Negocierea, metoda de rezolvare prin colaborare sau mediere

Negocierea, metoda de rezolvare prin colaborare sau mediere

1. Conceptul de negociere

1.1. Ce este negocierea

Negocierea este un dialog intre doua sau mai multe persoane, prin care acestea incearca sa ajunga la o intelegere (acord), care sa constituie rezolvarea unei chestiuni comune. Elementul definitoriu al unei negocieri este dialogul, purtat cu intentia ajungerii la un rezultat. Subliniem aici intentionalitatea, fie ca este initiata, acceptata sau impusa. Conceptele de "intelegere /acord" si de "rezolvare" nu sunt specifice negocierii.

Cei mai multi vad negocierea doar ca pe o modalitate profesionista, formala de rezolvare a conflictelor, in care partile isi apara interesele intr-un cadru oficial, urmand un anume ritual al pregatirii si desfasurarii (vezi, de exemplu, negocierea comerciala intre doua firme sau negocierile de pace). In realitate, negocierea ia si forme prescurtate, cotidiene, fiind instrumentul prin care ne rezolvam diferendele chiar si atunci cand nu o constientizam ca atare. Ea mai poate surveni ca episod al unui demers mai amplu de rezolvare a unui conflict, fara a constitui singura cale de rezolvare a acestuia si nici metoda sine-qua-non, intrucat unele conflicte ajung la o incheiere si fara negociere. Reversul medaliei este si el adevarat, desi mai rar intalnit si mai putin reprezentativ pentru rezolvarea conflictelor: unele negocieri nu sunt compatibile procesualitatii rezolvarii conflictelor (este cazul negocierii-proiect).

In negocierea formala participantii avanseaza de la perceperea reciproca drept oponenti, la munca impreuna in calitate de colaboratori. Aceasta nu inseamna ca ei trebuie sa se placa unul pe altul, sa se aprobe sau sa fie de acord, ci presupune recunoasterea nevoilor minimale si a scopurilor comune si acceptarea unui anumit nivel de baza al cooperarii.

1. Ce nu este negocierea

Negocierea nu trebuie confundata cu "palavrageala pozitionala", peseudo-negocierea, care este uneori, din pacate, insusi modelul clasic de negociere. Pseudo-negocierile sunt activitati asemanatoare negocierii, dar al caror scop real este de a cistiga timp, a obtine informatii, a induce in eroare, a fauri un alibi etc. Ele constau in adoptarea unei pozitii si formularea de solicitari, dupa care urmeaza lupta pentru a obtine cit mai multe cistiguri de cauza, bazindu-te cit mai putin pe celalalt. Este o "negociere" dura. Fiecare face oferte de inceput, care sunt inaccesibile pentru cealalta parte, incercind apoi sa-si "consolideze" pozitia. Fiecare parte va incerca sa-si convinga partenerul sa se deplaseze in directia sa si, la rindul sau, nu va face nici o miscare in directia solutionarii, decat in una din situatiile urmatoare: fie in schimbul unui compromis pe care il face celalalt, fie de teama ca, daca nu cedeaza, celalalt va anula negocierea. Fiecare este convins ca celalalt vrea sa-l insele, fiecare vrea sa-si pastreze reputatia, fiecare vrea sa obtina cat mai mult cu putinta. Rezulatele constau in irosirea unei mari cantitati de energie, multa suferinta si un acord resimtit ca victorie-infringere, sau chiar anularea negocierii; aceasta non-negociere pune in pericol relatiile, care in nici un caz nu vor progresa.

Negociere nu este dezbatere. Dezbaterea se bazeaza pe schimbul de argumente, scopul ei este de a-l convinge sau persuada pe celalalt sau o terta parte. Ea urmareste sa stabileasca "cine are dreptate", pe cand negocierea este orientata spre decizie. Dezbaterea poate fi un episod al negocierii, se putand fi inserata inainte, in timpul si post-negociere.

Negocierea nu este rezolvare de probleme, desi aici linia de demarcatie este uneori greu de trasat. In rezolvarea de probleme lipsesc jocul puterii, supunerea acceptata la un consens initial si "actiunea oportunista" prezente in negociere.

Situatii negociabile si nenegociabile

1. Cand negociem

Negociem ori de cate ori ne simtim amenintati si /sau intram in incompatibilitate cu celalalt in materie de nevoile, interese, valori, resurse materiale etc. Negociem ori de cate ori solutia dorita de noi depinde si de o alta "parte". In consecinta, negociem tot timpul, chiar daca nu constientizam acest lucru. Negociem pretutindeni. Negociem toti.

In literatura se mentioneaza cele mai frecvente situatii in carenegociem:

Cand se pun noi probleme, care reclama gasirea si participarea de noi actori, noi criterii, noi puncte de discutie, noi metode de adoptare a deciziei.

Cand se produce o modificare a raportului de forte.

Cand partile urmaresc sa dobindeasca beneficii. Prin negociere se poate transforma un joc de suma zero intr-un joc de suma pozitiva.

Cand partile sunt in situatia de a-si imparti resursele comune si doresc sa faca aceasta prin acord reciproc.

Cand partile constientizeaza faptul ca negocierea este un mijloc de a evita agravarea dificultatilor actuale.

Cand intervine o terta parte, care invita partile implicate la negociere, fara posibilitatea de refuz si /sau sub amenintarea unor sanctiuni sau a imixtiunii ei in problema lor.

Cand apare clar ca punctele de dezacord pot fi sensibil reduse prin negociere.

Cand nu negociem

Cand partea adversa sau partile intre care trebuie sa mediem noi refuza cu obstinatie, categoric si ireconciliabil, sa se implice in rezolvarea conflictelor. Negocierea ar trebui sa inceapa cu acordul partilor de a negocia. In lipsa acestuia, negocierea nu este posibila. Exista, insa, doua exceptii de la regula de mai sus: fie ca il determinam pe oponent sa se "aseze la masa tratativelor" prin tehnici speciale, pe care la vom cunoaste mai jos, fie ca se va aseza singur, dupa ce va fi folosit acest truc ce tine de negocierea insasi. Uneori afirmatiile initiale de refuz ("Nici nu ma gandesc", "Organizatia noastra nu intentioneaza sa mai discute acest lucru", sau "Consider acest caz inchis") nu sunt altceva decit parte a negocierii; ele se numesc adesea "bluff" (cacialma, pacaleala) si alcatuiesc un element central in majoritatea strategiilor de negociere.

Cand una sau ambele parti pornesc de la doua pozitii fixe si teoretic de nezdruncinat: "Nu am de gand sa-mi vand casa in care locuiesc", "Nici sa nu-ti treaca prin cap ca am sa-ti dau copilul ca sa-l infiezi" sau "Eu nu vind mai ieftin de 500.000 lei", "Dar nici eu nu dau mai mult de 250.000 lei". Procesul trebuie sa devina explorativ.

Cand natura problemelor exclude negocierea

(a)  respectarea procedurilor principale ale organizatiei sau aplicare prevederilor legislative

(b) decizii ale unei autoritati (manager, parinte, profesor etc.) a caror punere in practica nu se discuta. Aici nu negociezi, ci transmiti ferm fapte sau decizii care pot fi dezagreabile

(c)  preferinte discriminatorii la locul de munca privind sexul, etnia, religia.

3. Tipuri de negociere

In functie de orientarea partilor exista doua tipuri de negociere: conflictuala (distributiva sau competitiva) si cooperanta (concertativa, integrativa). Intre aceste doua extreme, pe un continuum, gasim negocieri cu orientare predominant conflictuala si negocieri cu orientare predominant cooperanta. Teoretic vorbind, orice negociere autentica trebuie sa fie ori sa progreseze spre caracterul cooperant.

In functie de zona de interes negocierea poate fi: personala, comerciala (a afacerilor) sau politica (interna si internationala: intre partide, sindicala, salariala si a contractelor si conflictelor de munca, pe probleme de asistenta si protectie sociala, parlamentara, juridica etc; intre guverne sau organizatii internationale).

Dimensiunile partilor: negocierea poate implica doua persoane, sau "n" persoane.

Poate fi directa - intre parti - sau purtata prin intermediari /mediatori (reprezentanti, negociatori de profesie sau ad-hoc).

Exista negocieri formale - informale, deschise - secrete, verbale - scrise.

Negocierea cu cineva cu care nu vei mai avea de-a face niciodata difera de cea cu persoane cu care urmeaza sa colaborezi. Tactici care ar putea avea succes in primul caz, de tipul "apuca si fugi" (de ex., inselaciunea, minciuna, derutarea, amenintarea) pot duce la dezastru intr-o relatie aflata in curs.

Negocierea individuala versus negocierea in echipa (aceasta din urma se raspandeste mai ales in Japonia). Echipele de negociatori au membri cu responsabilitati si roluri specifice: unul vorbeste, altul poate fi insarcinat cu analiza procesului, pe cind cel de al treilea poate sa nu faca nimic, dar sa asculte atent. Echipa se va intilni cu regularitate pentru analizarea datelor faptice si pentru planificarea pasului urmator al negocierii.

4. Caracteristici ale negocierii

4.1. Principii ale negocierii

Principiul monedei de schimb, sau al schimbului scump-ieftin. Dai celuilalt ceea ce este mai valoros pentru el decat pentru tine si primesti in schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decat pentru partener. Altfel spus, dai ceea ce este ieftin pentru tine dar scump pentru partener si vice-versa - iei ceea ce este scump pentru tine dar ieftin pentru partener. Este o premisa a avantajului reciproc (victorie-victorie /castig-castig). Orice interes poate fi facut compatibil cu al celuilalt, chiar daca la prima vedere nevoile par ireconciliabile. De ex:

Acest principiu nu exclude disproportia in avantajele obtinute de cele doua parti, lucru normal si necondamnabil atata timp cat fiecare parte urmareste avantajele preponderente pentru ea.

Principiul reciprocitatii releva tendinta de a raspunde cu acceasi moneda, buna sau rea. Daca celalalt iti face o concesie, ori a dobandit un avantaj, simti dorinta de a face acelasi lucru, simetric - sa faci si tu un gest de binavointa ori sa beneficiezi de ceva, la schimb. Sub incidenta reciprocitatii vom gasi concesii, obiectii, amenintari, represalii. "Mi-ai dat tu, iti dau si eu", "Faci tu, fac si eu", "Imi reprosezi ca, dar tu .".

Principiul moralitatii si legalitatii. Fair-play-ul in negociere este sustinut, unilateral sau conjugat, de tinuta morala a persoanei, de cunoasterea propriului interes (principiul reciprocitatii il poate determina pe oponent sa adopte aceelasi standard) sau de supunerea la normele explicite (inclusiv cele legale). Moralitatea in negociere are ca obiect fie litigiul, fie demersul insusi; incalcarea ei cea mai frecventa are loc la nivelul tehncilor de manipulare.

4. Tipuri de strategii

Strategiile opozante: infruntarea directa (de genul victorie-infringere) si infruntarea indirecta. Este strategia de gherila, prin care partenerul defavorizat, slab il determina pe cel aflat in superioritate sa renunte la intentia sa de dominatie totala. Infruntarea indirecta este posibila numai atunci cand timpul nu preseaza.

Strategiile de aliere reclama o convergenta a mizelor si se dezvolta foarte bine cind raportul de forte este echilibrat si climatul este de conciliere. Sunt posibile doua strategii, ce se deosebesc intre ele numai prin intensitatea angajarii comune: cooperarea si coalitia.

Cooperarea partenerii isi reunesc resursele pentru a realiza un proiect comun, interesele proprii dispar in favoarea unei mize comune. Pentru succesul cooperarii sunt necesare patru conditii:

a)     existenta unui proiect comun puternic, care sa prevaleze asupra intereselor particulare;

b)    increderea reciproca, pentru care este nevoie de transparenta, sinceritate, norme comune si sacrificii;

c)     echilibrul raportului de forte;

d)    echitatea beneficiului reciproc.

Coalitia este un fel de "cooperare degradata", un mariaj mai mult din interes decit din dragoste. Coalitia raspunde cel mai adesea nevoii de marire a puterilor si capacitatilor, cu finalitati fie defensive, fie ofensive fata de un tert, fie logistice, ca in consortiile industriale. Fiecare partener isi pastreaza interesele sale proprii si libertatea de miscare, respectind doar cadrul general si definit al coalitiei. Spre deosebire de colaborare, coalitia este contingenta si deci reversibila. Ea nu necesita acelasi climat de incredere reciproca.

3. Strategiile coexistentei. Situatia cea mai frecvent intilnita este cea a coexistentei, zona in care partile nu au nici dorinta de a se alia si nici vointa de a se opune. Dupa caz, ea va demonstra o dominanta conflictuala, neutra sau cooperanta. Coexistenta se rezuma la ignorarea reciproca prin respectarea teritoriului celuilalt. Strategiile coexistentei sunt in numar de cinci: descurajarea, extinderea, non-violenta, negocierea cooperativa si negocierea conflictuala.

Descurajarea. Aceasta strategie vizeaza impiedicarea unui opozant de a declansa un conflict deschis. Fata de intentiile belicoase ale lui B, A demonstreaza in avans capacitatea sa de a raspunde. Se ajunge la un echilibru nonviolent, dar incarcat de amenintari. (A se vedea "echilibrul" inarmarilor celor doua blocuri mondiale).

Extinderea. Strategie a existentei prin excelenta, ea consta in realizarea unui proiect zi de zi, cu rabdare si consecventa. Ex.: pentru a cistiga piata canadiana a automobilelor, japonezii nu au facut altceva decit sa ofere spre utilizare patronilor citorva sute de service-auto cite doua automobile Toyota, fara alta obligatie decit de a servi drept masina demonstrativa. Doi ani mai tirziu, Toyota avea o retea de distributie exclusiva care acoperea toata Canada.

Non-violenta. Ilustrata de Gandhi si Martin Luther King. Este o forma de de infruntare care se bazeaza pe constringerea morala si nu pe teama de represalii. Ea se preteaza foarte bine la dezechilibrele mari de putere, dar presupune durata si curaj.

Negocierea conflictuala purtata de negociatorii de pace, care sunt diplomati ai tarilor implicate sau ai unor terte state. Este alternativa dezirabila a razboiului. In negocierea conflictuala A il vede pe B ca adversar, dar nu ca dusman si in orice caz nu poate obtine ceea ce vrea prin violenta. Totusi, obiectivul sau este de a-si mari cistigurile.

Negocierea cooperanta. Se urmareste distribuirea echitabila a avantajelor si costurilor, intr-un cllimat pozitiv, de incredere, in care concesiile se fac cu flexibilitate.

Negociatorul

5.1. Calitatile negociatorului

Atitudinea pozitiva, optimista, programarea pe succes, care functioneaza ca o autoprofetie fasta.

Stapanirea de sine. Una din cele mai vechi tactici de a obtine victoria este destabilizarea adversarului. Pentru cultivarea stapanirii de sine folositi respiratia, muzica, zambetul (acesta relaxeaza, prin productia de endorfine).

Rabdarea. In negocieri exista doua capcane: a) sa vreti sa va depasiti ritmul firesc; b) sa va supuneti ritmului celuilalt ori sa-l ignorati. Va trebui sa ne respectam propriul ritm, incercand totodata sa ni-l acordam cu cel al interlocutorului.

Flexibilitatea stilului de negociere pentru a face fata negociatorilor diferiti si flexibilitatea stilului in cursul cursul aceleiasi intalniri, cand partenerul isi poate modifica comportamentul de mai multe ori.

Motivatia[1]. Este importanta propria motivatie, dar si motivarea partenerului. Aceasta se poate face in modalitatile urmatoare:

Prin contaminarea lui de la propria noastra dispozitie si motivatie de a rezolva.

Repetandu-i frecvent cauzele motivatiei lui si punandu-le in actiune. Cauzele motivatiei sale pot fi materiale (mici cadouri, o invitatie la restaurant) sau morale (aprecierea, recunostinta).

5. Tipuri de negociatori

Stilul dominant este structurat atat de experienta (cultura, valori si convingeri), cat si de personalitatea negociatorului. Insa putem folosi si alte stiluri, in functie de starea sufleteasca si miza, dar mai ales de stilul de negociere al celuilalt.

Putem identifica patru tipuri de negociatori:

Negociator cooperant

Negociator demagog  Negociator afectiv

Negociator conflictual

La intersectia dintre tipuri se mai afla tipurile intermediare, de genul: semicooperant-semiconflictual, semicooperant-semiafectiv, semicooperant-semidemagogic etc., sau tipuri partiale, de genul: semicooperant, semiconflictual, semidemagogic.

a)     Negociatorul cooperant este cel mai eficace.

b)    Negociatorul afectiv actioneaza potrivit emotiilor de moment. El foloseste expresii precum: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, imi place, prefer, incredibil etc. Combaterea lui: patrunzandu-i in universul afectiv; nu este eficienta contrazicerea lui, caci reactioneaza si mai afectiv; ceva eficienta poate avea si stilul cooperant.

c)     Negociatorul conflictual mizeaza pe forta, nu pe diplomatie. El striga mai tare, santajeaza, ameninta, foloseste raportul de forte, daca-i este favorabil. Combatere: fie esti mai conflictual decat el, fie il aduci pe terenul afectiv sau cooperant, fie simulezi supunerea.

d)    Negociatorul demagog este foarte raspandit. El foloseste minciuna, manipularea, simularea si duplicitatea. Combatere: raspunsul cu aceeasi moneda, demagogia. Se mai poate apela si la celelalte forme de negociere: cooperanta, conflictuala si afectiva.

6. Pregatirea negocierii

Asigurati-va ca celalalt are vointa reala de a participa[2]. Daca lucrurile nu stau asa, incercati sa-l determinati sa negocieze, dar nu insistati daca partenerul refuza cu indarjire. Inainte de a renunta, convinge-ti-va ca refuzul nu face parte din strategia lui de negociere.

Asigurati-va ca partenerul este autorizat sa negocieze, mai ales sa adopte decizii si sa participe la un acord, nu riscati sa va faca surpriza in final anuntandu-va ca tot ceea ce s-a discutat si stabilit poate fi anulat daca partenerul nu va obtine acordul sefului /sotiei / grupului sau. Vom vedea ca aceasta poate fi si o tehnica premeditata, de manipulare.

Nu negociati daca partenerul dvs. stie ca situatia va impune sa incheiati intr-un fel oarecare problema si ca nu va puteti permite sa nu obtineti un acord, indiferent de conditii.

Asigurati-va ca exista o repartitie relativ egala a fortelor, a "puterii" (desi aceasta conditie nu este intotdeauna posibila). Altminteri negocierea devine o impunere a conditiilor celui mai tare, finalizata cu solutia de tipul victorie-infrangere.

Cunoasteti-va propriul potential de negociator. Constientizati-va emotiile si sentimentele. Tineti-le sub control.

Incercati sa aflati unde sunteti mai vulnerabil si protejati-va. Sunteti pierdut daca adversarul va cunoaste mai bine decat dvs. insiva.

Cultivati-va o atitudine detasata fata de rezultatul negocierii. Facandu-va prea multe griji, veti deveni nelinistit si mai usor de pacalit. (Puteti face cateva exercitii de eliberare de stress).

Nu va grabiti. In negociere conteaza rezultatul, nu viteza cu care il obtineti.

Paziti-va spatele, intrucat si adversarul va incerca sa va afle punctele slabe. Pentru aceasta:

Ascundeti ceea ce puteti

Pregatiti explicatii plauzibile pentru lucrurile ce nu pot fi ascunse

Adresati-va unui expert care sa va sfatuiasca

Obisnuiti-va sa faceti o pauza inainte de a spune ceva.

Cunoasteti-va oponentii; aflati tot ce puteti despre persoana cu care veti avea de-a face. Majoritatea oamenilor sunt previzibili, au un anumit stil, o constanta in comportament, care se manifesta si in stilul de negociere. Aflati: Care este atitudinea, comportamentul si stilul lui de negociere? Cit este de rigid? Ce tehnici foloseste?

Cum procedati: daca puteti, petreceti cat mai mult timp in compania oponentului in orele, zilele sau saptamanile precedente negocierii; vorbiti cu prietenii lui, cu dusmanii si cu cei care au negociat cu el in trecut; ascultati barfele si zvonurile despre el; aflati unde locuieste, in ce fel de casa, vecinatate, astfel incat sa vi-l reprezentati mai bine; are probleme speciale de familie, de sanatate sau de alt gen? Apoi faceti o lista cu ceea ce stiti si evaluati importanta fiecarui fapt pentru negociere.

Stabiliti-va obiectivele. Obiectivul este acel ceva pe care vrem sa-l obtinem de la partener. El poate fi unic, simplu si indivizibil, sau, dimpotriva, alcatuit dintr-un obiectiv global si altele partiale.

Evaluati-va miza: miza este gradul de importanta a obiectivului, pentru dvs. Miza este evaluarea cantitativa si/sau calitativa a rezultatelor, pe termen lung sau scurt, in raport cu realizarea obiectivelor.

Este foarte importanta cunoasterea clara si raportarea permanenta la obiective si miza, pentru a realiza si /sau a aprecia beneficiul net al negocierii. Daca iti pierzi timp si faci concesii majore pentru un obiectiv partial, nesemnificativ si minor, rezultatul final al negocierii este afectat. Uneori a expune pierderii un obiectiv nu inseamna altceva decat o pierdere aparenta, care va deschide calea atingerii altuia, cu bataie mai lunga si mai important. Ex:

Stabiliti: interesele sau nevoile dvs. reale si pozitia afisata, cerintele pe care le veti formula.

Stabiliti punctele de ruptura cu care intrati in negociere. Sunteti dispus sa acceptati mai putin? Daca da, care este minimum pe care il puteti accepta? Care este maximul? Acestea sunt punctele de ruptura. Pastrati cu strictete secretul asupra lor, nu-l lasati pe adversar sa-si dea seama unde se plaseaza acestea. Punctele de ruptura sunt de trei categorii:

Puncte de ruptura tehnice, exprimind imposibilitatea materiala sau obiectiva de a face mai bine. Aminarile sau performantele sunt prin natura lor limitate: nu se construieste un imobil de 10 etaje intr-o saptamina.

Puncte de ruptura politice, care exprima vointa partilor de a se opri la cutare nivel si la niciunul altul. Este vorba, de ex., de clauze de non-acceptabilitate intr-un contract international: penalitati neplafonate, limba redactarii contractului, locul arbitrajului.

Puncte de ruptura economice: pret, taxe de penalitate, marirea salariilor. O organizatie sindicala poate sa-si fixeze limite minime pentru marirea salariilor; o conducere limite maxime.

Stabiliti pozitia asteptata sau pozitia obiectiv (PO). Este pozitia realista, rezultatul pe care speri sa-l obtii fara a compromite iremediabil potentialul acord. Fiecare dintre parteneri estimeaza propriile rezultate posibile, acestea situandu-se intre pozitia declarata si cea de ruptura. In exemplul nostru, PO1, a dvs, este intre 2-5 ore, iar a sefului intre 1 si 4 ore.

Prin suprapunerea celor trei pozitii de negociere ale ambilor parteneri va rezulta marja de negociere, care este o zona de acord posibil. Aceasta este delimitata de pozitiile de ruptura ale partilor negociatoare. In cazul nostru intre 2 ore (limita minimala a dvs.) si 4 ore (limita minimala sau zona de ruptura a sefului. Probabil ca veti obtine un termen de 3 ore.

Altfel spus, intr-o negociere se creeaza trei categorii de zone: zonele de convergenta, de divergenta si interzise (aflate in interiorul zonelor de divergenta). Zonele de convergenta reprezinta punctele de acord. Arta si succesul negocierii constau in largirea zonei de convergenta in detrimentul celei de divergenta. Zone interzise pot fi: atacarea si criticarea unor valori puternice ale partenerului (de ex., critici ceva ce el pretuieste) sau afectarea fatala a obiectivelor sale.

Anticipati obiectivele oponentului:

Ce vrea sa obtina, care va fi pozitia afisata?

Care este interesul lui real?

Foarte important pentru succesul negocierii: intuiti sau aflati care este pozitia de ruptura a partenerului, dincolo de care acordul nu mai este posibil.

In ce masura interesele lui sunt similare sau opuse celor pe care le aveti dv.?

Anticipati strategia oponentului

Daca ati fi in locul lui, ce strategii ati folosi?

Cum ati reactiona in fata fiecareia din aceste strategii?

Anticipati subiectele ce vor fi atinse

Ce aspecte sau subiecte considerati dvs. ca ar trebui discutate si rezolvate?

Ce aspecte sau subiecte credeti ca ar dori celalalt sa le discute si rezolve?

Cum veti raspunde la aceste probleme? Nu este insa nici necesar, nici benefic sa faceti un scenariu mot-à-mot.

Cereti sprijinul unor persoane competente:

Cu persoane care cunosc oponentii organizati o intilnire de grup pentru a anticipa strategiile oponentilor si a pregati raspunsurile;

Simulati negocierea cu colegi care sa joace rolul oponentului;

Daca va identificati anumite puncte slabe in capacitatea de a negocia, apelati la ajutor si/sau pregatiti-va suplimentar;

In cursul negocierii este posibil sa aveti nevoie de asistenta specializata in domeniul juridic, tehnic sau al negocierii propriu-zise.

Intocmiti un plan de strategie si tactica, dar fiti pregatit sa va abateti de la el

Cu ce pozitie intrati in negociere?

Cum veti reactiona la cele citeva pozitii expectate ale oponentului?

Cum veti reactiona in fata pozitiei: "Daca iti convine, bine, daca nu."?

In ce conditii ati putea cere o amanare a discutiilor?

Analizati raportul de forte: locul negocierii, timpul, experienta, informatii detinute, nivelul intelectual etc.

In ce masura aveti nevoie de oponent?

In ce masura are el nevoie de dv.?

Ce stie numai una din parti?

Care dintre parti este mai presata sa ajunga la un acord?

Atentie. In timpul negocierii raportul de forte poate varia, se poate chiar inversa, datorita unor date noi care survin pe parcurs ( o noua informatie, de ex.).

Analizati locul negocierii. Esential este sa va simtiti confortabil, de aceea cel mai avantajos pentru dvs. este terenul propriu. Daca nu reusiti, atunci alegeti unul neutru.

Exista un anumit loc de intilnire care v-ar avantaja?

Cum ar trebui sa fie aranjata sala?

Analizati momentul negocierii.

Puteti avea vreun avantaj programand negocierea intr-o anumita luna, saptamana, zi sau ora?

Daca este cazul, pregatiti materiale vizuale de prezentare si argumentare.

7. Desfasurarea negocierii

Intrati in negociere orientat spre reusita ambelor parti.

Stabiliti un climat de incredere. Plecati de la premisa ca persoana cu care negociati este de buna credinta si mentineti-va cat de mult posibil increderea in ea. Veti obtine mai mult.

In cazul suspiciunii de negociere trucata, atentionati-l de la inceput: "Poate vi se va parea ciudat, dar vreau sa stiu regulile jocului. Incercam amandoi sa ajungem la un acord rational cat mai repede posibil si cu cat mai putin effort? Sau ne jucam de-a "negociatul dur" unde castiga cel care se incapataneaza mai tare?".

Stabiliti un termen chiar de la inceputul sedintei: "Vom ajunge la un acord reciproc cel mult in "n" ore /minute".

Nu ezitati sa cereti, fiti asertiv. Fiti sigur de ceea ce vreti; cereti cu limpezime si fermitate acest lucru; Nu uitati ca niciodata nu veti obtine mai mult decat ati cerut si ca nu este dezonorant sa ceri intr-o negociere. La randul dv., fiti pregatit sa platiti pentru a obtine.

Concentrati-va asupra cerintelor (nevoilor reale), nu asupra pozitiilor afisate si nici asupra personalitatilor. Pentru aceasta cautati sa va dati seama de ce doreste celalalt ceea ce cere.

Faceti-l pe celalalt sa vorbeasca mai mult decat vorbiti dvs.

Cautati "monede alternative" pe care sa le oferiti: dati ceva fara importanta pentru dv. in schimbul a ceva valoros.

Faceti negocieri pe termen lung. Nu aveti interesul sa repetati negocierea prea curand.

Cand intrati in impas:

aduceti in discutie date noi;

stabiliti o pauza. Nu ezitati sa luati o pauza. A cere o amanare nu este un semn de slabiciune, ci o posibilitate de a veni cu forte noi. Anuntati ca ati intrat intr-un impas si ca ambele parti au nevoie sa se mai gandeasca.

situati-va pe o pozitie hotarata: "Daca va convine, bine, daca nu."

sau faceti o concesie finala. Intrebati-l care ar fi cerinta care ar duce la incheierea negocierii. Nu faceti nicidata o concesie fara a primi ceva in schimb.

Apelati la un mediator.

Atentie la limbajul verbal:

Cuvintele "magice" intr-o negociere sunt cele simple, precise, pozitive si concrete.

Propozitiile: scurte si cu o anumita pauza intre ele, pentru a-i permite ascultatorului sa le asimileze si /sau a interveni, daca doreste.

Nu folositi: expresii triviale; porecle si termeni peiorativi (jidan, cioroi); ticuri verbale ("Stii?" "OK", "Deci"); expresii pitoresti de argou, onomatopee (Ihi, Eee).

Folositi jargonul (limbaj utilizat de a categorie sociala si /sau profesionala), caci acesta va confera prestanta si credibilitate. Dar cu decenta, pentru a fi inteles.

Pauzele sunt bune pentru a sublinia ideea precedenta. Pauzele prea lungi obosesc si irita.

In incheiere:

Permiteti-i celuilalt sa-si pastreze demnitatea. Gasiti o solutie pentru a salva aparentele. Daca ati reusit in negociere, va permiteti sa fiti generos. Acordati o concesie finala. Aceasta indulceste situatia.

Multumiti-i persoanei respective. Indiferent de rezultat, multumiti-i ca v-a ascultat. Daca ati obtinut ceea ce doreati, adaugati si asigurarea ca persoana respectiva va fi multumita de rezultate.

Stabiliti acordul in doua etape: mai intai o clauza temporara, de o saptamana sau doua. Urmeaza acordul final.

8. Situatii dificile in negociere

8.1. Adversarul refuza sa negocieze

A.   Verificati daca refuzul nu este un truc de negociere, conditia intrarii in negociere fiind obtinerea din start a unor concesii. O varianta a acestui truc este fixarea de conditii pentru inceperea negocierilor.

B.    Discutati despre refuzul lui, direct, prin corespondenta (trimiteti-i o scrisoare care descrie pozitia dvs. si in care il invitati sa va raspunda, de asemenea in scris) sau printr-o terta parte. Nu-l atacati, ci cautati motivele refuzului (Se teme ca va acorda prea multa importanta daca vi se adreseaza direct? Se indoieste ca negocierea va fi posibila?Etc.)

C.   Sugerati variante: negocierea prin mediatori, corespondenta, persoane particulare, ziaristi.

D.   Invocati principiile: Acesta este felul in care vede el tratativele? I-ar conveni sa fixati si dvs. niste conditii inainte de negociere? Cum ar proceda daca altii ar refuza sa negocieze cu el? Ce principii crede el ca ar trebui aplicate in aceasta situatie?

E.    Intrati in legatura (invitatie la masa) cu un prieten de incredere al adversarului si cereti-i sprijinul ca mediator.

F.    Actionati ca si cum aveti de gand sa va vedeti de treaba in sensul dorit de dvs., chiar si fara cooperarea adversarului si aveti grija sa afle si el despre actiunile dvs.

G.   Insistati pana la saturatie si oboseala adversarului: telefonati zilnic, abordati-l oriunde il intilniti.

8. Adversarul nu joaca fair-play

8.1. Cum procedam cand adversarul ataca

Dvs. incercati sa negociati corect, echitabil, amical, dar el isi declara ireversibil pozitia afisata si ramane inflexibil; va ataca propunerile, cautand doar avantajul personal; va ataca personal. Puteti folosi trei modalitati: negocierea principiala, jiu-jitsu si one-text.

A.   Negocierea principiala este cea prezentata mai sus. Pentru unii parteneri ea este contagioasa, prin reciprocitate.

B.    Jiu-jitsu se sprijina pe ceea ce face adversarul. Ea contracareaza miscarile de baza ale negocierii pe baza pozitiilor, in asa fel incat atentia adversarului va fi orientata spre esenta problemei (interese, optiuni si criterii).

C.   One-text presupune o terta persoana, cu abilitati de negociator.

B. Negocierea jiu-jitsu

Ca si in artele martiale orientale judo si jiu-jitsu, te feresti din calea adversarului si-i captezi forta, pe care o folosesti in slujba scopurilor proprii. Nu ripostati. Cand el isi precizeaza pozitiile, nu le respingeti; cand va ataca ideile, nu le aparati; cand va ataca pe dvs., nu contraatacati. Daca reactionati, el se va incapatana mai tare si discutiile vor deveni cearta, pe subiecte colaterale negocierii. Daca, insa, nu reactionati, veti intrerupe acest cerc vicios. Cum? Reorientand energia lui catre discutarea intereselor, elaborarea de solutii avcantajoase pentru ambele parti si identificarea de criterii obiective. Atacul lui cuprinde de obicei trei manevre: afirmarea fara echivoc a pozitiei, atacul la adresa ideilor si atacul la persoana. Cum procedati?

Acceptati-i pozitia afisata ca pe o optiune posibila si analizati-o. Nu-i atacati pozitia, ci cautati sa demolati-o prin intrebari ("Ce trebuie sa ofer eu in schimb?" "De ce credeti ca este necesar sa obtineti acest lucru .?" [respectiv continutul pozitiei]). "Cum credeti ca pozitia dvs. ofera un raspuns problemei de fata?" Luati pozitia lui ca pe o optiune si analizati modul in care satisface ea interesele fiecarei parti si cum ar putea fi imbunatatita in acest sens. Luati in discutie principiile pe care se sprijina pozitia partii adverse, punand intrebari mai generalizatoare. Apoi luati in discutie, ipotetic, consecintele acceptarii pozitiei lui. Aceasta va va conduce pe amandoi spre idei de imbunatatire a pozitiei.

Ex.: interviu al unui avocat american cu presedintele Nasser al Egiptului, pe tema conflictului arabo-israelian[3]:

Ce ati vrea sa faca Golda Meir?

Sa se retraga!

Sa se retraga?

Sa se retraga de pe ultimul petec de teritoriu arab!

Fara o intelegere prealabila? Fara sa capete nimic de la dvs.?

Nimic. Este teritoriul nostru. Ar trebui sa-si dea cuvantul ca se retrage.

Ce i s-ar intampla Goldei Meir daca maine dimineata s-ar transmite in Israel declaratia ei, la radio si televiziune: "In numele poporului israelian promit sa ne retragem din toate teritoriile ocupate inn '67: peninsula Sinai, Fasia Gaza, malul de vest al Iordanului, Ierusalim, inaltimile Golan. Si vreau sa va mai spun ca arabii nu ne-au promis nimic in schimb".

Nasser a izbucnit in ras:

Ar avea ceva probleme acasa!"

Intelegand ca pozitia Egiptului est nerealista, in cursul aceleiasi zile Nasser a fost de acord cu incetarea focului in razboiul de uzura.

Nu va aparati ideile, invitati-va adversarul sa vi le critice si sa-si exprime parerea Veti canaliza critica intr-o directie constructiva. In loc sa-i cereti sa accepte o idee, intrebati-l ce nu-i convine in legatura cu ea ("Care din interesele dvs. nu sunt luate in seama de aceasta propunere a mea?"). Apoi imbunatatiti-va ideile tinand cont de punctul lui de vedere. "Sunt gata sa accept idea dvs., cu conditia ca." si aici introduceti un amendament in interesul dvs. Pentru a reorienta energia criticii, mai puteti sa schimbati locurile cerandu-i sfatul: "Ce ati face daca ati fi in locul meu?". Uneori da rezultate.

Transformati un atac la adresa dvs. in unul la adresa problemei. Ramaneti calm si lasati-l sa-si exprime pasul. Ascultati-l cu atentie, aratati-i ca-l intelegeti si, dupa ce a terminat, reorientati atacul: "Cand spuneti ca o greva a profesorilor demonstreaza ca nu ne pasa de copii, inteleg ca va preocupa educatia copiilor. Vreau sa stiti ca si pe noi ne preocupa acest lucru: ei sunt copiii si studentii nostri. Vrem ca greva sa ia sfarsit ca sa ne putem intoarce la activitatea noastra de educare. Ce putem face acum impreuna pentru a ajunge la o intelegere cat mai repede cu putinta?"

Folositi intrebari in loc de afirmatii. Afirmatiile genereaza rezistenta, pe cand intrebarile genereaza raspunsuri, ofera informatii despre interesele adversarului, il determina sa se confrunte cu problema, nu ofera tinte de atac.

Folositi tacerea. Taceti cateva secunde dupa o propunere irationala, dupa un atac, dupa ce ati pus o intrebare la care asteptati raspuns. Tacerea stanjeneste, mai ales daca adversarul are impresia ca nu a spus tocmai ce trebuia. Si atunci el va raspunde sau vine cu o alta sugestie.

C. Procedeul one-text

Se ofera toate variantele posibile, pe rand, dupa refuzurile succesive ale uneia din parti, pana la ultima posibila, pe care acesta intelege ca trebuie sa o accepte. Procedeul one-text este eficient in negocierile bipartite, dar mai eficient in cele tripartite. El poate fi filosit si in varianta "fara o terta parte", in sensul ca va puteti prezenta la negocieri cu un proiect de acord pe care sa-l supuneti criticii.

Ex. Negocierea americana dintre Israel si Egipt. Dupa 13 zile, in care au venit cu 23 de variante, partile au acceptat ultima forma a acordului recomandat de Jimmy Carter.

8. Cum ne aparam de trucurile adversarului

In negocierile trucate se folosesc tacticile incorecte, de la minciuni pana la diferite presiuni. Daca isi dau seama ca impotriva lor se foloseste o tactica murdara, oamenii pot reactiona in doua feluri: a) fie prin conduite de fuga (abandon, retragere, renuntare), dupa care rup relatiile cu cel care le-a fortat mana; b) fie prin atac (de fapt contraatac): ameninta el, amenintati si dvs., se incapataneaza el pe pozitiile declarate, va incapatanati mai tare. In cele din urma fie ca unul cedeaza, fie ca se intrerupe negocierea.

Cele mai frecvente tactici incorecte la care va puteti astepta sunt: incapatanarea, amenintarile, tehnicile simple de naipulare (vezi capitolul consacrat acestora). Cum contracarati?

Descoperirea trucului este prima conditie, primul pas. Tacticile necinstite sunt eficiente numai daca nu sunt sesizate de partea adversa. Odata trucul observat, incepeti prin a nu reactiona afectiv: nu-l atacati personal pentru ca foloseste o tactica nelegitima. Nu va enervati, nu-l acuzati. Daca-l atacati, se va apara, se va crampona de tactica respectiva si subiectul ii va afecta participarea la negociere. Rezistati tentatiei de a-i da celuilalt o lectie. Apoi, optati pentru una din conduitele:

Cautati sa semnalati si sa inlaturati trucul lui: a) ii dati de inteles sau vorbiti deschis ca "metodele" lui (nu le numiti trucuri!) nu ajuta procesul de negociere. b) Sau discutati pe loc cu partenerul despre trucul identificat: "Poate ma insel, dar incep sa cred ca tu si cu Radu va jucati de-a cel bun si cel rau. Daca aveti nevoie de timp ca sa va lamuriti problemele intre voi, spuneti-mi"; c) propuneti "sa uitati" incidentul si sa treceti la discutii mai eficiente.

Nu demascati trucul, ci tineti-l in rezerva pana in momentul in care puteti culege maximum de beneficii ("A propos, ceea ce ati incercat mai devreme este o capcana si am sa raportez, daca nu acceptati sa.").

Parasiti negocierea si asteptati sa va caute el peste cateva zile, cand il intrebati daca este gata sa inceapa negocierile cu buna credinta.

Se incapataneaza pe o pozitie afisata? Ignorati incapatanarea (nu o mentionati ca atare), dar cereti sa va explice motivele incapatanarii. De obicei il faceti sa renunte, pentru ca realizeaza ca i-ati descoperit si anihilat tactica.

Va ameninta? a) Raspundeti prin anuntarea de contramasuri pregatite pentru fiecare amenintare anterioara, dar pe care nu le-ati pus inca in practica. b) Sau raspundeti prin afirmarea principialitatii: "Eu nu negociez decat pe baza caracteristicilor problemei. Reputatia mea este buna pentru ca nu raspund la amenintari". c) Sau luati in gluma, minimalizati amenintarile: "Doar nu aveti de gand sa ma amenintati, nu-i asa?" d) In fine, puteti raspunde pe acelasi ton amenintand mai tare - unii adversari renunta.

Face atac la persoana? a) Ignorati atacul la persoana tratandu-l ca pe un atac la problema si interpretati pe dos atacurile lui (Ex.: Daca se invoca gravitatea urmarilor, spuneti: "Ma bucur ca intelegeti seriozitatea urmarilor si ca sunteti interesat sa negociem"). b) pastrati-va calmul si continuati cu incapatanare sa va prezentati punctul de vedere; c) aratati ca nu acceptati umilirea sau impolitetea (Ex.: "Sunteti nepoliticos", sau "Daca doriti sa vorbiti la telefon, poate ca trebuie sa vin mai tarziu").

Schimba subiectul, abatandu-va atentia in alta directie, pentru a va slabi vigilenta si a obtine acordul dorit de el. Fie ca va sugereaza ca problema este alta, fie ca adevarata problema este rezolvata deja si atunci el va orienteaza spre detalii nesemnificative. Ex.: intrebati cat costa un produs si vanzatorul incepe sa va arate toate marfurile, cu calitatile lor, intreband apoi: "Pe care il luati?", ca si cum problema dvs. era de alegere, nu de a cumpara de la el sau nu.

Cere extrem de mult (pozitia afisata este absurda). Cauza poate fi tactica de targuiala pe care stie sau vrea sa o practice, asteptandu-se ca dvs. sa oferiti absurd de putin si sa va intalniti pe la jumatatea distantei. Ce faceti? a) dati curs asteptarilor lui, intrand in jocul tocmelii si oferind ceva la fel de ridicol; b) ii aratati ca v-ati dat seama de absurditatea pretentiilor lui, apoi puteti sa-l provocati sa se justifice cu date concrete; c) cereti-i sa fie sincer si amenintati-l cu parasirea negocierilor.

Cere extrem de putin (Tactica "deschiderii cu minge joasa"). Ex.: vanzatorul va ofera la start conditii extrem de avantajoase, pentru a va face sa nu mai cautati in alta parte. Apoi incepe sa reduca din avantajele oferite /sa adauge la pret, eventual sa pretinda ca a fost o greseala sau ca o alta persoana cu putere de decizie (seful, partenerul, sotia) nu a fost de acord. Cum procedati: a) fiti suspicios in toate afacerile care par prea frumoase, b) obtineti oferta in scris imediat ce a fost facuta, c) daca ulterior nu isi onoreaza oferta, cereti concesiile pe care nu le-ati obtinut prima data, pretextati ca seful (sotia, alta persoana ) nu va mai accepta rediscutarea intelegerii, d) incercati apelul la onestitate, desi acesta reuseste mai rar.

Ofera extrem de mult (Tactica "deschiderii cu minge inalta"). De data aceasta sa presupunem ca dvs. vindeti ceva. Un cumparator va ofera un pret atat de generos, incat renuntati la celelalte oferte. Dupa aceea incepe sa gaseasca motive pentru a cobori pretul. Cum va aparati? a) nu lasati lacomia sa va intunece ratiune; dvs. stiti cat valoreaza obiectul, serviciul pe care-l oferiti; deveniti suspicios la o oferta prea tentanta; b) tineti celelalte oferte in expectativa; c) daca va dati seama de neseriozitatea ofertei, retrageti-va cat mai repede pentru a diminua pagubele.

Va pune in situatii fizice stresante, care sa va faca sa doriti a termina negocierea cat mai repede posibil si a ceda puncte? Face sa va fie prea cald sau frig, va aseaza cu soarele in ochi, cu spatele la usa, intr-o camera prea zgomotoasa? Sarcina dvs. este sa identificati problema, sa va aratati dispus sa o discutati cu partenerul si apoi sa negociati un cadru mai bun. In loc sa spuneti: "M-ati asezat cu fata in soare in mod intentionat", spuneti: "Imi bate soarele in ochi si ma deranjeaza foarte tare. Daca nu putem rezolva aceasta problema, va trebui sa plec mai devreme ca sa ma odihnesc. Doriti sa modificam programul?". "Exista vreo teorie in favoarea asezarii mele pe scaunul cel mai scund si cu spatele la usa deschisa?" sau "Sa inteleg ca maine dumneavoastra veti sta pe scaunul acesta?".

Observati comportamentul adversarului si contracarati-l: va imita? Va preseaza sa va hotariti repede? Daca este excesiv de amabil nu va simtiti obligat sa faceti la fel. Evitati tentatiile de orice fel si primirea de daruri importante. Esential este sa va pastrati sangele rece, detasandu-va emotional cand negociati. Evitati sa mancati mult daca vi se serveste masa pentru ca deveniti somnolent; evitati cafelele numeroase pentru ca va epuizeaza nervos pana la sfarsitul zilei.

Va minte. In primul rand nu va incredeti in nimeni daca nu aveti motive bine intemeiate, nu credeti in ceea ce nu puteti verifica; daca nu puteti verifica totul, amanati negocierea sau parasiti-o definitiv. Adversarul va va face sa va simtiti prost pentru ca-i puneti la indoiala onestitatea si /sau il faceti sa-si piarda timpul. Fiti insensibil la acestea. Daca ati sesizat ca mistifica adevarul, nu-i spuneti in fata ca este mincinos, ci spuneti ca "Negocierea incepe /continua indiferent de aspectul increderii." Puneti intrebari pana va lamuriti.

Va tracaseaza. Face comentarii la adresa imbracamintii sau a felului cum aratati ("Parca n-ati dormit toata noaptea. Aveti greutati la birou?"); va umileste lasandu-va sa asteptati sau intrerupandu-va pentru a se ocupa de altcineva; nu este atent si apoi cere sa-i repetati; nu va priveste in ochi, ceea ce produce un mare disconfort. Recunoasterea tacticii duce la anularea efectului.

Va forteaza sa adoptati o decizie dorita de el; ia masuri extreme, menite sa faca imposibila orice concesie ulterioara din partea lui. Ex. doua camioane incarcate cu dinamita se intalnesc pe un drum foarte ingust, cu santuri laterale adanci. Nici unul nu vrea sa se dea deoparte. Unul din soferi arunca volanul pe fereastra, pentru a-l forta pe celalalt sa cedeze. Este slabirea propriului controlul asupra situatiei, menit sa-i forteze mana adversarului. Sau, celalalt anunta public ca nu va accepta acordul daca nu obtine concesia cutare. Cum raspundem? Evitam sa dam prea mare atentie tacticii sale, permitandu-i sa renunte la ea mai discret. In orice caz, prima reactie sa fie o gluma sau apelul la principii ("Eu nu obisnuiesc sa ma supun in fata presiunii, ci numai in fata ratiunii").

Tergiverseaza negocierea sau adoptarea deciziei. Poate face acest lucru din doua motive: fie ca are interese (si trebuie sa verificati acest lucru), fie ca nu-i place sa renunte la functia conjuncturala de negociator.

Invoca un imaginar partener inflexibil. "Eu nu am nimic impotriva, dar sotia mea refuza categoric.". In acest caz cel mai bine este sa obtineti acordul chiar de la partener, apoi sa tratati cu "partenerul neinduplecat".

Tehnica "Va convine, bine, nu va convine, va priveste". Cum reactionati? O posibilitate este sa ignorati aceasta tactica si continuati sa vorbiti. Sau puteti sa o puneti in discutie, prin a arata ce are de pierdut daca nu se ajunge la nici o intelegere. Cautati apoi sa-i oferiti o cale eleganta de iesire din aceasta situatie.

Cerereri suplimentare dupa incheierea acordului. Refuzati renegocierea, nu acceptati cererile suplimentare, parasiti discutia multumindu-va cu ceea ce ati obtinut deja.

Inlocuieste negociatorii. Intentiile trucului sunt: trimiterea de forte proaspete in timp ce dvs. continuati sa obositi; fiecare negociator va cere inca o concesie. Contracarare: a) refuzati discutia cu o alta persoana, b) odihniti-va cat mai mult; c) aduceti-va un coleg, pentru orice eventualitate.

Foloseste tactica "Baiat /politist bun - baiat /politist rau". a) Demascati trucul; astfel ii anulati puterea de manipulare; b) intrati in joc, dar incercati sa-i divideti pe cei doi, montandu-l pe cel bun impotriva celui rau; c) atentie la invocarea baiatului rau, care poate fi o fictiune. Cereti sa-l vedeti si sa discutati direct cu el.

Speculeaza unele slabiciuni ale dvs. Daca observa ca sunteti preocupat sa nu dati o anumita impresie (prost, incult, fara imaginatie etc.), va intretine astfel de preocupari pentru distragerea atentiei. Nu va lasati intimidat, identificati-va cu firma /persoana in numele careia negociati sau imaginati-va ca jucati un personaj.

Negocierea irationala. Daca adversarul are un comportament irational, dvs. tratati problemele rational.

In fine, parasiti tratativele: "Am impresia ca nu sunteti interesat sa negociem intr-un mod care va da rezultate pentru ambele parti. Acesta este numarul meu de telefon. Daca gresesc, va astept sugestiile. Pana atunci optam pentru o solutionare pe cale juridica".

8.3. Adversarul face obiectii la propunerile noastre

Preventiv, evitati a le provoca, sugerandu-i eventuale neplaceri ce l-ar astepta din partea dumneavoastra.

Preintampinati obiectiile si demontati-le inainte de a fi formulate: exprimati dv. insiva posibila obiectie, ca pe o critica ce ar putea fi adusa ideii pe care ati propus-o sau chiar ca pe o obiectie proprie. Dupa aceea demontati obiectia sistematic si obiectiv. Potentialul contestatar asista ca spectator, nu ca acuzator; deseori el chiar participa alaturi de dvs. la desfiintarea posibilei obiectii.

La o obiectie neasteptata, acceptati-o si ascultati cu atentie, pentru a intelege atat obiectia, cat si motivatia din spatele ei. Faceti ascultare activa. Chiar daca nu sunteti de acord cu interlocutorul, ascultandu-i obiectia ii respectati ideile si libertatea de gandire. Nevoia de reciprocitate il va face sa procedeze la fel.

Acceptati obiectia, fiti de acord cu cel care formuleaza obiectia, dar fara exagerare : "Aveti dreptate, trebuia sa dau mai multa atentie acestui aspect".

Puneti intrebari in legatura cu obiectia. Prin acestea: identificati aspectele care va apropie de celalalt; castigati timp de gandire pentru a-i raspunde; aflati tipul obiectiei - este ea de ordin afectiv sau intelectual? Se refera la miza sau la detalii? Este o divergenta serioasa sau doar o remarca?

Aruncati obiectia in terenul advers, cerand justificarea premiselor sau presupunerilor: "De unde ati obtinut datele care v-au dus la aceasta concluzie?". In felul acesta va puteti situa pe o pozitie ofensiva, nu defensiva.

Tactica "terenului meu" consta in schimbarea subiectului pentru a-l aduce pe terenul dvs. Favorabil. Va va fi mai usor sa continuati negocierea.

Nu va aratati eventualele temeri. In timp ce raspundeti la obiectii pastrati-va entuziasmul si convingerea, dar fara tupeu.

Invitati-l la cooperare, solicitati o solutie din partea celui care obiecteaza. Daca pe parcursul negocierii nu v-ati indepartat oponentul, acesta se va arata dispus sa va sprijine.

Invitati-l la empatie: "Ce ati face in locul meu?" Aceasta tactica este foarte eficienta in fata unor parteneri afectivi sau cooperanti, dar nu prea eficienta cu partenerii demagogi sau conflictuali, care ar putea sa va raspunda "Dar nu sunt in locul dvs." sau "Asta nu ma intereseaza pe mine".

Reformulati selectiv obiectia celuilalt - extrageti din fraza partenerului cuvintele si/sau ideile care va convin si reorientati discutia incepand fraza tocmai cu ele, urmand in continuare sa minimizati impactul obiectiei propriu-zise ("Daca este adevarat ca termenele sunt corecte, nu mai ramane decat faptul ca preturile sunt prea ridicate". Retineti si incepeti cu ideea de "termene corecte" si chiar relansati discutia cu privire la termene, pentru ca in subsidiar sa includeti si pretul).

Izolati obiectia, pentru a capata timp de gandire la solutionarea ei. Intrebati: "In afara de chestiunea. suntem de acord asupra celolalte conditii?" Daca raspunsul este negativ, schimbati subiectul si reveniti ulterior, dupa ce va va fi venit o idee.

Tactici metaforice: recurgeti la un proverb, citat, dicton sau o intamplare traita. Tacticile metaforice pot fi foarte eficiente la momentul oportun si cu tonalitatea adecvata.

Retorsiunea consta in folosirea armelor adversarului pentru a-l combate si se intalneste indeosebi in politica. Daca in cursul unei negocieri aflati ca el insusi acorda clientilor sai termene de plata de 45 de zile, nu ezitati sa-i propuneti acelasi termen cand se pune problema termenelor de livrare.

Intrerupeti negocierea sau propuneti o pauza pentru a castiga timp de reflectie. Puteti chiar sa-l invitati la un moment de destindere pentru a relua negocierea pe baze noi.