CONSIDERATII ASOPRA CONTINUTOLOI SI OBIECTIVELOR MANAGEMENTULUI BANCAR

CONSIDERATII ASOPRA CONTINUTOLOI SI OBIECTIVELOR MANAGEMENTciui BANCAR

Managementul bancar, ca parte componenta a managementului economic, are ca mobil buna organizare si functionare a bancilor. Comertul cu bani nu poate fi lasat pe seama intamplarii, nu se poate desfasura dupa criteriul liberului arbitru.

Literatura de specialitate confirma cresterea rolului managementului in sectorul bancar, comparativ cu alte sectoare ale economiei. Cauza consta in complexitatea activitatii bancare si in faptul ca, uneori, o banca comerciala are relatii de afaceri cu foarte multi agenti economici si persoane fizice a caror activitate si bonitate trebuie foarte bine cunoscuta si evaluata. Astfel, managementul bancar inseamna in mai mare masura decat in alte sectoare economice, sa obtii rezultate prin altii. Rezultatele activitatii unei banci sunt si urmare a rezultatelor clientilor sai.

in lucrarile cu caracter monetar sunt exprimate si alte opinii cu privire la continutul si obiectivele managementului bancar. De pilda, unii autori considera ca managementul bancar poate fi inteles ca o forma de manifestare a cerintelor, conditiilor si functiilor de ansamblu ale managementului adaptate conditiilor specifice ale acestor categorii de institutii care sunt bancile.

Dupa alti autori, managementul bancar cuprinde toate aspectele privind modul in care sunt organizate si utilizate resursele bancii in scopul maximizarii profitului si eficientizarii activitatii pe termen scurt, mediu si lung.

in opinia noastra, managementul bancar se supune legitatilor generale ale stiintei managementului, dar are, in acelasi timp, sisteme, tehnici si metode specifice, precum si modalitati de conducere adecvate. Activitatea bancara comporta un risc, ceea ce confera, de asemenea, o anumita specificitate procesului de management.

In cazul bancilor adoptarea deciziilor privind relatia rezultat - risc constituie un obiectiv central al managementului, care se considera rezolvat in masura in care s-a atins un anumit grad de profitabilitate care poate permite dezvoltarea si consolidarea bancii.

Functiile managementului in sistemul bancar se manifesta intr-un cadru specific de manifestare a functiilor bancilor. in acest caz functiile bancilor au o importanta deosebita, ele fiind structurate astfel:

a)   functia de intermediar principal in relatia economii - investitii;

b)   functia de protejare a resurselor financiare disponibile la un moment dat, prin pastrare in depozite bancare;

c)    functia de transfer a fondurilor intre titularii de cont, functie prin care bancile determina si controleaza fluxurile circulatiei monetare scripturale.

Academicianul roman Costin C. Kiritescu, in lucrarea 'Moneda - mica enciclopedie', analizand

activitatea bancilor romanesti, grupeaza functiile lor in cinci categorii:

atragerea mijloacelor banesti temporar disponibile ale clientilor in conturile deschise ale acestora;

alocarea de credite pe diferite termene;

efectuarea de viramente intre conturile deschise ale altor banci;

emiterea de instrumente de credit si efectuarea de tranzactii cu asemenea instrumente;

vanzarea cumpararea de valute si alte operatiuni valutare.

Aceste functii, la randul lor, se exercita nuantat de la banca la banca. Managementul bancar, in functie de specificul fiecarei institutii in parte, se manifesta in conditiile in care banii si creditul devin instrumente de baza pentru stimularea dezvoltarii economice, prin intermediul lor incurajandu-se orice fenomen pozitiv sau descurajandu-se, la nevoie, tendintele ce ar putea sa se indrepte spre realizarea unor obiective neeconomicoase sau speculative.

in lucrarile de specialitate¹ sunt expuse diverse puncte de vedere in legatura cu functiile managementului. Astfel, Henry Fayol, unul dintre pionierii analizei proceselor de management, a definit cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Alti specialisti, printre care amintim Justin Longenecker si Charles Pringle, limiteaza la patru aceste functii: planificarea si luarea deciziilor, organizarea pentru performante eficiente, dirijarea si motivarea si, ultima, controlul rezultatelor.

Fara a detalia fiecare functie in parte, consideram ca o analiza a primelor doua functii, apreciate in literatura de specialitate ca fiind cele mai importante, este necesara.

Functia de previziune cuprinde ansamblul activitatilor prin care se determina principalele obiective a!e bancii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor. Rezultatele previziunii se impart, in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate, in trei categorii principale: prognozele, planurile si programele.

in perioada actuala,, functia de previziune se axeaza mult pe cercetarea pietei, pe cerintele efective ale clientilor, apeland ia instrumente specifice pentru aceasta, in principal la instrumentul de marketing.

in conditiile cresterii concurentei bancare, banca nu-si poate permite tatonari, incercari, adica actiuni fara un pian elaborat pentru realizarea obiectivelor propuse. in acest sens, planificarea ajuta sa se evite erorile, pierderile si intarzierile, asigurand ca eforturile sa fie eficiente, constituind, in acelasi timp, principala functie a managementului bancar.

Planificarea manageriala cumuleaza activitati de cunoastere a locului unde se afia fiecare banca, unde vrea sa ajunga si care vor fi obiectivele. Planificarea trebuie sa fie cea dintai preocupare a managerului bancar. Prin ea managerul isi propune sa realizeze un anumit obiectiv, mai apropiat sau mai indepartat de activitatea sa curenta.

Planurile pe care si le fac managerii difera in functie de nivelul la care acestia se gasesc cat si in raport de natura obiectivului pe care si l-au propus sa-1 realizeze. in general toti managerii au planuri pe termen scurt care se refera la activitatea curenta a bancii. Astfel, presedintele unei centrale bancare isi planifica sa realizeze activitati manageriale curente cum ar fi: o intalnire cu presedintii celorlalte banci, o teleconferinta cu directorii sucursalelor bancare din teritoriu sau o sedinta de lucru cu executivul centralei. Cele mai indepartate orizonturi ale planificarii bancare sunt pe termen mediu. Cele mai frecvente planuri sunt pe termen scurt iar pe masura ce se coboara in ierarhia manageriala, frecventa planurilor pe termen scurt si al celor cu caracter curent se extinde.

Activitatea de planificare poate fi apreciata si in functie de utilitatea pe care o au planurile. Planificarea functionala poate fi intalnita la toate nivelurile manageriale. Planificarea manageriala pe care si-o fac managerii insisi, sau care este facuta de personalul de staff urmareste identificarea variantelor legate de obiectivul general sau de obiectivele de detaliu care deriva din acesta. Toate categoriile de planuri functionale,-pot fi planuri pe termen scurt, mediu si lung. Elaborarea lor sub forma de planuri tactice sau strategii necesita cunoasterea prealabila a mediului intern si extern al bancii.

Planificarea manageriala cumuleaza toate activitatile care arata unde ne gasim, unde si cum vrem sa ajungem. Daca un manager bancar isi propune cresterea cifrei de afaceri in primul rand el trebuie sa aiba in vedere evolutia ulterioara a fenomenului de realizare a cifrei de afaceri preconizata de el si sa porneasca de la ideea ca nivelul preturilor continua sa creasca fapt ce-i va spori incasarile din depuneri si din restituiri de credite la scadenta. in al doilea rand, trebuie sa aiba in vedere eventuala crestere a resurselor de creditare puse la dispozitie de centrala careia ii apartine. in al treilea rand, va lua in considerare posibilitatile de atragere a economiilor micilor posesori de venituri prin cresterea ratei dobanzilor pentru depuneri pe termen lung. Toate aceste aspecte reprezinta premise ale planificarii bancare.

Premisele de la care porneste un manager pot fi multiple. Unele dintre ele sunt legate de situatia interna a bancii (programe si strategii), iar alte sunt proprii mediului extern (conditii economice, politice, etice, de piata). O parte din aceste premise se gasesc sub controlul bancii (expansiunea pe o piata financiara), iar altele scapa de sub controlul bancii (o banca comerciala nu poate controla si stapani evolutia ratei dobanzii).

Dupa identificarea premiselor evidente sau ale celor sub forma de previziuni, se impune alegerea lor intr-o anumita ordine in functie de importanta pe care o prezinta pentru operatiunile manageriale.

Strategiile si programele manageriale reprezinta componente de baza ale managementului bancar. Strategia reprezinta determinarea si evaluarea diferitelor alternative de actiune pentru realizarea unui anumit scop sau obiectiv deja stabilit precum si alegerea, in acest sens a unei singure alternative de in practica se disting trei categorii de strategii:

marile strategii sau masters strategiile, care se refera la misiunea, scopul, obiectivele si utilizarea de ansamblu a resurselor bancii (decizia unei banci de a se extinde pe piata creditului);

strategiile program, reprezinta un mijloc de realizare a unei misiuni sau obiectiv deja stabilit (decizia unei banci de a-si extinde pozitia pe piata monetara prin coborarea ratei dobanzii fata de celelalte bancii);

substrategiile, care reprezinta o detaliere a utilizarii resurselor pentru realizarea unor obiective specifice (prezentarea prin mijloace mass-media a intentiilor viitoare ale bancii).

Programele manageriale sunt un complex de politici, reguli, proceduri, sarcini, etape de infaptuit, resurse de utilizat si alte elemente necesare pentru a urma un anumit curs de actiune. Intentia unei banci de a realiza o restructurare a cunostintelor manageriale a tuturor lucratorilor sai incepand de la sefii formatiunilor de la ghiseu pana la nivelul presedintelui exclusiv, reprezinta un program.

Prima concluzie care se desprinde din cele prezentate este ca strategiile, politicile, programele sunt parti inseparabile si interdependente ale activitatii manageriale bancare, iar felul in care sunt intelese de managerii bancari conditioneaza performantele bancii.

Functia de organizare este ce-a de a. doua functie a managementului bancar, care presupune

doua diviziuni principale: organizarea de ansamblu a bancii si organizarea principalelor componente ale institutiei.

Dupa definirea obiectivelor care urmeaza a fi realizate se impune precizarea institutiilor si persoanelor care le vor executa, precum si a celor care raspund de realizarea lor. Prin intermediul organizarii sunt precizate grupurile si atributiile lor in realizarea obiectivelor propuse. in acest caz, daca o banca are ca obiectiv acordarea unui credit, ea trebuie sa identifice activitatile care vor concura la realizarea obiectivului propus. Aceasta actiune se va finaliza cu alcatuirea unei organigrame care va contine gruparea personalului dupa natura activitatii sau dupa alte criterii.

Unul din rolurile organizarii manageriale este sa stabileasca departamentele care vor executa anumite genuri de activitati. Definirea exacta a continutului unui departament are o mare importanta, intrucat in functie de acesta se stabileste pozitia de autoritate si responsabilitate care conditioneaza apoi salariul persoanelor ce-1 alcatuiesc si coordoneaza.

Pentru orice banca, procesul de grupare a activitatilor si oamenilor este o conditie esentiala de care depinde existenta si functionarea sa de ansamblu. La nivelul centralei unei banci comerciale se pot intalni departamente al caror scop este coordonarea intregii activitati de creditare din teritoriu. Pe de alta parte centrala mai realizeaza o departamentare teritoriala concretizata in reteaua de sucursale judetene. Sucursalele, la randul lor, realizeaza o departamentare interna care se concretizeaza in servicii si birouri functionale, concomitent cu departamentarea teritoriala concretizata in filiale si agentii bancare.

Departamentarea bancara este un proces destul de complex si nu chiar atat de usor de realizat, deoarece realizarea ei impune luarea in considerare a mai multor criterii, pentru a da functionalitate sistemului bancar in toata amploarea sa.

Autoritatea bancara se poate manifesta sub forma de relatii de linie si relatii de staff. Autoritatea de linie apare ca o succesiune de relatii de subordonare din varful piramidei pana la baza acesteia. Fiecare departament si subdepartament precum si indivizii care le alcatuiesc pot constitui, in acest context, exemple ale autoritatii de linie.

Relatia manageriala de staff se refera la caracterul consultativ pe care il au anumite departamente sau persoane ale bancii. Rolul staffului este de a investiga, cerceta si de a da sfaturi manageriale de linie. in cadrul unei banci relatiile de staff si de linie sunt greu de separat, intrucat anumite departamente au atat pozitie de linie cat si de staff, prin activitatea pe care o desfasoara.

O alta concluzie care se desprinde este aceea ca un management bancar performant trebuie sa fie generator de initiative eficiente, subordonate satisfacerii cerintelor clientilor, angajatilor, actionarilor, realizarii obiectivelor bancii in ansamblul lor.

Cerintele manageriale se structureaza astfel incat sa satisfaca in mod diferentiat cele trei niveluri de competenta distincte:

nivelul 1 - conducerea la nivel superior;

nivelul 2 - conducerea la nivel mediu;

nivelul 3 - conducerea la nivelul de baza. Managerii de la nivelul superior sunt un numar

mic de oameni care controleaza banca (presedinte, vicepresedinti), care stabilesc obiectivele institutiei, strategia globala si politicile operationale.

Managerii de la nivelul mediu cuprind sefii de departamente sau directorii. Ei au raspunderea implementarii politicilor si planurilor operationale elaborate de prima categorie de manageri si de supraveghere a modului de manifestare a managerilor la nivelul de baza.

Managerii de la nivelul de baza supravegheaza si coordoneaza activitatile personalului operativ.

Managementul bancii la nivelul mediu si de baza acopera intreaga activitate bancara, cea mai importanta fiind cea de gestionare a activelor si pasivelor bancii, respectiv a bilantului bancii, la care se pot adauga: resursele umane, produsele si serviciile oferite de banca reflectate in activitatea de marketing, administrarea bancii, riscul bancar, etc.

Problematica managementului bancar este mult mai larga, ea se extinde si asupra altor laturi netratate aici. Din punct de vedere al continutului si obiectivelor managementului bancar, pentru noi, foarte importante sunt si urmatoarele probleme, care se pot adauga la ceea ce am prezentat mai sus.

Este vorba, in primul rand de managementul resurselor umane - factor important in evolutia unei banci - care va fi tratat in continuare si, in al doilea rand, de managementul activitatii proprii, cel al activelor si pasivelor bancii, respectiv al bilantului propriu, care intruneste si sintetizeaza intreaga munca a personalului si conducatorilor proprii si care va fi prezentat in capitolele III si IV ale lucrarii.

in activitatea unei banci factorul uman este determinant. El reprezinta punctul cheie al activitatii manageriale bancare, prin implicatiile pe care le are asupra intregului mecanism managerial.

Comportamentul bancilor si al lucratorului bancar, in litera si spiritul legii, se dezvolta ca o noua componenta a managementului bancar. Aceasta noua dimensiune a profesionalismului bancar patrunde si trebuie sa-si ia locul firesc in metodologia de lucru dar si in constiinta si practica bancherilor.

Comportamentul profesional al lucratorilor bancari implica trei componente, considerate ca obligatii fundamentale: discretia fata de clienti; prudenta in activitate; secretul profesional.

Cerinta unui comportament discret fata de client se exprima primordial prin lipsa de ingerinta. Fara a fi invitata, banca nu trebuie sa se amestece in treburile clientului sau, respectiv in felul in care acesta concepe comportamentul in afaceri sau in felul in care isi administreaza patrimoniul.

Fara a diminua cu nimic valabilitatea acestor obligatii, trebuie sa subliniem ca cerinta neamestecului in afacerile clientului isi gaseste o limitare expresa, rezultand din norma generala de drept ce obiiga pe fiecare cetatean de a nu provoca prin indiferenta sau usurinta vinovata un prejudiciu altuia. Aceasta inseamna ca, de fapt, banca isi angajeaza responsabilitatea delictuala fata de terti, daca ea efectueaza asemenea operatii sau daca nu actioneaza pentru a le impiedica.

Consideram, ca de indata ce functionarul bancar efectueaza pentru client operatiuni de casa sau de plati si incasari, el ar trebui sa sesizeze anomaliile aparente. Astfel, obligatia de discretie, specifica bancii, se coreleaza in mod necesar cu sarcina de supraveghere, pentru a descoperi deficientele si a se informa, pentru a cunoaste adevarul, dincolo de aparenta.

In operatiunile de credit, contradictiile dintre obligatia de discretie si sarcinile generale ale bancherului sunt mult mai evidente. in aceste operatii banca nu este un simplu executant, ea joaca un rol activ si de aici obligatia de discretie este subminata prin masurile prudentiale pe care aceasta trebuie sa le intreprinda. Necesitatea de a se informa in acest scop este de fapt negatia obligatiei de neamestec.

O sarcina de supraveghere specifica incumba bancii acordarea de credite cu. scop determinat. in acest scop, banca trebuie sa vegheze, ca fondurile imprumutate sa nu fie deturnate catre o aita utilizare.

intr-o tot mai larga masura practica tarilor dezvoltate renunta la principiile liberei utilizari de catre debitor a fondurilor imprumutate, orientandu-se catre aplicarea principiului potrivit caruia bancherul are obligatia de a supraveghea utilizarea creditelor pe care le acorda, angajandu-si astfel responsabilitatea si in raport de tertii ce ar putea fi eventual lezati printr-o utilizare defectuoasa a creditului. Obligatia de prudenta este specifica profesiunii bancare si implica unele componente reprezentand, ele insele specifice.

Cerinta de discernamant se refera evident la. comportamentul bancii in procesul acordarii .de credite. Aceasta operatiune implica utilizarea resurselor, deci extinde discernamantul si asupra administrarii resurselor. Necesitatea de a manifesta discernamant in procesul creditarii constituie o forma specifica de angajare si totodata de expresie a responsabilitatii bancherului.

Discernamantul in decizia de creditare este legat adesea de prezenta sau absenta garantiilor. In acordarea unui credit nu se greseste numai p;'in faptul ca acesta a fost obtinut fara garantie, asa cum un credit nu poate fi justificat numai prin aceea ca se acorda la adapostul unei garantii. Oricare ar fi garantiile oferite, creditorul nu poate sa piarda din vedere ca o buna garantie nu trebuie sa fie decat o precautie suplimentara si nu un suport al unui risc mai mult decat probabil.

Decizia bancherului trebuie sa se intemeieze pe totalitatea insusirilor calitative ale debitorului, ale patrimoniului sau si ale modului de administrare si nu numai pe cele ce se desprind prin aprecierea garantiilor. in caz de necesitate, transformarea garantiilor in bani presupune pentru creditor, eforturi si cheltuieli suplimentare si implica imobilizari indelungate ale fondurilor. Toate acestea deturneaza creditul, respectiv pe bancher, de Ia preocuparile sale obisnuite, si-i aduc prejudicii ce nu intotdeuna valoric si, pe aceasta cale.

Sub un alt aspect bancherul trebuie sa ia in considera re ca dincolo de raportul reciproc pe care-! are cu agentul creditat, angajarea creditului in sine poate sa creeze aura, uneori iluzorie, ca intreprinderea merita increderea la modul general, ca exista garantii sustinatoare verificate. Astfel, bancherul creaza debitorului o deschidere specifica, ii garanteaza credibilitatea. in aceste conditii, relatia bancher-debitor trece granita unor raporturi personale care sa-i implice numai pe ei. Odata angajata, aceasta relatie poate avea ample ecouri sociale de care bancherul trebuie sa fie constient.

Prudenta, discernamantul si responsabilitatea bancherului se verifica multilateral prin dimensiunea creditului. Dimensiunile creditului trebuie sa fie adaptate nevoilor reale ale firmei si perspectivelor sale de crestere. in asigurarea unor astfel de optimizari, banca trebuie sa actioneze concomitent, cu discernamant in exercitarea atributiilor sale si totodata in a acorda clientului sau recomandari, consultatii, manifestandu-si astfel o latura esentiala a profesionalismului sau.

Ca o componenta specifica comportamentului prudential, banca trebuie sa desfasoare o activitate de informare ampla si aprofundata, satisfacand astfel cerintele firesti de a se informa si de a informa.

Secretul bancar reprezinta una din dimensiunile esentiale ale profesionalismului bancar. Prin functionalitatile sale, banca este detinatoarea a numeroase informatii confidentiale asupra clientilor sai si, de asemenea, este responsabila sub aspect juridic, civic si moral de a asigura pe deplin.

securitatea acestor informatii. Bancherul este indrituit si chiar obligat sa comunice 'cu rezerva', obiectivitate si dupa reguli uzuale de profesie informatii de ordin general, considerate neconfidentiale: cazurile de protestare de cambii, cecurile neplatite, dificultatile la rambursarea imprumuturilor cu care se confrunta clientii sai si care intereseaza pe terti.

in opinia noastra, profesionalismul bancar trebuie sa reprezinte pentru sistemul nostru bancar un deziderat al propriei noastre deveniri, cu toate ca cerintele profesionalismului bancar poate nu-si gasesc de indata si peste tot similitudini.

in concluzie, managementul bancar constituie o activitate complexa care, indiscutabil, nu se poate rezuma la cele cateva consideratii facute mai sus. Importanta este in opinia noastra, intelegerea faptului ca rolul managementului bancar creste de la o perioada la alta, ca promovarea unui management bancar performant este solutia succesului activitatii bancare viitoare.