CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBARII

1. Nu exista solutii rapide

Esenta schimbarii viabile este intelegera culturii organizatiei care se doreste a fi transformata. In cazul in care schimbarea care se intentioneaza este in contradictie cu istoria si traditiile firmei, implementarea ei va fi foarte dificila. Cultura este creata prin intermediul mesajelor pe care liderii, involuntar sau intentionat, le transmit angajatilor referitor la ceea ce cred ei ca este intr-adevar important. Un studiu privind modul in care liderii organizatiilor creeaza si comunica detalii referitor la cultura sau la climatele corporative a stabilit cateva "mecanisme de consolidare" (Schein 1985).

Figura 1. Modalitatile prin care liderii difuzeaza si consolideaza cultura corporativa, Simon Majaro (1992)

Interiorul modelului evidentiaza mecanismele primare de consolidare, de exemplu aspectele critice privind recompensarea angajatilor si promovarea acestora. Reactiile liderilor la evenimentele critice si la crize constituie un test foarte bun care masoara importanta schimbarii. Daca in situatii dificile, managerii spun "Lasati asta puneti-va mintea la contributie si impulsionati vanzarile, e ceea ce conteaza cu adevarat", schimbarea nu va fi viabila. Exteriorul pune in evidenta mecanismele secundare de consolidare, cum ar fi structura si sistemele organizatiei, dar si planurile cladirilor, ceea ce afirma despre sine firma in sloganurile si in documentele sale si cine sunt "vedetele schimbarii".

Daca sunt bine intelese, aceste mecanisme de consolidare primare si secundare devin parghiile schimbarii, factorii care creeaza receptivitatea la schimbare. In continuare vor fi prezentate concluzii ale firmei ICL, rezultate in urma procesului de schimbare.

Receptivitatea la schimbare nu poate fi creata peste noapte. Sunt necesare numeroase experiente pozitive care presupun schimbare inainte ca oamenii sa invete sa nu se teama, sa-si asume riscuri, sa se desprinda de trecut si sa fie increzatori ca transformarea le va aduce ceva mai bun. Daca angajatii au avut anterior experiente negative legate de modul in care a fost abordata schimbarea in cadrul organizatiei, nu se va putea gasi o solutie rapida in ziua imediat urmatoare. Crearea unei culturi favorabile schimbarii presupune ca modul de lucru cotidian sa se schimbe si nu doar anumite activitati colaterale.

Modelul "dezghet - schimbare - reinghet" rezuma foarte simplu o mare parte din problemele complexe de care depind desprinderea de trecut si realizarea unei schimbari viabile.

Figura 2. Modelul dezghet - schimbare - reinghet

Pentru ca o organizatie sa se transforme, ea trebuie sa fie "destabilizata" sau "dezghetata". Ea trebuie sa treaca de la starea "solida" la starea "lichida". Iata de ce schimbarea e intotdeauna fluida, dezordonata, ambigua. Ambiguitatea este caracteristica ce confera tendinta spre miscare si schimbare. Pentru a accelera procesul invatarii, trebuie sa acceleram procesul dezghetului.

Figura   Procesul de invatare pe care il presupune schimbarea, Liz Clarke - "Managementul Schimbarii"

Daca schimbarea implica intotdeauna anxietate, "dezghetul" presupune crearea unei nelinisti si mai mari legate de perceptia conform careia metodele actuale nu mai dau rezultate si daca oamenii nu vor invata ceva nou, vor esua. Acest proces nu difera de "spalarea creierelor" asociata oricarei tehnologii.

Asa dupa cum indica si figura , "dezghetul" impulsioneaza schimbarea si coonstituie o etapa a procesului ce nu poate fi neglijata. Din contra, in etapa de "schimbare" sau tranzitie, oamenii au nevoie de conditii de siguranta psihologica, sprijin si indrumare atunci cand infrunta noile riscuri si ambiguitati.

Inainte de a elabora un plan de schimbare, este necesara sensibilizarea organizatiei si crearea receptivitatii fata de schimbare. Este important ca angajatii sa inteleaga procesul si motivele schimbarii daca se urmareste ca acestia sa o accepte. Utilizand o analogie din domeniul medical, chirurgul care doreste o schimbare reusita trebuie sa stabilizeze starea pacientului inainte de a-l opera.

Oamenii care isi asuma riscurile schimbarii sunt cei care nu se tem pentru respectul de sine si siguranta lor, a caror identitate personala si de echipa este intr-o oarecare masura protejata. Compania Hewlett Packard este renumita pentru stilul in care "oamenii conteaza", bazat pe atribuirea unor sarcini realizabile, recompensarea succesului, crearea oportunitatilor de a sarbatori reusita. Un astfel de stil le da angajatilor un placut sentiment in ceea ce priveste propria lor persoana si compania.

2. Crearea unei "piete interne" a schimbarii

Este esentiala analiza pietei externe si a urmaririi permanente a cerintelor in continua schimbare ale consumatorilor si a activitatii concurentilor. De exemplu, sondaje referitoare la satisfactia clientilor sau la identificarea categoriilor de consumatori pot fi utile organizatiei pentru anticiparea si planificarea unor realitati noi. Analiza pietei externe si colaborarea cu echipa in scopul diagnosticarii problemelor firmei reprezinta singura justificare reala si sursa de legitimitate a schimbarii.

Asa cum schimbarea trebuie sa fie legitima si promovata in exterior, ea trebuie, in aceeasi masura, sa fie promovata in interior pentru a fi acceptata si pusa in practica de oamenii din firma. E foarte util sa ne imaginam firma ca pe o piata interna a initiativelor de schimbare, unde trebuie sa fie testate opiniile, trebuie sa se utilizeze sondaje de atitudine pentru a sesiza perceptiile la nivel intern si trebuie sa fie identificati potentialii factori de rezistenta. Adeseori suntem prea aroganti cu clientii nostri si procedam in acelasi mod  in interiorul organizatiei, spunand "clientului intern" ca ceea ce ii "vindem" este exact ce isi doreste si ar fi bine sa nu faca mofturi.

Trebuie analizate "linii directoare privind comportamentul" pe care firma Glaxo Pharmaceuticals din Marea Britanie le-a trasat in vederea dezvoltarii firmei in anii '90:

Capacitatea de reactie: capacitatea firmei de a face fata eficient unei piete in tranzitie, dand dovada de flexibilitate si promptitudine.

Transparenta rolurilor: definirea clara a parametrilor unui post, astfel incat sa fie bine delimitata contributia fiecarui individ la realizarea rezultatelor si a obiectivelor, si sa fie redusa la minimum atribuirea acelorasi responsabilitati mai multor persoane.

Raportul strategie / tactica: angajatii trebuie sa aloce un volum de timp adecvat atat procesului de planificare pe termen lung, cat si implementarii pe termen scurt

Intercomunicarea: comunicarea libera, depasind frontierele traditionale

Responsabilitatea: definirea clara a responsabilitatilor, astfel incat angajatii sa inteleaga atat contributia lor la atingerea obiectivelor de afaceri, cat si anvergura posibilitatilor de decizie.

Investitia in educatie

O dimensiune importanta in procesul de schimbare este data de energia, timpul si banii investiti in educatie. Iata modul in care s-au desfasurat lucrurile la ICL:

In anii '90, pentru a realiza schimbarea, directorul executiv Robb Wilmot trebuia sa-si familiarizeze angajatii cu motivele acesteia, in aceeasi masura in care el era familiarizat cu ele. El a cerut unui numar de 2200 de manageri sa participe la un program de baza, cunoscut sub denumirea de "imbogatirea mintii" sau "pregatirea terenului". Programul a inceput de sus in jos si s-a derulat timp de trei ani. Durata acestuia era de 5-6 zile. Obiectivul propus era acela ca managerii sa inteleaga ca lucrurile trebuie sa se schimbe. In prezent acest experiment este considerat un moment de rascruce. In urma programului, oamenii spuneau "inteleg problema"; aceasta a creat un limbaj comun in cadrul firmei ICL.

Atunci cand Asa Lanum a preluat departamentul Applied Systems al companiei ICL, necesitatea schimbarii fusese acceptata, insa experienta anterioara a angajatilor privind transformarea nu fusese pozitiva si atitudinea dominanta era sceptica. Au fost organizate cateva seminarii pe tema schimbarii care aveau rolul de a-i invata pe manageri cum sa promoveze schimbarea in ochii angajatilor. Consultantii credeau ca aceasta este perfectiunea in materie de tehnici de instruire. Asa Lanum a afirmat ca seminariile privind schimbarea reprezinta o idee extraordinara, dar ca absolut toti cei 500 de angajati ai departamentului trebuie sa participe. El spunea: "schimbarea poate fi incitanta cand suntem agentii ei, dar poate fi nelinistitoare cand o suferim pasiv". La inceput, seminariile au intampinat o opozitie considerabila - "De ce nu ne spune pur si simplu ce vrea sa facem? Dar Lanum a ramas pe pozitie - rezultatul a fost entuziasmul in privinta schimbarii si cateva proiecte personale foarte interesante.

Presedintele actual al companiei ICL, Peter Bonfield, este convins ca succesul firmei se va datora in mare masura investitiei uriase in pregatirea personalului. Doar in 1990, firma ICl a investit 20 milioane de dolari in acest scop. Investitii de si mai mare anvergura au realizat firmele Ericsson si BP, ambele utilizand educatia ca parghie esentiala pentru crearea receptivitatii fata de schimbare.

4. Implicarea totala in procesul schimbarii

Receptivitatea la schimbare este creata de sentimentul ca nu exista alternativa. Puneti o broasca intr-o oala cu apa si incalziti treptat apa pana fierbe; broasca, incapabila sa sesizeze diferenta de temperatura, va sta linistita pans cand va fi fiarta de vie. Multi angajati ai organizatiilor sunt in aceeasi situatie - ei nu percep fenomenul incalzirii globale, nu observa ca temperatura creste si ca este necesara o actiune urgenta de salvare.

Asa se explica faptul ca in majoritatea cazurilor celebre, schimbarea organizationala a fost accelerata de crize (Lloyds of London din cauza pierderilor uriase de la sfarsitul anilor '80). Problema este ca, desi membrii echipei superioare de conducere au recunoscut de mult timp criza, cand "vor sa dea semnalul de atac" constata ca nu se afla nimeni in spatele lor care sa ii urmeze. Important e ca realitatea crizei sa fie evidenta pentru toata lumea, ca toti angajatii sa fie ajutati sa stabileasca o relatie atat de stransa cu piata, consumatorii si concurentii, incat sa constate ei insisi necesitatea schimbarii.

Partial, solutia este pregatirea, formarea capacitatii angajatilor de a-si analiza mediul si de a identifica presiunile de schimbare; pe de alta parte, ea consta in comunicarea oficiala dinspre nivelurile superioare referitor la ceea ce se intampla in cadrul organizatiei. Dar solutia reala presupune ca angajatii de la toate nivelurile sa fie convinsi a se considera intreprinzatori in cadrul unor mini - afaceri, adica sa stabileasca relatii apropiate cu clientii, sa fie receptivi, interesati si motivati de sentimentul ca in mod real sau emotional detin o parte a proprietatii.

5. Viziunea comuna

Este de o importanta vitala "taramul propus", deoarece doar gandul la un viitor mai bun, diferit sau marcat de un succes mai mare ne determina sa continuam sa infruntam dificultatile schimbarii. Dar nu este suficient ca viziunea sa existe in mintea directorului general, ea trebuie sa ajunga in mintea fiecarui angajat.

Viziunea comuna reprezinta forta unor firme precum The Body Shop, Sony sau McKinsey. Ele au o viziune clara si cheltuie un volum urias de timp si efort pentru a comunica atat in interiorul, cat si in exteriorul firmei. Ele starnesc entuziasmul angajatilor in ceea ce priveste destinatia spre care se indreapta firma; toti stiu unde duce autobuzul si toti vor sa se numere printre calatori.

6. Cum a creat firma ICL o cultura favorabila schimbarii

Compania ICL a beneficiat de la sfarsitul anilor '80 si pana azi de o alianta strategica cu Fujitsu, colaborare care a favorizat dezvoltarea de noi competente. Modelul adoptat a fost cel clasic "dezgheata, transforma, reingheata".

6.1. Dezgheata

Dezghetul creeaza motivatia si receptivitatea fata de schimbare si este esential pentru reusita oricarui program de transformare. "Dezghetul" presupune stimularea nemultumirii fata de modul actual de actiune si crearea atat a unei piete externe a schimbarii, cat si a unei piete interne. "Dezghetul" este esential deoarece in absenta lui oamenii regreseaza cu usurinta si revin la vechile lor metode.

Ceea ce a realizat intr-adevar firma ICL datorita programelor interne de pregatire a conducerii prezentate anterior, a fost faptul ca i-a ajutat pe manageri sa inteleaga natura procesului de schimbare, punand accentul pe reactiile emotionale negative la care se puteau astepta ca urmare a schimbarii. Astfel, conducerea s-a "dezghetat"; ea a trecut de la stadiul de "incompetenta inconstienta" la cel de "incompetenta constienta" si, in cele din urma, la cel de "competenta constienta".

6.2. Transforma

Principalul mijloc prin care firma ICL a realizat transformarea strategica si educationala a fost educatia. S-au parcurs urmatoarele etape:

Un program de management (aproximativ 1000 de manageri)

Un program de pregatire de marketing (aproximativ 3000 de specialisti de marketing si manageri cu experienta) avand ca scop renuntarea la orientarea spre tehnologie si adoptarea unei orientari catre piata, sustinute de stabilirea unui obiectiv vizand consumatorii si modificarea structurii organizationale sub forma centrelor de afaceri.

Un program de ameliorare a calitatii (intregul personal, cuprinzand mai mult de 20.000 de persoane)

Nivelul investitiei pentru crearea receptivitatii la schimbare a fost urias. In perioada cuprinsa intre 1983 - 1985, firma ICL a cheltuit mai mult de 3 milioane de lire sterline - 10% din profiturile sale.

6. Reingheata

Reinghetul presupune consolidarea mesajului schimbarii astfel incat sa nu reapara rezistenta care ii determina pe oameni sa revina la vechile metode.

Firma ICl si-a analizat extrem de sistematic modelele de conducere. Ea a adoptat o metoda in patru etape pentru "investitia in factorul uman":

1. Analizeaza toate fisele posturilor.
2. Analizeaza posibilitatile de evolutie ale carierei.
3. Verifica sistemele de evaluare.
4. Verifica modalitatile de plata.

S-a realizat intr-adevar o analiza completa. In primul rand, etica sau valorile afacerii au fost sistematizate in "Metoda ICL", o expunere a celor sapte conditii de baza impuse fiecarui angajat al companiei si cele zece obligatii ale unui director din cadrul firmei ICL. Prima si cea mai importanta era "Aderarea la schimbare".

In al doilea rand, a fost initiat un proces neobisnuit de analiza organizationala si manageriala (Organization and Management Review). Analizele trimestriale au fost corelate cu modelele de planificare strategica si s-a creat siguranta ca organizatia are capacitatea de a parcurge schimbarile anticipate.

In al treilea rand, "Ghidul managerului privind evaluarea", elaborat de firme ICL, asigura ca toti managerii vor fi evaluati in functie de cele sapte conditii de baza si de cele 10 obligatorii ale conducerii. Prin recomandarile adresate managerilor se impunea evaluarea angajatilor pe baza receptivitatii lor fata de schimbare.

In sfarsit, firma ICL a introdus un "premiu de excelenta" care insemna recunoasterea performantelor remarcabile evaluate pe baza criteriilor incluse in "Metoda ICL" si care crea "eroi" ce aplicau in mod evident noile comportamente si erau recompensati din acest motiv. Aceasta metoda a creat posibilitati de promovare care au stimulat aparitia unor lideri eficienti ai schimbarii si i-au impulsionat si pe altii "sa urce in trenul schimbarii".

Din pacate, atitudinea pozitiva in privinta schimbarii nu poate fi creata peste noapte. Daca se doreste cresterea receptivitatii la schimbare, definirea "noului mod de lucru" necesita un volum considerabil de timp si efort. Crearea unei culturi favorabile schimbarii necesita promovarea schimbarii pe piata interna, precum si antrenarea angajatilor in problemele pietei externe si realitatile mediului.

Cea mai buna metoda de sensibilizare a angajatilor fata de schimbare este realizarea unor nivele maxime de pregatire si educatie care sa evidentieze diversele atitudini si comportamente pe care le impune viitorul. Dat fiind ca schimbarea implica o situatie noua caracterizata de o mare incertitudine, este foarte probabil ca angajatii sa se simta vulnerabili in ceea ce priveste asumarea riscului, comiterea greselilor si posibilitatea de a fi pedepsiti. Cu cat increderea in ei insisi este stimulata, cu atat mai mare va fi disponibilitatea acestora de a-si asuma riscul implicat in schimbare. Firma ICL reprezinta un studiu de caz remarcabil, care pune in evidenta modul in care, timp de cel putin cinci ani, s-a straduit din rasputeri sa creeze o cultura pozitiva, sa modifice atitudinea de tipul "schimbarea provoaca suferinta" transformand-o intr-o atitudine care exprima "afacerea noastra inseamna schimbare".