MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI - DEFINITII, CONCEPTE, PRINCIPII

Managementul ORGANIZATIEI - DefiniTII, concepte, principii

Este remarcabil faptul ca in ultimele decenii cuvantul "calitate" si numeroase expresii constituite pe baza acestui cuvant - managementul calitatii, calitate totala, sistem de management al calitatii, etc. - sunt nelipsite din limbajul cotidian, au devenit chiar expresii la moda, asimilate cu succesul in afaceri.

Pe de alta parte, au aparut foarte multe discipline cu caracter managerial: Managementul Calitatii, Managementul Mediului, Managementul Securitatii, Managementul Strategic, Managementul Resurselor Umane, Managementul Proiectelor, Managementul Financiar, Managementul Informatiei, etc.

Managementul calitatii este un concept deosebit de complex si extrem de dinamic si, in plus, este asociat cu numeroase alte concepte.

Toate acestea impun o definire cat mai precisa si o analiza cat mai completa a acestui, deja consacrat, concept - Managementul Calitatii, ca si a conceptelor pe care se fundamenteaza, cu care se afla in anumite relatii sau pe care le determina.

1.1. Abordarea sistemica a organizatiei

Organizatiile sunt componente ale societatii care creaza sau mijlocesc crearea de bunuri si servicii necesare existentei umane.

Organizatia cuprinde deci un colectiv de oameni care lucreaza impreuna pentru realizarea unor obiective comune in scopul obtinerii unui produs destinat clientului.

De remarcat ca termenul "produs" este generic, incluzand si serviciile - conform terminologiei actuale.

De asemenea, se individualizeaza conceptul de firma sau intreprindere, intr-un sens mai restrans: acestea sunt organizatii care au drept scop declarat obtinerea de profit, obtinut in urma vanzarii productiei.

Intreprinderea se caracterizeaza printr-un anumit gen de activitate, de organizare functionala si tehnologica, prin capacitatea de a produce anumite bunuri, prin autogestiunea economica si financiara.

Intr-o abordare sistemica, o organizatie poate fi considerata ca un sistem in care se deosebesc marimi de intrare, marimi de stare si marimi de iesire.

Marimile de intrare sunt supuse unui proces de transformare specific fiecarei organizatii ("le savoir-faire" sau "know-how"-ul organizatiei), pe baza unor metode prin care procesul este tinut sub control.

Marimile de stare caracterizeaza la orice moment transformarile sau procesele din sistem.

Marimile de iesire reprezinta produsul realizat, care inglobeaza si valoarea adaugata (se considera ca aceasta este in relatie directa cu calitatea produsului).

Organizatia este considerata un sistem cu autoreglare, informatiile despre marimile de iesire (opinia clientului despre produs, de ex.) constituind feed-back-ul pentru corectarea marimilor de intrare (fig. 1.1).

In diverse abordari sistemice, intr-o organizatie se identifica diferite sisteme, care se regasesc simultan la nivelul intregii organizatii si se interconditioneaza, relatiile dintre ele avand un caracter dinamic, schimbator.

Astfel, organizatia poate fi abordata sub forma a diferite sisteme:

- sistem complex, data fiind diversitatea resurselor sale - umane, materiale, financiare, informationale - intre care se stabilesc multiple si diferite legaturi. Cele patru categorii de resurse determina diferite subsisteme in cadrul organizatiei, cum sunt serviciile, sectiile de productie, atelierele, etc.

- sistem socio-economic, in care angajatii desfasoara procese de munca prin care creaza valoare adaugata, abordare care confera resurselor umane o pozitie centrala in organizatie.

- sistem tehnico-productiv - mai pregnant in cadrul firmelor industriale - avand in vedere relatiile tehnologice prin care materiile prime, materialele si forta de munca determina activitati de productie.

- sistem dinamic, date fiind schimbarile continue care se produc in organizatie sau in mediul cu care aceasta interactioneaza.

- sistem organizatorico-administrativ, definit prin obiectul de activitate, sediul, denumirea organizatiei, prin structura organizatorica si regulamentul de functionare, etc.

- sistem probabilistic, dat fiind caracterul aleator al factorilor, interni si externi, care influenteaza activitatea organizatiei.

- sistem autoreglabil, adaptiv - data fiind capacitatea de adaptare a organizatiei la factorii de mediu (intern si extern), in baza informatiilor obtinute printr-o bucla de autoreglare.

- sistem deschis, cand organizatia este privita ca o componenta a unui sistem mai complex, ce include mediul extern.

Cultura organizationala este constituita din totalitatea valorilor, traditiilor, credintelor, obiectivelor, telurilor, etc., care sunt percepute de catre angajati ca un concept abstract, dar propriu organizatiei lor. Ea se dezvolta incepand de la infiintarea organizatiei si se modifica in timp.

Intr-o organizatie conceputa ca sistem, intrarile sunt constituite din resurse, iesirile din produse (sau servicii, considerate si ele - in sens mai larg - produse), iar influenta pe care o are mediul asupra sistemului se constituie in feed-back, util pentru functia de autoreglare sau adaptare.

Mediul organizational se constituie din mediul extern si mediul intern si el influenteaza in mod direct cultura organizationala.

Mediul intern este constituit din factorii si conditiile din interiorul organizatiei.

Mediul extern este constituit din toate elementele din afara organizatiei care o influenteaza. El comporta doua laturi:

- mediul extern general, care cuprinde conditiile economice, socio-culturale, politice, etc;

- mediul extern specific - grupurile specifice care influenteaza organizatia (competitorii, furnizorii, clientii, partenerii, etc.).

Mediul determina in mod direct siguranta (sau nesiguranta) unei organizatii, deoarece influenteaza competitivitatea acesteia. Astfel, cu cat mediul este mai complex si mai putin stabil, cu atat nesiguranta organizatiei creste.

Activitatea desfasurata de organizatie este abordata si in mod procesual, procesele fiind clasificate in functie de complexitatea lor in: functiuni, activitati, atributii si sarcini.

Functiunile organizatiei sunt acele ansambluri de activitati orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale (sau generale) ale organizatiei.

La organizatiile mari si de tip industrial, se regasesc toate cele cinci functiuni principale: cercetare - dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, resurse umane (personal).

Totalitatea functiunilor firmei constituie un sistem cu caracter dinamic, care prezinta legaturi de interdependenta.

1.2. Concepte si principii specifice economiei de piata

Organizatiile, chiar si cele care sunt non-profit, isi desfasoara activitatea intr-un sistem complex de relatii - economice, sociale, politice, etc. - care variaza in timp si difera de la o tara la alta, astfel ca, pentru asigurarea unei existente durabile a oricarui tip de organizatie, deci pentru un management eficient, este necesar sa fie cunoscute conceptele si principiile de baza din societate.

Mediul de afaceri reprezinta ansamblul de reglementari, mecanisme, institutii si valori etice si morale care, impreuna, alcatuiesc cadrul de manifestare a relatiilor economice, sociale si comerciale, interne si externe.

Calitatea mediului de afaceri reprezinta ansamblul caracteristicilor acestuia care ii confera aptitudinea de a satisface necesitatile explicite si implicite ale partenerilor de afaceri.

Mediul economic, in sens larg, reprezinta ansamblul factorilor care pot influenta din exterior activitatea economica, cat si ansamblul restrictiilor si stimulentelor naturale si sociale ce se manifesta in desfasurarea activitatilor economice.

Mediul economic poate fi definit, in sens restrans, prin ansamblul agentilor economici ce functioneaza pe o anumita piata, impreuna cu relatiile dintre acestia.

In functie de complexitatea abordarii, mediul economic poate fi privit din perspective diferite:

- perspectiva microeconomica: la nivel de producator, consumator, piata, mecanisme economico-sociale din organizatie;

- perspectiva mezzoeconomica: la nivel de sectoare economice, structuri institutionale, cadru de reglementare al mecanismelor economico-sociale;

- perspectiva macroeconomica: la nivel de cerere, oferta, segment de piata, implicarea statului si al celorlalti parteneri de interese, mecanisme cu vocatie regionala sau globala.

Economia de piata este generata de diviziunea sociala a muncii (specializare), de libertatea economica la nivelul producatorilor (proprietatea privata) si de schimburile intermediate prin moneda.

Daca intr-o economie proprietatea privata este predominanta, se asigura libertatea economica si politica a persoanei, libertatea deciziilor, manifestarea spiritului anteprenorial, etc.

Economia de piata implica: preturi liberalizate - bazate pe raportul cerere/oferta, deschiderea pietei interne spre concurenta loiala, liberalizarea exporturilor, schimbul liber al monedei nationale cu devizele liber convertibile ale altor tari, piata libera a muncii, etc.

Centrul activitatii economice este piata - spatiul economic de formare al preturilor, in cadrul caruia exista libera concurenta si se confrunta nevoile cu resursele, productia cu consumul si cererea cu oferta.

Deciziile manageriale sunt adoptate in mod liber si, evident, ele implica asumarea constienta a unor riscuri.

Profitul este scopul final al oricarei activitati economice si el poate fi asigurat numai printr-un management corespunzator al organizatiei.

Economia de piata este un sistem economic cu autoreglare in care interventia statului este limitata la "stabilirea regulilor jocului", monitorizarea si supravegherea liberei concurente, evitarii discriminarilor de orice natura, in scopul optimizarii functionarii mecanismelor economico-sociale.

Este de remarcat faptul ca ne aflam in perioada postcomunista, cand economia de piata este in curs de adoptare la nivelul intregii planete.

Totusi, nu poate exista o economie de piata "pura" (definita, plastic, prin sintagma "capitalism salbatic"), ci doar economii "mixte" (care comporta, in diferite proportii, caracteristici ale economiei de piata si caracteristici ale economiei planificate centralizat), dar in care predomina economia de piata - motiv pentru care poate fi utilizat termenul "economie mixta de piata".

Economia mixta de piata reprezinta o imbinare organica a sectorului privat cu cel public, a mecanismelor pietei cu reglementarea proceselor economice de catre stat, a micilor intreprinderi cu marile corporatii, etc.

Astfel, se disting urmatoarele "modele de economii de piata":

modelul american (modelul liberal);

modelul german (modelul economiei sociale de piata);

modelul francez (modelul etatist);

modelul japonez (modelul paternalist);

modelul suedez (modelul socialist de piata).

Atunci cand exista o economie de piata functionala se asigura: competitie loiala, transparenta, existenta si functionalitatea diferitelor piete specializate, operationalitatea autoritatilor nationale responsabile, a justitiei independente si a organismelor de control autonome, etc.

1.3. Managementul organizatiei

Termenul "management" deriva din verbul anglo-saxon "to manage", cu o semantica deosebit de complexa, printre care "a conduce", "a administra", dar si "a reusi", ceea ce ii confera semnificatia de "conducere cu succes" a unei afaceri.

Radacinile termenului se regasesc insa in cuvantul latin "manus" (mana), de la care s-a format in limba italiana "maneggio" (prelucrare manuala - in general, dar si strunirea cailor cu ajutorul haturilor, de unde cuvantul manej).

Managementul s-a conturat ca stiinta incepand cu primii ani ai secolului XIX, perioada ce se identifica cu miscarea stiintifica aparuta in S.U.A. care lupta pentru ideea existentiala a maximizarii rezultatelor activitatii industriale sau colective cu eforturi minime.

Acest lucru s-a bazat pe contributiile succesive ale unor personalitati stiintifice sau anteprenoriale, in jurul carora s-au format scoli si care au generat miscari sau curente ce au condus la conceptul actual de management.

In forma empirica, managementul a fost aplicat dintotdeauna. Este cert ca egiptenii au aplicat functiile manageriale de planificare, organizare si control pentru realizarea marilor constructii din piatra. Alexandru cel Mare avea angajat personal specializat pentru coordonarea activitatilor in timpul campaniilor sale militare. Pentru administrarea uriasului imperiu pe care l-au creat, romanii au dezvoltat o structura organizationala foarte bine definita.

Desi conducerea ca proces s-a manifestat practic de la inceputul vietii organizate a comunitatii omenesti, aparitia tarzie a primelor studii sistematice in acest domeniu se explica prin aceea ca doar la un anumit grad al dezvoltarii societatii devine posibila si necesara elaborarea unor teorii specifice.

Acest lucru este confirmat si de faptul ca pana in secolul XIX organizatiile erau de mici dimensiuni, nu aveau decat un caracter familial, scopul lor nefiind cresterea sau expansiunea, ci doar subzistenta.

Se poate afirma ca studiile de management dintr-o perspectiva stiintifica au inceput de la mijlocul secolului XIX, doi dintre pionierii teoriei manageriale fiind Robert Owen si Charles Babbage.

Robert Owen (1771 - 1858), industrias britanic cu viziuni reformatoare, a fost printre primii care a recunoscut importanta organizarii resurselor umane. Dintotdeuna muncitorii erau considerati in termeni similari masinilor sau echipamentelor, reprezentau o forta de munca ce se vindea cu un anumit pret. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut ca oamenii merita mai mult respect si au dreptul la demnitate. In consecinta, a propus si aplicat o serie de idei radicale: conditii mai bune de munca, varsta minima mai mare pentru copiii care aveau nevoie sa munceasca, hrana pentru angajati si numar redus de ore de munca. El a inteles ca acordand mai multa atentie angajatilor se pot obtine beneficii mai mari. Desi nimeni nu l-a urmat in acea perioada, ideile sale au fost dezvoltate mai tarziu in teoria comportamentala manageriala.

Charles Babbage (1792 - 1871), matematician englez, si-a concentrat atentia asupra eficientei productiei. Contributia sa principala este cartea "On the Economy of Machinery and Manufactures". A acordat o mare incredere diviziunii muncii si a pledat pentru aplicarea metodelor matematice in probleme de eficienta a utilizarii materialelor si utilitatilor, ce au fost ulterior preluate in teoria clasica manageriala si cantitativa. Ca si Owen nu a neglijat elementul uman, intelegand ca o relatie armonioasa intre manager si muncitor poate fi benefica pentru ambele parti, si a dezvoltat instrumente de genul planurilor de impartire a profitului.

Trecerea de la secolul XIX la secolul XX a coincis cu trecerea unui prag intre doua ere industriale: de la universul industriilor grele sau artizanale care exploatau bogatiile naturale in beneficiul unei minoritati restranse, se trece la productia si consumul de masa. De acum inainte, contrar precedentului sistem, se pune problema de a satisface o masa de clienti din ce in ce mai diversa si de a utiliza mai bine resursele umane ale organizatiei.

Mangementul se fundamenteaza si evolueaza ca stiinta, prin contributia teoreticienilor, practicienilor sau metodelor moderne de productie si de management: Taylor, Fayol, Ford, Sloan, Ohno, Deming, Drucker, Scoala socio-tehnica, conceptul "hoshin kanri", etc.

Se ajunge astfel la valorile de astazi ale managementului organizatiei: organizarea stiintifica a muncii, necesitatea de a produce economic - eliminand pierderile si optimizand resursele.

Odata cu evolutia conceptului, managementul este asociat tot mai mult cu calitatea sau - preferat datorita semnificatiei mai complexe - cu conceptul de "calitate totala". Obiectivul imperativ este de a satisface clientul printr-un management coerent, garant al unei organizatii de calitate, deci al unui produs de calitate.

Henry Fayol (1841 - 1925) este considerat autorul primei teorii a managementului. Inca de la finele secolului XIX, Fayol releva necesitatea unei instante insarcinate cu administrarea generala a intreprinderii, intr-o viziune pozitivista si deloc empirica. Aceasta instanta trebuie sa conduca intreprinderea catre scopul sau, utilizand cea mai buna parte a resurselor sale. In cartea sa "Administration industrielle et generale" publicata in 1916, el precizeaza functiile managementului: "a administra inseamna a prevedea, a organiza, a coordona si a controla". Aceasta viziune globala a conducerii trebuie sa fie concretizata printr-un program de actiune.

Frederick Taylor (1856 - 1915) este supranumit "parintele managementului stiintific". Taylor este primul care propune studiul stiintific al muncii - in special prin masura timpului necesar pentru fiecare sarcina - determinand trecerea industriei de la improvizatii la organizarea rationala. El include in reflexiile sale managementul, care trebuie sa faca trecerea de la diletantism la eficacitate stiintifica. Taylor defineste managementul in cartea sa "Shop management", publicata in 1903, astfel: "a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina". Este prima abordare a termenului "juste necssaire". Rezultatul: productivitatea creste de trei ori si salariile urca substantial. Dar acest sistem rigid diferentiaza angajatii in doua categorii distincte - "cei care gandesc" si "cei care executa" - si exclude munca in echipa.

Henry Ford (1863 - 1947), "parintele productiei de serie" si vedeta a "varstei de aur a automobilului", a redus costurile de productie fabricand pe linia de montaj un model unic, celebrul autoturism Ford T, lansat in fabricatie in 1908. Bine remunerat (celebra "zi de munca de cinci dolari"), personalul are acces la produsul pe care-l fabrica, astfel ca automobilul devine bun de larg consum. Fabricat neintrerupt timp de 19 ani in peste 15 milioane de exemplare, "autoturismul pentru toata lumea" (cazul poate fi numit "monocultura) nu este totusi "autoturismul fiecaruia", in el se regaseste doar intuitia (exceptionala!) a producatorului, dar nu si asteptarile clientului.

Alfred Sloan (1875 - 1966) nu aduce modificari sistemului de productie promovat de Ford, dar el intuieste diversificarea pietei si face ca General Motors sa se orienteze catre productia masiva de autoturisme intr-o gama tot mai bogata, pe baza studiilor de marketing. Dar General Motors neglijeaza rationalizarea productiei si tolereaza consumurile ca non-calitate.

Taiichi Ohno (1912 - 1992) preconizeaza eliminarea tuturor risipelor, tot ceea ce nu contine valoare adaugata, introducand conceptul "just-in-time" sau "juste à temps"(exact la timp, abreviat JIT) - un principiu care presupune sa se plece din aval (de la client) si sa se utilizeze practica fluxurilor trase (nu impinse!), printre care metoda Kanban. Plecand de la imaginea raioanelor supermagazinelor, unde stocul de marfa este completat pe masura ce se vinde, nu se va produce decat pentru a inlocui ceea ce este utilizat. Al doilea pilon al teoriei sale este: in caz de defect, masina se opreste in mod automat, astfel ca defectul nu mai este corectat sau administrat de altcineva, el este eradicat.

Edwards Deming (1900 - 1993), semnaleaza faptul ca operatorul de pe linia de fabricatie nu este raspunzator decat pentru 6% din calitatea finala a produsului, contributia cea mai consistenta, de 94%, avand-o sistemul organizational. De la calitate, el face trecerea la Calitatea Totala, printr-o reforma globala a sistemului, incluzand toate procesele din organizatie si managementul.

Peter Drucker (n. 1909), consilier la importante societati americane, face din management "functia esentiala si capitala a societatii noastre" si promoveaza ca scop primordial pentru organizatie "crearea unei clientele proprii". Ca urmare, managementul trebuie sa fixeze obiective printr-o politica generala si sa coordoneze toate activitatile directionate in acest scop printr-o planificare strategica. Organizatia fiind un sistem complex, managementul modern trebuie sa treaca de la o abordare sectoriala la o abordare globala.

Scoala socio-tehnica, avandu-l ca pionier pe Mr. Trist, pune omul in centrul managementului. Ca o reactie la taylorism, impune ca diversele sisteme asociate cu psihologia si sociologia sa fie emergente cu vointa de a creste productivitatea angajatilor ca rezultat al eforturilor de a-i face mai fericiti. In aceasta viziune, Scoala socio-tehnica cunoaste apogeul la Volvo si aceasta idee - de a elibera omul pentru a-l motiva mai bine - genereaza la Toyota metoda Kaizen (imbunatatirea continua), iar la Renault, crearea unitatilor elementare de lucru (UEL).

Hoshin kanri - "punerea in opera a progresului", este o expresie japoneza a carei semnificatie poate fi explicata pe componente: ho (metoda sau forma) + shin (sageata tintita) = metoda pentru a fixa o directie; kanri (conducere, management). Hoshin kanri este deci aplicarea unei metode care permite fixarea directiei. In centrul metodei hoshin kanri se afla principiul imbunatatirii continue sau ciclul lui Deming (Plan - Do - Check - Act), concept asociat managementului calitatii. Se poate spune chiar ca hoshin kanri este un sistem de management al progresului.

1.4. Definirea conceptului de management

Managementul reprezinta un cumul de activitati efectuate pentru atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera eficace si eficienta prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea si controlul resurselor organizatiei.

Aceasta definitie are avantajul de a specifica cele doua elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea si eficienta, si de a nominaliza cele cinci functii ale personalului de conducere.

Eficacitatea (effectiveness - lb. engl.) reprezinta masura in care organizatia isi indeplineste obiectivele propuse si poate fi exprimata ca raportul dintre obiectivele propuse si obiectivele realizate. Caracterizeaza acuratetea cu care sunt stabilite obiectivele organizatiei, un manager eficace stabilind doar obiective fezabile, iar apoi ce trebuie sa se faca si cum trebuie sa se actioneze, concentrand resursele in directiile respective.

Eficienta (efficiency - lb. engl.), similara cu randamentul, poate fi definita ca raportul dintre efortul depus (materii prime, energie, forta de munca) si rezultatele obtinute (produsul realizat).

Responsabilitatea manageriala reclama performanta atat in domeniul eficacitatii cat si al eficientei. Desi eficienta este foarte importanta, eficacitatea este conditie sine-qua-non pentru realizarea obiectivelor, nu se poate discuta despre eficienta daca nu a fost asigurata eficacitatea.

Definit ca stiinta, prin management se intelege "studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective".

Managementul este considerat chiar o arta, deoarece, pe langa cunostintele de specialitate, managerul are nevoie si de talent pentru a pune in practica cunostintele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la conditiile concrete ale obiectivului propus.

O alta notiune vehiculata este cea de management stiintific, diferita de stiinta managementului si definita astfel: "aplicarea legitatilor, conceptelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica sociala".

Functiile managementului reprezinta ansambluri de actiuni relativ independente care se succed intr-o anumita ordine in timp si care sunt efectuate de orice subiect conducator in vederea stabilirii obiectivelor si a realizarii lor.

In opinia majoritatii specialistilor, functiile managementului sunt in numar de cinci: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul (sau control-evaluare).

Previziunea cuprinde ansamblul activitatilor prin care se stabilesc obiectivele organizatiei, mijloacele pentru atingerea acestora si se stabileste necesarul de resurse.

Organizarea vizeaza actiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor si actiunilor de coordonare efectiva a resurselor de catre manager.

Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora in departamente functionale si alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare intre grupuri sau persoane, sunt activitati care apartin functiei manageriale de organizare.

Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile angajatilor si a subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei pentru asigurarea realizarii obiectivelor.

Aceasta functie cuprinde atat organizarea de ansamblu a firmei (stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational), cat si organizarea principalelor functiuni componente ale firmei (cercetare - dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, resurse umane).

Antrenarea cuprinde deciziile si actiunile prin care se determina participarea salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor care-i motiveaza.

O componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul (unul din cele 8 principii ale managementului calitatii), prin directionarea executantilor in vederea realizarii sarcinilor si obiectivelor atribuite.

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce consta in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Conducerea este un termen care cumuleaza cele doua functii ale managementului: coordonarea si antrenarea.

Conducerea (antrenarea si coordonarea) reprezinta functia care implica utilizarea influentei conducatorului pentru atragerea, motivarea si stimularea actiunii angajatilor pentru realizarea obiectivelor propuse.

Functia de control - evaluare consta in evaluarea rezultatelor prin compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzelor care au condus la eventuale abateri si adoptarea masurilor corective ce se impun.

Toate cele 5 functii ale managementului organizatiei se afla in relatii de interdependenta, formand un sistem cu caracter dinamic.

Managementul este un proces, elementul esential fiind decizia manageriala, care trebuie sa se regaseasca in toate functiile managementului.

De asemenea, toate functiile managementului se regasesc in fiecare din functiunile organizatiei (de ex., functiunea de cercetare - dezvoltare a organizatiei implica cele 5 functii de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul) .

1.5. Orientari actuale in conceptul de management

Evolutia modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi rezumata astfel:

- management traditional sau clasic (incepand cu finele secolului XIX), cu trei componente: managementul stiintific, managementul birocratic si managementul administrativ;

- management comportamental (behaviorist) - incepand cu anii '30 ai secolului trecut;

- management sistemic - din anii '40;

management situational (de contingenta) - din anii '60.

In ultimii ani se vorbeste de o noua tendinta, aceea de a aborda "politic" organizatia. Aceasta abordare prezinta organizatia ca un ansamblu de coalitii compuse din grupuri si indivizi cu pretentii diferite.

O serie de autori sustin ca istoricul stiintei manageriale comporta trei etape principale:

- perioada empirica, dominata de intuitia si experienta conducatorului;

- perioada conducerii stiintifice, avand pe Taylor si Fayol exponenti principali;

- perioada moderna a managementului, care introduce o serie de noutati stiintifice - cibernetica, cercetarea operationala, statistica industriala, etc., dar si "specializarea" managementului pe anumite subiecte (managementul calitatii, managementul mediului, etc.) sau practicarea unui management "integrat", care are in vedere simultan toate aceste subiecte.

In schimb, este unanim recunoscut ca managementul este un domeniu de maxim interes, de prima importanta in societatea moderna.

Se apreciaza ca actualmente managementul prezinta o serie de trasaturi definitorii si orientari de perspectiva:

. Viziunea globala, integratoare, de rezolvare a problemelor.

Potrivit acestei viziuni, integrarea in rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizata pe doua planuri: intraorganizatie (adica intre subsistemele acesteia), respectiv intre organizatie si mediul sau extern.

. Interdisciplinaritatea.

Managementul este un domeniu in care se aplica noi elemente din alte stiinte - preluate, adaptate sau descoperite special pentru nevoile specifice ale conducerii sistemelor socio-economice complexe.

. Caracterul previzional.

Previziunea cresterii organizationale se bazeaza pe modele de crestere, majoritatea dintre acestea rezultand prin analogii cu legitatile biologice ale dezvoltarii organismelor vii (de exemplu, modelul propus de G. Lippit in 1969, dupa care evolutia oricarei organizatii urmeaza succcesiv stadiile de nastere, tinerete, maturitate si . batranete).

. Cresterea dinamismului managerial.

Aceasta este impusa de faptul ca mediul in care isi desfasoara activitatea organizatia devine tot mai complex, tot mai dinamic, la care se adauga fenomenele de globalizare, de mondializare a pietelor.

. Accentuarea caracterului finalist al actiunilor manageriale.

Logic, toate domeniile manageriale trebuie sa aiba o finalitate, adica sa asigure realizarea obiectivelor generale ale organizatiei.

. Universalitatea managementului.

Se produce permanent un transfer de concepte, principii, metode, tehnici si instrumente manageriale din domeniul vietii industriale (care este domeniul in care s-a fundamentat managementul) in toate celelalte domenii ale vietii si activitatii umane, astfel ca se vorbeste de management agrar, management in constructii, management bancar, management financiar, management educational, etc.

. Profesionalizarea functiei de manager.

Exista numeroase scoli, institutii, centre, etc., care organizeaza cursuri de instruire a cadrelor de conducere, astfel ca functia de manager devine o profesie.

De remarcat ca pentru managerii de varf, managerii generali, problematica pe care o au de rezolvat are un pronuntat caracter general, fiind foarte asemanatoare pentru domenii diferite.

1.6. Viziune, misiune, politica, strategie, obiective

Conceptul de viziune a unei organizatii se defineste in zona de inefabil a managementului strategic, dar el opereaza in zona pragmatica a lui, prin actiunea oamenilor.

Viziunea reprezinta o stare ideala, proiectata in viitor si care configureaza o posibila si dezirabila dezvoltare a organizatiei respective. Cu alte cuvinte, viziunea este o reprezentare a ceea ce se doreste a fi o organizatie in viitor si ea poate fi definita prin valorile si credintele organizatiei, pe baza carora se directioneaza evolutia organizatiei.

In general, o viziune buna - care sa conduca organizatia la succes in viitor (pe termen foarte lung si nedefinit) - trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele:

. Starea ideala care se proiecteaza in viitor trebuie sa se bazeze pe prezentul organizatiei;

. Creatorii acestei viziuni (managementul de varf) trebuie sa constientizeze dificultatile care vor fi intampinate si provocarile la care este supusa organizatia;

. Viziunea creata trebuie sa genereze o atitudine de incredere in viitor si in posibilitatile organizatiei de a se dezvolta in sensul transformarii viziunii propuse in fapte;

. In viziunea formulata isi regasesc interesele toti membrii organizatiei, care vor fi deci motivati sa o transpuna in realitate.

O viziune buna se poate naste dintr-o dorinta fundamentata pe o corecta prospectare a viitorului, dar ea trebuie sa fie si rezultatul rational al vointei de dezvoltare si succes.

Translatarea viziunii intr-un spatiu temporal, odata cu definirea unor sarcini masurabile, se face cu ajutorul unor elemente carora li se atribuie un inteles specific managementului strategic - misiune, politica, obiective.

Misiunea determina evolutia organizatiei in sensul transformarii viziunii in realitate. In timp ce viziunea exprima o stare ideala posibila, misiunea exprima o evolutie pragmatica spre aceasta stare.

Misiunea proiecteaza orientarea strategica prin definirea clara a afacerii organizatiei. Fiecare angajat trebuie sa inteleaga misiunea si viziunea organizatiei astfel incat eforturile individuale sa sprijine realizarea misiunii.

Mai concret, misiunea unei organizatii comunica ceea ce este organizatia respectiva si ceea ce isi propune sa realizeze. O buna formulare a misiunii unei organizatii trebuie sa contina urmatoarele trei elemente importante:

- exprimarea generala a viziunii;

- indicarea valorilor fundamentale pe care si le asuma managementul de varf al organizatiei;

- precizarea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizatiei.

Toate aceste elemente trebuie sa fie realiste si convingatoare atat pentru angajatii organizatiei, cat si pentru clientii sau posibilii clienti ai organizatiei. In caz contrar, organizatia isi pierde credibilitatea, atat in interior cat si in exterior, si pe termen lung va intra in declin deoarece nu este capabila sa se ridice la inaltimea misiunii asumate. Ca urmare, este dificil sa se realizeze o formulare clara si convingatoare a misiunii.

Misiunea trebuie sa reflecte esenta existentiala a organizatiei, sa fie stabila in timp - constituind astfel un sistem referential pentru intreaga activitate a organizatiei respective.

Desi misiunea este mai specifica decat viziunea, atat viziunea cat si misiunea sunt formulate fara a se face vreo mentiune in ceea ce priveste durata de timp.

Pentru a se transpune in realitate misiunea asumata, managementul de la cel mai inalt nivel dezvolta strategiile si tacticile, managementul de mijloc este responsabil pentru implementare, iar la nivel operational sunt aplicate instrumente si tehnici specifice.

In literatura de specialitate exista puncte de vedere diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii organizatiei. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordata ca o parte componenta a "filozofiei manageriale", putand fi definita ca "directia in care se dezvolta gandirea mangeriala pentru abordarea aspectelor necesare realizarii planificarii strategice".

Politica reprezinta, in opinia generala, "orientarile majore pe termen lung, mediu si scurt, la nivelul organizatiei, precum si regulile care orienteaza managerii in adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv in domeniile de baza ale acesteia".

In managementul japonez, politica reprezinta "orientarea conducerii pe termen mediu si lung, inclusiv obiectivele anuale". Deci politica reprezinta o declaratie cu privire la scopuri si mijloace si presupune asigurarea corelatiei dintre scopuri si mijloace.

Juran considera politica "un ansamblu de principii, masuri, prevederi, indicatii - elaborate in scris de conducerea organizatiei".

In ceea ce priveste conceptul de strategie (ca si cel de tactica, avand un sens mai restrans si potrivit mai mult in domeniul militar) se regasesc in literatura de specialitate acceptiuni mai mult sau mai putin asemanatoare cu cel de politica.

Intr-o serie de definitii ale politicii organizatiei se mentioneaza explicit relatia dintre acest concept si cel de strategie, existand chiar poziti contradictorii:

- potrivit unor opinii, politica reprezinta "o parte a strategiei, care reflecta conceptia managerului, optiunile sale, in functie de conditiile aleatorii existente la un moment dat", astfel ca prin politica organizatiei se stabileste un set de obiective pe termen mediu, pe baza obiectivelor majore stabilite prin strategia sa;

- alti autori considera ca politica reprezinta "intregul", strategia fiind o parte componenta a acestuia.

Pe baza politicii generale a organizatiei sunt elaborate politici "sectoriale", corespunzator domeniilor specifice de activitate. Unele sunt considerate politic "functionale "(politica financiara, comerciala, de cercetare-dezvoltare, etc.), iar altele "transfunctionale" (politicile de marketing, politica in domeniul costurilor, politica in domeniul calitatii).

Majoritatea specialistilor apreciaza ca si in viitor (pentru o perspectiva nelimitata in timp) calitatea va reprezenta o prioritate a organizatiilor, punandu-se accentul pe elaborarea unei politici a calitatii riguros fundamantate, orientata spre prevenirea si promovarea unor strategii de imbunatatire continua.

Strategia este, in sens general, rezultatul deciziilor strategice, adica al deciziilor luate de managementul de varf in scopul indeplinirii obiectivelor strategice.

Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a caror realizare este proiectata in timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea si misiunea organizatiei ideile si determinarile fundamentale si condenseaza in ele intreaga vointa si capacitate a ei de dezvoltare si de implinire, in contextul crearii unei competitivitati strategice.

Pentru a stabili obiectivele strategice (considerate "destinatii spre succes") - intr-un mediu extern dinamic, in care exista permanent incertitudini, oportunitati, amenintari - este nevoie de o gandire strategica prin care sa se aleaga strategia cea mai adecvata.

Relizarea obiectivelor strategice si deci indeplinirea misiunii organizatiei presupune trei faze:

1 - elaborarea strategiei, cand sunt generate multiple variante si se alege cea optima;

2 - implementarea stategiei, cand trebuie invinsa o anume rezistenta, functie de cultura organizationala existenta;

3 - evaluarea strategiei, cand se verifica nu numai gradul de realizare al obiectivelor, ci si eforturile (financiare, in special) cu care au fost obtinute rezultatele respective.

Ca urmare, o strategie de succes implica o gandire creatoare pentru elaborarea ei, o cultura organizationala care sa asigure implementarea eficienta a strategiei si o evaluare corecta, care sa evidentieze costurile si castigurile.

Obiectivele sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate si, respectiv, ale activitatilor planificate. Ele definesc ceea ce trebuie realizat si modalitatile prin care evaluarea si cuantificarea lor devin posibile. Prin indeplinirea acestor obiective strategice se considera implinita si misiunea organizatiei pentru proiectia de timp considerata.

Uneori, in locul termenului de obiectiv, se foloseste cel de scop. In timp ce obiectivul presupune o inchidere prin realizarea lui, termenul de scop sugereraza o anumita deschidere prin semantica sa, motiv pentru care se prefera folosirea termenului de obiectiv.

Pentru evaluarea obiectivelor strategice este necesar sa se dezvolte o metrica adecvata. Aceasta se poate obtine direct dintr-un sistem de masurare sau prin folosirea unei baze relationale de evaluare.

Metricile de evaluare pot fi:

- metrici de calitate, care masoara cat de bine a fost realizata o anumita activitate sau a fost indeplinit un anumit obiectiv;

- metrici temporale, care masoara timpul necesar pentru realizarea unei activitati sau pentru obtinerea unui obiectiv;

- metrici de cost, care evalueaza costurile de realizare a diferitelor activitati sau obiective finale;

- metrici psihologice, care evalueaza resursele umane necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

Exista urmatoarele recomandari pentru obiective:

- sa fie formulate in mod clar;

- sa fie acceptate;

- sa fie realiste, pentru a putea fi realizate;

- sa fie orientate spre actiune.

Claritatea formularii obiectivelor strategice este foarte importanta pentru aplicarea lor. Daca acelasi obiectiv este perceput diferit de catre diferite persoane ce participa la realizarea sa, atunci vor fi intampinate dificultati majore.

Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiva a managementului de varf, de aceea obiectivele trebuie sa fie formulate astfel incat sa fie acceptate de catre toti cei care participa la realizarea lor.

Obiectivele strategice trebuie sa fie flexibile, pentru a se putea interveni asupra lor atunci cand conditiile interne sau cele externe organizatiei se schimba pe parcursul realizarii lor. Deci se prevede o marja de adaptare la schimbari, fara a modifica esenta obiectivelor fundamentale.

Obiectivele strategice trebuie sa fie realizabile. Nu este indicat sa se formuleze obiective prea ambitioase, care - indiferent ca vor fi realizate partial sau integral - vor crea tensiuni si pot demobiliza angajatii.

Planul strategic al organizatiei trebuie sa contina nu numai obiective, dar si modalitatile practice de realizare a acestora - care vor reflecta strategiile majore de dezvoltare ale organizatiei si vor constientiza potentialul creativ al membrilor organizatiei.