FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Din definitiile date managementului rezulta ca functiile sau atributele sale fundamentale sunt urmatoarele: previziunea, organizarea, comanda, coordonrea si controlul.

1 Functia de prevedere (previziune)

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca care conduc la determinarea obiectivelor organizatiei, la identificarea resurselor si mijloacelor de baza necesare realizarii acestor obiective.

Previziunea se bazeaza pe analiza minutioasa a urmatoarelor aspecte caracteristice la un moment dat: resursele disponibile, rezultatele activitatilor desfasurate anterior si stadiul organizarii firmei/ institutiei.

Obiectivele previziunii sunt:

a)      conceperea politicii de orientare si de coordonare;

b)      definirea rezultatelor finale care trebuie obtinute;

c)      definirea si repartizarea activitatilor principale pe directii, departamente, sectii, compartimente;

d)      definirea parghiilor de control economic si/sau administrativ;

e)      anticiparea problemelor critice si adoptarea politicilor corective.

Pentru a permite anticiparea climatului organizational al momentului in care urmeaza sa se desfasoare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operanta daca managerii organizatiei reusesc sa analizeze, pentru momentul dat, contextul international si contextul intern. Managerilor le revine rolul de a evalua situatia exacta la momentul analizei, de a anticipa tendintele, abaterile de la tendintele prognozate si consecintele activitatilor care se vor desfasura. Pentru eficienta, evaluarea tendintelor politice, economice, sociale si tehnologice trebuie realizata periodic; desfasurata cu profesionalism, aceasta activitate este singura in masura sa garanteze reusita ulterioara a organizatiei. Evaluarea periodica a tendintelor de dezvoltare ale mediului extern organizatiei permite acesteia sa-si analizeze propriile demersuri anticipate anterior. Realizarile zilei trebuie comparate cu anticiparile anterioare; astfel, se constata care este stadiul dezvoltarii organizatiei si este evaluata insasi capacitatea organizatiei de a face prognoze.

Previziunea organizationala are in vedere urmatoarele aspecte: tendintele obiective de dezvoltare sociala, politicile curente, prognozele la nivel macro - economic, bugetele prognozate etc.

Rezultatele previziunii se impart, in functie de obligativitate, grad de detaliere si de orizont, in trei categorii principale: prognozele, planurile si programele.

De regula, prognozele acopera perioade de timp de 10 - 20 de ani si au caracter exploratoriu si/sau orientativ. Prognozele se refera la tinte/probleme de mare anvergura astfel incat marja de eroare care le caracterizeaza este relativ ridicata.

Planurile formeaza cu precadere obiectul functiei de previziune si se refera la perioade scurte de timp (de la o luna pana la 5 ani); gradul de complexitate al unui plan este invers proportional cu durata pentru care acesta este proiectat. Planurile trebuie sa prevada resursele (marimile de intrare) si rezultatele concrete ale viitoarelor activitati (marimile de iesire); de asemenea, planul trebuie sa contina principalii pasi care se vor derula. Planul are caracter obligatoriu, abaterile tolerate fiind mici.

Programele sunt aplicatii punctuale ale planurilor; durata pentru care sunt prognozate programele este de ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt prognozate in amanuntime, fiind precizate resursele interne si externe care contribuie la desfasurarea si finalizarea aplicatiilor. Gradul de certitudine al finalizarii programelor este deosebit de inalt.

2 Functia de organizare

Functia de organizare defineste ansamblul proceselor manageriale prin intermediul carora sunt stabilite gruparile fortei de munca, activitatile intelectuale si fizice (inclusiv ale componentelor acestora - sarcini, lucrari, operatii, timpi) atribuite lucratorilor si alocarea resurselor materiale si financiare in vederea finalizarii planurilor sau programelor pe care organizatia le-a adoptat.

Organizarea activitatilor este mijlocul principal prin care sunt antrenate, pentru atingerea obiectivelor, toate resursele de care dispune organizatia. Termenul "organizare" provine de la cuvantul grecesc "organon" care inseamna armonie.

Functia de organizare permite organizatiei sa functioneze ca un organism viu; acesta este format din componentele principale: structura materiala si personalul. Ansamblul (oameni si lucruri) este animat prin materializarea functiei de organizare: resursele materiale si resursele umane sunt conjugate prin reglementarile pe care managerii le adopta si le aplica. Functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

Organizarea este una dintre principalele activitati ale managerilor. Raportul dintre conducere si organizare este cel de la parte la intreg.

Organizarea implica urmatoarele aspecte:

definirea activitatilor necesare atingerii unui anumit obiectiv;

gruparea activitatilor pe colective de lucratori intr-o conceptie logica;

atribuirea activitatilor pe persoane;

alocarea resurselor materiale si financiare, in raport cu activitatile care urmeaza sa se deruleze;

asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontala si pe verticala;

asigurarea mijloacelor de conducere operativa si de control.

Organizarea opereaza cu: 1) scheme de sarcini si de functiuni; 2) definirea, analiza si descrierea posturilor; 3) standarde de randament; 4) standarde de calitate/performanta; 5) sisteme de salarizare; 6) organigrame structurale s.a.

Organizarea, ca functie principala a managementului, conduce la doua subdiviziuni carora le este atribuita cate o functie secundara:

a) organizarea de ansamblu a firmei, adica stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational;

b) organizarea compartimentelor: cercetare - dezvoltare, personal si productie.

Desi personalul este singura componenta care poate conduce la materializarea planurilor, organizarea compartimentului de resurse umane, recrutarea si selectia personalului sunt abordate dupa ce managerii au stabilit cadrul in care se vor desfasura activitatile organizatiei. Trecerea la economia de piata cere ca institutiile si firmele, organizatiile in general sa dovedeasca creativitate, flexibilitate si dinamism in abordarile structurale si de personal. Serviciile si produsele materiale se pot adecva pietei doar in masura in care organizarea activitatilor firmei este conforma cerintelor acesteia.

3 Functia de antrenare

Managerul are fata de salariati autoritatea cu care a fost investit sau care i-a fost delegata. Unul din atributele managerului este aceea de a comanda, de a da dispozitii, de a antrena, de a ordona, de a dirija etc. personalul, in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Dupa caz, postura managerului este aceea de comandant sau cea de moderator in procesul de antrenare a personalului; managementul modern presupune acordarea increderii angajatilor, investirea acestora cu autoritate (limitata) si antrenarea lor intr-un dialog multiplu care sa conduca la realizarea indicatorilor de calitate anticipati. Asadar, functia de comanda propriu-zisa este inlocuita treptat prin functia de antrenare.

Functia de antrenare se refera la ansamblul proceselor de munca prin care personalul organizatiei este determinat sa contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care il motiveaza. Motivarea salariatilor poate avea doua aspecte:

motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiei acestora in urma muncii depuse, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul de complexitate sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majoritatii executantilor;

motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu diminuarea facilitatilor daca nu realizeaza intocmai sarcinile repartizate al caror nivel calitativ sau cantitativ este inaccesibil de realizat de catre majoritatea executantilor;

Motivarea pozitiva conduce, cu aceleasi cheltuieli, la clasificarea superioara a firmei, la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta si, nu in ultimul rand, la crestrea beneficiilor.

Pentru ca antrenarea sa fie eficace este necesar ca procesul motivarii sa intrunesca simultan mai multe caracteristici:

sa fie complex, adica sa fie combinate stimulentele materiale cu cele morale;

sa fie diferentiat, adica evaluarile si stimulentele sa tina cont de personalitatea celor care participa la activitatile firmei;

sa fie gradual, adica sa satisfaca progresiv necesitatile fiecarui salariat activ.

Investigatiile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat ca stimulentele morale sunt superioare celor materiale, in pofida prejudecatii conform careia banii reprezinta "motorul personalului".

Scara motivationala imaginata de Maslow este schematizata in fig. 1.6. (1 - nevoi fiziologice elementare; 2 - nevoia de securitate si de siguranta; 3 - nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup; 4 - dobandirea stimei si unui statut social superior; 5 - autorealizarea).

Valoarea

relativa

a nevoilor

determinate 2 3 4 5

pe baze 1

experimentale

Evolutia necesitatilor umane in raport cu gradul lor de satisfacere

Fig. 1.6

O necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta inainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se manifeste la maximum. Caracterul gradual al motivarii este dat de limitele resurselor materiale si financiare de care dispune organizatia si din considerente psihologice: accesul brusc la facilitati acordate salariatului ii confera acestuia sentimentul datoriei implinite dar si de suficienta conducand la scaderea gradului de angajare in munca.

4 Functia de coordonare

Coordonarea este considerata functia principala a managementului, ca proces de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in conformitate cu previziunilor anterioare si cu procedurilor de comanda si de antrenare adecvate.

Sensurile functiei de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea si sincronizarea actiunilor personalului, in vederea realizarii obiectivelor. Functia de coordonare nu trebuie identificata cu functia de comanda sau cu cea de organizare cu care este conjugata; o frecventa greseala manageriala este suprapunerea a doua sau trei dintre functiile mentionate si atribuite unei singure persoane care, in activitatea sa, nu se consulta cu nici un alt specialist.

Rolul coordonarii este acela de asigurare a starii de echilibru dinamic pentru subsistemele organizatiei, de a nu permite cresterea entropiei sistemului, de a face permanent activa legatura dintre compartimentele de conducere cu cele conduse si pentru asigurarea conditiilor necesare comunicarii intre subsistemele aflate pe orizontala. Coordonarea reprezinta faza organizarii dinamice, ulterioara organizarii initiale. Coordonarea activitatilor este ceruta atat de dinamismul mediului exterior organizatiei cat si de reactia complexa a personalului propriu in fata modificarilor tehnologice si a diversitatii activitatilor cu caracter de mare noutate.

Exercitarea functiei de coordonare este conditionata de existenta mijloacelor de comunicare pe verticala (intre diferitele niveluri ierarhice) si pe orizontala (pe acelasi nivel sau intre compartimente omoloage). Transmiterea informatiilor in dublu sens asigura materializarea feedback-ului si da managerilor posibilitatea de a administra corectiile de proces adecvate.

Coordonarea poate fi bilaterala sau multipla.

Coordonarea bilaterala se realizeaza prin dialogul nedistorsionat dintre manager si salariat iar feedback-ul se realizeaza cu promptitudine; contactul mentionat reprezinta o puternica motivatie pentru salariat dar nu poate fi realizat decat in cadrul organizatiilor de mici dimensiuni.

Coordonarea multipla implica un schimb complex de informatii intre managerul general, manageri si salariati; de regula, acest proces are loc in cadrul reuniunilor, sedintelor, consfatuirilor, conferintelor sau teleconferintelor.

Functia de coordonare este mai putin formalizata ceea ce permite promovarea valorilor umane ale managerilor si salariatilor.

5 Functia de control - evaluare

Functia de control - evaluare este, pe langa cea de comanda, atributul managerilor, confirmand autoritatea lor ierarhica. Se poate constata ca activitatile legate de control si de evaluare incheie ciclul managerial: previziune - organizare - antrenare - coordonare - control. In sens larg, controlul reprezinta una dintre componentele de baza ale conducerii si inseamna posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le stapani si de a le regla.

Functia de control - evaluare poate fi materializata prin ansamblul proceselor de munca prin care performantele organizatiei si ale subsistemelor acesteia sunt evaluate, masurate si comparate cu reperele previzionate si cu standardele adoptate. Desfasurarea controlului permite managerilor sa administreze corectiile necesare proceselor de munca, daca se inregistreaza abateri pozitive sau negative ale performantelor anticipate.

Scopul controlului este verificarea cantitativa si calitativa a rezultatelor partiale sau finale inregistrate de colectivele de lucru sau de catre salariati in mod individual, inclusiv daca se manifesta diferite anomalii: dezechilibre care pot sa apara intre compartimente, necorelari organizatorice, alocarea incorecta a resurselor etc. In acest fel, controlul este o prelungire a coordonarii; efectuarea sistematica a controlului si evaluarii permite managerilor sa foloseasca abaterile de la performantele preconizate sau de la obiectivele planificate ca marimi de intrare pentru activitatile care urmeaza sa se desfasoare ulterior. Un management evoluat include controlul si evaluarea in activitatile de rutina; la angajare, trebuie sa li se explice salariatilor ca evaluarea si controlul fac parte integranta din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind indreptate impotriva salariatilor. Controlul nu este un scop in sine ci o activitate manageriala care face legatura dintre pregatirea si realizarea obiectivelor.

Adoptarea deciziilor post - evaluare reprezinta activitatea manageriala care conduce la pastrarea prestigiului firmei/institutiei, determinand dezvoltarea acesteia.

Procesele de control - evaluare implica 5 faze:

evaluarea realizarilor;

compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial si evidentierea  abaterilor negative si pozitive;

analiza cauzelor care au condus la inregistrarea abaterilor;

administrarea masurilor care permit compensarea si/sau eliminarea abaterilor.

Functia de control - evaluare are caracter activ, preventiv si de continuitate. Evaluarea constatativa este inlocuita in managementul modern prin determinarea legaturii cauzale dintre fenomene.

In fig. 1.7 este schematizata ponderea ierarhica a functiilor manageriale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare si control - evaluare.

O

Fig. 1.7

Pe baza consideratiilor mai sus prezentate, poate fi alcatuita schema logica a procedurilor manageriale, in dependenta cu functiile managementului (fig. 1.8).

Fig. 1.8