exceptionale din provizioane:
pentru riscuri si cheltuieli;
pentru deprecieri;
din provizioane reglementate.
Alte venituri exceptionale.
Desigur ca, in afara elementelor de venituri si cheltuieli prezentate mai sus trebuie avute in vedere si alte cheltuieli si venituri care rezulta din operatiuni efectuate in afara bilantului si care tin de modul in care se realizeaza un management performant.
Bancile constituite in Romania dupa 1989 sunt societati pe actiuni si realizeaza toate produsele si serviciile bancare, pentru toate ramurile, sectoarele si segmentele economiei nationale. Nu mai exista banci ingust specializate. Cel putin in aceasta perioada de tranzitie. De exemplu, inainte de al doilea razboi mondial, specializarea ajunsese asa de departe in sectorul bancar, incat existau banci organizate special pentru credite ipotecare.
Este necesara in aceasta perioada, diversificarea cat mai mare a bancilor, produselor si serviciilor lor, din urmatoarele motive:
concurenta altor banci;
nevoia de apropiere a bancilor de agentii economici serviti;
diversificarea atributiilor si rolului bancilor in economia de piata;
diversificarea activitatii economice in economia de piata in comparatie cu limitarea sectoarelor economice existente inainte de 1990;
gasirea de noi forme de atragere a resurselor banesti necesare bancilor;
diversificarea plasamentelor;
constituirea, dezvoltarea si consolidarea bursei de valori (participare);
participarea bancilor la constituirea de capital social al unor societati comerciale;
participarea bancilor romanesti la circuitul mondial al informatiei bancare (SWIFT, INTERNET, REUTER, banci corespondente, participarea la tranzactii financiar-valutare internationale);
platile interne si internationale au fost diversificate;
cibernetizarea informatiei;
sporirea participarii bancilor la viata economica si sociala a tarii;
utilizarea publicitatii, ca mijloc de promovare a produselor si serviciilor bancare;
alinierea structurii functionale si evidentei bancilor comerciale la standardele internationale;
diferentierea dobanzii;
diversificarea instrumentelor de depozite, atragerea economiilor populatiei (carnete de economii, depozite bancare, conturi personale, participarea la licitatii, emisiuni de actiuni, obligatiuni, ipoteci, cambii, alte hartii de valoare);
plati internationale pe baza de carduri;
cumparari-vanzari de aur si alte metale pretioase;
angajarea in viitor a unor operatiuni de leasing;
promovarea unor activitati de asigurari bancare;
gestionarea unor credite in valuta, acordate de banci si alte organisme internationale.
Numai printr-o dezvoltare foarte mare a produselor si serviciilor, bancile pot fi luate in consideratie, in competitia pentru ocuparea unui loc in randul bancilor moderne.
Politica de diversificare face parte din politica bancilor. Ea este inscrisa in deciziile luate la nivelul cel mai inalt al managementului bancilor, dar totodata se acorda o larga autonomie unitatilor teritoriale. Este vorba deci de includerea diversificarii produselor si serviciilor bancare in programele strategice ale bancilor comerciale. La cele mai multe din aceste banci, diversificarea produselor si serviciilor este inscrisa ca un obiectiv prioritar.
Diversificarea produselor si serviciilor apare si ca urmare a faptului ca actualmente, bancile romanesti sunt atat banci de afaceri, cat si banci de dezvoltare.
Ca urmare a acestei diversificari a produselor si serviciilor, in banci a fost necesara o reorganizare si restructurare a compartimentelor functionale, care au devenit mai transparente si eficace, pe langa faptul ca sunt in mai mare masura axate pe nevoile clientilor, ceea ce contribuie in final la reducerea costurilor.
Prin diversificarea produselor si serviciilor, bancile contribuie din plin la infaptuirea politicii financiar-monetare si valutare a tarii. Astfel, diversificandu-se instrumentele de plata utilizate de banci, poate fi diminuat sau chiar eliminat blocajul financiar. Prin participarea la licitatiile valutare, bancile contribuie la stabilirea zilnica a raportului dintre moneda nationala si valutele straine (deci a cursului valutar). Temperand cererea de credite (fie si macar pentru faptul ca nu exista destule resurse), bancile contribuie la limitarea inflatiei. La aceasta reducere a inflatiei contribuie si faptul ca bancile acorda diferentiat creditele, in functie de gradul de bonitate a agentilor economici. Cooperarea mai mare intre banci faciliteaza operatiunile de investitii si de imprumut, realizandu-se studii de fezabilitate si participand la elaborarea si punerea in aplicare a proiectelor de investitii si de creditare. Tot in cazul relatiilor de cooperare se poate aprecia ca se va pune un accent mai mare pe problemele de intermediere financiara si bancara.
Bancile trebuie sa introduca elemente de marketing in determinarea cererii de produse si servicii bancare.
Comportamentul bancilor romanesti vizeaza tot mai mult orientarea spre profit. De aceea, este necesara in primul rand, cunoasterea cererii de produse si servicii bancare. Factorii care influenteaza aceasta cerere de produse bancare pot fi considerati urmatorii:
preturile produselor sau tarifele serviciilor bancare;
puterea de cumparare a solicitantilor de astfel de produse si servicii;
concurenta si gradul de dezvoltare a retelei bancare;
politica bancilor privind dezvoltarea produselor si serviciilor;
gradul de utilizare a unor produse si servicii bancare alternative;
calificarea si profesionalismul salariatilor bancii;
utilizarea unor produse bancare moderne care sa atraga clientela (pachete de produse, banca la domiciliu etc.);
periodicitatea utilizarii unor produse si servicii bancare;
gestiunea activelor si pasivelor fiecarei banci;
gradul de civilizatie si cultura bancara din fiecare tara;
factori conjuncturali.
Preturile si tarifele constituie un aspect foarte putin abordat in legatura cu cererea de produse si servicii bancare si implicit cu managementul bancar. Acestea nu au fost abordate in mod complex. De exemplu, daca o banca isi vinde produsele ea obtine pe ele un pret. Acelasi produs bancar reprezinta costuri pentru cumparatori, intrucat cheltuielile pentru achizitionarea acestor produse vor fi incluse in costurile de productie. Daca produsul este creditul, banca il vinde la un pret format din suma ce reprezinta imprumutul propriu-zis, dobanda aferenta si eventuale majorari si comisioane. Desigur ca acest credit propriu-zis presupune o resursa echivalenta, ceea ce pentru banca inseamna costuri. Se poate afirma deci, ca si in cazul produselor bancare cea mai mare parte a preturilor o constituie costurile. Complexitatea preturilor si tarifelor bancare determina tot mai mult utilizarea notiunii "costul capitalului". Fie ca este vorba de pret sau de cost, de banca sau de clientul care utilizeaza creditul, elementul central este capitalul, pe care unii il vand iar altii il cumpara dar in final, ambele parti trebuie sa-l fructifice, adica sa obtina profit. Cererea de produse bancare nu va fi mare, daca profitul va fi insusit numai de banca. De exemplu, percepand o dobanda prea mare la creditul acordat, banca incarca prea mult costurile agentului economic imprumutat si acesta nu mai poate obtine profit. Produsul bancar "credit" devine pentru acesta inaccesibil si inacceptabil. De aceea, in determinarea preturilor produselor bancare, costurile de capital trebuie cunoscute in fiecare faza si avand in vedere interesele ambilor parteneri. Unul din aceste interese este pentru banca, mentinerea unei cereri ridicate la produsele sale.
In cele ce urmeaza, prezentam variatia preturilor produselor bancare in functie de cerere si oferta.
Influenta puterii de cumparare a solicitantilor de produse bancare se manifesta in mod direct asupra nivelului cererii. Daca persoanele fizice nu detin valuta, ele nu vor solicita produsul bancar "card in valuta" pentru ca nu isi vor putea deschide cont in valuta, care presupune depunerea unei sume de bani. Uneori puterea de cumparare este mica datorita conditiilor impovaratoare pe care le pune banca. De exemplu, agentii economici au nevoie de fonduri de credite, dar dobanzile pot fi fixate la rate asa de inalte incat sa descurajeze pe solicitanti. Asa se poate vorbi si in cazul produselor bancare de o cerere solvabila.
Concurenta si dezvoltarea retelei bancare influenteaza puternic cererea de produse si servicii bancare. Concurenta face sa scada preturile produselor bancare, ceea ce echivaleaza cu cresterea cererii acestor produse. De asemenea, cererea este favorizata de dezvoltarea retelei teritoriale a fiecarei banci. In unele zone ale tarii, s-a continuat preferinta unor persoane fizice pentru produsele C.E.C. - de exemplu, carnetele de economii - cu toate ca dobanda oferita era mai mica decat la alte banci. Cauza a fost tocmai reteaua mai dezvoltata in teritoriu a C.E.C., ceea ce a creat facilitati de deplasare mai ales in cazul persoanelor mai in varsta.
Politica bancilor de dezvoltare a produselor si serviciilor are un rol esential la nivelul cererii. Astfel, intr-o prima perioada de dezvoltare a bancilor, in dorinta de a cuceri segmente de piata cat mai mari, acestea acordau credite cu foarte mare usurinta, ceea ce a condus la sporirea cererii de credite. In ultimii ani, politica bancilor s-a schimbat, in sensul respectarii cu mai multa strictete a principiului prudentei bancare. Au fost inasprite conditiile pentru acordarea creditelor, ceea ce a condus la reducerea cererii pentru acest produs (credit).
Gradul de dezvoltare a unor produse si servicii bancare alternative conduce la reducerea cererii de produse bancare "clasice". De pilda, dezvoltarea unor produse bancare de leasing, scoring, contribuie la reducerea cererii de credite, tocmai pentru ca acestea constituie forme alternative de creditare.
Calificarea si profesionalismul salariatilor bancii pot conduce in cel mai inalt grad la dezvoltarea produselor bancare de calitate si moderne, ceea ce are ca efect direct sporirea cererii de astfel de produse. Profesionalismul inalt inseamna si comunicare, marketing, activitate promotionala intensa. Si de ce sa nu spunem, profesionalism inseamna invingerea concurentei. Profesionalism inseamna si performante ridicate pentru banca si pentru salariatii sai. De exemplu, daca intr-o banca profitul net pe un salariu este foarte mare, clientii vor intelege ca au de a face cu o banca puternica si ca procurarea produselor acestei banci nu comporta riscuri mari.
Utilizarea unor produse bancare moderne care sa atraga clientela duce la cresterea cererii de astfel de produse. Desigur, aceste produse trebuie sa creeze facilitati mai mari fata de produsele bancare "clasice". Este vorba de pachete de produse, banca la domiciliu si alte facilitati, care consolideaza relatiile cu clientii si sporesc eficienta acestor relatii.
Periodicitatea utilizarii unor produse si servicii bancare conduce la scaderea cererii. In general, bancile prefera sa "vanda" produse care au un mare grad de frecventa. De exemplu, creditele sezoniere se acorda mult mai rar decat cele de trezorerie iar bancile sunt interesate sa dezvolte astfel de produse.
Managementul activelor si pasivelor fiecarei banci reprezinta un factor de baza in dezvoltarea produselor si serviciilor bancare. Astfel, daca intr-o banca, activele corporale, creditele neperformante si provizioanele au un volum si o pondere foarte mare, nu se poate vorbi de obtinerea unor performante foarte inalte. De asemenea, acordarea unor credite subventionate, dar fara garantii asiguratorii demonstreaza de cele mai multe ori, ca banca gestioneaza prost activele, in loc de a dezvolta alte produse si servicii bancare cu un grad mai mic de risc, care au o cautare mai mare pe piata (deci o cerere mai mare) si aduc mari venituri.
Gradul de civilizatie si cultura bancara din fiecare tara influenteaza in mare masura dezvoltarea produselor si serviciilor bancare. Dovada in acest sens este si reactia intarziata pe care o au clientii obisnuiti ai bancii la aparitia si deci procurarea unor produse bancare noi. De asemenea, nu putem explica altfel, decat printr-o lipsa de minima cultura bancara, faptul ca la noi, contul curent personal este foarte putin raspandit, sau ca reteaua bancara este inca foarte putin dezvoltata.
Factorii conjuncturali pot avea de multe ori, influente foarte mari asupra activitatii bancare si dezvoltarii produselor si serviciilor bancare. De exemplu, rata mare a inflatiei determina o rata a dobanzii de asemenea, foarte mare, ceea ce indeparteaza mult pe clienti de la solicitarea de credite. Riscul de tara crescut conduce la reducerea creditelor acordate de bancile straine si gestionate de bancile romanesti.
Cererea de produse si servicii bancare trebuie determinata pe baze stiintifice, deci pe baza studiului pietei. Acest lucru se poate realiza numai prin organizarea unei retele de valorificare a resurselor bancare, a unui circuit de valorificare si constituirea unei echipe complexe de specialisti care sa cerceteze piata, concurenta si sa promoveze fiecare produs bancar. Practic, aceasta echipa pregateste comercializarea produselor si serviciilor bancare. Prin marketingul bancar se poate stabili care este decizia optima de cumparare a produsului bancar si factorii ce influenteaza aceasta decizie. Astfel, echipa de cercetare analizeaza cu prioritate urmatorii factori de influenta a deciziei de cumparare a produselor bancare: pretul, calitatea produsului, publicitatea, metodele de distributie. In cazul ultimilor doi factori se poate spune chiar ca ei apartin activitatii propriu-zise de marketing in functie de modul in care activitatea de marketing reuseste sa creeze contactul dintre client si produsul bancar, de modul in care se realizeaza comunicarea, cererea de astfel de produse poate sa fie mai mare sau mai mica.
Sectorul bancar se dezvolta mai rapid in perioada de tranzitie in raport cu alte domenii ale economiei si societatii. Aproape toate bancile viabile au traversat deja mai multe etape ale strategiei lor printre care amintim strategia de cucerire, cea de dezvoltare, iar unele banci deja au intrat in etapa strategiei de consolidare. Rezulta de aici, in primul rand, faptul ca bancile comerciale romanesti isi desfasoara activitatea pe baza unor strategii complexe, care jaloneaza intreaga evolutie pe perioada urmatoare.
Strategia se bazeaza in mare parte pe comunicare, pe calitatea relatiilor interne din fiecare banca, dar si pe relatiile bancilor cu clientii. Calitatea relatiilor interne este definita si de profesionalismul specialistilor bancari. Am putea afirma ca profesionalismul, deci calitatea managementului si munca specialistilor bancari reprezinta factorul hotarator in realizarea unei calitati inalte a produselor si serviciilor bancare. Acest lucru se poate realiza, desigur, prin elaborarea unor strategii complexe, cu misiuni si obiective precise, inclusiv sub raportul comunicarii si pregatirii resurselor umane.
Profesionalismul este insa influentat si chiar determinat de clientii bancii, pentru ca in functie de structura produselor si serviciilor solicitate de catre acestia, de calitatea acestor produse, pregatirea personalului se face intr-un anumit fel sau in altul. Profesionalismul presupune din acest unghi de vedere si calitatea relatiilor interne, deci intre specialistii bancii, valorificarea produselor si serviciilor bancare, parteneriatul si spiritul de responsabilitate.
Se poate afirma - pe baza celor subliniate mai sus - ca, de fapt, calitatea produselor si serviciilor bancare se bazeaza pe o adevarata cultura, care intr-o anumita masura subordoneaza obiectivul obtinerii de profit unui alt obiectiv major al activitatii bancare si anume, satisfacerea cerintelor clientului. Aceasta satisfacere se poate realiza numai cand in banci se desfasoara o creativitate, la nivelul managementului, in loc sa se lase acest domeniu in sarcina unor factori de executie. Este deci necesar sa se reconsidere domeniul relatiilor cu clientii si anume ca obiectivul de baza al bancilor este satisfacerea utilizatorului final prin perfectionarea permanenta a pregatirii resurselor umane.
Promovarea unor exigente sporite in privinta calitatii produselor bancare presupune insa, eliminarea oricaror divergente intre strategia elaborata de fiecare banca comerciala si mijloacele de punere in practica a ei. Numai in acest fel, profesionalismul bancii este in afara pericolului de a se deteriora, iar banca se gaseste in afara pericolului de a-si asuma riscuri disproportionate.
Pentru a contribui la sporirea calitatii produselor si serviciilor bancare, strategia fiecarei banci isi propune conturarea unui profesionalism prudent dar entuziast. In acest fel, profesionalismul, nivelul ridicat al pregatirii profesionale a personalului din fiecare banca, nu mai poate fi in primul rand, atributul compartimentului organizatoric (de organizare a muncii), ci un element al gestionarii bancii prin elemente strategice, al managementului.
Profesionalismul, ca factor al cresterii calitatii produselor bancare, presupune reducerea treptelor ierarhice. Acest lucru inseamna mai multa suplete in gestiunea bancara si deci sporirea competentei. Exista aici si un factor subiectiv care sustine afirmatia ca mai cu seama tinerii specialisti bancari au un sentiment de neputinta, cand constata ca au de urcat zeci de trepte ierarhice. Reducerea treptelor ierarhice presupune favorizarea relatiilor directe si multiple intre specialistii bancari, ceea ce reduce grija gradelor profesionale punandu-se astfel accent pe misiuni si competente.
O banca moderna trebuie sa puna accent si pe alta trasatura a specialistilor si deci a perfectionarii pregatirii profesionale si anume, reactivitatea. Aceasta are in vedere complexitatea tot mai mare a activitatii bancare. De pilda, elaborarea proiectelor de finantare (creditare) presupune si o gestionare si o conducere a lor. Dar gestionarea unui proiect presupune participarea mai multor compartimente functionale, care apartin mai multor linii ierarhice. De multe ori, aceasta situatie conduce la un consum prea mare de munca, timp, energie. Reducerea ierarhiilor presupune reactivitatea ca o calitate complexa, totala, specifica unor specialisti bancari de o inalta calificare profesionala, care presupune in plus, rigoare, instrumente de conducere si control al activitatii. In plus, reactivitatea presupune capacitatea ordonarii intregului ansamblu (de exemplu a elaborarii, finantarii si gestionarii proiectului). Reactivitatea presupune, de asemenea, acordarea unei atentii mai mari valorilor umane. Prin aceasta, reactivitatea impune schimbarea, care nu poate fi facuta de catre o singura persoana, ci de catre o echipa de consilieri-organizatori, care are totusi un coordonator. Reactivitatea presupune produse bancare de mare calitate, dar aceasta performanta trebuie privita prin prisma clientului, deci a utilizatorului final. Calitatea se masoara mai ales la nivelul clientului. Pentru banca, aceasta calitate inseamna si comercializarea produsului bancar la un pret mai mare decat costurile sale.
Bancile sunt mari unitati economice organizate pe principiile societatilor comerciale. De aceea, ele au multe trasaturi comune cu intreprinderile economice, printre acestea fiind si o functie financiara.
Pentru ca bancile sa-si poata desfasura activitatea, ele isi procura, in primul rand, capital. Si in cazul bancilor procurarea capitalului se face prin asocierea detinatorilor de disponibilitati banesti. Desigur ca in cazul bancilor, altele sunt modalitatile de asociere, acestea cuprinzand in sensul larg, inclusiv realizarea de depozite bancare. Pentru banci aceste depozite reprezinta resurse atrase si au devenit principala forma a fondurilor banesti utilizate de banci pentru plasamentele in credite. Se poate vorbi de o asociere a bancilor cu deponentii sai in scopul fructificarii capitalului existent la populatie (in principal) sub forma de economii. Ca urmare a acestei asocieri, cele doua parti asociate (banca si titularul depozitului) isi incaseaza profitul cuvenit si concretizat in acest caz, in dobanda.
Si in cazul bancilor este necesar sa se faca distinctie intre capitalul total si capitalul real. Practic, numai capitalul real este important, pentru ca numai acesta se afla intr-un circuit aducator de venituri si deci de profit. In principal, capitalul bancilor care prezinta un mare grad de utilitate si eficienta in circuitul sau este cel plasat in credite performante, titluri de valoare si alte creante certe.
Functia financiara a bancii consta in primul rand, in realizarea obiectivelor esentiale ale activitatii acesteia, mai ales in realizarea de profit. Ca orice societate pe actiuni, banca are ca principal scop al activitatii, obtinerea de profit. Realizarea de profit este facilitata in banci de faptul ca ciclul de realizare a produselor bancare este relativ scurt iar stocurile de valori materiale lipsesc aproape cu desavarsire, ceea ce contribuie la cresterea vitezei de rotatie a fondurilor, iar in final la cresterea profitului.
Functia financiara presupune in banci, mai mult decat in alte sectoare, formarea si utilizarea capitalului prin intermediul operatiunilor monetare.
O alta trasatura a functiei financiare a bancilor consta in faptul ca obtinerea profitului, maximizarea acestuia au loc intr-o piata concurentiala mai puternica decat in celelalte sectoare economice, iar bancile trebuie sa tina seama in mai mare masura de incertitudine si risc.
Functia financiara a unei banci devine operationala prin gestiunea financiara in cadrul careia un loc important il ocupa deciziile, activitatea de realizare a acestora, personalul si compartimentele functionale care au sarcina sa le indeplineasca. Desigur ca este vorba de decizii si operatiuni care se refera la procurarea si utilizarea capitalurilor, cat si la rezultatele financiare. Se poate afirma ca deciziile financiare reprezinta un element esential al gestiunii financiare, al managementului bancar.
Functia financiara in banci este realizata insa in foarte mare masura prin operatiuni si tehnici bancare, adica prin intreaga activitate de realizare si valorificare a produselor si serviciilor bancare. De exemplu, decizia financiara de plasament (decizia de investitii), cat si cea de finantare a activelor sunt transpuse in practica prin activitati concrete si foarte diverse, printre care:
operatiuni de procurare a capitalurilor;
operatiuni de subscriere;
varsaminte;
creditare;
emitere de actiuni, obligatiuni si alte titluri;
achizitionarea si gestionarea activelor financiare (actiuni etc. emise de alte societati comerciale);
optimizarea valorilor de exploatare;
amortizarea capitalului fix;
operatiuni de calcul privind costul capitalului;
efectuarea de plati, garantii, asigurari;
participari la capitalul social al unor societati comerciale;
desfasurarea unei intense activitati cu marele public (retail);
studii de marketing;
planificare strategica;
programe de informatizare;
pregatirea resurselor umane;
dezvoltarea retelei teritoriale;
recuperarea creditelor neperformante;
diversificarea produselor si serviciilor bancare, mai ales a produselor derivate si alternative la creditare (titularizare, leasing, factoring, scoring, contracte SWAP, COOLAR, CAP etc.).
Functia financiara si gestiunea se realizeaza in banci si prin comunicare, cu atat mai mult cu cat exista in structurile bancilor, compartimente functionale de informare, planificare, produse noi, control de gestiune.
Ca si alte societati pe actiuni, bancile trebuie sa-si finanteze proiectele si serviciile la cele mai mici costuri. Managementul bancii comunica compartimentelor de strategie si trezorerie, decizia ca rata randamentului sa fie mai mare decat costul capitalului. A aparut si in banci, necesitatea determinarii si respectarii costului marginal al capitalului. De asemenea, este necesar ca rata randamentului (calculata ca un raport intre profitul brut si capitalul total) sa se situeze la un nivel superior celui al concurentei, intrucat numai in felul acesta banca respectiva se poate mentine si dezvolta pe piata. De exemplu, atat timp cat Banca Agricola a acordat agriculturii credite subventionate, la aceste produse costurile au fost mai mari decat veniturile. Ca urmare a faptului ca aceste credite aveau o pondere foarte mare in totalul costurilor bancii (datorita dobanzilor mari platite pentru resursele atrase) rata randamentului s-a situat la un nivel inferior fata de concurenta.
In legatura cu cele de mai sus, prin comunicare se reduce uzura morala a cunostintelor profesionale ale salariatilor din banci. In cazul de fata, comunicarea inseamna si transmiterea catre managementul bancii a unor date referitoare la: numarul de personal, varsta medie a salariatilor, gradul de calificare, stabilitatea, nivelul productivitatii muncii, perfectionarea pregatirii profesionale, participarea la profit, nivelul retributiei. Comunicarea asigura informatia necesara fundamentarii deciziilor financiare majore, care sa conduca la realizarea functiei financiare a bancii. Compartimentele functionale ale bancii sunt interesate de calitatea informatiei, utilizarea si siguranta pastrarii fondului de informatii, intrucat numai in acest fel, comunicarea se poate folosi de conservarea de potential in informatii.
In determinarea influentei pe care o are comunicarea asupra realizarii functiei financiare a bancii, trebuie sa avem in vedere ca fara o evaluare riguroasa a informatiei nu poate fi elaborata strategia bancii. Comunicarea pe baza informatiei de calitate promoveaza increderea ca tip de resursa. Este vorba de credibilitatea bancii.
Comunicarea este foarte necesara in analiza bancii. Schimbarile pot aparea in banci in masura in care acestea sunt preocupate in tot mai mare masura de atragerea specialistilor (expertilor). Acestia au un mai mare grad de autonomie profesionala, care le da dreptul la controlul unui anumit tip de resurse. In felul acesta, se pot crea centre alternative de putere motivate de faptul ca provin din medii si institutii care permiteau o flexibilitate mare a deciziilor. Deci, nu este suficient sa se faca o schimbare rapida a structurii organizatorice a unei banci, daca se perpetueaza vechiul tip de functionalitate. Schimbarea trebuie sa tina seama si de transferurile de influente si de dezvoltarea de oportunitati pentru specialisti.
Prin comunicare se poate raspunde la intrebarea:
FENOMENUL DE PUTERE, REDISTRIBUIREA PUTERII STIMULEAZA SAU IMPIEDICA INOVATIA IN ORGANIZATII?
Intr-o lucrare relativ recenta,[1] Franois Pichault readuce in discutie tipologia elaborata de Mintzberg cu privire la relatiile de putere care sa stimuleze inovatia in organizatii. Pentru a putea da un raspuns corect, este introdusa distinctia intre sistemele de influenta centripeta si cele de influenta centrifuga. Sistemul de influenta centripeta pune accentul pe concentrarea puterii la nivelul managementului strategic si al liniilor ierarhice, iar cel de influenta centrifuga pe dispersia polilor de putere datorita existentei operatorilor calificati. Teoria moderna a organizatiei subliniaza ca expertii sunt esentiali in organizatie, prin capacitatea lor de initiativa si implicare.
In cele ce urmeaza, prezentam structurile de organizare apropiate celor doua tipuri de influente.
|
Tip de structura |
"Actorul" ce detine influenta dominanta |
Modul de coordonare a muncii |
Sistemul de influenta |
|
Simpla |
Supraveghere directa |
Centripeta |
|
|
Birocratie mecanica |
Conducerea strategica si analistii tehnostructurii |
Standardizarea procedeelor |
Centripeta |
|
Divizionara |
Statul major si linia ierarhica superioara |
Standardizarea rezultatelor |
Centripeta |
|
Birocratie profesionala |
Operatorii calificati |
Standardizarea calificarilor |
Centrifuga |
|
Adhocratie |
Operatorii calificati |
Coordonarea mutuala |
Centrifuga |
In cazul sistemelor de influenta centripeta la baza distribuirii puterii sta controlul personal, iar in cazul celor centrifuge competentele specializate ale operatorilor.
Schimbarile in banci nu trebuie percepute ca o amenintare (ca in cazul sistemelor de influenta centripeta). Pentru operatorii calificati schimbarea organizationala este perceputa ca o oportunitate de a-si extinde registrul expertizei profesionale. Schimbarea poate deveni, in acest caz, o provocare pentru inovatie.
Functia financiara a unei banci nu poate fi realizata daca nu cuprinde si politica de dividende, aceasta presupunand la randul ei un mare grad de comunicare. Aceasta presupune existenta unor fluxuri de informatii cu privire la decizia de privatizare a bancii, valoarea de piata a actiunilor, calcularea impozitului pe profit, respectarea principiului reinvestirii dividendelor, efectele reevaluarii capitalului social. Comunicarea este cea care demonstreaza conditionarea financiara a procesului decizional din banci.
Pentru a fi eficienta, comunicarea presupune un anumit comportament managerial. Complexitatea activitatii unei banci ar trebui sa faca imposibila promovarea unor manageri autocrati, care nu admit schimbul de idei si nu se consulta cu subalternii, din care motiv performantele lor sunt cel putin indoielnice. Pentru banci, cel mai eficient model de comportament managerial este cel de sustinere a angajatilor in obtinerea unor performante inalte. Acest comportament presupune implicarea unor angajati in procesul managerial. El face parte din modelul de management al resurselor umane. Conform acestui model, subordonatii se implica in procesul decizional. Acest model trebuie completat cu modelul drumului deschis de manager, conform caruia, subordonatii urmeaza comportamentul liderului.
Fie ca vrem sa colectam sau sa difuzam informatia, sa conturam imaginea sau sa studiem o oferta de produse, viitorul marketing trebuie sa fie centrat in jurul clientului. Rentabilitatea bancii care ofera servicii marelui public poate fi ameliorata semnificativ.
Ultimii ani au fost marcati de o accelerare remarcabila a activitatii de concentrare in sectorul financiar, ceea ce a fost salutat de bursele din lumea intreaga, care isi conduc afacerile intr-o economie oscilanta si restrangand la maximum cheltuielile generale.
Revolutia actuala in marketing contribuie la ameliorarea rentabilitatii bancilor. Este vorba de institutiile capabile sa introduca o strategie in marketing, centrata pe client si poate contribui la cresterea rentabilitatii bancilor de la 50 la 100% .
Mai multi factori limiteaza eficienta marketingului in bancile de retail. In aceste banci, cheltuielile cu activitatea de marketing detin mai putin de 2% din cheltuielile generale, in comparatie cu 15% in cazul fabricantilor de bunuri de consum.
Organizarea traditionala a unei banci este defavorabila introducerii intr-o perspectiva apropiata a marketingului centrat pe client. De exemplu, directia de marketing este structurata pe linie de produse care nu pot fi promovate printr-o campanie de plasament care sa presupuna si un contract de asigurare de viata pentru acelasi segment de clientela. O alta deficienta consta in faptul ca mai multe retele de distributie (agentii, banci la distanta, prescriptori) coexista cu obiective comerciale ale concurentei. Este o lipsa de coordonare cu concurenta. Putine banci de retail se dezvolta selectiv.
Actualmente au fost identificate unele actiuni importante pentru ameliorarea eficientei marketingului bancar. Aceste actiuni "se articuleaza" in jurul a cinci axe.
Multe banci isi fundamenteaza activitatea de marketing pe ipoteza ca produsele si serviciile bancare sunt complet banalizate. Pretul va fi deci mijlocul principal de demarcare fata de concurent.
Este probabil exact faptul ca valoarea obiectiva a unui produs bancar (de exemplu, cont curent sau credit auto) variaza putin de la o banca la alta. Dar o alta variabila poate fi sursa de diferentiere si anume, valoarea perceputa de client pentru oferta de produse si servicii ale unei banci. Patru parghii permit intelegerea acestui lucru:
a) Dezvoltarea strategiilor relationale pentru fiecare segment al clientelei. Relatiile dintre banca si clientii sai sunt determinate si produc o diferentiere durabila, datorita faptului ca este mai greu sa imiti concurenta decat alte componente ale ofertei. O strategie relationala este specifica fiecarui segment al clientelei si se caracterizeaza, printre altele, prin frecventa contactului direct (fata in fata) cu clientul si informarea acestuia cu privire la eventualele incidente privitoare la contul sau si tehnicile de vanzare privilegiate (preferentiale).
b) Sa asigure coordonarea relatiilor banca-client. Coerenta si pertinenta mesajelor transmise clientului pe diferite canale de distributie sunt esentiale pentru eficienta marketingului ofertei. Pentru a raspunde acestui deziderat, o banca poate constitui de exemplu, o fisa unica a clientului, care sa contina toate informatiile disponibile ale unui client si care sa fie utilizate pentru actualizarea ansamblului activitatii cu clientul. Acest tip de instrument poate fi conceput in dublu rol: de a optimiza exploatarea informatiilor accesibile clientului si de a defini cadrul reglementar.
c) Sa determine performanta in termeni care sa satisfaca clientul. Intr-o logica ce presupune focalizarea clientului "actorii" cei mai sofisticati au creat tablouri de bord care sa satisfaca nevoile clientului.
d) Sa se alieze cu partenerii distribuitori nebancari. Mai multe banci europene sunt deja implicate in parteneriate cu agentii de voiaj, agentii imobiliare si chiar mari distribuitori, cu care au puncte de vanzare si fac vanzari in comun. Interesul acestui parteneriat trebuie privit astfel incat sa fie evaluat in termeni de complementaritate a participantilor la piata, a bazei clientelei si a marketingului operational.
Marca bancii, notorietatea, contribuie la generarea valorii puse de client chiar pe denumirea (eticheta) bunurilor de larg consum. Acest procedeu permite unei banci sa exploateze forta marcii sale pentru a vinde produsele realizate de alte institutii financiare, intarind relatia cu clientul si amortizand costurile de marketing si de distributie.
Eficienta marketingului operational raspunde unei preocupari permanente de culegere a informatiilor despre clientela cu un grad de sofisticare adecvat. O data cu schimbarea clientelei se inregistreaza diferite evenimente ce afecteaza viata clientilor sai, pana la crearea de fisiere automate. Pot fi retinute declaratiile de schimbare a starii civile, cheltuielile importante, bunurile de folosinta indelungata. Aceste informatii asupra ciclului de viata al clientului permit anticiparea modificarilor comportamentului cumparatorilor, identificarea clientilor cu mare probabilitate de a cumpara o resedinta, un automobil. Scopul este de a fi inclusi in tintele unei companii de vanzare a unor produse si servicii. Datele mai sunt necesare si pentru a completa analizele sistematice efectuate de banca si pentru a asigura optimizarea continua a alocarii resurselor prin marketingul operational.
In aceasta perspectiva, dezvoltarea mijloacelor de analiza a informatiilor despre clientela in baza de date trebuie imbunatatita. Pot fi retinute in acest sens, trei tipuri de analiza complementara.
Segmentul client asigura pertinenta pachetului de informatii propus pentru fiecare categorie. Acest segment tine seama de rentabilitate.
Modelarea profilelor. Aceste modele permit elaborarea unui prospect al unui segment al clientelei privind existenta unor date accesibile pentru banci (de exemplu, caracteristicile socio-demografice).
Modelarea prognozei de comportament permite anticiparea situatiei concurentei in actele de cumparare si estimeaza probabilitatea raspunsurilor pozitive ale unei operatiuni promotionale.
Bancherii convinsi de interesul acestei evolutii a marketingului, nu trebuie sa astepte rezultate imediate sau in cateva luni. Este necesara adoptarea unei demarari progresive. Eforturile trebuie centralizate catre o actiune tinta si cu miza mare pentru banca. Rezultatele obtinute din aceasta prima actiune vor fi utilizate pentru a asigura adeziunea "actorilor sefi" la schimbarile ce vor veni. Aceste prime actiuni trebuie, de asemenea, sa constituie ocazia de a realiza un diagnostic global punand in evidenta in primul rand, disfunctiunile si mizele majore din practica marketingului, apoi selectand prioritatile. Trebuie testate mai intai, solutiile mai simple si putin costisitoare (transferul de date din bazele clientilor, produsele, analizele de baze de date).
Bancile mobilizeaza foarte multe resurse banesti existente in economie. Principala mobilizare se realizeaza cu ajutorul depozitelor pe care persoanele fizice si juridice le constituie in banci. Astfel, in luna mai 1999, numai economiile populatiei in banci ajunsesera la fabuloasa suma (pentru noi) de 41.000 miliarde lei. Pe langa aceste depozite, in banci mai sunt mari sume de bani rezultate din disponibilitatile in conturile curente ale firmelor si persoanelor fizice, dar si ale unor institutii publice. De asemenea, mai exista fondurile proprii ale bancilor, care insumeaza circa 10.000 miliarde lei si care constituie tot fonduri pentru finantarea economiei nationale. Si Banca Nationala este un mare furnizor de fonduri pentru celelalte banci, care la randul lor plaseaza aceste fonduri pentru acoperirea nevoilor financiare ale economiei.
Plasamentele bancilor se concretizeaza in primul rand in credite pentru economie (ceea ce va constitui un motiv de prezentare pe larg in aceasta lucrare, a creditului ca principal produs bancar).
Nevoile permanente si mari ale economiei, determina bancile sa manifeste o elasticitate foarte mare in procurarea de resurse, deci de capitaluri.
Fiind cei mai mari finantatori ai economiei, bancile sunt influentate in activitatea lor de premiza si principiul ca imprumuturile trebuie directionate cu precadere spre activitatea de productie si de investitii ale unor sectoare prioritare ale economiei. Aici se poate vorbi de rolul politicii bancaro-monetar-financiare in utilizarea mai eficienta a fondurilor si anume, in primul rand pentru finantarea nevoilor de productie si de investitii. Politicile bancilor pot limita initiativele nerentabile.
Ca principali finantatori ai economiei, bancile pot crea active monetare. Bancile realizeaza creatie monetara, spre deosebire de intermediarii financiari, care doar redistribuie, mobilizeaza fondurile, nu au nici o legatura cu creatia monetara. O data ce creeaza moneda, aceasta se raspandeste in tot sistemul bancar si deci in economie.
Rolul bancilor de principali finantatori este dat si de faptul ca fondurile proprii sau/si atrase ale firmelor sunt foarte mici in aceasta perioada de tranzitie. Se dovedeste inca o data valabila afirmatia ca bancile "lucreaza cu banii altora si ii fructifica" (asa cum afirma marele finantist Stefan Dumitrescu).
Se poate afirma, fara nici o indoiala, ca in perioada de tranzitie pe care deja am traversat-o managementul bancar a fost deficitar. Afirmatia se bazeaza pe urmatoarele:
Deciziile au fost luate de multe ori in conditii de nesiguranta (inflatie, scadere economica, deficit bugetar si al balantei comerciale, piata financiara interna foarte slaba);
Nu au fost cunoscute foarte bine si de la inceput limitele expunerii la risc pentru banci si nu au fost evaluate riscurile bancare, indeosebi legate de creditare;
Piata titlurilor de valoare a fost foarte putin dezvoltata. Ne referim in primul rand, la piata actiunilor si obligatiunilor;
Nu a existat o piata diversificata de produse si servicii bancare si nici un portofoliu diversificat al bancilor, astfel incat sa fie o anulare reciproca a riscurilor (fie ea si partiala);
Programele strategice au fost introduse tarziu, iar obiectivele lor nu au fost intotdeauna bazate pe un marketing bancar;
De multe ori creditul unei banci a fost concentrat intr-un numar redus de sectoare (ex. Banca Agricola a acoperit pana la 90% din necesarul de fonduri al agriculturii);
S-a trecut tarziu la o rata variabila a dobanzii, ceea ce a agravat expunerea bancilor la risc;
Deteriorarea permanenta a cursului de schimb al monedei nationale, a condus la cresterea datoriilor bancilor, in caz ca imprumuturile erau contractate in valuta;
Nu au fost corect selectate activele si nu au fost stabilite covariatii intre randamentul activelor si costurile pasivelor (covariatie avem de exemplu, cand un produs bancar este mai putin eficient, o banca sa lanseze si alte produse cu un grad mare de rentabilitate).
A existat si un vid legislativ care a ingreunat exercitarea unui management bancar modern. Acest management va trebui sa fie in viitor performant, participativ si eficient.
Au fost facute unele eforturi pentru imbunatatirea managementului bancar, dar acestea au fost firave si incomplete si nu au condus la rezultatele scontate. Astfel, s-a incercat privatizarea unor banci cu capital integral sau majoritar de stat. Rezultatele sunt foarte putin incurajatoare. S-au adoptat legile nr. 58/1998 (Legea bancara) si nr. 101/1998 privind statutul Bancii Nationale a Romaniei, dar aplicarea unora din prevederile lor inca mai intarzie. De asemenea, nu s-a putut elimina penuria de resurse de creditare, cu toate ca bancile au fonduri (in principal din depozite), dar prefera sa cumpere bonuri de tezaur si bilete de trezorerie (imprumuta statul), transformandu-se in "paraziti", "taietori de cupoane", in loc sa fie sprijin pentru economia reala in primul rand pentru finantarea/creditarea investitiilor.
Consideram ca in viitor, nu se mai poate ca un sector atat de important al economiei romanesti sa fie gestionat dupa metode si principii care nu il situeaza ca varf de lance spre economia de piata. Principalele directii in care trebuie sa actioneze pentru a realiza un management performant sunt:
Restructurarea compartimentelor functionale prin crearea si imbunatatirea unor directii, servicii, cat si prin modificari in structurile consiliilor de administratie din banci. Astfel, trebuie create directii de Management si marketing, Strategie, Pregatirea resurselor umane, Informatizarea, Cooperarea Internationala. Este necesara eliminarea persoanelor politice din Consiliile de Administratie, cat si a directorilor executivi numiti pe criterii politice si care nu sunt specialisti bancari de inalt profesionalism.
Introducerea si gestionarea unor produse bancare de mare performanta. Este vorba in primul rand, de produse alternative la creditare (leasing, factoring, optiuni), dar si utilizarea in mult mai mare masura a instrumentelor moderne de piata, care vor contribui la eliminarea blocajului financiar. Utilizarea unor cai de creditare a economiei reale, deci folosirea in mod productiv a creditului, in primul rand prin investitii si deci crestere economica. Tara noastra are mare nevoie de relansare economica, de fonduri, bancile nu mai trebuie sa finanteze (prin procurare de bilete de trezorerie si bonuri de tezaur) deficitele bugetare din depozitele populatiei. Este cazul sa se respecte o relatie fundamentala a economiei de piata:
E = I
(Investitiile provin din economii)
Bancile trebuie sa participe la realizarea unor investitii privilegiate. Bancile - prin sistemul participatiilor, adica al achizitionarii de actiuni - pot sa-si imbunatateasca ele insele performantele, prin obtinerea de dividende.
Nu poate exista management bancar performant, fara consolidarea bazei de capital, deci fara o substantiala capitalizare. Firmele de consultanta si de rating au in vedere tocmai slaba capitalizare cand tot scad notele bancilor noastre.
Sporirea prudentei bancare, mai ales in activitatea de creditare (creditul ramane de departe cel mai important produs al bancilor romanesti), printr-o evaluare moderna a fiecarui credit. Acest lucru se poate realiza printr-un management participativ (comitete de risc, comitete de credite, scoaterea in afara bilanturilor a creditelor subventionate, daca acestea vor mai exista in viitor).
Intrarea in banci a investitorilor straini. Aici nu ne referim numai la aducerea unui volum mare de capital, ci si la echipamente moderne, clientela selecta, pregatirea inalta a personalului si eliminarea celui depasit, conservator si ineficient.
Un management performant este acela care reuseste sa creeze o imagine distincta pentru fiecare banca. Imaginea si notorietatea sunt in mare masura date de lider, de prestatia lui.
Managementul performant presupune implementarea strategiei prin planuri de actiune, bugete si stimulente.
Performantele managementului ar trebui sa se caracterizeze prin permanenta pregatire pentru schimbare prin organizare, planificare si instruirea personalului.
Managementul performant poate fi realizat numai prin identificarea permanenta a unor centre si domenii de profit potential.
Banca de date a unui centru de profit sau de gestiune reprezinta stocarea de informatii necesare organizarii si functionarii acestuia. Ea permite:
realizarea unor analize de grup;
stabilirea si tinerea unui catalog de referinta pentru clientii bancii;
indicatori;
lucrari de sinteza;
documente contabile, statistice si de plan;
obiective din programul strategic;
date monografice (punct de plecare care trebuie sa evolueze).
Banca de date este "memoria centrului de gestiune". Ea trebuie sa fie capabila sa inregistreze, sa controleze, sa organizeze si sa restituie informatii brute elaborate si destinate conducerii centrului (informatii necesare luarii deciziilor) si valorificate prin sectorul operational. Acum despre informatii se vorbeste ca despre o resursa.
Alte date de gestiune care pot fi stocate:
date referitoare la fiscalitate;
date referitoare la echipamente, tehnica;
date referitoare la diferite contacte intre centre de gestiune si clientii sai;
date referitoare la anchete diverse;
date de fisiere, contabilitate interna a centrului de gestiune si fisiere despre clienti;
Obiectivele acestei grupari de informatii sunt diversificate pe utilizatori:
Conducerea (gestionarea) centrului:
decizia de a crea un nou produs;
dupa analiza de piata si cercetarea potentialului;
segmentarea clientului in raport cu produsele existente;
personalizarea prestatiilor;
relansarea dupa contacte.
Produsele centrului:
analiza pe grupe de calitate, pe termen scurt si cu costuri reduse; studiul se face prin generalizarea analizei de grup;
referinte indispensabile pentru introducerea unui consiliu global de un inalt nivel (audit, analize etc.);
realizarea de studii diverse la nivele sectoriale si geografice diverse, indeosebi la nivel regional prin agregarea informatiilor altor centre de gestiune;
punerea la dispozitie de referinte integrate cu informatii despre alte structuri de gestiune.
Banca de date este deci baza sistemului informational al centrului de gestiune. Intregul personal al centrului participa la realizarea bancii de date, dar cu informatii si obiective diferite, nu numai din banca comerciala, ci si de la clienti, piata etc.
fisierele de diverse origini sunt legate intre ele intr-un mod foarte transparent;
accesul la date este foarte simplificat;
definirea unei table de materii (inventar) pentru fiecare client (parte a fisierului de semnalizare). Aceasta tabla de materii este constituita din informatii stabile care permit caracterizarea clientului:
informatii speculative;
informatii de mediu;
informatii privind aderenta clientilor;
clasificarea clientilor;
indicele (gradul) de prezenta a informatiei stocate, tipul ei (economica, fiscala, financiara etc.) si calitatea ei;
informatii pentru perioada urmatoare si gestiunea zilnica (curenta).
Aceasta organizare permite:
gestiunea directa si simpla a activitatii la zi;
accesul direct si aducerea la zi a informatiei (prin automatizare) din tabla de materii;
determinarea rapida a potentialului bazei (raspuns cantitativ si calitativ la o intrebare de informare la un apel de oferta);
accesul direct la criteriile ce caracterizeaza clientul (clasificari, esantioane, constante-indicatori).
Baza definita in acest mod corespunde bazei comune a tuturor centrelor de gestiune. Ea permite stocarea informatiilor financiare, fiscale, de declarare a T.V.A., elemente de rezultate, elemente tehnice, informatii despre clienti si mediu, despre alte banci.
Insertia noilor fisiere continand informatii complementare fata de cele stocate in baza comuna, specifice, care poate deveni necesara, este prevazuta. Aceste noi date vor fi corelate si legate cu restul bazei intr-un mod foarte simplu, fiind definitivate in fisierul de semnalizare.
Prevazut ca o "geometrie variabila", fiecare centru de gestiune al unei banci va putea stoca in baza tot ceea ce este mai important. Aceasta organizare raspunde cerintelor de suplete si de posibilitati de evolutie a informatiilor necesare centrelor.
Un program de control permite:
garantarea prezentei informatiei;
asigurarea coerentei datelor si a legaturilor dintre ele (contabile, descriptive si in interiorul fiecarei categorii);
determinarea bonitatii fiecarui client;
calcularea indicilor de calitate a informatiilor pe pachete de programe de date pe calculator si pentru asigurarea de teste. Exemple de pachete de programe pe calculator:
achizitiile pentru aprovizionarea cu stocuri de materiale (imprimante, calculatoare etc.);
imobilizarile;
depozitele etc.
Aceste rezultate sunt stocate in fisierul de semnalizare, in partea denumita "tabla de materii" (inventar). Niciodata nu este respinsa apriori sau eliminata.
Baza de date a programelor pe calculator s-a dezvoltat permitand:
asigurarea stocurilor cu geometrie variabila (prezenta lor minima);
asigurarea fiabilitatii fiecarui pachet de date;
utilizarea prezentei informatiilor si fiabilitatea acestora dupa criterii stricte;
constituirea si asigurarea esantioanelor.
Uneori nu pot fi mentinute date disponibile in baza de date, ramase astfel incat sa poata da raspunsul la obiectivele fixate.
Dar ele pot fi gasite - poate - in fisierul de semnalizare.
se pot face consultatii si calcule la cerere cu parametrii stabiliti pe baza unor procente medii;
sa se creeze simplu noi variabile fara sa creasca stocul de date (calcule);
sa se extraga clientii si datele despre ei pe baza unor programe (extragere programabila); aceste programe contin parametrii:
de variabile;
individuale;
tipuri de fisiere de iesire pentru a dirija informatiile spre tabele, grafice, alte baze de date, programe cu caracter statistic si programe de prelucrare a textelor.
Aceasta organizare a bancii de date permite si acces la toate nivelurile, stocarea adaptata la orice informatie si la orice tip de client cu posibilitati de evolutie a instrumentelor, organizarii si metodelor pentru exploatarea bazei.
Introducerea unui sistem de informatii in banca de date are numeroase consecinte asupra organizarii centrului (sucursalei).
La acest nivel retinem in primul rand, utilizatorii principali ai sistemului informational. Ei aduc zilnic informatii in banca de date pentru o mare parte din clienti.
O data cu crearea centrelor de gestiune a avut o tendinta favorabila evolutia competentelor si definirea functiilor. O formatie este necesara pentru a sti sa utilizeze banca de date, sa consulte informatia, sa realizeze mici studii de grup, care sa permita valorizarea informatiilor colectate pentru si despre clientii sai sau pentru ea (sucursala). Centrele de gestiune trebuie sa fie constiente de interesul mare pe care trebuie sa-l aiba pentru culegerea si introducerea de date in banca. Aceste date trebuie sa fie de calitate si "la zi".
Crearea de fise pentru clienti si includerea acestor fise intr-un sistem informational (punerea lor la dispozitie), este presupusa. Introducerea acestui instrument trebuie sa fie expresia unei cerinte (nevoi). Exploatarea acestor informatii trebuie sa constituie un ajutor in activitatea cotidiana si sa permita relansarea, sa faciliteze contactele si transmiterea de cunostinte privind clientul-aderent si de la un agent la altul.
Este indispensabil ca intr-o perioada de introducere (constituire) a bancii de date sa se apeleze la un consilier de specialitate (pentru administrarea bancii de date). Va fi o interpunere intre instrumente, date si utilizatori, ceea ce va facilita accesul la informatii. Evolutia bancii de date va fi in functie de cerintele exprimate de utilizatori. Acest consilier poate elabora studii mai sofisticate (complexe). El are si un rol pedagogic foarte important, pentru ca trebuie sa-i invete pe colegi sa utilizeze un sistem informational cotidian.
Un sistem informational permite realizarea tuturor studiilor prealabile ale investitorilor (necesare), simularea pietei, stabilirea tabloului de bord al conceptiei de strategie si marketing, diferentiate in functie de tinte bine definite. Este un instrument de pilotaj si de previziune a activitatii, care trebuie sa fie introdus progresiv.
Centrele de gestiune trebuie sa inceapa sa organizeze si sa centralizeze informatiile existente dar care nu sunt totdeauna usor disponibile, deci, uneori inutilizabile. Este nevoie de etape de completare, in functie de cerinte si mijloace.
Din cele prezentate mai sus se poate deduce ca managementul bancar performant presupune si descentralizarea deciziei bancare, transformarea sucursalelor, cel putin a celor coordonatoare (judetene) in centre de profit si implicit in centre de gestiune.
Dar pentru ca o sucursala sa devina un centru de gestiune al unei banci, managementul bancar este necesar sa gestioneze fondurile, sa cunoasca si sa dirijeze eficient fondurile de cheltuieli si sa realizeze venituri mari, in conformitate cu urmatoarea lor structura:
Cheltuieli cu operatiuni de trezorerie si interbancare:
cheltuieli cu dobanzi la B.N.R., banci, conturi de corespondent, valori date in pensiune, titluri cu posibilitati de rascumparare;
alte cheltuieli cu dobanzile;
comisioane.
Cheltuieli cu operatiunile cu clientela:
dobanzi la conturile de factoring;
dobanzi la imprumuturile primite de la clientela financiara;
dobanzi la valori date in pensiune;
dobanzi la conturi curente;
dobanzi la depozite;
cheltuieli diverse cu dobanzile;
comisioane.
Cheltuieli pentru operatiuni cu titluri:
dobanzi la titlurile date in pensiune;
pierderi la titlurile de tranzactie;
cheltuieli cu titluri de plasament;
cheltuieli cu titluri de investitie;
cheltuieli privind datorii constituite prin titluri (dobanzi privind titlurile pe piata interbancara, titlurile de creante negociabile, obligatiunile);
alte cheltuieli cu titlurile;
comisioane.
Cheltuieli cu operatiunile de leasing, locatie simpla si asimilate.
Cheltuieli privind datoriile subordonate si fondurile publice alocate.
Cheltuieli privind operatiunile de schimb:
pierderi din operatiunile de schimb si arbitraj;
comisioane.
Cheltuieli privind operatiunile in afara bilantului:
cheltuieli cu angajamente de finantare;
cheltuieli cu angajamente de garantie;
cheltuieli cu angajamente primite.
Cheltuieli cu prestatiile de servicii financiare:
cheltuieli cu mijloacele de plata;
alte cheltuieli.
Alte cheltuieli de exploatare bancara:
cota parte privind operatiuni bancare efectuate in comun;
venituri retrocedate privind operatiuni bancare efectuate in comun;
cheltuieli diverse de exploatare bancara.
Cheltuieli cu salariile.
Cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala:
C.A.S.;
ajutorul de somaj;
alte cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala.
Alte cheltuieli privind personalul.
Cheltuieli cu impozitul pe salarii.
Cheltuieli cu alte impozite, taxe si varsaminte asimilate.
Cheltuieli cu materialele.
Cheltuieli privind obiectele de inventar.
Cheltuieli privind alte stocuri.
Cheltuieli cu lucrarile si serviciile executate de terti:
intretinere si reparatii;
energie si apa;
cheltuieli postale si taxe de telecomunicatii;
cheltuieli cu colaboratorii si de intermediere;
cheltuieli cu deplasari, transferuri, transport personal;
alte cheltuieli cu tertii:
prime de asigurare;
redevente privind operatiunile de leasing si asimilate;
redevente privind concesiunile, locatiile de gestiune si chiriile;
alte cheltuieli.
Cheltuieli de protocol, reclama si publicitate.
Venituri retrocedate din operatiuni nebancare efectuate in comun.
Cota-parte privind operatiuni nebancare efectuate in comun.
Cota-parte din cheltuielile sediului social.
Pierderile din cesiunea imobilizarilor.
Alte cheltuieli diverse de exploatare.
Cheltuieli cu provizioane pentru creante din operatiuni interbancare:
pentru risc de credit;
pentru risc de dobanda.
Cheltuieli cu provizioane pentru creante din operatiuni cu clientela:
pentru risc de credit;
pentru risc de dobanda.
Cheltuieli cu provizioane privind operatiuni cu titluri si operatiuni diverse:
pentru deprecierea titlurilor;
pentru deprecierea stocurilor;
pentru creante restante si indoielnice.
Cheltuieli cu provizioane pentru valori imobilizate (deprecierea partilor sociale si a titlurilor de participare, pentru deprecierea imobilizarilor etc.).
Cheltuieli cu provizioane pentru riscuri si cheltuieli:
pentru riscuri de executare a angajamentelor prin semnatura;
pentru facilitati acordate personalului;
pentru risc de tara;
pentru alte riscuri si cheltuieli.
Cheltuieli pentru provizioane reglementate.
Cheltuieli din creante nerecuperabile acoperite cu provizioane.
Pierderi din creante nerecuperabile neacoperite cu provizioane.
Cheltuieli exceptionale privind operatiunile de gestiune:
despagubiri, amenzi, penalitati;
donatii si subventii acordate;
cheltuieli privind sponsorizarile;
pierderi din debitori diversi;
alte cheltuieli.
Cheltuieli exceptionale privind amortizarile si provizioanele:
pentru amortizarea imobilizarilor;
pentru provizioane pentru riscuri si cheltuieli;
pentru provizioane pentru deprecieri;
pentru provizioane reglementate.
Alte cheltuieli exceptionale.
Venituri din activitatea de trezorerie si operatiuni interbancare:
dobanzi de la B.N.R.;
dobanzi de la conturile de corespondent;
dobanzi de la conturile de depozite la banci;
dobanzi de la credite acordate bancilor;
dobanzi de la valorile primite in pensiune;
alte venituri din dobanzi;
dobanzi din creante restante si indoielnice;
comisioane.
Venituri din operatiunile cu clientela:
dobanzi de la creante comerciale si credite acordate clientelei:
de la operatiuni de scont, asimilate si alte operatiuni comerciale;
de la operatiuni de factoring;
de la operatiuni de trezorerie;
de la creditele pentru export;
de la alte credite acordate clientelei.
dobanzi de la creditele acordate clientelei financiare;
dobanzi de la valorile primite in pensiune;
dobanzi de la conturile curente debitoare;
alte venituri din dobanzi;
dobanzi din creante restante si indoielnice;
comisioane.
Venituri din operatiuni cu titluri:
dobanzi de la titlurile primite in pensiune livrata;
venituri din titlurile de tranzactie;
venituri din titlurile de plasament:
dobanzi;
dividende si venituri asimilate;
venituri din cesiune.
venituri din titlurile de investitii:
dobanzi;
venituri din prime.
venituri diverse din operatiunile cu titluri;
dobanzi din creante restante si indoielnice;
comisioane.
Venituri din operatiunile de leasing, locatie simpla si asimilate:
venituri din operatiunile de leasing si asimilate:
din chirii;
din cesiunea imobilizarilor date in leasing si asimilate;
din provizioane pentru operatiuni de leasing.
venituri din operatiuni de locatie simpla:
din chirii;
din cesiunea imobilizarilor date in locatie simpla;
din provizioane pentru operatiuni de locatie simpla.
venituri din creante restante si indoielnice.
Venituri din credite subordonate, titluri de participare si titluri ale activitatii de portofoliu:
dobanzi la creditele subordonate la termen;
dobanzi la creditele subordonate pe durata nedeterminata;
dividende si asimilate;
dobanzi din creante restante si indoielnice.
Venituri din operatiuni de schimb:
din operatiuni de schimb si arbitraj;
comisioane.
Venituri din operatiunile in afara bilantului:
din angajamente de finantare (cu alte banci, cu clientela);
din angajamente de garantie (cu alte banci, cu clientela);
din alte angajamente date.
Venituri din prestatiile de servicii financiare:
comisioane din activitati de asistenta si consultanta;
venituri privind mijloacele de plata;
alte venituri.
Venituri din activitatea de exploatare bancara:
cota-parte privind operatiuni de exploatare bancara efectuate in comun;
cheltuieli refacturate privind operatiuni de exploatare bancara efectuate in comun;
transferuri de cheltuieli de exploatare bancara;
venituri diverse de exploatare bancara.
Cheltuieli refacturate.
Cota-parte privind operatiuni de exploatare nebancare efectuate in comun.
Cota-parte din cheltuielile sediului social.
Venituri din cesiunea imobilizarilor.
Venituri accesorii.
Alte venituri diverse din exploatare:
transferuri de cheltuieli de exploatare nebancara;
cota-parte din subventiile de investitii trecute la venituri;
venituri din subventii de exploatare;
venituri din productia de imobilizari;
veniturile privind bunurile mobile si imobile din executarea creantelor;
alte venituri.
Venituri din provizioane pentru creante din operatiuni interbancare:
din provizioane specifice de risc de credit;
din provizioane specifice de risc de dobanda.
Venituri din provizioane pentru creante din operatiunile cu clientela:
din provizioane specifice de risc de credit;
din provizioane specifice de risc de dobanda.
Venituri din provizioane privind operatiuni cu titluri si operatiuni diverse:
venituri din provizioane pentru deprecierea titlurilor;
venituri din provizioane pentru deprecierea stocurilor;
venituri din provizioane pentru creante restante si indoielnice.
Venituri din provizioane pentru valori imobilizate:
pentru deprecierea partilor detinute la societati, a titlurilor de participare si a titlurilor de portofoliu;
venituri din provizioane pentru deprecierea imobilizarilor;
venituri din provizioane pentru creante restante si indoielnice.
Venituri din provizioane pentru riscuri si cheltuieli:
pentru riscuri de executare a angajamentelor prin semnatura;
pentru facilitati acordate personalului;
pentru risc de tara;
pentru alte riscuri si cheltuieli.
Venituri din provizioane reglementate.
Venituri din recuperari de creante reglementate.
Venituri exceptionale din operatiunile de gestiune:
din despagubiri si penalitati;
alte venituri exceptionale din operatiuni de gestiune.
Venituri exceptionale din provizioane:
pentru riscuri si cheltuieli;
pentru deprecieri;
din provizioane reglementate.
Alte venituri exceptionale.
Desigur ca, in afara elementelor de venituri si cheltuieli prezentate mai sus trebuie avute in vedere si alte cheltuieli si venituri care rezulta din operatiuni efectuate in afara bilantului si care tin de modul in care se realizeaza un management performant.
Bancile constituite in Romania dupa 1989 sunt societati pe actiuni si realizeaza toate produsele si serviciile bancare, pentru toate ramurile, sectoarele si segmentele economiei nationale. Nu mai exista banci ingust specializate. Cel putin in aceasta perioada de tranzitie. De exemplu, inainte de al doilea razboi mondial, specializarea ajunsese asa de departe in sectorul bancar, incat existau banci organizate special pentru credite ipotecare.
Este necesara in aceasta perioada, diversificarea cat mai mare a bancilor, produselor si serviciilor lor, din urmatoarele motive:
concurenta altor banci;
nevoia de apropiere a bancilor de agentii economici serviti;
diversificarea atributiilor si rolului bancilor in economia de piata;
diversificarea activitatii economice in economia de piata in comparatie cu limitarea sectoarelor economice existente inainte de 1990;
gasirea de noi forme de atragere a resurselor banesti necesare bancilor;
diversificarea plasamentelor;
constituirea, dezvoltarea si consolidarea bursei de valori (participare);
participarea bancilor la constituirea de capital social al unor societati comerciale;
participarea bancilor romanesti la circuitul mondial al informatiei bancare (SWIFT, INTERNET, REUTER, banci corespondente, participarea la tranzactii financiar-valutare internationale);
platile interne si internationale au fost diversificate;
cibernetizarea informatiei;
sporirea participarii bancilor la viata economica si sociala a tarii;
utilizarea publicitatii, ca mijloc de promovare a produselor si serviciilor bancare;
alinierea structurii functionale si evidentei bancilor comerciale la standardele internationale;
diferentierea dobanzii;
diversificarea instrumentelor de depozite, atragerea economiilor populatiei (carnete de economii, depozite bancare, conturi personale, participarea la licitatii, emisiuni de actiuni, obligatiuni, ipoteci, cambii, alte hartii de valoare);
plati internationale pe baza de carduri;
cumparari-vanzari de aur si alte metale pretioase;
angajarea in viitor a unor operatiuni de leasing;
promovarea unor activitati de asigurari bancare;
gestionarea unor credite in valuta, acordate de banci si alte organisme internationale.
Numai printr-o dezvoltare foarte mare a produselor si serviciilor, bancile pot fi luate in consideratie, in competitia pentru ocuparea unui loc in randul bancilor moderne.
Politica de diversificare face parte din politica bancilor. Ea este inscrisa in deciziile luate la nivelul cel mai inalt al managementului bancilor, dar totodata se acorda o larga autonomie unitatilor teritoriale. Este vorba deci de includerea diversificarii produselor si serviciilor bancare in programele strategice ale bancilor comerciale. La cele mai multe din aceste banci, diversificarea produselor si serviciilor este inscrisa ca un obiectiv prioritar.
Diversificarea produselor si serviciilor apare si ca urmare a faptului ca actualmente, bancile romanesti sunt atat banci de afaceri, cat si banci de dezvoltare.
Ca urmare a acestei diversificari a produselor si serviciilor, in banci a fost necesara o reorganizare si restructurare a compartimentelor functionale, care au devenit mai transparente si eficace, pe langa faptul ca sunt in mai mare masura axate pe nevoile clientilor, ceea ce contribuie in final la reducerea costurilor.
Prin diversificarea produselor si serviciilor, bancile contribuie din plin la infaptuirea politicii financiar-monetare si valutare a tarii. Astfel, diversificandu-se instrumentele de plata utilizate de banci, poate fi diminuat sau chiar eliminat blocajul financiar. Prin participarea la licitatiile valutare, bancile contribuie la stabilirea zilnica a raportului dintre moneda nationala si valutele straine (deci a cursului valutar). Temperand cererea de credite (fie si macar pentru faptul ca nu exista destule resurse), bancile contribuie la limitarea inflatiei. La aceasta reducere a inflatiei contribuie si faptul ca bancile acorda diferentiat creditele, in functie de gradul de bonitate a agentilor economici. Cooperarea mai mare intre banci faciliteaza operatiunile de investitii si de imprumut, realizandu-se studii de fezabilitate si participand la elaborarea si punerea in aplicare a proiectelor de investitii si de creditare. Tot in cazul relatiilor de cooperare se poate aprecia ca se va pune un accent mai mare pe problemele de intermediere financiara si bancara.
Bancile trebuie sa introduca elemente de marketing in determinarea cererii de produse si servicii bancare.
Comportamentul bancilor romanesti vizeaza tot mai mult orientarea spre profit. De aceea, este necesara in primul rand, cunoasterea cererii de produse si servicii bancare. Factorii care influenteaza aceasta cerere de produse bancare pot fi considerati urmatorii:
preturile produselor sau tarifele serviciilor bancare;
puterea de cumparare a solicitantilor de astfel de produse si servicii;
concurenta si gradul de dezvoltare a retelei bancare;
politica bancilor privind dezvoltarea produselor si serviciilor;
gradul de utilizare a unor produse si servicii bancare alternative;
calificarea si profesionalismul salariatilor bancii;
utilizarea unor produse bancare moderne care sa atraga clientela (pachete de produse, banca la domiciliu etc.);
periodicitatea utilizarii unor produse si servicii bancare;
gestiunea activelor si pasivelor fiecarei banci;
gradul de civilizatie si cultura bancara din fiecare tara;
factori conjuncturali.
Preturile si tarifele constituie un aspect foarte putin abordat in legatura cu cererea de produse si servicii bancare si implicit cu managementul bancar. Acestea nu au fost abordate in mod complex. De exemplu, daca o banca isi vinde produsele ea obtine pe ele un pret. Acelasi produs bancar reprezinta costuri pentru cumparatori, intrucat cheltuielile pentru achizitionarea acestor produse vor fi incluse in costurile de productie. Daca produsul este creditul, banca il vinde la un pret format din suma ce reprezinta imprumutul propriu-zis, dobanda aferenta si eventuale majorari si comisioane. Desigur ca acest credit propriu-zis presupune o resursa echivalenta, ceea ce pentru banca inseamna costuri. Se poate afirma deci, ca si in cazul produselor bancare cea mai mare parte a preturilor o constituie costurile. Complexitatea preturilor si tarifelor bancare determina tot mai mult utilizarea notiunii "costul capitalului". Fie ca este vorba de pret sau de cost, de banca sau de clientul care utilizeaza creditul, elementul central este capitalul, pe care unii il vand iar altii il cumpara dar in final, ambele parti trebuie sa-l fructifice, adica sa obtina profit. Cererea de produse bancare nu va fi mare, daca profitul va fi insusit numai de banca. De exemplu, percepand o dobanda prea mare la creditul acordat, banca incarca prea mult costurile agentului economic imprumutat si acesta nu mai poate obtine profit. Produsul bancar "credit" devine pentru acesta inaccesibil si inacceptabil. De aceea, in determinarea preturilor produselor bancare, costurile de capital trebuie cunoscute in fiecare faza si avand in vedere interesele ambilor parteneri. Unul din aceste interese este pentru banca, mentinerea unei cereri ridicate la produsele sale.
In cele ce urmeaza, prezentam variatia preturilor produselor bancare in functie de cerere si oferta.
Influenta puterii de cumparare a solicitantilor de produse bancare se manifesta in mod direct asupra nivelului cererii. Daca persoanele fizice nu detin valuta, ele nu vor solicita produsul bancar "card in valuta" pentru ca nu isi vor putea deschide cont in valuta, care presupune depunerea unei sume de bani. Uneori puterea de cumparare este mica datorita conditiilor impovaratoare pe care le pune banca. De exemplu, agentii economici au nevoie de fonduri de credite, dar dobanzile pot fi fixate la rate asa de inalte incat sa descurajeze pe solicitanti. Asa se poate vorbi si in cazul produselor bancare de o cerere solvabila.
Concurenta si dezvoltarea retelei bancare influenteaza puternic cererea de produse si servicii bancare. Concurenta face sa scada preturile produselor bancare, ceea ce echivaleaza cu cresterea cererii acestor produse. De asemenea, cererea este favorizata de dezvoltarea retelei teritoriale a fiecarei banci. In unele zone ale tarii, s-a continuat preferinta unor persoane fizice pentru produsele C.E.C. - de exemplu, carnetele de economii - cu toate ca dobanda oferita era mai mica decat la alte banci. Cauza a fost tocmai reteaua mai dezvoltata in teritoriu a C.E.C., ceea ce a creat facilitati de deplasare mai ales in cazul persoanelor mai in varsta.
Politica bancilor de dezvoltare a produselor si serviciilor are un rol esential la nivelul cererii. Astfel, intr-o prima perioada de dezvoltare a bancilor, in dorinta de a cuceri segmente de piata cat mai mari, acestea acordau credite cu foarte mare usurinta, ceea ce a condus la sporirea cererii de credite. In ultimii ani, politica bancilor s-a schimbat, in sensul respectarii cu mai multa strictete a principiului prudentei bancare. Au fost inasprite conditiile pentru acordarea creditelor, ceea ce a condus la reducerea cererii pentru acest produs (credit).
Gradul de dezvoltare a unor produse si servicii bancare alternative conduce la reducerea cererii de produse bancare "clasice". De pilda, dezvoltarea unor produse bancare de leasing, scoring, contribuie la reducerea cererii de credite, tocmai pentru ca acestea constituie forme alternative de creditare.
Calificarea si profesionalismul salariatilor bancii pot conduce in cel mai inalt grad la dezvoltarea produselor bancare de calitate si moderne, ceea ce are ca efect direct sporirea cererii de astfel de produse. Profesionalismul inalt inseamna si comunicare, marketing, activitate promotionala intensa. Si de ce sa nu spunem, profesionalism inseamna invingerea concurentei. Profesionalism inseamna si performante ridicate pentru banca si pentru salariatii sai. De exemplu, daca intr-o banca profitul net pe un salariu este foarte mare, clientii vor intelege ca au de a face cu o banca puternica si ca procurarea produselor acestei banci nu comporta riscuri mari.
Utilizarea unor produse bancare moderne care sa atraga clientela duce la cresterea cererii de astfel de produse. Desigur, aceste produse trebuie sa creeze facilitati mai mari fata de produsele bancare "clasice". Este vorba de pachete de produse, banca la domiciliu si alte facilitati, care consolideaza relatiile cu clientii si sporesc eficienta acestor relatii.
Periodicitatea utilizarii unor produse si servicii bancare conduce la scaderea cererii. In general, bancile prefera sa "vanda" produse care au un mare grad de frecventa. De exemplu, creditele sezoniere se acorda mult mai rar decat cele de trezorerie iar bancile sunt interesate sa dezvolte astfel de produse.
Managementul activelor si pasivelor fiecarei banci reprezinta un factor de baza in dezvoltarea produselor si serviciilor bancare. Astfel, daca intr-o banca, activele corporale, creditele neperformante si provizioanele au un volum si o pondere foarte mare, nu se poate vorbi de obtinerea unor performante foarte inalte. De asemenea, acordarea unor credite subventionate, dar fara garantii asiguratorii demonstreaza de cele mai multe ori, ca banca gestioneaza prost activele, in loc de a dezvolta alte produse si servicii bancare cu un grad mai mic de risc, care au o cautare mai mare pe piata (deci o cerere mai mare) si aduc mari venituri.
Gradul de civilizatie si cultura bancara din fiecare tara influenteaza in mare masura dezvoltarea produselor si serviciilor bancare. Dovada in acest sens este si reactia intarziata pe care o au clientii obisnuiti ai bancii la aparitia si deci procurarea unor produse bancare noi. De asemenea, nu putem explica altfel, decat printr-o lipsa de minima cultura bancara, faptul ca la noi, contul curent personal este foarte putin raspandit, sau ca reteaua bancara este inca foarte putin dezvoltata.
Factorii conjuncturali pot avea de multe ori, influente foarte mari asupra activitatii bancare si dezvoltarii produselor si serviciilor bancare. De exemplu, rata mare a inflatiei determina o rata a dobanzii de asemenea, foarte mare, ceea ce indeparteaza mult pe clienti de la solicitarea de credite. Riscul de tara crescut conduce la reducerea creditelor acordate de bancile straine si gestionate de bancile romanesti.
Cererea de produse si servicii bancare trebuie determinata pe baze stiintifice, deci pe baza studiului pietei. Acest lucru se poate realiza numai prin organizarea unei retele de valorificare a resurselor bancare, a unui circuit de valorificare si constituirea unei echipe complexe de specialisti care sa cerceteze piata, concurenta si sa promoveze fiecare produs bancar. Practic, aceasta echipa pregateste comercializarea produselor si serviciilor bancare. Prin marketingul bancar se poate stabili care este decizia optima de cumparare a produsului bancar si factorii ce influenteaza aceasta decizie. Astfel, echipa de cercetare analizeaza cu prioritate urmatorii factori de influenta a deciziei de cumparare a produselor bancare: pretul, calitatea produsului, publicitatea, metodele de distributie. In cazul ultimilor doi factori se poate spune chiar ca ei apartin activitatii propriu-zise de marketing in functie de modul in care activitatea de marketing reuseste sa creeze contactul dintre client si produsul bancar, de modul in care se realizeaza comunicarea, cererea de astfel de produse poate sa fie mai mare sau mai mica.
Sectorul bancar se dezvolta mai rapid in perioada de tranzitie in raport cu alte domenii ale economiei si societatii. Aproape toate bancile viabile au traversat deja mai multe etape ale strategiei lor printre care amintim strategia de cucerire, cea de dezvoltare, iar unele banci deja au intrat in etapa strategiei de consolidare. Rezulta de aici, in primul rand, faptul ca bancile comerciale romanesti isi desfasoara activitatea pe baza unor strategii complexe, care jaloneaza intreaga evolutie pe perioada urmatoare.
Strategia se bazeaza in mare parte pe comunicare, pe calitatea relatiilor interne din fiecare banca, dar si pe relatiile bancilor cu clientii. Calitatea relatiilor interne este definita si de profesionalismul specialistilor bancari. Am putea afirma ca profesionalismul, deci calitatea managementului si munca specialistilor bancari reprezinta factorul hotarator in realizarea unei calitati inalte a produselor si serviciilor bancare. Acest lucru se poate realiza, desigur, prin elaborarea unor strategii complexe, cu misiuni si obiective precise, inclusiv sub raportul comunicarii si pregatirii resurselor umane.
Profesionalismul este insa influentat si chiar determinat de clientii bancii, pentru ca in functie de structura produselor si serviciilor solicitate de catre acestia, de calitatea acestor produse, pregatirea personalului se face intr-un anumit fel sau in altul. Profesionalismul presupune din acest unghi de vedere si calitatea relatiilor interne, deci intre specialistii bancii, valorificarea produselor si serviciilor bancare, parteneriatul si spiritul de responsabilitate.
Se poate afirma - pe baza celor subliniate mai sus - ca, de fapt, calitatea produselor si serviciilor bancare se bazeaza pe o adevarata cultura, care intr-o anumita masura subordoneaza obiectivul obtinerii de profit unui alt obiectiv major al activitatii bancare si anume, satisfacerea cerintelor clientului. Aceasta satisfacere se poate realiza numai cand in banci se desfasoara o creativitate, la nivelul managementului, in loc sa se lase acest domeniu in sarcina unor factori de executie. Este deci necesar sa se reconsidere domeniul relatiilor cu clientii si anume ca obiectivul de baza al bancilor este satisfacerea utilizatorului final prin perfectionarea permanenta a pregatirii resurselor umane.
Promovarea unor exigente sporite in privinta calitatii produselor bancare presupune insa, eliminarea oricaror divergente intre strategia elaborata de fiecare banca comerciala si mijloacele de punere in practica a ei. Numai in acest fel, profesionalismul bancii este in afara pericolului de a se deteriora, iar banca se gaseste in afara pericolului de a-si asuma riscuri disproportionate.
Pentru a contribui la sporirea calitatii produselor si serviciilor bancare, strategia fiecarei banci isi propune conturarea unui profesionalism prudent dar entuziast. In acest fel, profesionalismul, nivelul ridicat al pregatirii profesionale a personalului din fiecare banca, nu mai poate fi in primul rand, atributul compartimentului organizatoric (de organizare a muncii), ci un element al gestionarii bancii prin elemente strategice, al managementului.
Profesionalismul, ca factor al cresterii calitatii produselor bancare, presupune reducerea treptelor ierarhice. Acest lucru inseamna mai multa suplete in gestiunea bancara si deci sporirea competentei. Exista aici si un factor subiectiv care sustine afirmatia ca mai cu seama tinerii specialisti bancari au un sentiment de neputinta, cand constata ca au de urcat zeci de trepte ierarhice. Reducerea treptelor ierarhice presupune favorizarea relatiilor directe si multiple intre specialistii bancari, ceea ce reduce grija gradelor profesionale punandu-se astfel accent pe misiuni si competente.
O banca moderna trebuie sa puna accent si pe alta trasatura a specialistilor si deci a perfectionarii pregatirii profesionale si anume, reactivitatea. Aceasta are in vedere complexitatea tot mai mare a activitatii bancare. De pilda, elaborarea proiectelor de finantare (creditare) presupune si o gestionare si o conducere a lor. Dar gestionarea unui proiect presupune participarea mai multor compartimente functionale, care apartin mai multor linii ierarhice. De multe ori, aceasta situatie conduce la un consum prea mare de munca, timp, energie. Reducerea ierarhiilor presupune reactivitatea ca o calitate complexa, totala, specifica unor specialisti bancari de o inalta calificare profesionala, care presupune in plus, rigoare, instrumente de conducere si control al activitatii. In plus, reactivitatea presupune capacitatea ordonarii intregului ansamblu (de exemplu a elaborarii, finantarii si gestionarii proiectului). Reactivitatea presupune, de asemenea, acordarea unei atentii mai mari valorilor umane. Prin aceasta, reactivitatea impune schimbarea, care nu poate fi facuta de catre o singura persoana, ci de catre o echipa de consilieri-organizatori, care are totusi un coordonator. Reactivitatea presupune produse bancare de mare calitate, dar aceasta performanta trebuie privita prin prisma clientului, deci a utilizatorului final. Calitatea se masoara mai ales la nivelul clientului. Pentru banca, aceasta calitate inseamna si comercializarea produsului bancar la un pret mai mare decat costurile sale.
Bancile sunt mari unitati economice organizate pe principiile societatilor comerciale. De aceea, ele au multe trasaturi comune cu intreprinderile economice, printre acestea fiind si o functie financiara.
Pentru ca bancile sa-si poata desfasura activitatea, ele isi procura, in primul rand, capital. Si in cazul bancilor procurarea capitalului se face prin asocierea detinatorilor de disponibilitati banesti. Desigur ca in cazul bancilor, altele sunt modalitatile de asociere, acestea cuprinzand in sensul larg, inclusiv realizarea de depozite bancare. Pentru banci aceste depozite reprezinta resurse atrase si au devenit principala forma a fondurilor banesti utilizate de banci pentru plasamentele in credite. Se poate vorbi de o asociere a bancilor cu deponentii sai in scopul fructificarii capitalului existent la populatie (in principal) sub forma de economii. Ca urmare a acestei asocieri, cele doua parti asociate (banca si titularul depozitului) isi incaseaza profitul cuvenit si concretizat in acest caz, in dobanda.
Si in cazul bancilor este necesar sa se faca distinctie intre capitalul total si capitalul real. Practic, numai capitalul real este important, pentru ca numai acesta se afla intr-un circuit aducator de venituri si deci de profit. In principal, capitalul bancilor care prezinta un mare grad de utilitate si eficienta in circuitul sau este cel plasat in credite performante, titluri de valoare si alte creante certe.
Functia financiara a bancii consta in primul rand, in realizarea obiectivelor esentiale ale activitatii acesteia, mai ales in realizarea de profit. Ca orice societate pe actiuni, banca are ca principal scop al activitatii, obtinerea de profit. Realizarea de profit este facilitata in banci de faptul ca ciclul de realizare a produselor bancare este relativ scurt iar stocurile de valori materiale lipsesc aproape cu desavarsire, ceea ce contribuie la cresterea vitezei de rotatie a fondurilor, iar in final la cresterea profitului.
Functia financiara presupune in banci, mai mult decat in alte sectoare, formarea si utilizarea capitalului prin intermediul operatiunilor monetare.
O alta trasatura a functiei financiare a bancilor consta in faptul ca obtinerea profitului, maximizarea acestuia au loc intr-o piata concurentiala mai puternica decat in celelalte sectoare economice, iar bancile trebuie sa tina seama in mai mare masura de incertitudine si risc.
Functia financiara a unei banci devine operationala prin gestiunea financiara in cadrul careia un loc important il ocupa deciziile, activitatea de realizare a acestora, personalul si compartimentele functionale care au sarcina sa le indeplineasca. Desigur ca este vorba de decizii si operatiuni care se refera la procurarea si utilizarea capitalurilor, cat si la rezultatele financiare. Se poate afirma ca deciziile financiare reprezinta un element esential al gestiunii financiare, al managementului bancar.
Functia financiara in banci este realizata insa in foarte mare masura prin operatiuni si tehnici bancare, adica prin intreaga activitate de realizare si valorificare a produselor si serviciilor bancare. De exemplu, decizia financiara de plasament (decizia de investitii), cat si cea de finantare a activelor sunt transpuse in practica prin activitati concrete si foarte diverse, printre care:
operatiuni de procurare a capitalurilor;
operatiuni de subscriere;
varsaminte;
creditare;
emitere de actiuni, obligatiuni si alte titluri;
achizitionarea si gestionarea activelor financiare (actiuni etc. emise de alte societati comerciale);
optimizarea valorilor de exploatare;
amortizarea capitalului fix;
operatiuni de calcul privind costul capitalului;
efectuarea de plati, garantii, asigurari;
participari la capitalul social al unor societati comerciale;
desfasurarea unei intense activitati cu marele public (retail);
studii de marketing;
planificare strategica;
programe de informatizare;
pregatirea resurselor umane;
dezvoltarea retelei teritoriale;
recuperarea creditelor neperformante;
diversificarea produselor si serviciilor bancare, mai ales a produselor derivate si alternative la creditare (titularizare, leasing, factoring, scoring, contracte SWAP, COOLAR, CAP etc.).
Functia financiara si gestiunea se realizeaza in banci si prin comunicare, cu atat mai mult cu cat exista in structurile bancilor, compartimente functionale de informare, planificare, produse noi, control de gestiune.
Ca si alte societati pe actiuni, bancile trebuie sa-si finanteze proiectele si serviciile la cele mai mici costuri. Managementul bancii comunica compartimentelor de strategie si trezorerie, decizia ca rata randamentului sa fie mai mare decat costul capitalului. A aparut si in banci, necesitatea determinarii si respectarii costului marginal al capitalului. De asemenea, este necesar ca rata randamentului (calculata ca un raport intre profitul brut si capitalul total) sa se situeze la un nivel superior celui al concurentei, intrucat numai in felul acesta banca respectiva se poate mentine si dezvolta pe piata. De exemplu, atat timp cat Banca Agricola a acordat agriculturii credite subventionate, la aceste produse costurile au fost mai mari decat veniturile. Ca urmare a faptului ca aceste credite aveau o pondere foarte mare in totalul costurilor bancii (datorita dobanzilor mari platite pentru resursele atrase) rata randamentului s-a situat la un nivel inferior fata de concurenta.
In legatura cu cele de mai sus, prin comunicare se reduce uzura morala a cunostintelor profesionale ale salariatilor din banci. In cazul de fata, comunicarea inseamna si transmiterea catre managementul bancii a unor date referitoare la: numarul de personal, varsta medie a salariatilor, gradul de calificare, stabilitatea, nivelul productivitatii muncii, perfectionarea pregatirii profesionale, participarea la profit, nivelul retributiei. Comunicarea asigura informatia necesara fundamentarii deciziilor financiare majore, care sa conduca la realizarea functiei financiare a bancii. Compartimentele functionale ale bancii sunt interesate de calitatea informatiei, utilizarea si siguranta pastrarii fondului de informatii, intrucat numai in acest fel, comunicarea se poate folosi de conservarea de potential in informatii.
In determinarea influentei pe care o are comunicarea asupra realizarii functiei financiare a bancii, trebuie sa avem in vedere ca fara o evaluare riguroasa a informatiei nu poate fi elaborata strategia bancii. Comunicarea pe baza informatiei de calitate promoveaza increderea ca tip de resursa. Este vorba de credibilitatea bancii.
Comunicarea este foarte necesara in analiza bancii. Schimbarile pot aparea in banci in masura in care acestea sunt preocupate in tot mai mare masura de atragerea specialistilor (expertilor). Acestia au un mai mare grad de autonomie profesionala, care le da dreptul la controlul unui anumit tip de resurse. In felul acesta, se pot crea centre alternative de putere motivate de faptul ca provin din medii si institutii care permiteau o flexibilitate mare a deciziilor. Deci, nu este suficient sa se faca o schimbare rapida a structurii organizatorice a unei banci, daca se perpetueaza vechiul tip de functionalitate. Schimbarea trebuie sa tina seama si de transferurile de influente si de dezvoltarea de oportunitati pentru specialisti.
Prin comunicare se poate raspunde la intrebarea:
FENOMENUL DE PUTERE, REDISTRIBUIREA PUTERII STIMULEAZA SAU IMPIEDICA INOVATIA IN ORGANIZATII?
Intr-o lucrare relativ recenta,[2] Franois Pichault readuce in discutie tipologia elaborata de Mintzberg cu privire la relatiile de putere care sa stimuleze inovatia in organizatii. Pentru a putea da un raspuns corect, este introdusa distinctia intre sistemele de influenta centripeta si cele de influenta centrifuga. Sistemul de influenta centripeta pune accentul pe concentrarea puterii la nivelul managementului strategic si al liniilor ierarhice, iar cel de influenta centrifuga pe dispersia polilor de putere datorita existentei operatorilor calificati. Teoria moderna a organizatiei subliniaza ca expertii sunt esentiali in organizatie, prin capacitatea lor de initiativa si implicare.
In cele ce urmeaza, prezentam structurile de organizare apropiate celor doua tipuri de influente.
|
Tip de structura |
"Actorul" ce detine influenta dominanta |
Modul de coordonare a muncii |
Sistemul de influenta |
|
Simpla |
Supraveghere directa |
Centripeta |
|
|
Birocratie mecanica |
Conducerea strategica si analistii tehnostructurii |
Standardizarea procedeelor |
Centripeta |
|
Divizionara |
Statul major si linia ierarhica superioara |
Standardizarea rezultatelor |
Centripeta |
|
Birocratie profesionala |
Operatorii calificati |
Standardizarea calificarilor |
Centrifuga |
|
Adhocratie |
Operatorii calificati |
Coordonarea mutuala |
Centrifuga |
In cazul sistemelor de influenta centripeta la baza distribuirii puterii sta controlul personal, iar in cazul celor centrifuge competentele specializate ale operatorilor.
Schimbarile in banci nu trebuie percepute ca o amenintare (ca in cazul sistemelor de influenta centripeta). Pentru operatorii calificati schimbarea organizationala este perceputa ca o oportunitate de a-si extinde registrul expertizei profesionale. Schimbarea poate deveni, in acest caz, o provocare pentru inovatie.
Functia financiara a unei banci nu poate fi realizata daca nu cuprinde si politica de dividende, aceasta presupunand la randul ei un mare grad de comunicare. Aceasta presupune existenta unor fluxuri de informatii cu privire la decizia de privatizare a bancii, valoarea de piata a actiunilor, calcularea impozitului pe profit, respectarea principiului reinvestirii dividendelor, efectele reevaluarii capitalului social. Comunicarea este cea care demonstreaza conditionarea financiara a procesului decizional din banci.
Pentru a fi eficienta, comunicarea presupune un anumit comportament managerial. Complexitatea activitatii unei banci ar trebui sa faca imposibila promovarea unor manageri autocrati, care nu admit schimbul de idei si nu se consulta cu subalternii, din care motiv performantele lor sunt cel putin indoielnice. Pentru banci, cel mai eficient model de comportament managerial este cel de sustinere a angajatilor in obtinerea unor performante inalte. Acest comportament presupune implicarea unor angajati in procesul managerial. El face parte din modelul de management al resurselor umane. Conform acestui model, subordonatii se implica in procesul decizional. Acest model trebuie completat cu modelul drumului deschis de manager, conform caruia, subordonatii urmeaza comportamentul liderului.
Fie ca vrem sa colectam sau sa difuzam informatia, sa conturam imaginea sau sa studiem o oferta de produse, viitorul marketing trebuie sa fie centrat in jurul clientului. Rentabilitatea bancii care ofera servicii marelui public poate fi ameliorata semnificativ.
Ultimii ani au fost marcati de o accelerare remarcabila a activitatii de concentrare in sectorul financiar, ceea ce a fost salutat de bursele din lumea intreaga, care isi conduc afacerile intr-o economie oscilanta si restrangand la maximum cheltuielile generale.
Revolutia actuala in marketing contribuie la ameliorarea rentabilitatii bancilor. Este vorba de institutiile capabile sa introduca o strategie in marketing, centrata pe client si poate contribui la cresterea rentabilitatii bancilor de la 50 la 100% .
Mai multi factori limiteaza eficienta marketingului in bancile de retail. In aceste banci, cheltuielile cu activitatea de marketing detin mai putin de 2% din cheltuielile generale, in comparatie cu 15% in cazul fabricantilor de bunuri de consum.
Organizarea traditionala a unei banci este defavorabila introducerii intr-o perspectiva apropiata a marketingului centrat pe client. De exemplu, directia de marketing este structurata pe linie de produse care nu pot fi promovate printr-o campanie de plasament care sa presupuna si un contract de asigurare de viata pentru acelasi segment de clientela. O alta deficienta consta in faptul ca mai multe retele de distributie (agentii, banci la distanta, prescriptori) coexista cu obiective comerciale ale concurentei. Este o lipsa de coordonare cu concurenta. Putine banci de retail se dezvolta selectiv.
Actualmente au fost identificate unele actiuni importante pentru ameliorarea eficientei marketingului bancar. Aceste actiuni "se articuleaza" in jurul a cinci axe.
Multe banci isi fundamenteaza activitatea de marketing pe ipoteza ca produsele si serviciile bancare sunt complet banalizate. Pretul va fi deci mijlocul principal de demarcare fata de concurent.
Este probabil exact faptul ca valoarea obiectiva a unui produs bancar (de exemplu, cont curent sau credit auto) variaza putin de la o banca la alta. Dar o alta variabila poate fi sursa de diferentiere si anume, valoarea perceputa de client pentru oferta de produse si servicii ale unei banci. Patru parghii permit intelegerea acestui lucru:
e) Dezvoltarea strategiilor relationale pentru fiecare segment al clientelei. Relatiile dintre banca si clientii sai sunt determinate si produc o diferentiere durabila, datorita faptului ca este mai greu sa imiti concurenta decat alte componente ale ofertei. O strategie relationala este specifica fiecarui segment al clientelei si se caracterizeaza, printre altele, prin frecventa contactului direct (fata in fata) cu clientul si informarea acestuia cu privire la eventualele incidente privitoare la contul sau si tehnicile de vanzare privilegiate (preferentiale).
f) Sa asigure coordonarea relatiilor banca-client. Coerenta si pertinenta mesajelor transmise clientului pe diferite canale de distributie sunt esentiale pentru eficienta marketingului ofertei. Pentru a raspunde acestui deziderat, o banca poate constitui de exemplu, o fisa unica a clientului, care sa contina toate informatiile disponibile ale unui client si care sa fie utilizate pentru actualizarea ansamblului activitatii cu clientul. Acest tip de instrument poate fi conceput in dublu rol: de a optimiza exploatarea informatiilor accesibile clientului si de a defini cadrul reglementar.
g) Sa determine performanta in termeni care sa satisfaca clientul. Intr-o logica ce presupune focalizarea clientului "actorii" cei mai sofisticati au creat tablouri de bord care sa satisfaca nevoile clientului.
h) Sa se alieze cu partenerii distribuitori nebancari. Mai multe banci europene sunt deja implicate in parteneriate cu agentii de voiaj, agentii imobiliare si chiar mari distribuitori, cu care au puncte de vanzare si fac vanzari in comun. Interesul acestui parteneriat trebuie privit astfel incat sa fie evaluat in termeni de complementaritate a participantilor la piata, a bazei clientelei si a marketingului operational.
Marca bancii, notorietatea, contribuie la generarea valorii puse de client chiar pe denumirea (eticheta) bunurilor de larg consum. Acest procedeu permite unei banci sa exploateze forta marcii sale pentru a vinde produsele realizate de alte institutii financiare, intarind relatia cu clientul si amortizand costurile de marketing si de distributie.
Eficienta marketingului operational raspunde unei preocupari permanente de culegere a informatiilor despre clientela cu un grad de sofisticare adecvat. O data cu schimbarea clientelei se inregistreaza diferite evenimente ce afecteaza viata clientilor sai, pana la crearea de fisiere automate. Pot fi retinute declaratiile de schimbare a starii civile, cheltuielile importante, bunurile de folosinta indelungata. Aceste informatii asupra ciclului de viata al clientului permit anticiparea modificarilor comportamentului cumparatorilor, identificarea clientilor cu mare probabilitate de a cumpara o resedinta, un automobil. Scopul este de a fi inclusi in tintele unei companii de vanzare a unor produse si servicii. Datele mai sunt necesare si pentru a completa analizele sistematice efectuate de banca si pentru a asigura optimizarea continua a alocarii resurselor prin marketingul operational.
In aceasta perspectiva, dezvoltarea mijloacelor de analiza a informatiilor despre clientela in baza de date trebuie imbunatatita. Pot fi retinute in acest sens, trei tipuri de analiza complementara.
Segmentul client asigura pertinenta pachetului de informatii propus pentru fiecare categorie. Acest segment tine seama de rentabilitate.
Modelarea profilelor. Aceste modele permit elaborarea unui prospect al unui segment al clientelei privind existenta unor date accesibile pentru banci (de exemplu, caracteristicile socio-demografice).
Modelarea prognozei de comportament permite anticiparea situatiei concurentei in actele de cumparare si estimeaza probabilitatea raspunsurilor pozitive ale unei operatiuni promotionale.
Bancherii convinsi de interesul acestei evolutii a marketingului, nu trebuie sa astepte rezultate imediate sau in cateva luni. Este necesara adoptarea unei demarari progresive. Eforturile trebuie centralizate catre o actiune tinta si cu miza mare pentru banca. Rezultatele obtinute din aceasta prima actiune vor fi utilizate pentru a asigura adeziunea "actorilor sefi" la schimbarile ce vor veni. Aceste prime actiuni trebuie, de asemenea, sa constituie ocazia de a realiza un diagnostic global punand in evidenta in primul rand, disfunctiunile si mizele majore din practica marketingului, apoi selectand prioritatile. Trebuie testate mai intai, solutiile mai simple si putin costisitoare (transferul de date din bazele clientilor, produsele, analizele de baze de date).
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 1200
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
