NOTIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALA SI SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

NOTIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALA SI SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

1. PERSONALITATEA MANAGERIALA

1.1. Definire 

Omul este considerat ca "unitate bio-psiho-sociala, ca purtator al functiilor epistemice, pragmatice si axiologice". In sens restrictiv, psihologia considera personalitatea ca "un macrosistem al invariantilor informali si operationali ce se exprima constant in conduita si sunt definitorii pentru un anumit subiect".(cf. Paul Popescu Neveanu, Dictionar de psihologie) Psihologia manageriala studiaza insa personalitatea managerului (conducatorului) din perspectiva realizarii functiilor sale, deoarece realizarea performanta a activitatii manageriale presupune implicarea sistemului psihic, in mod profund si de aceea psihologia manageriala constituie o latura aparte, relativ noua a psihologiei[1].

Sub raport conexional, psihologia manageriala are in vedere relatiile dintre manager si colaboratori, se intereseaza de optimizarea lor intr-un mod silentios cu minimum de efecte tensionale si conflictuale si maximum de productivitate si satisfactie.

Capacitatea conducatorului se defineste prin reusita in a influenta colaboratorii in sens pozitiv, managerul trebuie "sa-i faca pe altii sa faca".(Tr. Herseni). Personalitatea, in general are o serie de insusiri, printre care unele de baza cum ar fi: aptitudinile, temperamentul si caracterul, care alaturi de sistemul psihic al fiecarui om sunt implicate, cu grade diferite in activitatea manageriala, functie de anumiti factori subiectivi sau obiectivi.

1. Efectul benefic al unor factori comportamental-manageriali

Factorii in discutie sunt "specifici" meseriei sau artei de a conduce, insa din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizati si clasificati. Evident, acesti factori personologici participa mai mult sau mai putin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, altii negative functie de diferitele situatii concrete. Iata factorii care au fost cercetati si care se cer testati in selectia managerilor.(Tr. Herseni)

factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, temperament, stare sanitara, rezistenta fizica, etc.);

coeficient de inteligenta;

increderea in sine;

sociabilitatea;

puterea de vointa;

capacitatea de influentare;

entuziasmul;

generozitatea;

stapanirea de sine (Continentia sui maximum imperium est. "Stapanirea de sine este cea mai mare putere.")

intuitia

Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercetatorilor americani) iata care sunt acestia:

Ø     surasul (zambetul);

Ø     privirea;

Ø     strangerea de mana;

Ø     o vorba buna;

Ø     un gest amical;

Ø     politetea;

Ø     buna dispozitie;

Ø     amabilitatea;

Ø     serviabilitatea;

Ø     vestimentatia;

Ø     salutul;

Ø     etc.

Zambetul e acreditat cu o influenta asa de mare in relatiile inter umane incat se preconizeaza constituirea unei noi stiinte numita "zambetologie". Se pare ca in diferite culturi zambetul are diferite semnificatii specifice (R. Beardwistl)[2].

In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager atat in cadrul firmei proprii cu proprii sai angajati sau cu oaspeti, clienti, trebuie imperios sa tina seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori,

deoarece managerul nu este un simplu conducator ci un reprezentant si mai mult un exemplu[3].

Factorii enumerati mai sus desemneaza altfel spus un cod al manierelor elegante sau denota cultura personala, care pentru un manager se impune a fi bogata, si care este un atribut durabil si permanent al omului, indiferent de loc de timp sau de imprejurari.

1.3. Managerul si conditiile actionale

In situatii normale, in care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea si analiza completa a alternativelor, sunt preferati conducatorii calmi, echilibrati, rabdatori, cu masura, democrati, cu deplina stapanire de sine, cu rol tonifiant si stimulativ in activitatea grupului (Tr. Herseni).

Pe cata vreme, acelasi manager se confrunta inevitabil si cu conditii grave, de criza, ce pot pune in pericol existenta structurii organizationale, caz in care sistemul psihic este solicitat la maxim transformand practic, pentru o perioada cel putin, persoana in cauza in una energica, curajoasa, decisa, ferma, autoritara, care se orienteaza repede in context apeland la diferite mijloace pentru a depasi obstacolul.

Conflictul, se manifesta cu preponderenta in zilele noastre, el incepe a-si face simtita prezenta in mod latent odata cu perceperea unei situatii problematice care solicita actiuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite in cadru unei organizatii este extraordinar de problematica intrucat este necesar a se tine seama de un noian de elemente. Conflictele pot aparea fie la nivel individual, fie la nivel de grupuri sau fie in interiorul organizatiei ori in afara ei, ne mai vorbind de cauzele care genereaza tensiunile premergatoare conflictului.

Practica demonstreaza ca nu orice disfunctionalitatea este un conflict, si ca nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatica la un sistem de valori aistoric. Realitatea sociala este istorica, in sensul ca fiind supusa devenirii implica inevitabil schimbarea. Problema este de a intelege sensul real al schimbarii ireversibile si de a canaliza eforturile individuale si de grup spre realizarea ritmurilor si proportiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca si sistemele si structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, insa, tot acestea pot genera si setul de solutii posibile ( Stefan Buzarnescu ).

Practica manageriala moderna a demonstrat ca dezamorsarea conflictelor este posibila prin utilizarea cu abilitate a mobilitatii socio-profesionale ( elementele care intretin surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi suprimate prin expedierea lor in cadrul altor structuri ).

La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut si mai "practicat" este greva. Ca modalitati de desfasurare al acestui conflict se cunosc numeroase variante: greva in sah, greva perlata, greva de non-colaborare, greva inversa, greva poloneza, greva de solidaritate, greva japoneza, etc. Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unitatilor subalterne nu ca parteneri egali ci in calitate de asociati virtuali, asadar uzand de diplomatie. "Tratativele" in cazul diplomatiei se deruleaza pe calea gasirii unei solutii acceptate reciproc. Alte metode de dezamorsare sunt si compromisul sau rezolvarea individuala analitica, insa cea mai eficienta metoda s-a dovedit a fi procedura profilactica prin care se tine sub control, prin analiza permanenta totalitatea surselor tensionale si se dezamorseaza in timp util pentru a se impiedica evolutia spre conflict.

ACTIVITATEA MANAGERIALA

1. Definire si caracterizare

1.1.DEFINIRE

A conduce un sistem socio-economic inseamna, in esenta, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona si controla de asa natura incat functiile sistemului in ansamblul sau sa realizeze la modul optim scopurile si obiectivele acestui sistem.

Managementul este un termen englezesc de origine franceza. Autorul francez Jean Chevalier, in lucrarea sa "Organization" sustine ca termenul "management" este derivat din cuvantul francez "menage" care semnifica "l'ordre et le train d'une maison" (organizarea si dirijarea unei case). In contextul de fata activitatea manageriala se identifica cu acceptiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definitie mai cuprinzatoare insa dupa Peter Durker ea ar suna astfel: "Managementul dirijeaza sistemele in contextul unui mediu dinamic, urmand o functionare eficienta si corecta din punct de vedere social-juridic"[4].

1.2 CARACTERIZAREA GENERALA A ACTIVITATII MANAGERIALE

Intrucat managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau in conditii de mediu dinamic de mare complexitate, stiinta manageriala pune capat managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor in care deciziile se luau si se bazau pe talent, pe experienta si uneori pe "metoda incercarilor". Arta managementului este suplimentata progresiv de stiinta, mai precis in etapa de azi exista cateva caracteristici care obliga la transformarea managementului din arta in management ca stiinta si arta cum ar fi:

Ø     numarul de variante de rezolvare a problemelor s-a marit considerabil;

Ø     consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii incertitudinii;

Ø     costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor.

Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analizand doar o latura a sa, si anume, contabilizarea si analiza costurilor intr-o perioada.

Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea acesteia, numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunile economice si politice ale conducerii, ceea ce este oarecum gresit pentru ca, inainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretata ca relatie sociala specializata. Complexitatea fara precedent si mereu crescanda a spatiului social aduce tot mai multe argumente pentru o stiinta a conducerii elaborata in registru interdisciplinar.

In ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi in management, printre care "managementul japonez" si "excelenta in conducerea afacerilor" care reprezinta raspunsuri ale managementului la intensificarea cerintelor factorului uman si vizeaza o folosire cat mai deplina a angajatilor.

Avand in vedere specificul relational al vietii sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile si inovarea permanenta a intregului echipament care "asista" luarea deciziilor eficiente reprezinta "secretul" succesului in practica efectiva a conducerii. Reproiectarea intregului sistem de conducere in functie de exigentele fiecarei etape necesita o educare a sensibilitatii liderilor fata de schimbari si fata de instrumentele cu care evalueaza efectele propagate ale schimbarilor ireversibile.

Tehnologia conducerii denumeste etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice si programele folosite in raportarea rezolutiva la numarul si natura problemelor, respectiv know-how-l (felul in care se face) actului de conducere.

Conducerea ca proces social complex, defineste asadar, unitatea functionala dintre structuri de conducere si activitati de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizationale compatibile cu arhitectura conducerii.

Modelele de comportament decizional trebuie gandite si ele istoric, adica intr-o dinamica sincrona cu dinamica sistemelor sociale in care se exercita.

Stiluri de conducere si eficienta lor productiva si umana

1.STILURI DE CONDUCERE

Trecerea la conducerea colectiva ceruta de specificul productiei moderne inalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca si conducerea fiecarei organizatii eficiente. In acest context practica organizarii pe baze moderne ale productiei a promovat si afirmat ireversibil importanta subiectului colectiv al conducerii in procesul accentuarii diviziunii muncii.

Un valoros cercetator al specificului actului decizional in industria moderna defineste stilul de munca si de conducere ca un "ansamblu unitar de modalitati de actiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale si executive contribuie la materializarea scopurilor si obiectivelor date".

Avand in vedere dimensiunea psihologica a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin in urma studierii grupurilor mici:

Ø     Liderul democratic - cel care-i stimuleaza pe membrii grupului sa-si exprime opiniile si nevoile, incurajand participarea directa la influentarea calitatii orientarii deciziei.

Ø     Liderul autocratic - trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reteaua de conducere este in stea, in jurul conducatorului plasat in centrul tuturor mesajelor.

Ø     Liderul "laissez fair" - lasa lucrurile sa mearga de la sine in virtutea spontaneitatii relatiilor de grup care uneori degenereaza anarhic.

Din multitudinea de clasificari, conducerea polarizeaza in raport cu doua stiluri - democratic/autoritar - dupa modul in care fiecare lider operationeaza raportul dintre autoritate si putere. De mentionat este faptul ca exercitarea autoritatii este legitima numai in spatiul puterii fiind o parte a acesteia, intrucat toate status-rolurile care contin posibilitati de a influenta relatiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar detinatorii acestora se numesc lideri.

Dintre principalele functii pe care liderul trebuie sa le indeplineasca pentru a-si onora investitura amintim: functii executive (organizare, initiativa, reprezentare, coordonare, control) si functii de mentinere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.).

Dupa modul in care sunt personalizate aceste functii prin integrarea lor efectiva in prescriptiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul

liderului, element deosebit de important pentru calitatea participarii la realizarea obiectivelor comune.

In principiu liderii pot fi alesi sau numiti. Spre deosebire de primii, cei numiti trebuie sa-si demonstreze sau sa-si castige autoritatea prin diferite realizari personale. In colective, ca sisteme complexe de munca, se poate ca autoritatea de drept sa nu coincida cu cea efectiva a persoanei respective, iar modalitatile de castigare a autoritatii sa nu fie incununate de succes. Contradictia principala dintre autoritatea investirii si cea oferita de capacitatea persoanei se rezolva prin perfectionarea neintrerupta a criteriilor de selectie si formare a cadrelor de conducere.

Cea mai importanta problema la nivelul colectivului de munca este aceea ca liderul sa se ridice la autoritatea detinuta la nivelul organigramei. In caz contrar, exercitarea autoritatii prin sprijinirea exclusiv pe pozitia detinuta in ierarhie conduce la lipsa de colaborare, in plan uman, si la esec, in planul realizarii obiectivelor tehnico-economice. Cunoasterea capacitatilor reale ale membrilor colectivului si delegarea autoritatii si a status-rolurilor corespunzatoare fiecaruia constituie garantia succesului sigur si modalitatea confirmata de practica pentru constituirea unor colective inalt coezive si performante.

Desi indisociabil de individ, silul de conducere in cadrul colectivului este o "autentica variabila organizationala, afectand persoanele, relatiile dintre ele precum si organizatia in intregul ei"[5].

Ca factori care determina formarea si exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculati in literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situational, calitatile umane si profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morala pozitiva, stapanirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioara a potentialului participativ al colaboratorilor), orientarea si mentalitatea conducerii.

Orientarea actuala in conducerea colectivelor din intreprinderi vizeaza generalizarea si materializarea praxiologica a stilului democratic-participativ, care valorifica plenar atat variabilele de tip grup, cat si pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, facand o competenta analiza a raporturilor dintre stilurile de conducere si tipurile de temperament, stabileste urmatoarele stiluri de conducere:

Ø     stilul autoritar;

Ø     stilul democrat;

Ø     stilul liber;

Ø     stilul paternalist;

Ø     stilul majoritar;

Ø     stilul liber in discutii;

Ø     stilul autoritar strict;

Ø     stilul autoritar binevoitor;

Ø     stilul autoritar incompetent;

Ø     stilul democrat autentic;

Ø     stilul pseudo-democrat[6].

Un alt prestigios cercetator in stiintele socio-umane Mielu Zlate preluand sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown si al americanilor R. R. Blaw si J. S. Manton distinge urmatoarele stiluri:

Ø     stilul caracterizat prin interes pentru productie, dar slab pentru problemele umane;

Ø     stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si scazut pentru productie;

Ø     stilul caracterizat prin interes slab atat pentru productie cat si pentru problemele umane;

Ø     stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;

Ø     stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

Alti autori prefera clasificarea stilurilor dupa mai multe criterii: Bales (1953) distinge "specialistul tehnic al sarcinii" si "specialistul in probleme umane"; Bass (1960) distinge "liderul centrat pe initiativa structurii" si "liderul centrat pe cresterea motivatiei"; Cartwright si Zander (1960) definesc "liderul centrat pe realizarea sarcinii" si "liderul centrat pe conservarea grupului" iar W. J. Reddin, plecand de la orientarea spre sarcina spre contacte umane si spre randament a liderului, propune urmatoarele tipuri[7]:

Ø     negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni);

Ø     birocratul (preocupat doar de randament);

Ø     altruistul (interesat doar de contactele umane);

Ø     autocratul (nu vede decat sarcina);

Ø     autocratul binevoitor (la sarcina se adauga si orientarea spre randament);

Ø     ezitantul (orientat spre sarcina si contacte umane);

Ø     realizatorul (detine toate cele trei orientari in egala masura).

EFICIENTA PRODUCTIVA SI UMANA A STILURILOR DE CONDUCERE

Eficienta stilurilor de conducere defineste posibilitatile liderului de a genera participarea performanta a membrilor colectivului la realizarea in conditii de randament maxim a prescriptiilor aferente status-rolurilor pe care le detin. Eficienta vizeaza, asadar, calitatea relatiilor de cooperare, asupra carora se atrage atentia astfel: cooperarea nu este o simpla insumare ci o sinteza calitativ superioara, a individualitatilor; ea produce si instituie o noua forta productiva.

Eficacitatea cea mai mare o prezinta stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, in masura in care mentine coeziunea interna a grupului si relatii de cooperare intre acestea si celelalte grupuri din colectiv.

Maturitatea organizatorica a grupului primar de sarcina ramane hotaratoare pentru continuarea in conditii de eficienta a activitatii, chiar si in perioadele de schimbare a liderilor si de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Aceasta maturitate organizatorica explica, in fond, continuitatea functionala din fazele de tranzitie dintre doua stiluri diferite de conducere si intareste convingerea ca numai o baza democratica de conducere face posibila depasirea cu succes a conjuncturilor mai putin favorabile din viata colectivului.

Specializarea tot mai accentuata a tuturor tipurilor de activitate a impus o noua necesitate: profesionalizarea activitatii de conducere. Emanciparea progresiva a deciziilor constituie o inepuizabila resursa de creativitate organizatorica si eficienta tehnica productiva a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizeaza insa desemnarea de "profesionisti pe un post tehnic. Selectia profesionistilor cu responsabilitati umane va trebui orientata spre probe de personalitate si teste de situatii sociale. In stabilirea criteriilor de selectie va trebui sa se porneasca de la o analiza profesiografica a functiilor liderului. (Neculau Adrian)

Cercetarile concrete au demonstrat ca stiluri de conducere diferite afecteaza diferit eficienta activitatii, neputandu-se standardiza si cu atat mai putin stabili retete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, asadar, inegal eficiente in functie de specificul situatiei, astfel incat in prima faza de inchegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil si mai eficient decat unul democratic, pe cand intr-o faza avansata, cand membrii au ajuns la o buna cunoastere reciproca si la convingerea necesitatii de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient.

Stilul de conducere isi releva eficienta si in functie de conditiile social-istorice si de structura sociala a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orienteaza in egala masura spre sarcinile de productie si spre relatiile umane.

In conditiile organizarii actuale, organizare ceruta de noua diviziune a muncii specifica revolutiei stiintifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indica o resursa de competente inca insuficient valorificata. Toate acestea, insa, presupun o ridicare continua a culturii profesionale, ca premisa pentru promovarea si generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurarii subzistentei, ci ca modalitate esentiala de exprimare a personalitatii, sub semnul initiativei si optiunilor valorice individuale.

Eficienta stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune si o crestere a calitatii relatiilor umane si anume a calitatii umane a relatiilor de cooperare in procesul de productie. Pe aceste coordonate stilul de conducere isi aduce o contributie valoroasa la "umanizarea muncii".

3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL SI APTITUDINILE MANAGERULUI

3.1. Caracterul si trasaturile de caracter

Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai putin metaforic, drept o constelatie de atitudini, valori, norme, acte de conduita, fenomene cognitive, afective si volitive integrate intr-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formeaza esenta valorica a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-morala, instanta normativa si orientativ-actionala a persoanei. (A. Chircev)

Continutul caracterului se exprima printr-o multitudine de trasaturi de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi:

Ø     orientarea caracterului;

Ø     stapanirea de sine;

Ø     bogatia caracterului;

Ø     consistenta;

Ø     generozitatea;

Ø     puterea;

Ø     supletea;

Ø     disciplina;

Ø     optimismul; etc.

Analizandu-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona o imagine a ceea ce inseamna un "caracter frumos". Astfel orientarea caracterului se exprima in capacitatea persoanei de a selecta influentele externe, materiale si socio-culturale dupa criterii moral-valorice si de a raspunde la ele prin reactii atitudinal-comportamentale adecvate.

Prin termenul de bogatie a caracterului intelegem multitudinea, varietatea si complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate si care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adica fondul ei psiho-socio-moral.

Stapanirea de sine este o insusire a persoanei ce se manifesta prin imposibilitatea ei de a-si domina impulsurile, de a amana reactia atitudinal- comportamentala sau in anumite conditii, impuse de imprejurari, de a o directiona in conformitate cu prescriptiile moral-valorice.

Consistenta se refera la concordanta dintre idee, atitudine, vorba si fapta, dintre norma morala si comportament.

Generozitatea vizeaza inclinatia atitudinal-comportamentala altruista, sensibilitatea fata de nevoile altora, dorinta de a le veni in ajutor intr-o forma dezinteresata.

Puterea exprima capacitatea persoanei de a domina imprejurarile si de a se domina pe sine, fermitatea si perseverenta de a-si impune atitudinile si a-si realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite.

Supletea, in lucrarile de specialitate, este inteleasa ca deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continua a normelor si transformarea lor in acte de comportament intrinsec motivate.

Disciplina vizeaza incadrarea optima a persoanei intr-un sistem de norme si respectarea cu strictete a prevederilor sale.

Optimismul este acea trasatura de caracter ce exprima increderea persoanei in sine, in ceilalti si in viata.

Pe langa aceste trasaturi enumerate si explicate mai exista si numeroase altele, insa unele dau ceea ce se numeste "facutul", adica se spune "parca e facut pentru asta"; dintre acestea amintim:

Ø     Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere intelectual, managerul necesita abilitatea de a face o "analiza a dilemei" deoarece organizatia se poate confrunta la un moment dat cu situatii care par irezolvabile. Conducatorul trebuie sa-si dea seama daca exista sau nu o dilema si daca sa descopere natura ei precum si cauza ei reala si nu cea care se crede a fi cauza. Pentru aceasta conducatorul trebuie sa aiba o capacitate de diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competenta a trasaturii organizatiei se pot observa relatiile structurale dintre diversele subsisteme care formeaza organizatia impreuna cu natura interdependenta a persoanelor, grupurilor, substructurilor si mediului ei. Pentru a face aceasta analiza a dilemei e nevoie de perceptie si intuitie. Perceptia sau puterea de patrundere este vitala, capacitatea de a patrunde complexitatea situatiei si de a izola variabilele situationale-cheie este o sarcina foarte grea. Daca in hatisul de detalii nu se pot regla factorii importanti si nu se separa cauzele de simptome, diagnosticul exact nu e posibil.

Ø     Simtul climatului organizational. Intuitia sau "simtul" trebuie insotita de perceptie pentru a putea analiza natura puterii si politicii din organizatie. In mod invariabil oamenii intra in concurenta cu alti oameni pentru a obtine influenta organizationala sau din alte ratiuni de politica interna. Daca nu simte intuitiv climatul organizational managerul risca sa fie doar un pion de politica organizationala, asadar el trebuie sa dispuna de imaginatie si flexibilitate experimentata. Rezolvarea dilemelor este esentialmente o activitate creatoare. Nici o situatie reala de viata nu se potriveste exact in forma propusa de tehnicile standard sau metodele din manuale. Aproape intotdeauna exista diversitate si imprejurari unice; de aceea conducatorul trebuie sa aiba suficienta imaginatie sa inoveze adaptari si sa-si ajusteze conceptele pentru a raspunde cerintelor reale.

Ø     Integritatea. Este esentiala, ea face parte din categoria atributelor personale ale conducatorului. El trebuie sa fie mai presus de orice, un profesionist in atitudine si comportament. Este important ca managerul sa aiba acel pragmatism si acel simt al realitatii care sa sesizeze ca unele dintre actiunile si sperantele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele "simptome" de infrangere si retragere care insotesc de regula frustrarea resimtita de o persoana care face eforturi sincere sa-i ajute pe altii.

Ø     Simtul momentului oportun si capacitatea de a crea legaturi interpersonale. Aceasta trasatura se poate analiza mai ales prin prisma experientei, insa ea exista intr-o oarecare masura conturat indiferent de experienta. Evident ca timpul poate fi un element crucial. Momentul oportun poate genera satisfactii nebanuite dar si tulburari nemaiintalnite si nemaiauzite. In ceea ce priveste relatiile interpersonale, managerul trebuie sa fie in stare sa comunice cu oamenii intr-o atmosfera de tact, politete, incredere, prietenie si stabilitate. Acest lucru este important deoarece impactul personalitatii lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marioneta lipsita de personalitate reala.

3. temperamentul Si manifestarea

Comportamentul uman, in afara de latura moral-valorica exprimata prin caracter, mai are si o dimensiune dinamica exprimata cel mai pregnant prin temperament care reprezinta un tip de activitate nervoasa superioara. Temperamentele sunt, in esenta, modalitati comportamentale dinamice ce se manifesta diferentiat, atat in raport cu sarcina ce trebuie rezolvata cat si in relatiile umane.

Conceptele de temperament (clasificat si descris de Hipocrate) si tipul de activitate nervoasa superioara au fost riguros definite si cercetate experimental incepand cu I. P. Pavlov. Dupa cum se stie cercetatorul amintit si-a fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele doua procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitatia si inhibitia, luand in considerare trei trasaturi ale acestora: forta, echilibrul si mobilitatea.

Prin forta se intelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba in special de puterea celulei nervoase care desigur isi are corespondent in puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora si chiar in forta musculara.

Echilibrul defineste raportul dintre cele doua procese nervoase fundamentale, excitatia si inhibitia, proportia lor la nivelul functional al unei anumite persoane.

Prin mobilitate este descrisa rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu care aceste procese se transforma unul in celalalt avand un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, in fluenta acestora.

Pornind de la aceste trei trasaturi I. P. Pavlov descrie patru tipuri de temperamente care se pliaza pe specificul managerial, cum ar fi:

tipul puternic, echilibrat, mobil - este corespunzator temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate, si beneficiaza de prezenta tuturor celor trei insusiri;

tipul puternic, neechilibrat, mobil - corespunzator colericului, este deficitar la echilibru;

tipul puternic, echilibrat, inert - corespunzator flegmaticului, deficitar in ceea ce priveste mobilitatea;

tipul slab - corespunzator temperamentului melancolic deficitar mai ales in ceea ce priveste forta proceselor nervoase fundamentale.

Este cunoscut faptul ca temperamente "pure" nu exista in realitate cu atat mai mult in cazul managerilor care sunt "persecutati" de un autocontrol permanent si in consecinta temperamentul lor este foarte complex. Tinand cont de acest lucru cercetatorii de specialitate au pus in lumina alte categorii de temperamente, care se bazeaza pe primele, dar tinand cont de structura lor au incercat o combinare, si iata rezultatul:

Tipul coleric-flegmatic - tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate dar puternic;

Tipul sanguin-melancolic - tipul echilibrat, mobil, slab;

Tipul flegmatic-melancolic - tipul echilibrat, lipsit de mobilitate si slab;

Tipul deficitar - tipul negativ la toate trasaturile.

Se pare ca acest model care ia in considerare si asociatiile dintre diferitele tipuri si temperamente, descrie mai bine situatia reala, dupa cum spunea si I. P. Pavlov, "ne ofera un mozaic temperamental si mai putin temperamente in stare pura".

In literatura de specialitate se cuantifica in diferite moduri aceste tipuri temperamentale in vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, insa acest lucru nu este posibil pentru ca situatiile in care se manifesta managerul sunt atipice si iesite din sfera banalului rutinei. Se vehiculeaza insa parerea ca dintre cele trei trasaturi, echilibrul este trasatura considerata cu valoare social-umana absolut pozitiva, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de vedere. Este adevarat insa, ca acest criteriu functioneaza mai ales in relatiile interumane.

In raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar partial, tinand cont de anumite ponderi variabile in raport cu natura sarcinii si greutatea ei.

Pornind de la premisa ca in activitatea de conducere relatiile umane au o pondere importanta, vom acorda echilibrului o valoare mai mare.

In ceea ce priveste conduita temperamentelor sunt interesante urmatoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta intr-un mod specific fata de temperamentele care nu poseda aceasta trasatura. Echilibrul se va reflecta in realizarea unei legaturi armonioase intre prezent si viitor. Cantonarea conservatoriala in prezent cat si hazardarea aventuroasa in viitor le sunt straine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale viitorului, la temperamentele echilibrate se realizeaza cu indrazneala prudenta. Cucerirea dimensiunii viitorului se infaptuieste treptat prin consolidarea temeinica a fiecarei etape. Imaginea previzionala la aceste temperamente este realista, scopurile sunt permanent dimensionate si redimensionate in functie de mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultatile viitorului si de a pregati strategii actionate adecvate pentru inlaturarea lor.

Desigur si in cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferente in functie de corelarea echilibrului cu celelalte trasaturi. Temperamentele la care echilibrul se asociaza cu puterea au posibilitatea sa realizeze imagini previzionale de mare amplitudine in spatiu si timp si sa-si configureze mintal in programe de perspectiva principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mica amplitudine, cu obiective mai putine si nu de mare anvergura.

Temperamentul echilibrat care are si putere si mobilitate, are avantajul ca in previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectiva rapida spre deosebire de celelalte fara mobilitate care au o capacitate proiectiva relativ lenta, datorita inertiei sale.

Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celor echilibrate, elaborand frecvent imagini prospectologice si proiecte utopice.

In ceea ce priveste decizia, temperamentele echilibrate se pot manifesta intr-o buna corelare a alternativei alese cu scopurile si mijloacele de realizare. Aceste temperamente sunt apte sa coopereze armonios in adoptarea si finalizarea deciziilor. Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid si complet alternativele posibile in decizie, de a opera o alegere rapida a alternativei optime si de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumita incetineala atat in ceea ce priveste receptionarea si prelucrarea informatiei cat si in alegerea alternativei optime si in finalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de obicei suprasaturate informational, indelung chibzuite si temeinic fundamentate in ceea ce priveste mijloacele de finalizare.

In cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va reflecta intr-o atitudine specifica de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare a dificultatilor si de subestimare a posibilitatilor. In opozitie cu ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea sa manifeste un comportament de subestimare a dificultatilor si de supraestimare a capacitatilor proprii. Daca acestui comportament i se asociaza si unele deficiente caracteriale, avem de-a face cu o persoana lipsita de realism si obiectivitate in decizie.

Datorita mobilitatii mari si a lipsei de echilibru temperamentele in cauza pot prezenta si tendinta de a lua decizii caracterizate prin deficit informational ceea ce are drept consecinta o alegere bazata pe "fler" a alternativei optime.

Temperamentele echilibrate in organizare se vor manifesta printr-o optiune pentru o proportie realista intre comportamentele tehnico-economice si cele social-umane in realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor stabili si un raport judicios si realist intre scopuri, programe si mijloace. Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatorica dinamica,

flexibila si mereu adaptabila la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din mers, rapid si eficient la schimbare. O mobilitate prea mare in detrimentul stabilitatii poate fi tot atat de daunatoare cat si o stabilitate prea mare in detrimentul mobilitatii.

Comanda fiind o functie a conducerii centrata preponderent pe mijloace umane, ca de altfel si functiile de coordonare si control, persoanele cu un bun echilibru temperamental au sansele cele mai mari de a o infaptui in modul optim. Aceste temperamente sunt inclinate structural si functional spre practicarea unei comenzi democratice. Temperamentele echilibrate care detin si puterea asociaza de obicei democratia cu autoritatea practicand o comanda eficienta cu consecinte faste asupra relatiilor umane. Cele fara putere sunt inclinate sa practice un comportament democratico-permisiv in exercitarea comenzii.

Spre deosebire de "echilibrate" cele "neechilibrate" au inclinatiile de a practica o comanda despotica, cu consecinte negative asupra relatiilor umane. Mobilitatea in comanda se poate manifesta favorabil in ordinea dispozitiilor cu caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice in raport cu evenimentele.

Temperamentele inerte sunt inclinate spre conservatorism si pot manifesta o predispozitie spre labilitatea comenzii, ceea ce vine in opozitie cu temperamentele puternice care au cele mai mari disponibilitati de a anima microcolectivitatile, de a le declansa resursele energetice pentru infaptuirea obiectivelor transmise prin comanda.

3.3. Aptitudini manageriale

Impreuna cu caracterul si temperamentul aptitudinile ca elemente esentiale ale personalitatii isi pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se inscriu cu deosebire in planul performantei stilului, "a face ceva cu usurinta, repede, mai bine, mai eficient, mai productiv si de o calitate superioara", si toate acestea tin in buna masura de domeniul aptitudinilor. Asadar aptitudinea este o componenta a personalitatii umane care conditioneaza reusita (in lipsa, nereusita) unei activitati. Tinand cont de faptul ca o persoana poseda mai multe aptitudini conjugate, care impreuna formeaza un sistem, si ca aptitudinile se manifesta exclusiv conditionat de o activitate, iar conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide ca managementul ca proces este intr-un anume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (parere proprie)

Activitatea manageriala presupune o serie de cerinte si se pune in mod logic problema daca aptitudinile exista sau nu exista, altfel spus daca o persoana poseda sau nu disponibilitati pentru functia de conducere. Daca da, atunci fiecarei functii (este vorba de functiile managerului) ii corespunde o aptitudine in planul personalitatii, si invers, corespondenta care in planul realitatii nu se realizeaza decat partial, a se realiza total este practic imposibil.

Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante urmatoarele: prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.

In conducerea efectiva exista persoane (manageri) care refuza sa accepte innoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor manageriale inseamna ca persoana respectiva nu poseda anumite aptitudini manageriale, asadar pentru a fi manager trebuie sa ai "ceva innascut" adica sa pui in practica cel putin una din aptitudinile considerate importante.

4. spaTiul social SI STRUCTURA ORGANIZATORICA

4.1. Spatiul social

considerat (pe nedrept) doar suport existential pentru faptul diurn, spatiul social a fost arareori adus in sfera epistemicului. Definind ceea ce este tendential in registrul umanului la nivel comunitar, legitatile sociale, constituie esenta; legitati care se creeaza prin eforturi de vointa, iar prin forta lor devin sursa de coeziune sociala (D. Draghicescu).

Sfera legislativa, prin particularizarea conceptiei despre "contractul social" (J. J. Rousseau) este o expresie a unei forme superioare de libertate si o etapa relativ tarzie in trecerea de la biologic via psihologic, la social cu specificul sau normativ au facut cariera in scrieri de mare exigenta pentru autori francezi si englezi. Relatiile sociale constituie un element fundamental pentru structurarea ontologica a existentei sociale: nu exista societate decat umana, unde raporturile natural-biologice au fost eclipsate prin instrumentalizarea unor raporturi precum acestea. Relatiile sociale definesc totalitatea raporturilor orientate motivat axiologic, care particularizeaza zona unor proiecte existentiale elaborate constient intr-un limbaj accesibil, admis unanim ca forma de comunicare interindividuala (Herder: Sufletul poporului). Aceasta zona reprezinta spatiul social definit si ca ontologie "regionala" (Husserl) a existentei, respectiv ca existenta sociala, ca galaxie a universului social infinit de complex in permanenta diversificare.

Dimensiunea sociologica a spatiului social, nuantata explicativ prin distinctia dintre comunitate si societate indica rezervele de expansiune a spatiului social prin socializarea progresiva a altor "regiuni ontologice" (Fr. Tonnes). Individul este elementul constitutiv al corpului social cu acelasi rol pe care il joaca un corp material - corpul social reprezinta o reunire supusa pe de o parte actiunilor reciproce iar pe de alta parte actiunilor exterioare (Spiru Haret).

Problematica fundamentala a spatiului social integral este ca "noile forme de legitimitate" a functionarii sistemelor sociale compatibile cu diversitatea reala a valorilor imanente conditiei umane sa fie permanent supuse competitiei pentru performanta.(J. Naisbitt) Relatiile sociale reprezinta fundamentul generic al spatiului social, de aceea ele sunt de o importanta maxima pentru institutiile moderne. Spatiul social este structurat in micro si macro structuri, insa trebuie facuta distinctie intre "sociogrup" (grupul structurat si orientat in functie de executarea unei sarcini) si " psihogrup"(grupul structurat si orientat in functie de membrii care constituie grupul) .

Din punctul de vedere al structurii, grupul comporta straturi solidificate (care adera total la valorile instituite) si straturi periferice (formate din membrii cu tendinte ambivalente), in timp ce din punctul de vedere al raportarii la spatiul social global devine operationala distinctia dintre unitati organice, puternic integrate, si unitati aparente, artificiale, rezultate din presiunile conjuncturale si constrangerile exterioare. Legile obiective, actionand in societate prin intermediul intereselor si aspiratiilor oamenilor, structurate sub actiunea unor structuri culturale (modele de comportament) certifica ipoteza conform careia relatiile sociale, producerea si reproducerea lor, implica intotdeauna un fundament cultural. Sistemul simbolic de natura culturala reprezinta filtrul care conditioneaza decisiv raporturile dintre macrosistemul social si individ.

Relatia sociala este deci rezultatul obiectivarii unei nevoi umane resimtita si codificata in conventiile sociale unanim admise. Institutiile au aparut ca urmare a protectiei normative a relatiei sociale. Caracteristica oricarei institutii este aceea ca se impune indivizilor printr-o constrangere exterioara (.) ea indica stadiul in care o societate intelege sa se mentina si prin aceasta sa se mentina (Mihai Ralea, 1988). Orice calitate a fazei institutionale a societatii comporta un set de sanctiuni necesare coordonarii aspiratiilor spre realizarea unor scopuri comune. "Pachetul de relatii (J. Piaget) cristalizate in structura, prin institutionalizare, a dobandit imunitate fata de agresiunile hazardului, promovand tipuri de comportament specific uman in masura sa contribuie la micsorarea entropiei sociale prin crearea unui fond socializant, corespunzator particularizarii fiecarei institutii." Ca principal laborator de socializare pentru individ, institutia constituie, astfel, un laborator de experimentare a actiunilor in interiorul spatiului prin socializarea acestuia cu valorile si insemnele conditiei umane.

In concluzie spatiul social s-a nascut ca raspuns la nevoile exprimate ale oamenilor de a se grupa iar institutiile nu reprezinta altceva decat un mod de "grupare" a indivizilor dupa anumite norme si criterii.

4. Structura organizatorica

Ansamblul coerent de reguli de actiune colectiva care confera protectie normativa cooperarii eficiente a indivizilor specializati (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structura organizationala.

De obicei, aceste reguli, regulamente sau instructiuni care orienteaza disponibilitatile functional-sistemice ale domeniului, sunt codificate in statute. Disponibilitatile functionale particularizeaza scopuri specifice si obiectiv resimtite la nivel grupal sau individual. In acest sens, in literatura de specialitate structurarea organizatiilor este raportata fie la realizarea scopurilor anticipate programatic (T. Parsons), fie la formalizarea progresiva a relatiilor interne in vederea cresterii productivitatii (Max Weber), fie la asigurarea solidaritatii (Emil Durkheim) fata de un sistem de valori comune.

Cercetarile actioniste contemporane considera structurile organizationale ca instrumente ale actiunii sociale si conditii de eficienta ale activitatii umane. Identificand in scop, o componenta structurala a tuturor organizatiilor, un expert roman al problemei, Catalin Zamfir, atrage atentia asupra faptului ca, uneori, alegerea scopurilor se face in raport cu o "schema" menita sa orienteze deciziile si activitatea membrilor dar care aproximeaza situatia reala. Scopurile organizatiilor pot fi temporare (generate de dinamica universului profesional) si permanente (integrand activitatea mai multor generatii).

Caracteristica esentiala a organizatiilor moderne o constituie faptul ca au scopuri multiple. Realizarea scopurilor, in timp util si la cotele preliminate, este conditionata de adecvarea mijloacelor, metodelor si tehnicilor disponibile. Cand organizatiile functioneaza intr-un spatiu social caracterizat de schimbari rapide si cu arie mare de cuprindere, frecventa acestor schimbari trebuie anticipata in structura scopului pentru a-i creste gradul de implinire.

In concluzie, o organizatie se distinge de celelalte sisteme sociale prin urmatoarele caracteristici:

Ø     existenta unui numar mare de participanti, diferiti ca specializare, corespunzator organigramei interne;

Ø     diferentierea functionala a organizatiei, reflectata in pozitii clar formulate pentru fiecare participant;

Ø     o activitate orientata explicit spre realizarea unui scop comun;

Ø     existenta unui subsistem specializat in munca de proiectare si coordonare a intregii activitati.

Pentru a exista o organizatie, este esentiala diferentierea interna a activitatii, cand toti membrii executa acelasi tip de munca indiferent de numarul lor, ei nu alcatuiesc o organizatie.

Organizatiile, in societatea contemporana, sunt dispuse dupa gradul lor de maturitate functionala pe doua mari nivele:

institutiile

organizatiile

Institutiile isi bazeaza legitimitatea fie pe valorile traditiei, cumulate in mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup. Caracteristica de baza a institutiilor o reprezinta medierea dintre asteptarile membrilor, scopul propus si mediul actiunii umane.

Organizatiile reprezinta forme concrete de rationalizare a actiunii colective. Ele cumuleaza competente comunitare codificate in modele de comportament participativ. O organizatie eficienta se caracterizeaza printr-o completitudine functionala a tuturor nivelelor organizationale existente, cat si a noilor nivele ce apar.

Organizatia presupune o structura mai fiabila si solicitari interogative mai riguroase in raport cu membrii recrutati, de obicei, in urma trecerii unor probe. In acest sens societatea moderna, inalt profesionalizata, a dat un profesionist al domeniului: organizatorul (W. Fr. Taylor si H. Fayol)[9].

5. ELEMENTE CU INFLUENTA ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZATIE

5.1. Cultura organizationala si climatul organizational

Incepand cu anul 1957 tot mai multi specialisti in management au demonstrat ca eficienta marilor companii este puternic influentata de cultura organizationala. Aceasta a fost considerata o forta invizibila care a permis transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) in corporatii de succes. Cultura organizatiei si climatul organizational contribuie la crearea unei atmosfere care sa incurajeze valorificarea potentialului creativ al angajatilor. Un specialist de renume, Schein, propunea o perspectiva dinamica culturii care include felul in care este invatata, transmisa si schimbata cultura.

Pentru a intelege cultura - sustine Schein - este necesar sa ajungem la asumtiile de baza, care ca mod tipic sunt inconstiente, dar care determina, in ultima instanta, felul cum percep, gandesc si sunt membrii unui grup sau ai unei organizatii. Aceste asumtii sunt "raspunsuri invatate" cu origine in valori declarate. Pentru ca o valoare sa conduca la un comportament si ca acel comportament sa inceapa sa rezolve o problema, care sa o impinga in primul plan, valoarea trebuie sa se transforme in asumtii de baza despre cum sunt de fapt, lucrurile.

Cultura organizatiei nu controleaza total perceptiile, gandurile si sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii invata controlul mediului intern si extern, implica toate aceste elemente cognitive si emotionale. Invatarea culturala progreseaza cand tot mai multe raspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cat traim mai mult intr-o cultura data, cu cat cultura este mai veche, cu atat ea va influenta perceptiile, gandurile si trairile membrilor organizatiei. Cel mai important rol in formarea culturii organizatiei il au liderii timpurii ai acestora. Ei si succesorii lor au jucat si joaca un rol cheie cand grupul se confrunta cu o problema noua si trebuie sa-si dezvolte noi raspunsuri la o situatie. Managerii si liderii - sustinea Schein - nu numai ca asigura inventarea de noi solutii, dar ofera o anumita securitate care trebuie sa tolereze anxietatea de a renunta la raspunsurile stabile, atunci cand trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezghetat.

Functionarea firmelor care au filiale sau divizii in alte tari, implica si crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialisti (Corneliu Russu), considera ca se poate vorbi de o cultura manageriala a firmei. Companiile puternice nu se bazeaza exclusiv pe instrumentele rationale ale managementului stiintific pentru a realiza o eficienta superioara. Acestea folosesc cultura - convingerile profunde, valorile comune si eroii care le intruchipeaza, variate ritualuri si ceremonii pentru a-si formula si sustine majoritatea strategiilor si politicilor.

Cultura organizationala are deci un impact major asupra succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultura puternica, managerii stiu ca angajatii sunt aceia care fac sa mearga, iar climatul organizational are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. Companiile cu o cultura slaba pun accent pe produsele pe care le fabrica in timp ce companiile cu o cultura puternica pun accentul pe indivizii a caror munca este integrata in aceste produse.

Climatul organizational este considerat de majoritatea specialistilor ca un fenomen cheie in intelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni si externi, obiectivi si subiectivi care sunt semnificativi pentru grup si care genereaza o dispozitie psihica relativ stabila si generala la nivelul membrilor grupului respectiv.

Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt:

Ø     caracterul sintetic al sistemului;

Ø     relativa stabilitate si independenta in raport cu factorii care il genereaza;

Ø     caracterul generalizat la nivelul unui grup.

5. Stilul de conducere

Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al culturii organizationale, o influenteaza puternic. Astfel, in organizatiile cu culturi organizationale puternice, managerii isi adapteaza propriul stil de conducere la cultura promovata si actioneaza in sensul dezvoltarii acesteia[10].

Specialisti in domeniul managementului, care au analizat in detaliu problematica influentei stilului de conducere al managerului asupra culturii organizationale, au sustinut ideea ca managerii cu un stil de conducere participativ sunt aceia care pot exercita o influenta puternica asupra celorlalti angajati pentru a accepta si sustine cultura organizationala.

Stilul de conducere ca fenomen de grup necesita cunoasterea a trei categorii de factori, respectiv patru dimensiuni, astfel:

Ø     factorii extraorganizationali;

Ø     factori derivati din natura si importanta sarcinii pe care grupul o are de indeplinit.

Ø     factori intraorganizationali care exprima influentele structurii asupra stilului de management;

Ø     factorii de personalitate ai liderului reflecta aspectele de autodeterminare in definirea comportamentului de conducere.

Caracteristici ale stilului de management sunt :

Ø     autoritarismul;

Ø     directivitatea;

Ø     relatiile intre lideri si membrii grupului;

Ø     orientarea liderului in raport cu problemele grupului;

Ø     tehnicile de conducere a activitatii.

Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de catre membrii grupului:

Ø     statutul sociometric al liderului;

Ø     gradul de incredere in lider;

Ø     etc.

5.3. Motivarea

Gradul de motivare este un element deosebit de important care influenteaza participarea angajatilor la realizarea obiectivelor organizatiei si, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizationale. Motivarea angajatilor proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate si siguranta locului de munca, etc. Variabila motivatie, care influenteaza in mod direct eficienta activitatii poate fi explicata prin urmatoarele categorii de factori motivationali (Herzberg , Masner , Seyderman, 1989):

Ø     factori de continut (munca in sine, succesul in activitate.);

Ø     factori de context (relatii ierarhice, siguranta postului.).

Specialistii sus mentionati considera ca satisfactia muncii poate fi analizata in raport cu:

Ø     continutul si cadrul de desfasurare a muncii;

Ø     relatiile interpersonale;

Ø     rezultatele personale asociate cu munca.

Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea managerilor si executantilor. Pentru ca ceilalti angajati sa fie motivati sa-si valorifice potentialul creativ este important ca, in primul rand managerii sa fie convinsi de efectele pozitive ale acestor situatii si sa adopte un stil de conducere care sa permita crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizational corespunzator. In legatura cu acest aspect, unii specialisti identifica doua tendinte in comportamentul membrilor unei organizatii in general. Prima tendinta este spre conformism, desi exista disponibilitati latente ale personalului, acestea nu se manifesta din proprie initiativa. Cercetarile au demonstrat ca angajatii din aceasta categorie, daca sunt motivati, accepta dedicarea contributiei lor la succesul propriilor activitati si al organizatiei in ansamblul ei. Cea de-a doua tendinta, este aceea de manifestare din proprie initiativa a potentialului creativ, ori de cate ori apar astfel de situatii.

De altfel, in motivarea personalului managerii au rolul de a sensibiliza personalul, printr-o comunicare deschisa si prin folosirea corecta a instrumentelor de motivare, facandu-l constient de existenta unor situatii problema carora nu li s-a acordat atentia cuvenita. Managerii trebuie sa descopere acele aspecte care motiveaza intr-adevar angajatii si ii determina sa se implice in rezolvarea problemelor prin valorificarea potentialului lor creativ.