Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

AdministratieDrept


LUCRARE DE LICENTA PROCESUL DE RECRUTARE SI SELECTIE IN CADRUL DIRECTIEI DE ASISTENTA SOCIALA SI PROTECTIA COPILULUI SECTOR 2 BUCURESTI

Administratie

+ Font mai mare | - Font mai mic




ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA MANAGEMENT SI ADMINISTRATIE PUBLICA




LUCRARE DE LICENTA

PROCESUL DE RECRUTARE 
SI SELECTIE IN CADRUL DIRECTIEI DE ASISTENTA SOCIALA 
SI PROTECTIA COPILULUI SECTOR 2 
BUCURESTI

Capitolul I: Aspecte teoretice privind recrutarea si selectia………

………………….

3

I.1: Importanta resurselor umane………………………………………..

………………….

3

I.2 Aspecte privind managementul resurselor umane: concept, functii, obiectiv…………………………………………………………………..

………………….

3

I.3 Importanta activitatii de recrutare si selectie………………………

………………….

4

I.4 Scurt istoric al procesului de recrutare………………………………

………………….

5

I.5 Necesitatea activitatii de recrutare…………………………………

………………….

5

I.6 Definirea procesului de recrutare…………………………………….

………………….

6

I.7 Activitatea de selectie a personalului………………………………

………………..

7

I.8 Metodologia de selectie a resurselor umane…………………………

………………….

7

Capitolul II: Analiza procesului de recrutare si selectie

………………….

10

II.1 Prezentarea institutiei in cadrul careia se desfasoara studiul de caz: misiunea, obiectivul, baza legala de infiintare, structura organizatorica..

………………….

10

II.2 Prezentarea indicatorii economico-financiari……………………….

………………….

14

II.3 Analiza resurselor umane din cadrul institutiei……………………..

………………….

16

II.4 Procesul de recrutare si selectie in cadrul D.G.A.S.P.C…………….

………………….

19

II.5 Rezultatele analizei diagnostic al procesului de recrutare si selectie.

………………….

30

Capitolul III: Propuneri de imbunatatire a procesului de recrutare si selectie………………………………………………………………

………………….

33

Capitolul IV: Concluzii si recomandari

………………….

36

Anexe

Bibliografie

Capitolul I: Aspecte teoretice privind recrutarea si selectia

I.1. Importanta resureslor umane

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii (societate comerciala, institutie, asociatie, etc), in noua societate informationala capitalul uman inlocuind capitalul financiar ca resursa strategica. Ele sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, in capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei.

Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie inteles, motivat si implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si trasaturilor angajatilor.

In teoriile traditionale ale intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care executau in mod disciplinat anumite operatii prestabilite sau indeplineau anumite activitati. Astfel s-au cristalizat concepte ca 'forta de munca', definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariati in procesul muncii. Aceste concepte (forta de munca, mana de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajatilor, fara a face trimitere la salariati ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educatie, experienta si valori specifice.

In acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest lucru este cu atat mai evident cu cat, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele umane si managementul acestora.

I.2. Managementul resurselor umane: concept, functii, obiectiv

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia cat si satisfacerea nevoilor angajatilor.

Pe masura ce organizatiile se dezvolta, au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.

Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt :

- Planificarea resurselor umane;

- Popularizarea structurilor;

- Atingerea performantei dorite;

- Recompensarea reurselor umane;

- Instruirea si dezvoltarea resurselor umane;

- Imbunatatirea abilitatilor profesionale;

- Stabilitatea si mentinerea resurselor umane;

- Comunicarea si negocierea;

Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incit sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.

I.3. Importanta activitatilor de recrutare si selectie

Asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii

Recrutarea si selectia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai supravietuirea pe piata, ci si intarirea pozitiilor pe aceasta piata si patrunderea cu succes pe alte piete noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordata atentie sporita proceselor de recrutare si de selectionare a resurselor umane. De calitatea desfasurarii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a intreprinderii moderne.

Pentru o recrutarea eficienta, angajatorul trebuie sa stie unde si cum sa caute personal. De asemenea trebuie sa stie ce fel de munca va executa angajatul si ce calitatii personale si profesionale trebuie sa posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O importanta mare o au metode de evaluare a candidatilor in procesul selectiei pentru selectia celor mai buni specialisti. Managerii trebuie sa posede informatii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai buna si potrivita metoda de selectie impusa de caracteristicele postului.

Recrutarea si selectia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunta, in oricare masura cu fluctuatia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu aparitia noilor posturi datorate dinamicii organizationale. De aceea pentru imbunatatirea metodelor de recrutare si selectie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficientei acestora si de un feed-back eficient.

Aceste doua procese au o mare pondere in activitatile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, in buna masura, calitatea personalului unei organizatii, cunoasterea si aplicarea lor corecta este esentiala pentru buna functionare a organizatiei respective.

I.4. Scurt istoric al procesului de recrutare

Un prim procedeu a fost cel al ereditatii practicat in Anglia traditionalista pana aproape de zilele noastre, unele reminiscente ale acestuia, pastrandu-se inca.

Democratiile grecesti practicau procedeul tragerii la sorti care s-a bucurat de o mare apreciere deoarece inlatura arbitrariul si favoritismul. Dezavantajul acestui sistem era reprezentat de faptul ca nu se tinea cont de aptitudinile si capacitatea fiecarui candidat. Se inlatura, asadar, subiectivismul, dar faciliteaza hazardul si riscul selectarii celor mai putin capabili.

Un alt sistem a fost cel prin care numirea se facea de catre superiorul ierarhic. Acest sistem, bazat aproape exclusiv pe puterea discretionara a superiorului ierarhic, era dominat de favoritism si arbitrariu. Din aceasta cauza, s-au practicat mai multe cai de ingradire a libertatii de alegere a superiorului ierarhic. Una dintre ele a fost impunerea unor conditii legale, prin lege sau regulamente, diminuandu-se astfel numarul persoanelor care puteau fi alese si prin aceasta puterea discretionara a superiorului ierarhic. Un alt procedeu a fost cel al propunerilor, care presupunea activitatea a doua autoritati: un organ colegial sau unipersonal care propune si un altul, superior ierarhic, care numeste, alegand, atunci cand este cazul.

I.5. Necesitatea activitatii de recrutare

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;

- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.

Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante.

I.6. Definirea procesului de recrutare

Recrutare personalului este momentul de confluenta al cautarii unui post de catre o persoana, cu cautarea unei persoane de catre o intreprindere, pentru ocuparea unui post. Din aceasta definitie rezulta ca procesul de recrutare are doua fatete: una spontana, determinata de oferta fortei de munca si una provocata , determinata de cresterea de forta de munca exprimata de catre intreprinderea care doreste sa ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzatoare

Obiectivul recrutarii este acela de a gasi candidatii cei mai buni, cu cele mai mici costuri de recrutare. Acest proces incepe cand noii candidati sunt cautati si se termina atunci cand candidatii au prezentat formularele de candidatura sau CV-urile.

Actiunea de recrutare se desfasoara in mod continuu si sistematic, fiind necesara inlocuirea celor care parasesc intreprinderea din diverse motive, a celor care sunt promovati, precum si pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare de personal o reprezinta identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizatiei, presupune existenta unei dinamici a personalului, caracterizata in trasaturi; promovari, recalificari, demisii, concedieri, decese, in timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si asigurarea personalului. Ambele cai de recrutare reprezinta avantaje si dezavantaje.

In ceea ce priveste metode de recrutare folosite, cele mai importante sunt: publicitatea, care este cea mai clara metoda de atragere a candidatilor, agentiile, sau cautarea pe cont propiu.

Principalele cauze care pot duce la esecul recrutarii sunt urmatoarele:

- Incompetenta sau lipsa de interes a celor ce efectueaza recrutarea

- Subiectivismul in conceperea anuntului pentru ocuparea postului si in stabilirea surselor de recrutare

- Enuntarea prea detaliata a cerintelor postului, care face mult mai dificila gasirea candidatilor

- Recrutarea nu este conceputa ca o activitate de marketing

I.7. Activitatea de selectie a personalului

Selectia personalului este un proces de evaluare organizat in scopul de a alege dintre mai multi candidati recrutati pentru ocuparea unui post, pe cel ale carui componente corespund mai bine cerintelor postului si contextului muncii in unitate. Aceasta este una din activitatiile de baza ale managementului resurselor umane care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Selectia personalului se impune atat la angajare cat si la promovare. Metodele de selectie sunt caile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numar mai mare de candidati, pe aceia care corespund cerintelor posturilor pe care vor sa le ocupe. Cele mai folosite metode de selectie sunt: interviul, centrele de evaluare si testele[4].

Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick si Frederik E.Schuster, sunt de parere ca selectia personalului poate fi privita ca o activitate de previziune, intrucat aceasta activitate poate deveni una foarte costisitoare in cazul in care se angajeaza o persoana necorespunzatoate pe un anumit post. Prin urmare, selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii difera unul de altul printr-o serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le impun candidatilor.

Daca principalul scop al activitatilor de recrutare este de a atrage un numar suficient de posibili angajati corespunzatori, care sa candideze la posturile libere din cadrul organizatiei, cel al activitatii de selectie este de a-i identifica pe candidatii cei mai potriviti si de a-i convinge sa accepte un post in cadrul organizatiei.

1.8. Metodologia de selectie a resurselor umane

Metoda cea mai des utilizata o constituie metoda « obstacolelor multiple ». Aceasta considera cursa drept o « cursa sportiva », in care obstacolele peste care candidatul trebuie sa treaca sunt criteriile de selectie, iar castigatorul cursei este cel care a trecut, fara sa doboare toate

“obstacolele” si a ajuns primul la ”linia de sosire”. Aceasta metoda este cel mai des utilizata la noi in tara si datorita costurilor scazute pe care le presupune.


Fig.1 Metoda obstacolelor multiple

Spre deosebire de aceasta, prin metoda « egalizatoare » candidatul isi poate compensa calificativele slabe obtinute la unul sau mai multe criterii, prin obtinerea unora exceptionale la celelalte.

Fig.2. Metoda egalizatoare

Indiferent de metoda folosita - trebuie sa se tina seama de cateva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidatilor si experienta acestora; timpul avut la dispozitie pentru luarea deciziei finale; pregatirea comisiei/persoanelor care se ocupa de selectie.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt:

a) Costul – cu cat procesul de selectie este mai complex cu atat costul va fi mai mare. In conditiile in care se folosesc in serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase.

b) Timpul – procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa intre cateva saptamani si cateva luni. Prioritatea consta in faptul de a selectiona persoana potrivita si nu doar de a ocupa postul. Greselile in selectie pot fi costisitoare si pot afecta organizatia pe termen lung.

c) Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de conducere categoria B, aptitudini de programatori, etc.

d) Asteptarile candidatilor – acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, in aceeasi masura in care angajatorul are din partea lor.

Procesul de selectie contine o serie de etape prin care se realizeaza prospectarea solicitantilor atrasi. Fiecare etapa reduce multimea de solicitanti pana cand, in final, se decide ca o persoana sa fie angajata.

Etapele procesului de selectie sunt urmatoarele:

- Cererea de angajare

- Interviul de departajare

- Teste

- Interviuri suplimentare

- Verificarea referintelor

- Examenul medical

- Oferta de angajare

- Angajarea

Trecerea intr-o etapa este conditionata de acceptarea in etapa precedenta. In practica nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata in vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzator sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Selectia este mult usurata daca, inainte de intervievare sau sustinerea probelor de concurs, angajatul efectueaza o triere a candidatilor pe baza dosarului de candidatura.

Capitolul II: Analiza procesului de recrutare si selectie

II.1. Prezentarea Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectie a Copilului

Sectorul 2 al capitalei numara aproximativ 400.000 locuitori, din care aproximativ 55.000 au varsta peste 65 ani, aproximativ 10.000 de locuitori au diverse grade de invaliditate si handicap, 20.000 de persoane sunt in somaj din care 2.000 sunt in somaj de lunga durata, 5.000 sunt persoane de etnie rroma. Dintre acestia, un numar de aproximativ 150.000 de locuitori au apelat pana in prezent la serviciile Directiei de Asistenta Sociala si Protectia Copilului a Sectorului 2 si au beneficiat de serviciile sociale solicitate un numar de 25.000 locuitori.

Misiunea institutiei

Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului (D.A.G.S.P.C.) Sector 2, Bucuresti, cu sediul in Str. Olari nr 11-13, realizeaza la nivelul local al sectorului 2 al municipiului Bucuresti masurile de asistenta sociala in domeniul protectiei copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor varstnice, persoanelor cu handicap, precum si a oricaror persoane aflate in nevoie.

Obiectivul institutiei

D.G.A.S.P.C are ca obiectiv aplicarea politicilor si strategiilor guvernamentale de asistenta sociala in vederea prevenirii si combaterii marginalizarii sociale si a saraciei. In acest sens, Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2 elaboreaza strategia proprie de asistenta sociala planul de asistenta sociala si programe de actiune in domeniu, in functie de nevoile cetatenilor din unitatea administrativ teritoriala.

Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2 are rolul de a identifica si de a solutiona problemele sociale ale comunitatii din domeniul protectiei copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor varstnice, persoanelor cu handicap, precum si a oricaror persoane aflate in nevoie.

Baza legala de infiintare

Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2 s-a infiintat in baza Hotararii nr. 43 din 17.12.2004 ca institutie publica, cu personalitate juridica, in subordinea Consiliului Local al Sectorului 2 al Municipiului Bucuresti, formata prin comasarea serviciului public de asistenta sociala al Sectorului 2, a serviciului public specializat pentru protectia copilului al Sectorului 2, a Centrului de Recuperare si Reabilitare Persoane cu Handicap si a Centrului de Ingrijire si Asistenta nr. 2, Cresa « Sinaia » si Cresa « Ciobanasului » precum si prin preluarea, in mod corespunzator, a atributiilor si functiilor acestora.

Aceasta hotarare a fost adoptata de Consiliul Local al Sectorului 2 al Municipiului Bucuresti in sedinta extraordinara din data de 17.12.2004, cu respectarea prevederilor art.46 din Legea administratiei publice locale nr. 219/200, cu modificarile si completarile ulterioare.

Astfel, Hotararea nr 43 din 17.12.2004, stabileste ca incepand cu data de 01.01.2005, se infiinteaza Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2, institutie publica cu personalitate juridica, prin reorganizarea Directiei de Protectia Copilului Sector 2, Directiei de Asistenta Sociala Sector 2, Centrul de Recuperare si Reabilitare Persoana cu Handicap Sector 2 si a Centrului de Ingrijire si Asistenta nr.2. Din aceeasi data isi inceteaza activitatea institutiile care se reorganizeaza. Potrivit hotararii sediul administrativ al Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2 este in str. Dimitrie Racovita nr22, sector 2, Bucuresti.

Atributiile prevazute de lege ale D.G.A.S.P.C sunt urmatoarele:

- coordoneaza si sprijina activitatea autoritatilor administratiei publice locale in domeniul asistentei sociale si protectiei copilului;

- acorda asistenta tehnica necesara pntru crearea si formarea structurilor comunitare consultative ca forma de sprijin in activitatea de asistenta sociala si protectia copilului;

- colaboreaza cu ONG care desfasoara activitati in domeniul asistentei sociale si protectiei copilului sau cu agenti economici prin incheierea de conventii de colaborare;

- asigura, la cerere, consultanta de specialitate gratuita privind acordarea serviciilor, masurilor si prestatiilor de asistenta sociala si protectia copilului; colaboreaza cu alte institutii  responsabile pentru a facilita accesul persoanelor la aceste drepturi;

- sprijina si dezvolta un sistem de informare si de consultanta accesibil persoanelor singure, persoanelor varstnice, persoanelor cu handicap si a oricaror persoane aflate in nevoie, precum si familiilor acestora, in vederea exercitarii tuturor drepturilor prevazute de lege.

In vederea realizarii atributiilor, Directia generala indeplineste, in principal, urmatoarele functii:

- de strategie, prin care asigura elaborarea strategiei de asistenta sociala, a planului de asistenta sociala pentru prevenirea si combaterea marginalizarii sociale, precum si a programelor de actiune antisaracie, pe care le supune spre aprobare Consiliului Local al Sectorului 2 al Municipiului Bucuresti

- de coordonare a activitatilor de asistenta sociala si protectie a copilului la nivelul Sectorului 2 al municipiului Bucuresti;

- de administrare a fondurilor pe care le are la dispozitie;

- de colaborare cu serviciile publice deconcentrate ale ministerelor si institutiilor care au responsabilitati in domeniul asistentei sociale, cu serviciile publice locale de asistenta sociala, precum si cu reprezentantii societatii civile care desfasoara activitati in domeniu;

- de executie, prin asigurarea mijloacelor umane, materiale si financiare necesare pentru implementarea strategiilor cu privire la actiunile antisaracie, prevenirea si combaterea marginalizarii sociale, precum si pentru solutionarea urgentelor sociale individuale si colective la nivelul sectorului 2 al municipiului Bucuresti;

- de reprezentare a Consiliului Local al Sectorului 2 al municipiului Bucuresti, pe plan intern si extern, in domeniul asistentei sociale si protectiei copilului.

Directia Generala de Asistentta Sociala si Protectia Copilului are in subordine centre de plasament, centre de gazduire pentru copii, apartamente de tip familial, centru de recuperare pentru copii cu disabilitati multiple si familiile lor, centru de ingrijire si asistenta pentru persoane adulte, centru de recuperare si reabilitare neuropsihiatrica, adapost social de urgenta pentru persoane adulte , adapost de zi si de noapte pentru copii strazii, centru de primire in regim de urgenta pentru copii, gradinite, crese.

Structura organizatorica a Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului

Strucutura organizatorica a Directiei este formata din servicii, birouri si centre, precum: Serviciul de Asistenta Sociala si Alocatii, Serviciul Interventii si Urgente Sociale, Serviciul Asistenta Sociala si Persoane Varstnice, Serviciul Ajutoare Speciale Persoane cu Handicap, Serviciul Prevenire si Combatere a Marginalizarii Sociale, Serviciul Asistenta Maternala, Serviciul Adoptii, Biroul Coordonare Centre, Locuinte Protejate si Sprijinirea Reintegrarii Familiare, Biroul pentru Dezvoltarea Deprinderilor de Viata Independenta, Centru de Primire in Regim de Urgenta “Ciresarii”, Serviciul Resurse Umane, Biroul Protectia Muncii, Centrul de zi “Pinocchio”.etc… (vezi Anexa nr.1)

Serviciul de resurse umane din cadrul D.G.A.S.P.C. are urmatoarele atributii, conform regulamentului de organizare si functionare:

- analizeaza indicatorii de munca, salarizare si normare a muncii in vederea asigurarii eficientei economice si a concordantei cu ceilalti indicatori si sectiuni ale bugetului in vederea stabilirii unui numar corespunzator de salariati si a utilizarii rationale a fondului de salarii;

- elaboreaza proiectul organigramei si statului de functii pentru aparatul propriu, cu respectarea prevederilor legislatiei in vigoare;

- monitorizeaza intocmirea fiselor de evaluare a posturilor, in conformitate cu obiectivele si prioritatile stabilite pentru institutie;

- elaboreaza proiectul Regulamentul de Ordine Interioara si Regulamentul de Organizare si Functionare (in baza propunerilor sefilor compartimentelor din aparatul propriu al institutiei) al Directiei generale si il prezinta spre aprobare Directorului general si Consiliului Local Sector 2, dupa caz; aducandu-le ulterior la cunostinta salariatilor ;

- elaboreaza proiectele de dispozitii ale Directorului general referitoare la activitatea de organizare si salarizare a personalului;

- elaboreaza documente legate de organizarea, normarea personalului, monitorizeaza intocmirea fiselor de post la nivel de institutie de catre sefii compartimentelor din cadrul Directiei generale;

- intocmeste necesarul de personal pe care il supune aprobarii Directorului general;

- efectueaza lucrarile legate de incadrarea, suspendarea sau incetarea contractelor de munca pentru salariatii Directiei generale;

- intocmeste si completeaza cu inscrisurile la zi prevazute de legislatia muncii carnetele de munca ale salariatilor Directiei generale ;

- creaza si reactualizeaza, ori de cate ori este nevoie, o arhiva activa cu dosarele salariatilor Directiei generale, care se completeaza ori de cate ori intervin modificari;

- se preocupa de asigurarea necesarului de legitimatii de acces in unitate, ecusoane pentru salariatii Directiei generale ;

- elibereaza adeverinte privind calitatea de salariat, la cererea scrisa a personalului;

- efectueaza programarea ofiterilor de serviciu in unitate, la solicitarea conducerii Directiei generale;

- efectueaza programarea concediilor de odihna ale tuturor salariatilor, tinand evidenta efectuarii acestora, a rechemarilor, a retinerilor la serviciu, a reprogramarilor, a compensarilor, etc.;

- intocmeste si mentine la zi evidenta militara a angajatilor, conform Legii nr. 45/1994 si 46/1996 ;

- urmareste respectarea porgramului de lucru prin verificarea periodica a condicilor de prezenta;

- intocmeste dispozitiile de sanctionare pe baza propunerilor Serviciului Juridic si Contencios, pastrand o evidenta stricta a sanctiunilor aplicate pentru personalul care incalca disciplina muncii;

- intocmeste documentatia ce sta la baza propunerilor pentru pensionarea la limita de varsta sau invaliditate a personalului angajat, cat si pentru pensie de urmas ;

- raspunde de organizarea si functionarea potrivit legii, a Comisiei de examinare a cunostintelor profesionale ale personalului, cu ocazia angajarii in Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2, cat si a promovarilor in functii.

- elaboreaza si propune spre aprobare Directorului general propuneri cu privire la specializarea, formarea si perfectionarea personalului existent, in conditiile legii;

- indeplineste si alte atributii si sarcini la solicitarea Directorului General, care au legatura cu specificul activitatii compartimentului si al Directiei generale;

II.2. Prezentarea indicatorilor economico-financiari

Tabelul nr.1 Structura cheltuielilor si a veniturilor institutiei

Denumire indicator

2005

2006

2007

Total cheltuieli din care

36.598,0

43.655,2

52.354,3

1 Cheltuieli curente

32.114,0

38.198,6

47.356,4

Cheltuieli de personal

5.986,0

8.959,1

12.367,8

Bunuri si servicii

3.112,5

3.992,1

4.355,8

Dobinzi

2.965,7

3.117,6

3.854,3

Subventii

4.002,4

4.337,4

5.147,2

Fonduri de rezerva

287,3

345,1

415,0

Transferuri intre unitati ale administratiei
publice

4.265,9

4.790,2

5.369,4

Alte transferuri

4.542,2

4.941,7

5.379,7

Asistenta sociala

6.965,4

7.031,8

8.067,4

Alte cheltuieli

598,1

683,6

796,1

2. Cheltuieli de capital

2.812,0

3.001,8

3.785,0

3. Imprumuturi

5.4

6,2

6,9

4. Rambursari de credite din care

2.004.3

2.448,6

3.895,7

a) Rambursari de credite externe

1.985,3

2.440,0

3.462,3

b) Rambursari de credite interne

7,5

8,6

9,2

Venituri din care:

37.456,5

42.822,6

59.456,4

Venituri curente

37.317,6

42.761,5

59.320,0

Venituri fiscale

34.175,2

40.486,6

54.367,2

Impozit pe venit, profit si cistiguri din
capital de la persoane juridice
din care:

7.654,0

8.853,6

9.325,2

impozit pe profit

7.002,3

7.446,0

8.245,1

Impozit pe venit, profit si cistiguri de
la persoane fizice

1.230,4

1.532,3

1.789,6

impozit pe venit si salarii

7.354,4

8.444,2

8.963,1

Impozite si taxe pe proprietate

390,0

480,0

523,0

Impozite si taxe pe bunuri si servicii din care:

26.178,9

27.743,7

32.045,3

taxa pe valoarea adaugata

21.365,8

26.047,0

29.754,5

Accize

9.487,2

10.702,4

14.652,7

Impozit pe comertul exterior si
tranzactiile internationale

1.623,0

1.877,0

2.568,5

Contributii de asigurari

230,0

271,0

324,5

Venituri nefiscale

1.845,5

2.003,9

2.647,9

Venituri din capital

49,8

56,1

69,3

Incasari din rambursarea imprumuturilor
acordate

4,7

5,0

6,4

Din bugetul D.G.A.S.P.C. se observa ca ponderea cea mai ridicata in totalul cheltuielilor pe anul 2005 o reprezinta cheltuielile curente (87%). In anul 2006, respectiv 2007, ponderea acestor cheltuieli creste, ajungand la 88%, respectiv 90%. In ceea ce priveste cheltuielile de personal, acestea cresc cu 138% din 2006 fata de 2007, ajungand la suma de 12.367,8. De asemenea cheltuielile cu asistenta sociala cresc de la an la an, cu 1, respective 14%, fata de anul anterior. Ponderea cheltuielilor de capital in totalul cheltuielilor institutiei pe anul 2005 este de 7.6%, in 2006 este de 6.8% iar in 2007 de 7.2%.



In anul 2005, veniturile institutiei erau in suma de 37.456,5, in 2006 ele ajung la 42.822,6 asta insemnand o crestere cu 5.366,1, respectiv 14%. In anul 2007 veniturile ajung la 59.456,4, ceea ce reprezinta o crestere cu 38% fata de anul precedent.

Ponderea cea mai insemnata din totalul veniturilor o reprezinta veniturile curente si anume 99.6% in anul 2005, 99.8% in 2006 si 99.7% in 2007. De asemenea veniturile nefiscale au crescut de la an la an ajungand la suma de 2.647,9. Și veniturile de capital au crescut de la an la an, in 2006 ele au crescut cu 23%.

II.3. Analiza resurselor umane din cadrul D.G.A.S.P.C.

In cadrul D.G.A.S.P.C. exista un numar de 2948 de posturi dintre care 83 de posturi de conducere si 2865 de executie. Astfel, ponderea personalului de conducere este de 2.82% iar cea a personalului de executie de 97.18%

Pentru a putea analiza in mod concret dinamica, fluctuatia si eficienta resurselor umane din cadrul institutiei analizate, se folosesc o serie de indicatori cum ar fi: coeficientul de circulatie, coeficientul de fluctuatie, sau coeficientul miscarii totale.

Coeficientul de circulatie se calculeaza ca raport intre totalul intrarilor (I), respective iesirilor (E) si numarul mediu scriptic al perioadei (N)

Ce =E/N*100, pentru iesiri;

Tabelul nr.2 Dinamica coeficientului de circulatie

Coeficientul de circulatie

2005

2006

2007

Ci

3%

2.28%

3.82%

Ce

0.97%

1.10%

0.01%

Ci (2005)=83/2765*100= 3%    Ce(2005)=27/2765*100=0.97%

Ci(2006)=64/2798*100=2.28%    Ce(2006)=31/2798*100=1.10%

Ci(2007)=110/2879=3.82%    Ce(2007)=29/2879*100=0.01%

Coeficientul de fluctuatie se determina ca raport intre totalul iesirilor (En) si numarul mediu scriptic al perioadei N, folosind urmatoarea relatie:

Cn =En/N

Coeficientul miscarii totale se calculeaza ca raport intre suma intrarilor si a iesirilor si numarul mediu scriptic al perioadei N:

Cm = I+E/N

De asemeanea pentru o imagine cat mai exacta asupra resurselor umane in institutie se mai pot folosi si alti indicatori precum:

- numarul de functionari publici instruiti pe an

- numarul de ore de instruire pe fiecare functionar public

- numarul de programe de training in domeniul Integrarii Europene

- structura pe profesii a functionarilor publici

- numarul de posturi vacante/ numarul de posturi ocupate

- numarul mediu de recrutari din fiecare an, etc…

Tabelul nr.3 Structura personalului din cadrul D.G.A.S.P.C.

Sexul personalului

Virsta personalului

Experienta personalului (vechimea in munca)

Studiile personalului

Feminin

72%

Sub 25 de ani

17%

Sub 5 ani

12%

Medii dintre care:

35%

Economice:

Administrative:

12%

23%

Masculin

28%

25-35

38%

5-10 ani

35.5%

Superioare dintre care:

65%

35-45

24%

10-20ani

19.5%

Economice

Administrative

De sociologie

De psihologie

10%

4%

22%

29%

Peste 45

21%

Peste 20

33%

Din tabelul nr.3 rezulta ca majoritatea angajatilor din D.G.A.S.P.C. au studii superioare, sunt de sex feminin si au o experienta in domeniu de cel putin 5 ani. In structura personalului predomina persoanele care au cunostiinte de sociologie si psihologie. Angajatii D.G.A.S.P.C. sunt in general persoane tinere cu varste cuprinse intre 25 si 35 de ani.

In ceea ce priveste fluctuatia angajatilor, anii de referinta care au fost luati in considerare au fost: 2005, 2006, si 2007. In acesti ani se poate observa ca a existat o fluctuatie redusa a angajatilor, existand mai multe intrari de personal decat iesiri, ceea ce inseamna ca numarul angajatilor din cadrul Directiei a crescut constant de la an la an, in prezent ajungand la 2948 de angajati. Numarul cel mai ridicat de angajari a existat in anul 2007 cand Directia de Asistenta Sociala si Protectia Copilului a scos la concurs 110 posturi.

Tabelul nr.4 Fluctuatia angajatilor din cadrul D.G.A.S.P.C.

Anul

Nr plecari

Nr intrari

Total angajati

2005

27

83

2765

2006

31

64

2798

2007

29

110

2879

II.4. Procesul de recrutare si selectie in cadrul Directiei de Asistenta Sociala si Protectia Copilului

Punctul de pornire in procesul recrutarii il constituie analiza postului si are ca rezultat intocmirea fisei postului. Aceasta specifica sarcinile si responsabilitatile ce revin titularului postului, caracteristicile personale necesare angajatului pentru indeplinirea cerintelor postului.

Practic, pe baza cerintelor postului, se creaza portretul candidatului ideal, portret care va reprezenta un standard in raport cu care vor fi comparati toti candidatii. Ori de cate ori nevoile de personal depasesc oferta interna de angajati, trebuie sa initieze activitati de recrutare si selectie.

Pentru a pregati din timp recrutarea, Serviciul Resurse Umane din cadrul D.G.A.S.P.C. trebuie sa stie in permanenta ce nevoi de personal se estimeaza pentru viitorul apropiat.

Astfel, Serviciul de Resurse Umane din cadrul D.G.A.S.P.C. sector 2 stabileste ca la data de 1.01.2008, la nivelul unitatii exista un numar de 182 locuri vacante, 4 posturi de conducere si restul de executie.

Posturile au ramas vacante ca urmare a demisionarii, a pensionarii, demiterii transferului sau promovarii titularilor de post. Pentru buna functionare a activitatii institutiei, Directorul general D.G.A.S.P.C.a cerut sefului Serviciului de Resurse Umane ocuparea posturilor vacante cat mai curand.

Pentru evidentierea cat mai amanuntita a modalitatii de asigurare cu personal in cadrul D.G.A.S.P.C. sector 2, am ales ca drept exemplu doua posturi vacante, unul de conducere si unul de executie si anume: ” Sef Serviciu Asistenta Persoane Virstnice”si “asistent social categoria S.

Postul de Sef Serviciu Asistenta Persoane Varstnice a ramas vacant in urma cu aproximativ 2 luni ca urmare a pensionarii sefului anterior. Postul scos la concurs este unul de conducere, titularul postului urmand sa coordoneze si sa supravegheze activitatea a 55 de subordonati.

Nevoia de recrutare apare ca urmare a importantei postului si a faptului ca sarcinile nu pot fi transferate catre titularii altor posturi. Indeplinirea obiectivelor asociate postului sunt esentiale pentru buna desfasurare a activitatii institutiei, astfel se impune ocuparea cat mai rapida a postului vacant.

Atributiile care intra in competenta titularului de post sunt printre altele: inregistrarea si analizarea cererilor pentru acordarea asistentei sociale, crearea unei arhive active cu dosarele beneficiarilor de asistenta sociala, care se completeaza ori de cate ori intervin modificari, aprobarea sau respingerea cererilor de acreditare a solicitantului ce urmeaza a fi angajat ca ingrijitor al persoanei varstnice; eliberarea de adeverinte si alte acte doveditoare solicitate de persoane fizice sau organe si organisme de stat sau private;

Ocupantul postului scos la concurs urmeaza sa isi desfasoare activitatea atat in cadrul unui birou cat si la domiciliul persoanelor varstnice care au nevoie de ajutor, astfel incat se cauta o persoana dinamica, activa care sa fie dispusa la deplasari repetate pentru a cunoaste cu exactitate situatia persoanelor care au nevoie de ajutor.

Pentru a putea concura pentru postul vacant dorit, candidatul trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele conditii:

- sa aiba cetatenia romana si domiciliul in Romania. Candidatul trebuie sa cunoasca limba romana scris si vorbit.

- sa aiba cel putin 18 ani impliniti.

- sa aiba capacitate deplina de exercitiu.

- sa aiba o stare de sanatate corespunzatoare functiei pentru care candideaza, atestata pe baza de examen medical de specialitate.

- sa indeplineasca conditiile de studii prevazute de lege pentru functia publica.

- sa nu fi fost condamnat pentru savarsirea unei infractiuni contra umanitatii, contra statului sau contra autoritatii

- sa nu fi fost destituit dintr-o functie publica in ultimii 7 ani

- sa nu fi desfasurat activitate de politie politica.

Pe langa conditiile generale care trebuie indeplinite, candidatii trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii de participare: sa fie absolventi de studii superioare de lunga durata absolvite cu diploma de licenta, sa aibe vechime in specialitate 5 ani, sa detina cunostiinte de operare pe calculator: Word, Excel, Power Point, Acces, sa cunoasca cel putin o limba straina. Un avantaj pentru obtinerea postului il constituie detinerea unui atestat de psihopedagogie si pregatire profesionala specializata avizat de Ministerul Educatiei si Cercetarii; De asemenea persoana cautata trebuie sa fie organizata, rabdatoare si echilibrata.

Luand in considerare faptul ca titularul de post urmeaza sa isi desfasoare activitatea si in birou, a fost esentiala introducerea ca cerinta de participare la concurs abilitatea de operare pe calculator si cunoasterea a cel putin o limba straina.

In concluzie, cerintele stabilite pentru participarea la concurs sunt conforme cu atributiile si responsabilitatile titularului de post.

Pentru ocuparea acestui post s-a stabilit urmatoarea bibliografie:

1- Legea nr 188/1999 republicata privind Statutul functionarilor publici- Monitorul Oficial nr 365/29.05.2007,

2- Legea nr 47/2006 privind sistemul national de asistenta sociala- Monitorul Oficial nr 39/16.03.2006,

3- Hotararea Guvernului nr 1434/2004 privind atributiile si Regulamentul- cadru de organizare si functionare ale Directiei generale asistenta sociala si protectia copilului- Monitorul Oficial nr 869/23.09.2004,

4- Legea nr 215/2001, republicata privind administratia publica locala- Capitolul V- Monitorul Oficial nr 123/20.02.2007,

5- Ordonanta nr 27/2002 privind reglementarea activitatii de solutionare a petitiilor,

6- Legea nr 448/2006 privind protectia si promovarea drepturilor persoanelor cu handicap,

7- Legea nr 17/2000 privind asistenta sociala a persoanelor varstnice, republicata- Monitorul Oficial 157/06.03.2007,

8- Legea nr 7/2004 Codul de Conduita al Functionarilor Publici.

Cu toate ca la prima vedere in cuprinsul bibliografiei sunt trecute multe legi si ordonante, asimiliarea acestor cunostiinte este necesara pentru buna desfasurarea a activitatii titularului de post. Astfel, tinand cont de importanta postului si de deciziile pe care trebuie sa le ia ocupantul postului, consider ca bibliografia stabilita pentru concurs este una adecvata.

Pentru ocuparea postului scos la concurs s-a hotarat sa se recruteze din sursa interna, deoarece in special posturile de conducere impun conditia de vechime in specialitate, conditie care este foarte greu de indeplinit de catre o persoana din exteriorul institutiei. Ca urmare a alegerii acestei metode de recrutare, posibilitatea de a numi in functie o persoana necorespunzatoare este vizibil redusa, deoarece sunt cunoscute dinainte punctele slabe si punctele forte ale candidatilor.

La data de 2 februarie 2008 s-a inregistrat adresa de solicitare de acordare a avizului favorabil organizarii concursului, (vezi Anexa nr.2 ), solicitare ce a cuprins data pana la care se pot depune dosarele de inscriere; autoritatea sau institutia publica la care se depun dosarele de inscriere; data, ora si locul fiecarei probe din concurs; functiile publice vacante pentru care este organizat concursul; conditiile de studii necesare ocuparii fiecarei functii vacante; conditii specifice prevazute in fisa postului aferenta fiecarei functii publice vacante; bibliografia /tematica concursului; alte mentiuni referitoare la organizarea concursului sau la conditiile de participare la concurs.

Pe baza avizului acordat de ANFP, s-au constituit comisiile de concurs si cea de solutionare a contestatiilor.

Astfel, comisia de concurs a fost alcatuita din: presedintele comisiei - Directorul General Adjunct pentru protectie sociala, membrii comisiei Seful Serviciului Asistenta Sociala si Alocatii si Seful Serviciului Interventii si Urgente Sociale, secretarul comisiei - Seful Serviciului de Resurse Umane.

Din punctul meu de vedere, din comisia de concurs au facut parte persoane care detineau cunostiintele necesare si au stiut sa evalueze corect si cu obiectivitate candidatii inscrisi la concurs.

In ceea ce priveste comisia de solutionare a contestatiilor, componenta acesteia a fost urmatoarea: presedintele comisiei - Directorul General al D.G.A.S.P.C., membrii comisiei- Seful Serviciului Rezidential pentru Adulti si Seful Serviciului de Asistenta Sociala „Caroteni”si secretarul comisiei - un reprezentant din cadrul Serviciului de Resurse Umane.

Dupa parerea mea, din cadrul comisiei de solutionare a contestatiilor trebuia sa faca parte si un reprezentat al Serviciului Juridic care sa constate si sa verifice autenticitatea si legalitatea desfasurarii probelor.

La data de 1 martie au fost afisate la sediul D.G.A.S.P.C. si publicate pe pagina de Internet www.social2.ro conditiile de desfasurare a concursului, conditiile de participare la concurs, bibliografia si actele solicitate candidatilor pentru dosarul de inscriere. Acestia aveau la dispozitie 15 zile pana pe 15 martie sa-si depuna dosarul de concurs, care trebuia sa cuprinda: formularul de inscriere la concurs, o scrisoare de intentie, carnet de munca/adeverinta de vechime/declaratie pe propria raspundere ca nu detine carnet de munca (dupa caz); adeverinta medicala; cazier judiciar; acte de studii; actul de identitate; acte de stare civila; nota de lichidare; recomandare de la ultimul loc de munca sau ultima fisa de evaluare; autorizatie de libera practica (dupa caz). Copiile actelor incluse in dosarul de concurs s-au prezentat in copii legalizate sau insotite de documentele originale, care s-au certificat pentru conformitatea cu originalul de catre secretariatul comisiei de concurs.

Prin folosirea acestei metode moderne de publicitate, si anume postarea anuntului pe internet, institutia a atras un numar mare de candidati care si-au depus dosarele de participare la concurs.

Formularul de inscriere la concurs s-a ridicat de la secretariatul institutiei si cuprinde informatii legate de: functia publica solicitata, datele personale ale candidatului, unitatile de invatamant absolvite, date despre ultimul loc de munca si persoanele de contact pentru obtinerea recomandarilor.(vezi Anexa nr.3)

Prima etapa a procesului de selectie o constituie trierea dosarelor. Pentru sustinerea concursului si-au depus dosarele 14 candidati, insa dintre acestia 2 nu au avut dosarul complet. Cei 2 candidati nu au avut cuprins in dosar cazierul judiciar si astfel ei nu au putut sa sustina proba scrisa, fiind respinsi din start.

Prezenta unui numar atat de ridicat de candidati la concurs reprezinta un punct forte al procesului, semn ca anuntul de publicitate a fost bine intocmit si atractiv iar procesul de recrutare unul eficient.

Dupa ce au fost stabilite toate amanuntele legate de conditiile care trebuie sa fie indeplinite de candidati si actele necesare depunerii dosarului, departamentul de resurse umane a hotarat ca data desfasurarii concursului sa fie 21 martie 2008, ora 10.00 pentru proba scrisa si 25 martie, ora 13.00 interviul.

Pentru ocuparea acestui post nu s-a realizat verificarea referintelor, deoarece acest lucru nu era necesar, intrucat toti candidatii la postul vacant erau persoane care activau in cadrul institutiei ananlizate iar referintele au fost deja analizate in momentul angajarii initiale.

Inainte de inceperea probei scrise, candidatii au primit informatii referitoare la modalitatea de desfasurare a concursului, la punctajul minim pe care acestia trebuie sa il obtina in vederea promovarii, precum si informatii referitoare la numele, prenumele si functiile membrilor comisiei. Ca regula generala, candidatii care vor fi declarati admisi la proba scrisa se vor prezenta pentru sustinerea interviului pe data de 25 martie.

Concursul a fost sustinut la sediul D.G.A.S.P.C. in strada Olari nr 11-13 si a inceput la ora 10.00. Cu 30 de minute inainte de incepere probei scrise a fost facut apelul nominal al candidatilor in vederea indeplinirii formalitatilor prealabile, respectiv verificarea identitatilor. Verificarea identitatii s-a facut pe baza buletinului de identitate sau a cartii de identitate. Iesirea din sala de examen a fost permisa numai in situatii de urgenta, candidatii care au solicitat acest lucru fiind insotiti de presedintele comisiei.

Comisia de concurs a stabilit ca examinarea sa fie sub forma de sinteza si a ales subiectele pentru acesta. La ora 10.00 a fost desigilat plicul cu subiectele de concurs de catre presedintele comisiei. S-a stabilit ca timpul pentru desfasurarea concursului (proba scrisa) sa fie de 120 minute. Testul a fost format din 5 subiecte, care au acoperit intreaga bibilografia pusa la dispozitia candidatilor. Tinand cont de importanta postului si de volumul mare de bibliografie pus la dispozitia candidatilor, consider alegerea modalitatii de sustinere a probei scrise un punct forte al procesului de selectie. In acest fel, candidatii au putut sa faca pe deplin dovada cunostiintelor acumulate.

Dupa expirarea timpului acordat pentru proba scrisa, candidatii au predat comisiei de concurs lucrarea semnand borderoul special intocmit in acest sens. Pentru proba scrisa este necesara, obtinerea unui punctaj de minim 50 de puncte, ponderea de acordare a punctelor, fiind stabilita de catre comisia de concurs in functie de gradul de interes al ficarui subiect.

Lucrarile sunt corectate si notate de fiecare membru al comisiei, dupa care se face media aritmetica a notelor acordate, care da nota finala.

In urma probei scrise, din totalul de 12 candidati, 9 au fost declarati admisi, iar 3 respinsi, acestia din urma nemai putand sustine si interviul din data de 25 martie. Aceste rezultate au fost afisate la sediul institutiei.

Interviul a inceput la ora 13.00 si s-a desfasurat intr-o incapere linistita, luminoasa, bine ventilata si izolata. Inainte de inceperea interviului s-a tinut cont de cateva aspecte considerate esentiale, aspecte care au fost comunicate si candidatilor, cum ar fi comisia in fata careia se va sustine interviul si punctajul minim care trebuie obtinut.

Interviul a fost deschis de presedintele comisiei de concurs prin adresarea unor intrebari generale care au avut rolul de a detensiona atmosfera si de a reduce anxietatea candidatului. Fiecare membru al comisiei a avut pregatit un set de 3-4 intrebari pentru fiecare candidat, durata medie a interviului fiind de 30 de minute

Pe langa intrebarile legate strict de cunostintele necesare pentru ocuparea postului, membrii comisiei se axeaza si pe intrebari legate de activitatea anterioara a candidatului, intentiile, aspiratiile, valorile sale, toate acestea pentru a se vedea daca sunt indeplinite atit cerintele profesionale cat si cele personale, pentru ocuparea functiei de sef in cadrul serviciului de asistenta a persoanelor varstnice. La sfarsitul interviului, fiecare membru al comisiei a acordat o nota, nota finala reprezentand media notelor individuale acordate. Cei care au acordat notele au luat in considerare nu numai raspunsurile la propriile intrebari, ci si la intrebarile adresate de ceilalti membri ai comisiei.

Modul de desfasurare al interviului, durata acestuia, locatia stabilita, toate acestea reprezinta puncte forte ale procesului de selectie, deoacere ofera posibilitatea candidatului de a da randament maxim in fata comisiei.

Rezulatele finale in urma sustinerii celor doua probe au fost afisate la sediul D.G.A.S.P.C. Candidatii nemultumiti de notele obtinute au avut la dispozitie 24 ore de la data afisarii rezultatelor pentru a depune contestatie. Rezultatele finale au fost afisate la sediul institutiei in 24 de ore. Au existat 3 candidati care au depus contestatie, insa dupa recorectarea lucrarilor, s-a modificat o singura nota, cea a candidatei Timofte Alina Claudia. Aceasta a obtinut in urma recorectarii 89 de puncte.

Cei 9 candidati care au trecut de proba scrisa si au sustinut interviul au obtinut urmatoarele punctaje:

Tabelul nr.5: Rezultatele finale ale concursului

Nr crt

Nume candidat

Puncatjul obtinut

1

Popescu Ioana Andreea

92p

2

Cristea Marian

90p

3

Anghel Stefania

90p

4

Vlad Alexandru

89p

5

Timofte Alina Claudia

89p

6

Constantin Camelia

74p

7

Ionescu Melania

73p

8

Pantelimon Andrei

70p

9

Cazacu Daniel

70p

Faptul ca au existat contestatii este un aspect negativ al procesului de selectie, deoarece arata neincrederea candidatilor in corectitudinea procesului si in sistemul de notare. De asemenea tot un punct slab il reprezinta si faptul ca o contestatie a fost solutionata in favoarea candidatului deoarece arata neatentia si superficialitatea comisiei in corectarea lucrarilor. Un punct forte depistat in procesul de selectie este buna organizare a concursului si anume respectarea orelor de incepere si de finalizare a concursului, de afisare a rezultatelor, etc…

Dupa incheierea procesului de selectie membrii comisiei completeaza fisa individuala. Aceasta fisa contine date cu privire la functia publica pentru care se organizeaza concurs, informatii cu privire la selectia dosarelor, la proba scrisa si la interviu, notele obtinute de candidati precum si alte observatii considerate a fi importante de catre membrii comisiei de concurs sau a comisiei de solutionare a contestatiilor.

In urma sustinerii celor doua probe, candidata care a obtinut cel mai bun punctaj (92p) a fost Popescu Ioana Andreea. Aceasta a fost incadrata pe postul de sef in cadrul Serviciului de Asistenta a Persoanelor Varstnice.

Un alt post scos la concurs de catre D.G.A.S.P.C. este cel de asistent social categoria S. Acest post a ramas vacant in urma demisionarii titularului de post in urma cu aproximativ 6 saptamani.

Sarcinile asociate postului au fost transferate temporar catre alte persoane insa, nu se impune desfiintarea postului. Astfel, nevoia de recrutare exista iar D.G.A.S.P.C.a hotarat scoaterea la concurs a postului.

Postul vacant este unul de executie si presupune urmatoarele indatoriri, conform fisei postului (vezi Anexa nr.4): sa stabileasca situatia generala sociala a oamenilor care locuiesc intr-o anumita zona, sa stabileasca situatia reala a familiilor care au probleme din cauza modului de viata nesatisfacator, cu datorii, cu probleme de alcoolism, consum de droguri din partea unuia dintre membrii familiei, sa ajute oamenii handicapati, sa coordoneze si sa asigure servicii catre comunitate din punct de vedere profesional, operational si economic, sa propuna, iar in cazuri urgente, sa rezolve plasarea imediata a copiilor si tinerilor in institutii de protectie si de rezidenta, sa presteze activitati sociale in favoarea refugiatilor, a oamenilor fara adapost, etc

Titularul postului urmeaza sa isi desfasoare activitatea in birou sau in case particulare unde nu sunt probleme deosebite de mediu.

Pentru ocuparea acestui post, institutia a ales ca tip de recrutare, recrutarea din sursa externa. Consider alegerea acestei metode de recrutare un punct forte al procesului, deoarece aceasta metoda favorizeaza aportul de idei noi, de suflu proaspat si incurajeaza progresul. De asemenea in fata unei probleme sau a unei provocari, o persoana din afara unitatii poate sa ofere o solutie ingenioasa sau poate privi cu obiectivitate lucrurile.

Anuntul cu postul vacant a fost publicat in Monitorul Oficial la data de 25 februarie, iar la data de 2 martie la sediul institutiei si pe pagina de internet. Anuntul a cuprins data si ora desfasurarii celor doua probe, cerintele de prticipare la concurs, data limita de depunere a dosarelor si actele solicitate candidatilor pentru dosarul de inscriere (vezi anexa nr.4). Publicarea anuntului pe internet a avut ca urmare atragerea unui numar ridicat de candidati pentru postul scos la concurs.

Candidatii care se inscriu la concurs trebuie sa aibe studii superioare de specialitate (absolvite cu diploma de licenta), experienta intr-un post asemanator (constituie avantaj), solide cunostinte de operare PC, abilitati de comunicare, abilitatea de a lucra sub presiune. De asemenea candidatii trebuie sa fi urmat cursuri de perfectionare a pregatirii profesionale.

Avand in vedere ca titularul postului urmeaza sa isi desfasoare activitatea si in interiorul unui birou este binevenita introducerea ca si cerinta de participare la concurs cunoasterea utilizarii calculatorului. Tinand cont de faptul ca titularul postului urmeaza sa interactioneze cu copii cu nevoi speciale sau cu tineri dependenti de droguri este esential ca persoana care urmeaza sa ocupe postul vacant sa aibe abilitati de comunicare si sa dea randament in munca sub presiune. Analizand aceste lucruri, consider cerintele stabilite pentru ocuparea postului conforme cu responsabilitatile si atributiile ce sunt stabilite conform fisei postului.

Pasul urmator a fost stabilirea bibliografiei si tematicii aferente concursului. Avand in vedere ca a fost vorba de organizarea unui concurs pentru ocuparea unei functii publice, din bibliografie nu puteau lipsi Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, republicata si Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduita al functionarilor publici. Deoarece concursul a fost organizat in vederea ocuparii unor functii publice de executie, la bibliografie s-au adaugat si HG nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici si HG nr. 1210/2003.

Candidatii au avut la dispozitie 25 de zile, pana la data de 20 martie pentru a depunde dosarul de participare care trebuia sa contina urmatoarele acte: formularul de inscriere la concurs, carnet de munca/adeverinta de vechime/declaratie pe propria raspundere ca nu detine carnet de munca (dupa caz); adeverinta medicala; cazier judiciar; acte de studii; actul de identitate; acte de stare civila; nota de lichidare; recomandare de la ultimul loc de munca sau ultima fisa de evaluare; autorizatie de libera practica (dupa caz).

Formularul de inscriere la concurs se putea ridica de la secretariatul institutiei si cuprinde informatii legate de: functia publica solicitata, datele personale ale candidatului, unitatile de invatamant absolvite, date despre ultimul loc de munca si persoanele de contact pentru obtinerea recomandarilor.(vezi Anexa nr.5)

In urma verificarilor realizate de membrii comisie s-a constatat din cei 13 de candidati inscrisi, 2 nu au dosarul complet si ca urmare acestia au fost eliminati din start. Unul dintre cei 2 candidati inscrisi nu au avut cuprins in dosar cazierul judiciar iar celalalt copia raportului de evaluare a performantelor profesionale individulale.

Candidatii care nu au facut dovada calificarii si a experientei ceruta de postul scos la concurs au primit o scrisoare de respingere prin care se aduce la cunostiinta faptul ca institutia va pastra in baza de date numele lor, pentru o perioada de 6 luni in eventualitatea in care se va elibera un post care sa corespunda solicitarii candidatului. (vezi Anexei nr.6).

O etapa importanta in procesul de selectie a candidatilor pentru ocuparea postului de asistent social este verificarea referintelor. Aceasta etapa se realizeaza de catre o persoana din cadrul Biroului de administrare resurse umane care verifica telefonic datele completate de candidati in fisa de inscriere la concurs. Prin aceasta modalitate de selectie se obtin informatii cu privire la denumirea postului detinut anterior, activitatile desfasurate, motivul plecarii, etc….Tinand cont ca titularul postului urmeaza sa lucreze cu persoane cu nevoi speciale, este foarte importanta alegerea unei persoane rabdatoare, echilibrate si stabile din punct de vedere emotional. Prin verificarea referintelor, se diminueaza considerabil posibilitatea de a alege o persoana nepotrivita pentru ocuparea postului scos la concurs.

Dupa ce a stabilit conditiile specifice si bibliografia, Directorul General de Resurse Umane din cadrul D.G.A.S.P.C. a fixat data desfasurarii concursului pentru ziua de 27 martie ora 10.00. Persoanele care au fost declarate admise la aceasta proba au sustinut interviul in data de 31 martie ora 12.00.

Comisia de concurs a fost alcatuita din: presedintele comisiei - directorul adjunct al D.G.A.S.P.C., membrii comisiei - seful Serviciului Asistenta Sociala si Alocatii si seful Serviciului Interventii si Urgente Sociale, secretarul comisiei - Seful Serviciului de Resurse Umane.

In ceea ce priveste comisia de solutionare a contestatiilor, componenta acesteia a fost urmatoarea: presedintele comisiei - directorul D.G.A.S.P.C., membrii comisiei - doi sefi de servicii din cadrul D.G.A.S.P.C., si secretarul comisiei - un reprezentant din cadrul Serviciului de Resurse Umane. Atat din comisia de concurs cat si din cea de solutionare a contestatiilor fac parte persoane competente care au capacitatea de a analiza cu obiectivitatea modul in care candidatii se prezinta.

Dupa parerea mea, din cadrul comisiei de solutionare a contestatiilor trebuia sa faca parte si o persoana din cadrul Serviciului Juridic care sa constate si sa verifice autenticitatea si legalitatea desfasurarii probelor. De asemenea era binevenita si prezenta unui psiholog in cadrul comisiei de concurs care sa ofere informatii cu privire la personalitatea candidatilor. Acest lucru este din punctul meu de vedere esential deoarece persoana care urmeaza sa ocupe postul trebuie sa fie o persoana echilibrata si sa aibe capacitatea de a lucra zilnic cu persoane cu nevoi speciale.

La concurs, candidatii au primit 30 de intrebari tip grila, cu grade diferite de dificultate, fiecare intrebare avand 4 variante de raspuns posibile. Dificultatea testelor creste progresiv, insa toate intrebarile au acelasi punctaj. Fiecare intrebare este cotata cu 3 puncte, un punct fiind acordat din oficiu. Este declarat admis candidatul care obtine cel putin 50 de puncte. Proba scrisa a durat 120 minute.

Alegerea testelor grila ca modalitate de sustinere a probei scrise este o varianta optima, intrucat nu exista posibilitatea de aparitie a subiectivismului iar candidatii sunt corect evaluati. Totusi consider ca sistemul de notare nu este unul corect deoarece si intrebarile considerate a fi usoare si cele cu un grad mai ridicat de dificultate sunt apreciate la fel. Propun ca sistemul de notare sa fie modoficat astfel: intrebarile cu un grad scazut de dificultate sa fie notate cu 2 puncte, cele cu dificultate medie 3 iar cele mai dificile 5. Astfel candidatii care sunt foarte bine pregatiti sa nu fie dezavantajati de sistemul de notare.

Rezultatele probei scrise au fost afisate in 48 de ore la sediul D.G.A.S.P.C. Au fost declarati admisi candidatii care au obtinut minim 50 de puncte.

Din cei 11 candidati care au avut dosarul de concurs complet, doar 9 au fost declarati admisi in urma sustinerii probei scrise, restul obtinand sub 50 de puncte. Acestia s-au prezentat la interviu in data de 31 martie, ora 12.00, la sediul unitatii.

Punctajul la proba scrisa valoreaza 50 % din nota finala, restul de 50 % contand sustinerea interviului.

Interviul inceput la ora 12.00 s-a desfasurat intr-o incapere aerisita, intr-o atmosfera placuta care sa permita candidatilor sa dea randament maxim. Atat interviul cat si proba scrisa au inceput la orele stabilite, de unde rezulta o buna organizare concursului.

Fiecare candidat a fost intervievat timp de 30-40 de minute, fiind nevoit sa raspunda la intrebarile adresate de fiecare membru al comisiei. Intrebarea de inceput si cea de final fiind adresata de catre prsedintele comisiei. Pentru acest interviu a fost pregatit un set de intrebari standard, dar s-au adresat si intrebari spontane care au avut ca scop obtinerea de informatii pe o anumita tema. Intrebarile adresate au oferit posibilitatea candidatului sa ofere informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.

Fiecare membrul al comisiei a adresat 3 sau 4 intrebari dinainte pregatite si au acordat cate o nota, la final facandu-se media aritmetica a acestora. Punctajul minim pe care trebuie sa il obtina candidatii este de 50 de puncte din totalul de 100 puse la dispozitia candidatului.

Modul de desfasurare al interviului, durata acestuia, locatia stabilita, toate acestea reprezinta puncte forte ale procesului de selectie, deoacere ofera posibilitatea candidatului de a da randament maxim in fata comisiei.

Rezultatele au fost afisate la sediul institutiei, candidatii avand la dispozitie 24 de ore pentru a depunde contestatii. Astfel, au fost depuse doua contestatii, insa in urma recorectarii nu a fost aprobata nici una dintre cele doua cereri intrucat diferenta intre nota initiala si cea de dupa corectare a fost mai mica de 10 puncte. Existenta contestatiilor constituie un punct slab al procesului intrucat arata neincrederea candidatilor in sistemul de corectare a lucrarilor.

Punctajele obtinute de cei 9 candidati in urma sustinerii celor doua probe au fost urmatoarele:

Tabelul nr.6: Rezultatele finale ale concursului;

Nr crt.

Nume candidat

Punctajul obtinut

1

Marinescu Andra

97p

2

Vasile Elena-Ioana

92p

3

Sandu Mircea

91p

4

Tudor Mihai

88p

5

Ungureanu Bogdan

88p

6

Ionete Stefania-Mihaela

82p

7

Vranceanu Dana

80p

8

Tudose Ioan

77p

9

Cocosila Florin

75p

In urma sustinerii celor 2 probe, Marinescu Andra a fost cea care a obtinut cel mai bun punctaj si ca urmare a fost incadrata pe post.

In vederea alegerii unei persoane echilibrate, comunicative, stabile din punct de vedere emotional, consider esentiala introducerea ca proba de concurs pentru ocuparea acestui post, testul de personalitate. De asemenea este utila prezenta in cadrul comisie de concurs a unui psiholog care sa interpreteze aceste teste de personalitate si care sa ofere informatii referitoare la profilul fiecarui candidat.

Dupa incheierea procesului de selectie membrii comisiei completeaza fisa individuala. Aceasta fisa contine date cu privire la functia publica pentru care se organizeaza concurs, informatii cu privire la selectia dosarelor, la proba scrisa si la interviu, notele obtinute de candidati precum si alte observatii considerate a fi importante de catre membrii comisiei de concurs sau a comisiei de solutionare a contestatiilor(vezi Anexa nr.7)

II.5. Rezultatele analizei diagnostic

In urma analizarii procesului de recrutare si selectie desfasurat in cadrul D.G.A.S.P.C, s-au determinat atat puncte forte cat si puncte slabe, iar pe baza acestora am elaborate propunerile de imbunatatire a procesului. Rezultatele analizei diagnostic realizate in cadrul studiului de caz sunt prezentate mai jos:

Tabelul nr.7: Punctele forte depistate in procesul de rerutare si selectie

Puncte forte

Cauze

Efecte

Previzionarea corespunzatoare a necesarului de personal;

Estimarea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ si calitativ, tinand seama de fluctuatia personalului;

Evitarea lipsei de personal in desfasurarea activitatilor cotidiene;

Stabilirea cerintelor postului in conformitate cu atributiile si responsabilitatile cuprinse in fisa postului;

Acordarea unei atentii sporite analizei postului;

Evaluarea corecta a postului si stabilirea exacta a persoanelor cautate pentru ocuparea acestuia;

Publicarea anuntului cu posturile vacante pe internet;

Apelarea la metode de recrutare moderne

Posibilitatea de a aborda o paleta mai vasta si mai variata de posibili candidati;

-Cale mai rapida si mai ieftina de recrutare decat metodele traditionale de publicitate;

Participarea la concurs a unui numar mare de candidati;

Intocmirea unui anunt de publicitate atractiv si complet;

Posibilitatea depistarii celor mai potrivite persoane pentru posturile scoase la concurs;

Testele elaborate de comisia de concurs acopera intreaga bibliografie pusa la dispozitia candidatilor;

Competenta comisiei de concurs;

Evaluarea corecta a candidatilor si asigurarea cu personal competent;

Interviul s-a desfasurat in fata a 4 membrii ai comisiei;

Accentul pus pe corectitudinea desfasurarii probelor;

Posibilitatea diminuarii subiectivismului;

Respectarea orelor de incepere a probelor

Buna organizare a procesului de selectie

Cresterea gradului de incredere a candidatilor in modalitatea de desfasurare a concursului

Pastrarea datelor candidatilor respinsi in baza de date a institutiei.;

Dorinta institutiei de a pastra contactul cu participantii la procesul de selectie;

Posibilitatea atragerii unui numar mare de candidati la viitoarele selectii

Modalitatea de desfasurare a interviului, durata acestuia, si locatia aleasa;

Interesul comisiei pentru buna desfasurare a interviului;

Posibilitatea candidatilor de a da randament maxim in fata comisiei;

Tabelul nr.8: Punctele slabe depistate in procesul de recrutare si selectie

Puncte slabe

Cauze

Efecte

Nu exista personal specializat in activitatile de recrutare-selectie;

Procedura de recrutare si selectie este ingreunata;

Nu exista siguranta angajarii celui mai bun candidat;

Inexistenta unui psiholog care sa faca parte din comisia de concurs;

Lipsa de interes din partea institutiei pentru desfasurarea procesului de selectie;

Creste posibilitatea de a angaja pe post o persoana care este necorspunzatoare din punct de vedere al personalitatii, o persoana care nu este stabila din punct de vedere emotional, care nu este suficient de rabdatoare sau comunicativa;

Inexistenta unui consilier juridic in cadrul comisiei de solutionare a contestatiilor;

Lipsa de interes din partea institutiei;

Accentuarea neincrederii in legalitatea desfasurarii procesului de solutionare a contestatiilor;



Lipsa transparentei in acordarea punctajului in proba scrisa (candidatii nu isi cunosc nota, ei sunt declarati fie admisi, fie respinsi in functie de punctajul obtinut);

Sistemul invechit de selectie

Posibilitatea diminuarii increderii in procesul de notare;

Existenta contestatiilor;

Numarul mare de candidati nemultumiti de notele obtinute;

Neincrederea in sistemul de notare si in procesul de selectie;

Legislatia in vigoare ingreuneaza procesul de recrutare si selectie;

Sistemul legislativ depasit

- Durata propriu-zisa de cand un post este scos la concurs si ocuparea sa este foarte mare;

Capitolul III: Propuneri de imbunatatire a procesului de recrutare si selectie

Pe baza punctelor slabe depistate in procesul de recrutare si selectie din cadrul Directiei de Asistenta Sociala si Protectia Copilului am elaborat cateva propuneri de imbunatatire a modalitatii de asigurare cu personal din cadrul institutiei analizate.

O modalitate de imbunatatire a procesului de recrutare o poate constitui apelarea la o paleta mai vasta de metode de atragere a candidatilor. Astfel creste posibilitatea angajarii unei persoane potrivite pentru postul scos la concurs. Astfel, serviciile agentiilor de plasare a fortei de munca sunt rapide si eficace, insa pot fi destul de costisitoare. Agentiilor private trebuie sa li se faca o informare riguroasa in privinta cerintelor postului. Se poate intampla sa vina cu candidati nepotriviti insa acest risc se reduce mult, daca li se arata clar care sunt cerintele dorite. De asemenea multe posturi din cadrul institutiei pot fi ocupate de absolventii institutiilor de invatamant daca unitatea depune eforturi si viziteaza sistematic, rand pe rand campusurile universitare si cauta sa ii atraga pe absolventi.

Principala modalitate de imbunatatire a procesului de recrutare si selectie in cadrul Directiei de Asistenta Sociala si Protectia Copilului este angajarea unui personal specializat in recrutarea si selectia candidatilor. In cazul in care acest lucru nu este posibil se poate apela la o firma specializata in acest sens. Ca urmare a lipsei de personal specializat, procesul este ingreunat si exista posibilitatea angajarii unei persoane nepotrivite penrtu postul vacant.

Implementarea unor tehnici moderne de selectie a personalului este alta metoda de imbunatatire a procesului. Jocurile de management sau studiile de caz, pot fi adaptate foarte usor la particularitatile institutionale si sunt utile ca exercitii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, sa elaboreze impreuna cu ceilalti membrii ai grupului de selectie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul organizatiei sau pentru un domeniu de activitate anume. O alta metoda la care se poate apela sunt discutii libere in grup. Exista doua tipuri de discutii libere in grup: cu si fara roluri atribuite. Participantilor li se poate cere sa rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerandu-li-se sa indeplineasca impreuna o anumita sarcina.

Tinand cont de faptul ca persoanele angajate ar urma sa lucreze cu copii si cu persoane cu nevoi special este foarte importanta incadrarea pe post a unor persoane rabdatoare, comunicative, stabile din punct de vedere afectiv si predispuse la lucrul in echipa. Pentru a selecta aceasta categorie de persoane consider necesara introducerea unor teste de personalitate care sa scoata in evidenta profilul candidatului. De asemenea este esentiala prezenta in cadrul comisie de concurs a unui psiholog care sa interpreteze testele de personalitate si care sa ofere informatii referitoare la profilul fiecarui candidat.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregatiti in acest sens, care pot analiza rezultatele si sa comunice motivatiile si caracteristicile candidatilor. Aici sunt incluse ambitia, determinarea, aptitudinile de lucrul in echipa,etc. In cazul utilizarii testelor de personalitate o atentie deosebita va fi acordata eliminarii factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronata a rezultatelor. Aplicarea mecanica a rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa. Obtinerea unor rezultate semnificative presupune luarea in considerare si a stari psihice in care se afla subiectul: impactul unor drame ale vietii cotidiene; conditiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturala, experienta, reactia de reusite si esecuri, reactia la diferite aspecte materiale); ambianta; atitudinea evaluarilor si increderea subiectilor in corectitudinea evaluarii.

O alta modalitate de imbunatatire a procesului de selectie este introducerea in cadrul comisiei de solutionare a contestatiilor a unui consilier juridic care sa verifice autenticitatea desfasurarii probelor si legalitatea procesului de solutionare a contestatiilor. In felul acesta candidatii ar avea mai multa incredere in sistemul de selectie.

In ceea ce priveste selectia candidatilor, institutia analizata foloseste doua metode: proba scrisa si interviul. Persoanele care obtin un punctaj de cel putin 50 de puncte pot sustine si interviul, celelalte sunt declarate respinse.

Din punctul meu de vedere modalitatea de notare a intrebarilor grila nu este una corecta intru-cat si intrebarile de la inceputul testului, considerate a fi usoare si cele cu un grad ridicat de dificultate sunt notate la fel. Prin aceasta notare sunt dezavantajati candidatii care sunt foarte bine pregatiti. Propun ca modalitate de notare, punctajul diferentiat, astfel: intrebarile cu un grad scazut de dificultate sa fie notate cu 2 puncte, cele cu dificultate medie 3 iar cele mai dificile 5. In fiecare categorie sa fie cuprinse 10 intrebari, iar punctul din oficiu sa nu se mai acorde. In felul acesta candidatii ar putea fi evaluati mai bine.

O alta varianta de imbunatatire a procesului de recrutare si selectie ar fi afisarea notei obtinute dupa fiecare proba. In momentul de fata, dupa proba scrisa candidatii sunt declarati admisi sau respinsi fara a-si cunoaste punctajul. Prin afisarea punctajului obtinut de fiecare persoana, ar creste gradul de transparenta si incredere candidatilor in sistemul de notare si in sistem.

Din punctul meu de vedere, consider necesara acordarea unei importante mai mari verificarii referintelor. Verificarea referintelor se refera la informatii legate de activitatea anterioara, profilul moral si aptitudinile privind ocuparea postului solicitat.

Verificarile pot avea loc fie inainte, fie dupa interviul de selectie. Cu toate ca sunt costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru ca unii candidati omit voluntar unele aspecte ale calificari si alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigatii in acest sens, asupra corectitudini si autenticitatii datelor furnizate de candidat. Referintele cu privire la fosti colegi sau sefi, calificativele ca si eficienta realizarilor sale constituie informatii pretioase pentru un functionar cu experienta pentru selectia candidatilor. Pot fi utilizate concomitent sau dupa aplicarea metodelor de selectie mentionate anterior (teste, interviuri). In privinta referintelor, informatiile de ordin faptic sunt esentiale: perioada de angajare, denumirea postului, activitatile desfasurate, absentele, motivul plecarii. Opiniile asupra caracterului angajatului si asupra compatibilitatii sale cu un numit post nu sunt intotdeauna demne de incredere. In ciuda potentialelor erori, o verificare atenta a candidatului in raport cu fostii angajatori, fostele scoli, si alte referinte, se poate dovedi foarte constructiva. In cel mai rau caz, verificarea poate stabili daca candidatul a fost sincer in legatura cu istoricul experientei sale de munca.

O alta problema cu care se confrunta procesul de selectie desfasurat in cadrul D.G.A.S.P.C. este numarul mare de persoane care depun contestatii. Acest lucru arata neincrederea candidatiilor in procesul de notare si demonstreaza de asemenea ineficienta acestui sistem. Dintre cei care au depus contestatii in cazul primului post vacant care a fost analizat, unei persoane i-a fost modificata nota, de la 77 la 89 de puncte, acest lucru demonstrand faptul ca lucrarile nu au fost corectate cu atentie. In cazul celui de-al doilea post scos la concurs, au existat doua contestatii, insa nici una nu s-a rezolvat in favoarea candidatului.

O alta modalitate de imbunatatire a procesului de recrutare si selectie in cadrul Directiei de Asistenta Sociala si Protectia este organizarea unui concurs pentru care standardele sa fie ridicate mai sus, astfel incat persoana care va ocupa functiile scoase la concurs sa fie absolventul unei scoli de specialitate, care sa detina suficiente informatii despre managementul resurselor umane, care sa poata da o interpretare corecta a unui text de lege, care sa se implice direct in problemele cu care se confrunta functionarii din aparatul de specialitate pentru a gasi solutii optime de rezolvare a acestora.

De asemenea, prin schimbarea legislatiei s-ar putea imbunatati si procesul de selectie al personalului. In momentul de fata durata dintre momentul scoaterii efective a unui post la concurs si momentul ocuparii acestuia este foarte mare, acest lucru fiind cauza unei legislatii invechite. Ca urmare a sistemului legislativ invechit, institutiile trebuie sa previzioneze necesarul de personal astfel incat sa nu existe o deficienta majora de personal la un moment dat.

Capitolul IV: Concluzii si recomandari

Succesul unei organizatii este determinat si de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea si mentinerea celor mai stralucite talente, care sa realizeze cele mai dificile sarcini cu acelasi entuziasm cu care le realizeaza pe cele usoare. Fluctuatia personalului impreuna cu dinamismul unor organizatii creeaza o continua nevoie de oameni care poate fi coerent satisfacuta de serviciile specializate numai daca exista o strategie a recrutarii si selectiei de personal in vederea angajarii, care decurge din strategia generala a organizatiei si, in acelasi timp, i se integreaza in mod armonios.

In concluzie se poate spune ca aceasta activitate relativ simpla numita recrutare, poate deveni in cadrul organizatiilor mari, o activitate complexa si costisitoare care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare, sustinuta atat prin volumul de munca necesar, cat si prin importanta sa pentru organizatie.

De asemenea, fiecare organizatie trebuie sa aiba capacitatea de a atrage un numar suficient de mare de candidati pentru a avea posibilitatea identificarii acelora care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine sa aleaga organizatia, ci de unde si cum sa se atraga un numar cat mai mare de candidati competitivi si motivati din care sa se aleaga persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerata de numerosi specialisti in domeniu ca baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei.

In ceea ce priveste activitatea de selectie, se poate constata ca aceasta se integreaza pe deplin in sistemul activitatilor din domeniul resurselor umane, urmand logic dupa analiza posturilor, dupa planificarea personalului care determina posturile ce trebuie ocupate si dupa recrutarea personalului. In consecinta, analizele posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea personalului constituie premise sau conditii de baza ale procesului de selectie a personalului. La randul ei, selectia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenteaza atat celelalte activitati de personal, cat si realizarea obiectivelor organizationale.

Recrutarea si selectia au asadar o mare pondere in activitatile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, in buna masura, calitatea personalului unei organizatii, cunoasterea si aplicarea lor corecta este esentiala pentru buna functionare (o functionare eficienta) a organizatiei respective. Recrutarea si selectia in vederea angajarii reprezinta etape vitale in managementul resurselor umane, etape care, de cele mai multe ori, fuzioneaza cu angajarea, deoarece se desfasoara impreuna sau in aceeasi perioada. Ele presupun actiuni si decizii pe baza carora se aleg candidatii care intrunesc calitatile, cunostintele profesionale, deprinderile si aptitudinile cerute de postul respectiv, circumscrise sarcinilor si atributiilor stabilite. Nimeni nu contesta astazi utilitatea recrutarii si selectiei profesionale, adica a alegerii celor mai potriviti oameni pentru locurile de munca disponibile intr-o organizatie.

In concluzie, decizia de angajare este deosebit de importanta, atat pentru organizatie, cat si pentru individ. Ea antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii si selectarii, plasarii la noul loc de munca, integrarii) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investitie facuta de organizatie si, de aceea, ea trebuie sa-si dovedeasca rentabilitatea.

Alegerea unei persoane nepotrivite poate genera pierderi materiale directe pentru firma, dar si unele cu efecte importante pe termen lung: absenteism, scaderea motivatiei, pierderea devotamentului, etc. De asemenea, se inregistreaza pierderi si din partea oamenilor care, din diferite motive, considera ca sunt nepotriviti. In timp ce acestia vor cauta un alt loc de munca, performanta lor este in scadere.

ANEXA 1

ANEXA 2

Adresa de solicitare in vederea organizarii concursului

Consiliul Local ..

Adresa

Tel:.

Fax:..

E-mail:

nr ../ 01.09.2004

Agentia Nationala a Functionarilor Publici,

Domnului Presedinte .

Domnule presedinte,

Va transmitem, in anexa, documentatia necesara in vederea organizarii concursului pentru ocuparea posturilor vacante aferente functiilor publice din cadrul D.G.A.S.P.C.

Cu stima,

Data,..

Semnatura, stampila

Anexa

Sef Serviciu Asistenta Persoane Varstnice. Cerinte:

a sa fie absolventi de studii superioare de lunga durata absolvite cu diploma de licenta,

b sa aibe vechime in specialitate 5 ani,

c sa detina cunostiinte de operare pe calculator: Word, Excel, Power Point, Acces,

d sa cunoasca cel putin o limba straina.

Data organizarii concursului:

Proba scrisa: 21 martie 2008 ora 10.00

Interviul: 25 martie 2008 ora 13.00

Bibliografia:

1- Legea nr 188/1999 republicata privind Statutul functionarilor publici- Monitorul Oficial nr 365/29.05.2007,

2- Legea nr 47/2006 privind sistemul national de asistenta sociala- Monitorul Oficial nr 39/16.03.2006,

3- Hotararea Guvernului nr 1434/2004 privind atributiile si Regulamentul- cadru de organizare si functionare ale Directiei generale asistenta sociala si protectia copilului- Monitorul Oficial nr 869/23.09.2004,

4- Legea nr 215/2001, republicata privind administratia publica locala- Capitolul V- Monitorul Oficial nr 123/20.02.2007,

5- Ordonanta nr 27/2002 privind reglementarea activitatii de solutionare a petitiilor,

6- Legea nr 448/2006 privind protectia si promovarea drepturilor persoanelor cu handicap,

7- legea nr 17/2000 privind asistenta sociala a persoanelor varstnice, republicata- Monitorul Oficial 157/06.03.2007,

8- Legea nr 7/2004 Codul de Conduita al Functionarilor Publici.

Dosarele se pot depune pana la data de 15 martie la sediul Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2 situat in Str. Olari nr. 11-13, in copie xerox si in original, pentru conformitate cu originalul.

Semnatura, stampila

Anexa nr 3

FORMULAR DE INSCRIERE

Functia publica solicitata

Date personale

Numele:

Prenumele:

Adresa:

Nr. de telefon:

Data nasterii:

Locul nasterii:

Starea civila:

Copii:

Stagiul militar:

Studii generale si de specialitate:

Studii medii liceale sau postliceale:

Institutia

Perioada

Diploma obtinuta

Studii superioare de scurta durata:

Institutia

Perioada

Diploma obtinuta

Studii superioare de lunga durata:

Institutia

Perioada

Diploma obtinuta

Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:

Institutia

Perioada

Diploma obtinuta

Alte tipuri de studii:

Institutia

Perioada

Diploma obtinuta

Limbi straine (slab, bine, foarte bine)*):

Scris

Citit

Vorbit

*) Se va mentiona si limba materna, acolo unde este cazul.

Cunostinte operare calculator:

Cariera profesionala:

Perioada

Institutia/Firma

Functia detinuta

Principalele responsabilitati

Detalii despre ultimul loc de munca (se vor mentiona calificativele acordate la evaluarea performantelor profesionale in ultimii 2 ani, daca este cazul):

Persoane de contact pentru recomandari:

Numele si prenumele

Institutia

Functia

Nr. de telefon

Declar pe propria raspundere, cunoscand prevederile art. 292 din Codul penal cu privire la falsul in declaratii, ca datele furnizate in acest formular sunt adevarate, ca indeplinesc conditiile prevazute la art. 49 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, cu modificarile si completarile ulterioare, si nu ma aflu in una dintre situatiile de incompatibilitate prevazute de lege pentru functionarii publici.

Data ..

Semnatura

ANEXA nr. 4

FISA DE POST ASISTENT SOCIAL

Nr……………………..

Institutia:……………………….

Denumirea postului: Asistent social

Codul COR: 346001 _244601

Titularul postului:………………………..

Scopul postului ,activitati principale si responsabilitati :

Munca unui lucrator social este aceea de a ajuta oamenii in rezolvarea problemelor legate de situatia lor sociala sau de viata personala.

ATRIBUTIILE POSTULUI

- sa stabileasca situatia generala sociala a oamenilor care locuiesc intr-o anumita zona

- sa stabileasca situatia reala a familiilor care au probleme din cauza modului de viata nesatisfacator, cu datorii, cu probleme de alcoolism, consum de droguri din partea unuia dintre membrii familiei, sau cu persoane care nu sunt in stare sa se descurce singure din cauza varstei inaintate, a bolii sau a altor probleme

- sa ajute oamenii handicapati, oferind sfaturi, inclusiv ajutor in completarea diferitelor formulare si cereri

- sa coordoneze si sa asigure servicii catre comunitate din punct de vedere profesional, operational si economic, inclusiv sa administreze activitati

sa verifice si sa intocmeasca rapoarte asupra evidentei vizitelor semestriale, in vederea clarificarii situatiei juridice a copilului;

- sa propuna, iar in cazuri urgente, sa rezolve plasarea imediata a copiilor si tinerilor in institutii de protectie si de rezidenta, in familii adoptive in locul familiilor lor, in conformitate cu hotararile date de tribunale

- sa presteze activitati sociale in favoarea refugiatilor, a oamenilor fara adapost, sau a altor grupuri de indivizi cu probleme specifice, dupa cum este cazul

- sa desfasoare activitate de specialitate in institutiile care trateaza dependenta de droguri si de alt fel

- sa reprezinte persoanele in procedurile juridice si administrative.

- sa . elaboreze in colaborare cu alti profesionisti, proiecte si programe privind dezvoltarea, imbunatatirea activitatii de protectie a drepturilor copilului, la solicitarea conducerii institutiei;

DESFASURAREA ACTIVITATII

- in birouri

- in case particulare, unde nu sunt probleme deosebite de mediu; totusi, unii lucratori sociali vin in contact cu oameni care pot fi la un moment dat agresivi sau dificili.

RESPONSABILITATILE POSTULUI DE MUNCA

In raport cu aparatura si materialele utilizate:

- tehnologia computerizata,

- ustensile de scris,

- documente

- exprimarea verbala.

CERINTELE POSTULUI

Studii necesare:

-studii superioare de specialitate (absolvite cu diploma de licenta),

experienta intr-un post asemanator (constituie avantaj),

- vechime in munca de minim 3 luni (incadrare cu studii superioare de specialitate), -solide cunostinte de operare PC

APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:

- atitudine pozitiva fata de oameni,

- tinuta si conduita cultivata,

- o buna judecata si rabdare.

- abilitati de comunicare,

abilitatea de a lucra sub presiune.

CONDITIILE POSTULUI DE MUNCA

- Program de lucru:………………….

Anexa nr 5

ANUNT,

Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2 organizeaza concurs, care se va desfasura la sediul institutiei situat in Str. Olari nr. 11-13 :

In data de 27 martie 2008 (proba scrisa), interviul in data de 31.martie2008 (pentru persoanele declarate admise), pentru ocuparea postului vacant de asistent social categoria S

Cerinte de participare la concurs:

studii superioare de specialitate (absolvite cu diploma de licenta)

experienta intr-un post asemanator (constituie avantaj)

cursuri de perfectionare a pregatirii profesionale, calificari specializari (constituie avantaj)

vechime in munca de minim 3 luni (incadrare cu studii superioare de specialitate)

solide cunostinte de operare PC

abilitati de comunicare

abilitatea de a lucra sub presiune

Dosarele se pot depune pana la data de 20 martie la sediul Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 2 situat in Str. Olari nr. 11-13, in copie xerox si in original, pentru conformitate cu originalul.

Actele necesare la dosarul de participare la concurs sunt urmatoarele:

Formularul de inscriere la concurs

Carnet de munca/adeverinta de vechime/declaratie pe propria raspundere ca nu detine carnet de munca (dupa caz);

Adeverinta medicala;

Cazier judiciar;

Acte de studii;

Actul de identitate;

Acte de stare civila;

Nota de lichidare;

Recomandare de la ultimul loc de munca sau ultima fisa de evaluare;

Autorizatie de libera practica (dupa caz).

Anexa nr.6

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna…………………………………………….

Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul……………….. Am fost incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu institutia noastra.

Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.

Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes in obtinerea locului de munca dorit.

Cu sinceritate,

----- ----- ----- ----- -------

( Semnatura)

----- ----- ----- ----- -------

(Nume si prenume)

Manager Resurse Umane

Anexa nr.7

FISA INDIVIDUALA

pentru membrii comisiei de concurs

sau a comisiei de solutionare a contestatiilor

Functia publica sau functiile publice pentru care se organizeaza concursul[7]:

Numele si prenumele membrului in comisia de concurs:

Informatii privind selectia dosarelor[8]

Data selectiei dosarelor:

Numele si prenumele candidatului

Rezultatul selectiei dosarelor[9]

Motivul respingerii dosarului[10]

Informatii privind proba scrisa[11]

Data desfasurarii probei scrise:

Numarul lucrarii

Nota la Subiectul nr. 1

Nota la Subiectul nr. 2

Nota la Subiectul nr. 3

Nota la Subiectul nr. 4

Nota la Subiectul nr. 5

Total

Numele si prenumele candidatului

Numele si prenumele candidatului



Numele si prenumele candidatului

Numele si prenumele candidatului

Numele si prenumele candidatului

Informatii privind interviul[12]

Data desfasurarii interviului:

Numele si prenumele candidatului:

Planul interviului

Nota acordata

Total:

Numele si prenumele candidatului:

Planul interviului

Nota acordata

Total:

Numele si prenumele candidatului:

Planul interviului

Nota acordata

Total:

Numele si prenumele candidatului:

Planul interviului

Nota acordata

Total:

Numele si prenumele candidatului:

Planul interviului

Nota acordata

Total:

Semnatura membrului comisiei:

RAPORTUL FINAL AL CONCURSULUI[13]

Functia publica sau functiile publice pentru care se organizeaza concursul[14]:

Informatii privind selectia dosarelor

Data selectiei dosarelor:

Numele si prenumele candidatului

Rezultatul selectiei dosarelor

Motivul respingerii dosarului

Observatii formulate de catre membrii comisiei:

Informatii privind proba scrisa

Data si ora desfasurarii probei scrise:

Probleme intervenite pe durata desfasurarii probei scrise:

Numele si prenumele candidatului

Punctajul final al probei scrise

Rezultatul

Informatii privind interviul

Data si ora desfasurarii interviului:

Probleme intervenite pe durata desfasurarii interviului:

Numele si prenumele candidatului

Punctajul final al probei scrise

Rezultatul

Rezultatul final al concursului

Functia publica:

Numele si prenumele candidatului

Punctajul final al concursului

Rezultatul

Functia publica:

Numele si prenumele candidatului

Punctajul final al concursului

Rezultatul

Comisia de concurs:

Semnatura

Secretarul comisiei:

Semnatura:

Bibliografie:

  • A. Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 2003
  • M. Armstrong – „Managementul resurselor umane.Manual de practica”, Editura Codecs, Bucuresti
  • P. Burloiu, „Managementul resurselor umane: tratare interdisciplinara”, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997
  • E. Nica, „Managementul performantei - Perspectiva umana” , Editura Economica, Bucuresti, 2006
  • A. Prodan, M. Gaspar,” Managementul resurselor umane”, Editura Altus Academy, 2004
  • Radu Emilian (coord.), „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucuresti, 2003,
  • Cole, G.A. Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucuresti, 2000
  • Niculescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
  • Lg 188/1999 privind Statutul functionarilor publici
  • HG. Nr.1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici
  • www.social2.ro


A. Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 2003, pg. 292

Petre Burloiu, “Managementul resurselor umane: tratare interdisciplinara, Ed Lumina Lex, Bucuresti, 2005, pg. 501.

A. Prodan, M. Gaspar,” Managementul resurselor umane”, Editura Altus Academy, 2004

Michael Armstrong, “Managementul resurselor umane. Manual de practica, Ed.Codecs, Bucuresti,

pg. 351

Elvira Nica, “Managementul performantei – Perspectiva Umana, Ed.Economica, Bucuresti 2006, pg.135

Radu Emilian (coord.), „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucuresti, 2003

Se vor mentiona: denumirea functiei publice, gradul profesional si compartimentul din cadrul autoritatii sau institutiei publice in care este prevazut postul

se va completa la data prevazuta conform legii pentru realizarea selectiei dosarelor candidatilor

se va completa cu „admis”, respectiv „respins”

se va completa, daca este cazul, pentru fiecare candidat in parte

se va completa la data desfasurarii probei scrise, respectiv la data corectarii lucririlor

se va completa dupa desigilarea lucrarilor, dupa ce toti membrii comisiei au acordat notele

se va completa la data desfasurarii interviului

va fi acelasi pentru toti candidatii la ocuparea aceleiasi functii publice

se va completa de catre secretarul comisiei de concurs

Se vor mentiona: denumirea functiei publice, gradul profesional si compartimentul din cadrul autoritatii sau institutiei publice in care este prevazut postul

se va completa cu mentiunea „admis”, respectiv „respins”






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2952
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site