ORGANIZARE SI MANAGEMENT

ORGANIZARE

Motto:

"Pastrez sase slujitori cinstiti

Ei m-au invatat tot ceea ce stiu;

Numele lor sunt Ce si De ce si Cand

Si Cum si Unde si Cine.

Rudyard Kipling

1. Organizarea procesuala

e regula, prin organizare se intelege descompunerea unui

fenomen, proces, obiect sau activitate in partile sale elementare, analiza lor in scopul recompunerii intr-un efect de sinteza ameliorat.

Daca ne referim la firma ca obiect al managementului, organizarea acesteia consta in descompunerea ei in elemente componente ale procesului de productie, analiza acestora in vederea recompunerii lor in raport cu anumite criterii economice, tehnice si de personal in vederea realizarii obiectivelor stabilite in conditii de eficienta sporita.

O deosebita importanta in organizarea unei firme revine organizarii ansamblului de procese de munca ce se desfasoara in cadrul acesteia, cunoscuta sub denumirea de organizare procesuala.

In cadrul organizarii firmelor se pot delimita, in functie de sfera de cuprindere, doua maniere diferite de abordare si anume:

n   -organizarea ansamblului activitatilor unei intreprinderi;

n   -organizarea diferitelor activitati componente (productie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.).

Organizarea poate fi exercitata sub doua forme principale:

n      -de catre manageri in baza atributiei de organizare ca parte intrinseca a procesului managerial;

n      -de catre persoane sau echipe specializate in acest domeniu. De remarcat ca intre aceste forme exista o stransa legatura determinata de urmarirea si realizarea acelorasi obiective (Fig. nr. 1.)[1]

Figura nr. 1. Legatura dintre activitatea de organizare si atributele conducerii.

In functie de continutul sau organizarea imbraca doua forme fundamentale: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta, in principal, in studierea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii il reprezinta in fond functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Pe langa organizarea procesuala, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are in vedere si alte laturi sau forme concrete de manifestare. In acest sens daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii si al mijloacelor de munca precum si al relatiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizarii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurala a acesteia.

Functiune a intreprinderii, ca o componenta a organizarii procesuale, poate fi denumit ansamblul activitatilor omogene sau complementare desfasurate de personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice in vederea realizarii obiectivelor derivate de gradul I.

Activitatea poate fi definita ca ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de personalul ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrans in vederea realizarii obiectivelor derivate de gradul II.

Continuand procesul de detaliere, prin atributie ca si componenta a organizarii procesuale se intelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunostinte specifice unui domeniu restrans si care concura la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcina ca element constitutiv al atributiei reprezinta o parte elementara a unui proces de munca complex sau a unui proces de munca simplu desfasurat in scopul indeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizeaza unei singure persoane.

1.1. Functiunile intreprinderii

In cadrul intreprinderii functiunile nu prezinta aceeasi intensitate de manifestare in fiecare etapa de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta in diferite situatii:

-potentiala, atunci cand din anumite cauze ce tin de asigurarea unei eficiente atat in intreprinderea respectiva cat si la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifesta intr-o anumita perioada;

-integrata, cand unele activitati sunt desfasurate in cadrul intreprinderii, iar altele se desfasoara la un nivel ierarhic superior;

-reala si efectiva, cand ansamblul activitatilor specifice acesteia se desfasoara in cadrul firmei respective.

Indeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumita perioada in cadrul intreprinderii depinde de manifestarea in stransa interdependenta a tuturor functiunilor sale, binenteles cu intensitati diferite in raport de etapa de dezvoltare a acesteia si de natura si nivelul obiectivelor stabilite.

Marea majoritate a celor care se ocupa cu teoria managementului recunosc ca si functiuni ale unei intreprinderi (firme) urmatoarele:

a) cercetare-dezvoltare;

b) comerciala;

c) productie;

d) financiar-contabila;

e) personal.

A. Functiunea de cercetare - dezvoltare

Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara in cardul intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile dezvoltarii in viitor a acesteia.

Importanta acestei functiuni rezida in necesitatea adaptarii permanente a firmelor la noile cuceriri ale stiintei si tehnicii contemporane, in adevarul de necontestat ca stiinta reprezinta un vector al dezvoltarii societatii. O intreprindere in cadrul careia functiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifesta, chiar in ipoteza in care celelalte functiuni actioneaza ideal, este sortita stagnarii. De aceea este necesar ca in unitatile economice sa se treaca de la situatia in care schimbarile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fara a fi prevazute si pregatite, la situatia in care printr-un efort continuu de cercetare si proiectare sa se prevada si sa se pregateasca introducerea schimbarilor cu toata rezistenta care se manifesta uneori la introducerea noului.

Desigur ca si tendinta artificiala de a face din introducerea noului un scop in sine devine daunatoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse si timp.

Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de productie, folosirea pentru activitatile componente doar a cadrelor tehnice competente fara a lua in considerare intreaga sfera de cuprindere (in care se includ si probleme economice ale organizarii managementului) are repercusiuni negative asupra eficientei activitatii de ansamblu a unitatii.

Intre principalele activitati pot fi enumerate:

a) cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atributiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetarii aplicative constand in descoperirea de idei noi sau implementarea in practica a noilor cunostinte;

b) investitii si constructii, ca ansamblul atributiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare si de munca in capital fix, prin realizarea de noi capacitati de productie, modernizarea, dezvoltarea, reconstructia si reinnoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea productiei si a muncii ca ansamblul atributiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici si instrumente de organizare si management a activitatii productive.

Un obiectiv important al intreprinderii, dar specific in primul rand acestei functii este economisirea resurselor de munca, materiale, financiare si de energie.

B. Functiunea de productie

Functiunea de productie reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si deservire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, executarii lucrarilor si prestarii serviciilor din cadrul intreprinderii.

Transformarea obiectelor muncii in produse, servicii, lucrari, constituie ratiunea functionarii intreprinderii; de aceea exista tendinta identificarii acestei functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baza al intreprinderii. In realitate suprapunerea este doar aparenta intrucat activitatile specifice acestei functiuni vizeaza realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru indeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitatii. De aceea se impune o cunoastere si o analiza a tuturor functiunilor in stransa interdependenta.

Avand in vedere importanta obiectivelor din punctul de vedere al ponderii si naturii proceselor de munca, functiunea de productie cuprinde, in principal, urmatoarele activitati:

a) fabricatia sau exploatarea, constand in transformarea obiectelor muncii in produse, servicii sau lucrari care fac obiectul de baza al activitatii intreprinderii;

b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblelor pe intregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor frecventei si mijloacelor prevazute in documentatia tehnica;

c) intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de functionare, preintampinarii si evitarii pe cat posibil a efectelor uzurii fizice si morale a acestora;

d) productia auxiliara prin care se asigura conditiile pentru buna desfasurare a fabricatiei de baza din cadrul firmei.

Desfasurarea activitatilor cuprinse in functiunea de productie reprezinta o conditie necesara realizarii obiectivelor fundamentale, dar nu si suficienta, astfel ca in mod eronat unii conducatori isi concentreaza intreaga atentie asupra productiei, a obligatiilor cotidiene, in detrimentul celor de perspectiva.

C. Functiunea comerciala

Functiunea comerciala cuprinde activitatile menite sa concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor unitatii economice cu mediul ambiant in vederea procurarii mijloacelor necesare si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul de baza al unitatii.

Aceasta functiune cuprinde trei activitati principale:

a) aprovizionarea tehnico-materiala, menita sa asigure in mod complet, complex si la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neintrerupte si in bune conditii a procesului de productie;

b) desfacerea, vizand livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si incasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de productie in sfera circulatiei;

c) marketingul, avand drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor in vederea orientarii productiei proprii spre satisfacerea acestor necesitati.

In conditiile unei piete in continua schimbare creste rolul functiunii comerciale, in sensul cunoasterii, sistematizarii si interpretarii informatiilor din mediu in vederea organizarii activitatii viitoare.

D. Functiunea financiar - contabila

Functiunea financiar-contabila reprezinta ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unitatii.

In general rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, daca avem in vedere, mai ales, evidenta rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol in introducerea noului si chiar in manifestarea celorlalte functiuni. De aceea, pentru ca rolul ei sa devina activ este necesar sa se adopte masuri inainte de modificarea conditiilor de desfasurare a proceselor prin cunoasterea operativa a rezultatelor economice ale unor activitati.

Intre activitatile acestei functiuni mentionam:

a) activitatea financiara, care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare necesare firmei;

b) activitatea contabila, care vizeaza inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor din cadrul firmei.

E. Functiunea de personal

Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.

Principalele activitati cuprinse in functiunea de personal se refera la planificarea, recrutarea, selectia, perfectionarea, motivarea, salarizarea si protectia personalului. In manifestarea acestei functiuni, conducerea trebuie sa asigure in orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avand in vedere diversitatea reactiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economica.

In prezentarea functiunilor intreprinderii si in general a unei firme nu au fost epuizate toate activitatile componente care concura la realizarea diversitatii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al intreprinderii.

De asemenea, ca urmare a diversitatii conditiilor specifice de desfasurare a activitatii in unitatile economice, gradul de manifestare al functiunilor poate fi diferit dar, functiunile participa in ansamblul lor, la asigurarea echilibrului in desfasurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestarii lor.

A identifica obiectivul global al unei intreprinderi cu functiunea de productie sau in cadrul unui institut de cercetari cu functiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, intrucat acest obiectiv global se realizeaza si constituie rezultatul manifestarii cu intensitati diferite a tuturor functiunilor.

2. Organizarea structurala

Organizarea structurala preia rezultatele organizarii procesuale - functiunile, activitatile, atributele si sarcinile - incadrandu-le in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor si posibilitatilor fiecarei organizatii economice in parte.

A. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica poate fi considerata ca fiind scheletul organismului care este intreprinderea, buna functionare a acesteia fiind dependenta de modul in care sunt plasate si utilizate resursele umane de care dispune intr-o anumita etapa.

Structura organizatorica este definita ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, constituite in asa fel incat sa asigure premisele organizatorice adecvate indeplinirii obiectivelor stabilite.

Structura organizatorica privita in ansamblul ei are doua parti distincte: structura de conducere sau functionala si structura de productie sau operationala.

Structura de conducere sau functionala cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale constituite si plasate astfel incat sa asigure conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de executie.

Structura de productie sau operationala este formata din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale constituite in scopul realizarii directe a obiectului de activitate al intreprinderii.

Atat la nivelul structurii de conducere cat si la al celei de productie se regasesc elementele primare si anume: postul, functia, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.

a) Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe un interval de timp fiecarui membru al intreprinderii.

Pentru a-si putea realiza obiectivele, titularului de post ii sunt conferite sarcini si atributii.

Competenta organizationala sau autoritatea formala a postului exprima limitele in cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si a executarii atributiilor.

In raport de domeniul in care se exercita, autoritatea formala poate fi ierarhica sau functionala.

Autoritatea ierarhica actioneaza asupra persoanelor si se concretizeaza in declansarea unor actiuni sau decizii exprimand ce si cand trebuie realizat, fiind asemanatoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercita la nivel operational.

Autoritatea functionala se exercita asupra unor activitati si se materializeaza in proceduri, indicatii de specialitate care exprima cum trebuie executate diferite activitati ale intreprinderii. Acest tip de autoritate este asemanator cu puterea legislativa.

Pe langa autoritatea formala, titularii postului trebuie sa posede si o competenta sau autoritate profesionala, exprimata de nivelul de pregatire si experienta de care dispune o persoana si prin care dobandeste recunoasterea meritelor si a contributiei personale la realizarea obiectivelor.

Intre aceste doua laturi ale competentei trebuie sa existe o stransa concordanta: autoritatea atribuita, formala, trebuie insotita de cea profesionala.

Responsabilitatea este obligatia de a indeplini anumite sarcini sau atributii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecarui post.

Corelarea si corespondenta dintre sarcini, autoritate si responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv in literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat in schema de mai jos.

Figura nr. 2. Triunghiul de aur al managementului

b) Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Examinate dupa natura componentelor, responsabilitatilor si sarcinilor, posturile si respectiv functiile pot fi clasificate in posturi sau functii de conducere si posturi sau functii de executie.

Primele se caracterizeaza printr-o pondere mare a competentelor sarcinilor si responsabilitatilor ce implica exercitarea atributelor conducerii.

In cel de al doilea caz se regasesc competente, sarcini si responsabilitati a caror efectuare implica transpunerea in practica a deciziilor emise de titularii posturilor sau functiilor de conducere.

c) Compartimentul reprezinta o unitate structurala alcatuita dintr-un numar de persoane subordonate unei autoritati unice si care executa in mod permanent anumite activitati precis determinate.

Dupa modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:

n         de comanda;

n         de stat major;

n         de executie.

Compartimentul de comanda este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfasoara in intreprindere.

Compartimentul de stat major desfasoara activitati de pregatire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de catre compartimentul de comanda.

Compartimentul de executie desfasoara activitati de transpunere in practica a deciziilor luate de compartimentele de comanda.

Fiecare compartiment de comanda poate fi la randul sau compartiment de executie in raport de nivelul ierarhic la care se raporteaza si invers.

Dupa modul de exercitare a autoritatii, compartimentele pot fi ierarhice si functionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegata asupra activitatilor ce se desfasoara in compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul sef nu are autoritate asupra sefului sectiei, dar are autoritate asupra activitatii economico-financiare ce se desfasoara in acea sectie.

In practica exista o structura combinata a celor doua compartimente, avantajele acesteia fiind ca se poate pastra usor disciplina si se poate folosi eficient competenta oamenilor.

d) Nivelul ierarhic desemneaza pozitia succesiva fata de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeasi linie ierarhica.

Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaza prin examinarea structurii de conducere in plan vertical. Stabilirea corecta a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele conditii ale elaborarii unei structuri de conducere rationala.

In stabilirea nivelurilor ierarhice se tine seama de factori precum:

n      dimensiunea intreprinderii;

n      diversitatea activitatilor;

n      complexitatea productiei;

n      tipul productiei;

n      dispersarea teritoriala a subunitatilor;

n      competenta cadrelor.

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite in spatiu constituie piramida ierarhica.

Elementele prin care se caracterizeaza piramida ierarhica sunt inaltimea si baza piramidei. Intre inaltime si baza piramidei este necesar sa existe un raport optim care sa permita fructificarea maxima a avantajelor pe care le ofera aplatizarea si sa elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiva. Piramida ierarhica aplatizata, cu un numar mic de niveluri ierarhice, are urmatoarele avantaje:

n      asigura apropierea conducerii de productie;

n      asigura operativitatea si rapiditatea luarii deciziilor;

n      asigura o operativitate mai mare a sistemelor informationale;

n      presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.

Dezavantajele acesteia sunt:

n      creste dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;

n      creste incarcarea excesiva a personalului de conducere;

n      deciziile pot avea intr-o masura mai mare elemente subiective si pot sa conduca la o centralizare excesiva.

Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla intr-o foarte mare masura prin delegarea autoritatii si raspunderii cu care inaltimea piramidei se afla in raport invers proportional.

e) Ponderea ierarhica (norma de conducere) reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de catre un cadru de conducere.

Ponderea ierarhica este influentata de o multitudine de factori ca: natura si complexitatea sarcinilor, nivelul de pregatire al cadrelor, posibilitatea de percepere si prelucrare a informatiilor, dispersarea teritoriala a obiectivelor conduse.

Dupa natura si complexitatea sarcinilor se poate remarca o variatie a ponderii ierarhice pe orizontala, mai redusa in cadrul compartimentelor care realizeaza activitati de conceptie si mai mare in compartimentele unde ponderea o au lucrarile de rutina.

Ponderea ierarhica variaza si pe verticala, crescand pe sensul coborarii scarii ierarhice, ca urmare a simplificarii si cresterii repetabilitatii sarcinilor.

Cu cat nivelul de pregatire si capacitatea organizatorica a cadrelor sunt mai ridicate, cu atat mai rar apare necesitatea legaturii dintre conducator si executant si cu atat mai mare poate fi ponderea ierarhica.

Posibilitatile psihofiziologice de percepere si prelucrare a informatiei sunt limitate, depasirea limitelor de perceptie putand duce la situatia cand conducatorul isi disperseaza atentia asupra tuturor obiectivelor si subordonatii ies de sub atentia sefului sau isi orienteaza atentia asupra unor obiective, celelalte iesind de sub observatia sa.

Dispersarea teritoriala a obiectivelor conduse actioneaza in sensul reducerii normelor de conducere.

Ponderea ierarhica trebuie astfel stabilita incat sa asigure incarcarea completa a conducatorului si sa asigure atat conducerea intregului colectiv cat si a fiecarui lucrator in parte. In general se apreciaza ca ponderea ierarhica optima se situeaza intre 4-6 subordonati la nivelurile ierarhice superioare si ea poate ajunge pana la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare.

f) Relatiile sunt contactele care se stabilesc intre functiile si compartimentele aparatului de conducere in procesul desfasurarii activitatii acestora.

Din punctul de vedere al structurii de conducere relatiile pot fi de patru feluri:

n         relatii de autoritate;

n         relatii de cooperare;

n         relatii de control;

n         relatii de reprezentare.

Relatiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dupa sine obligativitatea exercitarii lor. In cadrul acestor relatii se disting trei tipuri:

n           relatii de autoritate ierarhica;

n           relatii de autoritate functionala;

n           relatii de autoritate de stat major.

Relatiile de autoritate ierarhica sunt acele relatii care se stabilesc intre functii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeasi linie ierarhica.

Ele sunt specifice raporturilor dintre conducatorul unui compartiment si subordonatii sai.

Aceste relatii se materializeaza in dispozitii sau ordine transmise de sus in jos si in rapoarte sau informari privind realizarea sarcinilor transmise de jos in sus.

Relatiile de autoritate ierarhica sunt considerate adevaratele relatii de autoritate in virtutea carora intreprinderea poate fi reprezentata sub forma unei piramide.

Relatiile de autoritate ierarhica sunt denumite si relatii liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relatii, asigurand unitatea de actiune a intregului organism al intreprinderii.

Relatiile de autoritate functionala sunt acele relatii care se nasc si se stabilesc intre sefii unor compartimente de specialitate diferita care au unul asupra altuia autoritate functionala. Asemenea compartimente sunt plasate in cadrul structurii in afara liniei ierarhice.

Relatiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cand unele persoane sau colective primesc pe o durata provizorie din partea conducerii intreprinderii sarcina rezolvarii unei probleme. Aceste persoane nu intervin in nume propriu sau a unei anumite competente, ci in calitate de reprezentanti ai conducerii.

Relatiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizeaza in mod nereglementat si se manifesta pe orizontala intre compartimente sau persoane situate pe acelasi nivel ierarhic.

Relatiile de cooperare se pot stabili in doua modalitati: ca relatii de colaborare si ca relatii de consultare.

Relatiile de control sunt relatiile care se stabilesc intre anumite persoane care efectueaza controlul si personalul intreprinderii care este controlat.

Trebuie remarcat faptul ca valorificarea rezultatelor controlului se face de catre organul ierarhic superior celui controlat.

Relatiile de reprezentare sunt acele relatii ce se stabilesc intre anumite persoane (lideri) si conducerea firmei.

B. ORGANIZAREA INFORMALA

Pe langa organizarea formala instituita prin reguli precise, in foarte multe cazuri si intreprinderi functioneaza si o structura informala.

Organizarea informala este formata din ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane stabilite spontan intre membrii unei organizatii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.

Cauzele care conduc la aparitia si functionarea organizarii informale tin de afectivitate, interese, satisfactii, aspiratii si preocupari comune, nivelul pregatirii si calificarii, originea sociala, cunoasterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.

Unitatea structurala de baza a organizarii informale o reprezinta grupul informal.

Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durata variabila a unui numar restrans de membri bazata pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune . Alvin Toffler considera ca "bisericutele, fractiunile, grupurile care iau cafeaua impreuna in pauza constituie manifestari de organizari informale" .

Asa cum in organizarea formala exista posturi, in organizarea informala se gasesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care altii le asteapta legitim din partea individului.

Conducerea grupului informal este asigurata de un lider informal. Datorita calitatilor sale de conducator si a competentei profesionale, precum si a prestigiului si popularitatii, liderul castiga autoritatea informala, respectiv o anumita putere de influenta exercitata asupra componentilor grupului informal, precum si asupra altor persoane din intreprindere.

Comunicarea interpersonala sau intre grupuri se realizeaza prin intermediul relatiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependentelor dintre membrii grupurilor informale si dintre grupuri, reglementate prin norme de grup si perceptiile comune.

In functie de modul de circulatie a informatiilor informale, acestea pot fi clasificate astfel:

-relatii de tip suvita, in care informatiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului:

Figura nr. 3. Relatii de tip suvita

-relatii de tip margareta, in care liderul grupului detinator si furnizor al informatiilor comunica cu fiecare membru in parte:

Figura nr. 3. Relatie de tip margareta

-relatii necoerente, in care circulatia informatiilor prezinta un caracter si o intuitate aleatoare:

Figura nr. 5. Relatii necoerente

-relatii de tip ciorchine, in care liderul comunica numai cu anumite persoane din grup care la randul lor furnizeaza informatia altor persoane alese de ele s.a.m.d.

Figura nr. 6. Relatii de tip ciorchine

Intre organizarea formala si cea informala exista o stransa interdependenta determinata de unele asemanari care exista intre ele astfel:

n      apar in cadrul aceleiasi organizatii, elementul uman fiind acelasi;

n      servesc realizarii unor obiective;

n      au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmarite;

n      au caracter cuprinzator, recurgandu-se in orice organizatie, indiferent de dimensiune, ramura sau nivel ierarhic.

Principalele deosebiri intre cele doua tipuri de organizare constau in urmatoarele:

n      structura informala este mult mai mobila decat cea formala datorita lipsei actelor normative si a reglementarilor oficiale;

n      organizarea si functionarea structurii informale este determinata de realizarea unor aspiratii personale, pe cata vreme organizarea formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale si de grup.

Problema esentiala a conducerii intreprinderii consta in gasirea modalitatilor de utilizare a avantajelor organizarii informale sau ale integrarii acesteia in cadrul organizarii formale, realizandu-se astfel climatul de munca propice realizarii in acelasi timp a obiectivelor individuale si a celor de grup.

3. Tipuri de structuri organizatorice de

management

Aplicarea principiilor de organizare a conducerii intreprinderii la conditiile specifice destul de diferite ale acestora, determina existenta unui numar insemnat de structuri cu trasaturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exista cateva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a intreprinderii. Cel mai utilizat este cel dupa modul de subordonare, distingandu-se urmatoarele tipuri de structuri: structura ierarhica, structura functionala si structura ierarhic-functionala.

3.1.Structura ierarhic-liniara

Acest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie si actiune, se caracterizeaza prin aceea ca printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de compartimente de la centrul intreprinderii, pot sa dea dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai acelorasi compartimente functionale existente in subunitatile intreprinderii.

Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeste dispozitii de la un singur conducator, in fata caruia raspunde pentru intreaga activitate (fig.nr. ).

Figura nr. Structura ierarhic-liniara

Intrucat acest tip de structura are elemente organizationale simple si reduse ea poate fi inteleasa si aplicata usor in procesul conducerii. Intotdeauna in varful unei astfel de piramide se afla conducatorul colectiv si cel individual care exercita conducerea operativa, iar la baza ei se gasesc executantii. Potrivit acestui tip de structura, un conducator isi coordoneaza subordonatii din toate punctele de vedere.

Avantajele unei structuri liniare sunt urmatoarele:

n      sistemele de comunicatii, avand canale de legatura relativ scurte, sunt rapide in sens descendent si ascendent, actionand cu eficienta mare;

n      prin numarul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritatii), autoritatea si raspunderile sunt bine definite;

n      nu apare necesitatea solicitarii specialistilor in stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple;

n      posibilitatea elaborarii operative a celor mai corespunzatoare decizii, cultivand si promovand spiritul de sinteza, acesta constituind o buna scoala de formare a cadrelor de conducere;

n      sunt excluse contradictiile.

In acest sistem de organizare structurala fiecare sef este obligat prin raspunderile sale sa cunoasca, sa coreleze si sa optimizeze toate activitatile cerute in realizarea unui obiectiv. O intreprindere organizata liniar reprezinta o alianta de unitati de productie unde, de fapt, fiecare sef este conducatorul unitatii. Pentru aceste motive structura ierarhica constituie o schema de baza a multor variante imbunatatite, preferabile, mai ales la organizarea subunitatilor componente ale intreprinderii. Cu cat insa intreprinderea este mai mare, cu o productie mai eterogena, aplicarea unei structuri ierarhice prezinta unele dezavantaje cum sunt:

n      o circulatie greoaie a informatiilor pe plan orizontal, intrucat legaturile intre compartimente situate la acelasi nivel ierarhic nu se pot realiza decat prin intermediul sefului ierarhic superior;

n      nu se permite atragerea personalului in activitatile specializate, fundamentale, seful trebuind sa aiba o pregatire multilaterala;

n      favorizeaza aparitia inertiei legata de adaptarea la o situatie noua.

3.2. Structura functionala

Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cautat sa remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura functionala se creaza insa un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitatii conducerii si raspunderii prin exagerarea diviziunii si specializarii muncii. Fiecare conducator specializat intr-un anumit domeniu are autoritate deplina asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de catre un singur sef, ci de mai multi, fiecare in specialitatea lui. Sefii, in cadrul structurii functionale, conduc functii si nu obiective ale productiei. Ei raspund direct si integral de desfasurarea activitatii unei functiuni si numai indirect si partial de realizarea obiectivelor intreprinderii. Conducatorilor, in cadrul structurii functionale, li se cere in primul rand o competenta profesionala superioara ca nivel, dar limitata ca domeniu si numai in subsidiar calitati de manageri si cunostinte de sinteza. Pentru treptele de baza, la nivel de executie, grupele de munca sunt alcatuite exclusiv pe criterii profesionale.

Figura nr. 8. Structura functionala

Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere in valoare a cunostintelor specialistilor care atrage dupa sine si o mai mare elasticitate in organizarea lucrului si evitarea timpilor neocupati, de asemenea, nu este nevoie de un numar mare de conducatori completi si in acelasi timp asigura o competenta mare in luarea deciziilor.

Dezavantajele pot fi concretizate in urmatoarele:

n      se incalca principiul unicitatii conducerii si raspunderii;

n      creste complexitatea legaturilor intre compartimete si persoane;

n      defavorizeaza formarea in intreprindere a unor cadre cu vederi de sinteza;

n      se dilueaza responsabilitatea.

Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniara si functionala, sub forma lor clasica, sunt considerate ca fiind depasite. Raman totusi importante si in prezent datorita diverselor combinatii la care se preteaza, aplicand tipuri noi si adecvate tehnicii moderne, care pot intruni avantajele si elimina neajunsurile ambelor conceptii. Structura ierarhic-liniara ca si cea functionala pot constitui baza de discutie sau termen de comparatie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.

3.3. Structura ierarhic-functionala (mixta)

Cele doua tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies solutii pentru cele mai diferite si complexe intreprinderi.

Prin structura mixta se reunesc avantajele structurii ierarhice si functionale imbinand si specializand cadre din anumite domenii, mentinand autoritatea si responsabilitatea conducatorilor specifici structurii ierarhice asupra activitatii de productie. Este tipul de structura cel mai raspandit in prezent.

Reprezentarea grafica a structurii mixte este prezentata in fig. nr.6.

Figura nr. 9. Structura mixta

Conducatorii compartimentelor de pe linia ierarhica (linia continua) au dreptul de a da dispozitii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile functionale (linie intrerupta), spre deosebire de situatia lor in structura functionala, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip de structura pot fi urmatoarele:

n      asigura incarcarea mai echilibrata a functiilor de conducere;

n      asigura promovarea muncii de conceptie;

n      din punct de vedere teoretic inlatura dezavantajele tipurilor clasice.

Totusi, daca functiile nu sunt clar si bine definite, are ca dezavantaje:

n      se poate ajunge la confuzii;

n      prezinta legaturi complicate intre compartimetele ierarhice si cele functionale;

n      limiteaza activitatea expertilor in aplicarea recomandarilor;

n      pretinde o delimitare clara si completa a competentelor si raspunderilor.

Structura ierarhic-functionala are variante in ceea ce priveste compartimentarea functiilor. In raport cu gradul de delimitare a competentei structurale, structura ierarhic-functionala poate fi centralizata sau descentralizata.

4. Tipuri de organigrame

Reprezentarea grafica a structurii de conducere este denumita organigrama. In stabilirea organigramei trebuie tinut cont de particularitatile intreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea in perspectiva, de acceptarea delegarii de autoritate. Fiind o reprezentare grafica, in construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice si cromatice.

Organigrama, ca reprezentare grafica a structurii de conducere a unei intreprinderi are ca obiectiv punerea in evidenta a:

-functiilor, a intinderii lor si a repartizarii intre diferite servicii operationale a functiilor;

-responsabilitatilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele si intinderea autoritatii;

-relatiilor (legaturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau functionale.

Organigrama este in acest fel deopotriva un element de informare si de analiza, respectiv de studiu.

In raport de modul lor de constructie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau orizontale) si circulare.

Organigrama rectangulara verticala este o constructie grafica in care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus in jos, iar legaturile ierarhice sunt redate prin linii continue (fig. nr. 10.).

Figura nr. 10. Organigrama verticala

Organigramele verticale in raport de numarul de subordonati ce revin unui conducator pot fi:

-organigrame de tip grila;

-organigrame de tip evantai.

Organigramele de tip grila constau in faptul ca managerul are un numar mare de subordonati si un numar minim de numai doua niveluri ierarhice (Figura nr. 11).

Figura nr. 11. Organigrama de tip grila

Organigramele de tip evantai se caracterizeaza prin aceea ca managerului ii revin un numar mic de subordonati, iar numarul nivelurilor ierarhice este mai mare de doua (Figura nr. 12.).

Figura nr. 12. Organigrama de tip evantai

Atat organigramele de tip grila cat si cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere partiala.

Organigrama orizontala, desi nu este raspandita, prezinta urmatoarele avantaje fata de reprezentarea verticala:

-respecta sensul normal de scriere si citire de la stanga la dreapta;

-ilustreaza clar diferitele niveluri de organizare;

-indica lungimea relativa a competentei ierarhice;

-este mai simpla si mai compacta, redand sugestiv complexitatea structurii de conducere.

Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigrama sunt ordonate de la stanga la dreapta in sensul descrescator al importantei lor ca in figura nr.13.

Figura nr. 13. Organigrama orizontala

Organigrama circulara nu prezinta avantaje deosebite fiind incomoda sub toate aspectele. Se poate utiliza in mod deosebit pentru intreprinderile cu un grad mic de organizare (fig. nr.14.).

Figura nr. 14. Organigrama circulara

5. Regulamentul de organizare si functionare

Pentru ca unitatea sa aplice structura de conducere proiectata este necesar sa se asigure completarea structurii cu personal corespunzator. Angajatii trebuie sa cunoasca bine rolul lor, legaturile si sarcinile pe care le au de indeplinit si o serie de date privind intreaga unitate din care fac parte. Toate acestea cuprinse intr-un document normativ, prin care se stabileste forma de organizare si conducere a unitatii, organismele care alcatuiesc intreprinderea, atributiile, sarcinile si raspunderile care revin fiecarui compartiment de munca, organ si functie de conducere, descrierea detaliata a legaturilor din cadrul structurii, organigrama intreprinderii, alaturi de alte precizari, reprezinta regulamentul de organizare si functionare al intreprinderii.

Necesitatea cuprinderii intr-un document a tuturor acestor probleme ajuta la cunoasterea de catre fiecare persoana a sarcinilor sale, a legaturilor si cerintelor ce se cer a fi indeplinite , orientarea celor care se ocupa cu recrutarea, promovarea si perfectionarea personalului, cunoasterea si utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexitatii lucrarilor si de determinare a consumului de munca etc.

Structura si continutul regulamentului de organizare si functionare se refera la urmatoarele:

Organizarea unitatii: dispozitii generale (actul normativ de infiintare, subordonare ierarhica; precizarea domeniului, ramurii si obiectului de activitate etc.; statutul juridic al unitatii si regimul sau de finantare; principalele organe cu care colaboreaza la indeplinirea atributiilor sale).

Structura organizatorica: compartimentele de munca si relatiile dintre acestea; cazurile si modalitatile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile si alte organe care functioneaza in cadrul unitatii; unitatile subordonate; organigramele unitatii (ca anexa).

Atributii si sarcini: atributiile unitatii si detalierea obiectelor de activitate; atributiile compartimentelor, diagramele de relatii intre compartimentele care colaboreaza; lista documentelor principale ce se elaboreaza in cadrul fiecarui compartiment si fisele posturilor.

Conducerea unitatii: conducerea participativa (organismele de conducere participativa); adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie; componenta organelor de conducere participativa; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul de functionare a organelor de conducere participativa; competente si responsabilitati concretizate la nivelul organelor de conducere participativa.

Conducerea curenta (atributii, competente si responsabilitati ale conducatorului unitatii si adjunctilor sai, cu inscriere in fisa postului, delegarile de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate).

Dispozitii finale: modul si durata de aprobare si intrare in vigoare a regulamentului de organizare si functionare; obligativitatea cunoasterii si dispozitii privind difuzarea acestuia; modalitatea de completare si modificare; mecanismul de mentinere in actualitate a prevederilor; dispozitii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectiva.

Avand in vedere aceste considerente, regulamentul de organizare si functionare al intreprinderii trebuie sa mai precizeze urmatoarele elemente principale:

n      conturarea si definirea unitatilor structurale si a posturilor;

n      ordinea ierarhica a acestora;

n      legaturile existente intre elementele structurii (posturi, organe);

n      principalele functiuni ale componentelor fiecarui organism al intreprinderii;

n      atributiile fiecarui sef si posibilitatile de delegare a autoritatii;

n      pe cine inlocuieste si de cine este inlocuit fiecare sef;

n      circuitele si fluxurile operationale ale actiunilor executate.

De asemenea, conducatorii organizatiilor economice vor stabili, odata cu masurile de realizare a planului de productie sau a sarcinilor de serviciu, masuri corespunzatoare in vederea asigurarii celor mai bune conditii de munca, a prevenirii accidentelor de munca si imbolnavirilor profesionale.

Obligatia si raspunderea pentru realizarea deplina a masurilor de protectie a muncii o au, potrivit atributiilor ce le revin, cei care organizeaza, controleaza si conduc procesul de munca, dupa cum urmeaza:

n      la locul de munca: sefii sectiilor, sectoarelor, atelierelor - ingineri, tehnicieni sau maistri - precum si sefii fermelor si echipelor;

n      la nivelul intreprinderilor si organizatiilor economice, precum si la institutii: directorul sau conducatorul unitatii.

Existenta in cadrul intreprinderii a unui regulament de organizare si functionare - in urma difuzarii si cunoasterii de catre tot personalul - constituie un sprijin in obtinerea unor rezultate superioare, trebuind insa sa se tina seama si de masurile (efective curente) de conducere propriu-zisa.

6. Elaborarea structurii organizatorice de

management

O prima etapa in elaborarea structurii organizatorice de management o constituie fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice. In acest sens este necesara insusirea aprofundata a principiilor si criteriilor de organizare, ceea ce asigura elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice rationale. O alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea principalelor variabile organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric al unitatii economice in cauza.

Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunoasterea si folosirea unui set de tehnici si metode adecvate ce includ pe langa organigrame, regulamente de organizare si functionare, descrieri de posturi si alte instrumente specifice comunicarii si analizei aspectelor structurale ale organizarii cum ar fi graficul responsabilitatilor ierarhice sau diagrama de atributii.

O a doua etapa o reprezinta realizarea propriu-zisa a structurii organizatorice.

6.1. Principii de structurare organizatorica

Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare la conceperea si imbinarea subdiviziunilor organizatorice intr-o organizatie, astfel incat sa se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivitatii sale.

Dintre principiile utilizate in elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice ale intreprinderii se desprind ca fiind mai importante urmatoarele:

1. Principiul managementului participativ

Acest principiu exprima din punctul de vedere al structurii necesitatea crearii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul intreprinderii se instituie adunarea generala a actionarilor si consiliul de administratie. In acelasi timp, managementul participativ mai semnifica si integrarea organismelor de management participativ prin relatiile organizationale si prin metodele si tehnicile utilizate in sistemul managerial al firmei.

2. Principiul suprematiei obiectivelor

Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatorica a intreprinderii trebuie sa serveasca atingerii unor obiective judicios si precis determinate. Corespunzator ierarhiei si a obiectivelor stabilite este nevoie sa se stabileasca ierarhia si dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane din intreprindere in sectoarele de munca cele mai importante.

3. Principiul unitatii de decizie si actiune

Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuata incat fiecare titular al unui post de conducere sau executie si fiecare compartiment sa fie subordonate nemijlocit unui singur sef. In practica aceasta inseamna ca toate deciziile si dispozitiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator provin de la seful acestuia, care poarta raspunderea finala pentru indeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice.

4. Principiul apropierii managementului de executie

Acest principiu exprima in esenta necesitatea reducerii numarului de niveluri ierarhice la minim. O structura simpla, cu un numar mic de niveluri ierarhice asigura reducerea distantei dintre posturile de conducere si cele de executie, transmiterea rapida si nedeformata a deciziilor in sens descendent, a informatiilor necesare luarii deciziilor si controlului in sens ascendent, favorizeaza practicarea managementului participativ.

5. Principiul interdependentei minime

In baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice si individuale a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuata incat sa se reduca la minim dependenta dintre ele. Cu cat dependenta dintre posturi si compartimente este mai mare, cu atat sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluata si colaborarea mai confuza.

6. Principiul permanentei managementului

Pentru fiecare post de conducere trebuie sa fie prevazuta o persoana care sa poata inlocui oricand titularul sau. Acest rol il are adjunctul titularului postului de conducere. Daca un asemenea post nu figureza in structura organizatorica, atunci preluarea prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonati desemnat dinainte. Se asigura astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automata a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor sefului de catre un alt salariat in situatia de imposibilitate a executarii lor de catre sef.

Principiul economiei de comunicatie

O structura organizatorica rational constituita presupune o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competente si responsabilitate, incat sa se poata reduce la minim volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate. Aceasta presupune crearea de cai informationale directe prin care informatia sa circule rapid, pastrandu-se nealterate calitatile care o fac utila si oportuna.

8. Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor

Intre obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile circumscrise fiecarui post si functie trebuie sa existe o concordanta deplina, realizandu-se triunghiul de aur al organizarii. Prin aceasta se asigura premisele organizatorice necesare ca titularul postului sa-si poata realiza obiectivele ce-i revin.

9. Principiul concordantei dintre cerintele postului si caracteristicile titularului

La incadrarea posturilor cu personal este nevoie sa se asigure corespondenta dintre volumul, structura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului si aptitudinile, deprinderile, cunostintele, calitatile si experienta titularului. Respectarea acestui principiu fereste intreprinderea de posturi ocupate de salariati incompatibili, care nu-si pot indeplini atributele ce le revin, afectand buna functionare a intreprinderii.

10. Principiul formarii de echipe intercompartimentale

In vederea rezolvarii unor probleme complexe care presupun cunostinte din mai multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialisti. Tinand seama de caracterul complex si temporar al problemelor care vizeaza obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente.

11. Principiul flexibilitatii

Structura organizatorica pentru a putea fi eficienta, adica sa contribuie in mod efectiv la realizarea obiectivelor intreprinderii va trebui sa se adapteze continuu la noile realitati si cerinte prin revizuiri periodice.

12. Principiul eficacitatii si eficientei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor asemenea structuri care sa creeze premisele necesare realizarii intocmai a obiectivelor si sarcinilor, iar pe de alta parte, o permanenta evidentiere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii in parte si de organizarea formala in ansamblu si compararea lor cu efectele economice pe care le genereaza sau le faciliteaza. In determinarea eficientei structurii trebuie avute in vedere si aspectele calitative in raport cu deciziile si informatiile influentate, mai greu de cuantificat, dar importante in intreprinderea contemporana.

13. Principiul determinarii variantei optime

Structura organizatorica a intreprinderii este necesar sa fie elaborata in mai multe variante. Dintre ele se alege una prin care se urmareste cumularea avantajelor si eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele initiale.

14. Principiul reprezentarii structurii

Structura organizatorica este bine sa fie reprezentata sub forma unei organigrame care sa exprime exact si expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu se consemneaza in regulamentul de organizare si functionare si in descrierile functiilor si posturilor.

Principiile elaborarii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile, flexibile, in raport de conditiile concrete ale fiecarei intreprinderi.

6.2. Interdependenta dintre variabilele organizationale si structura organizatorica a firmei

Modelarea structurii organizatorice a intreprinderii in raport de caracteristicile resurselor incorporate de mediul sau implica luarea in considerare a interdependentelor dintre organizarea structurala si variabilele organizationale. Schema logica de rationalizare a structurii organizatorice este urmatoarea (Figura nr. 15.):

Figura nr. 15. Schema logica de rationalizare a structurii organizatorice

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

Pentru a intelege mai corect interdependentele dintre variabilele organizationale si structura manageriala se prezinta cu titlul de exemplu principalele corelatii (tabel nr. 1.):

Tabel nr. 1.

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

6.3. Elaborarea structurii organizatorice

Elaborarea structurii organizatorice a unei intreprinderi presupune parcurgerea unor etape si realizarea principalelor operatii ce pot fi sintetizate sub forma tabelara astfel (tabel nr. 2.):

Tabel nr. 2.

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

In elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice trebuie luate in considerare tendintele care se manifesta pe plan mondial, adaptate la specificul firmelor romanesti.

Tendinte pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor

In primul rand se constata existenta unui proces de intelectualizare a posturilor reducandu-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de executie, dintre munca de conceptie si cea operationala.

S-a constatat ca un grad prea mare de specializare a personalului determina scaderea productivitatii.

In unele intreprinderi din tari dezvoltate se actioneaza pentru asigurarea de posturi ce incorporeaza sarcini cu o anumita diversitate cu caracter complementar sau convergent. In orice intreprindere competitiva pe plan international isi desfasoara activitatea compartimente puternice de cercetare-dezvoltare, informatica, marketing, planificare, organizare, inginerie si psihologie.

Referitor la relatiile ierarhice, desi isi mentin rolul determinant in totalitatea relatiilor, maniera de exercitare este mai putin imperativa. Compartimentul de cercetare se preocupa in proportie de 20% de realizarea cercetarii nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordari aparent surprinzatoare, rezida in constatarea ca diversificarea cercetarii in functie de inclinatiile personalului determina frecvent obtinerea unor rezultate spectaculoase in alte domenii decat cel de baza. O tendinta care se va intensifica in viitor, este amplificarea dimensiunii informationale a organizarii structurale. Dupa unii specialisti exista chiar o anumita corelatie intre capacitatea unei intreprinderi de a consuma informatie si nivelul productivitatii din acea firma.

Pe planul intregii structuri de conducere se evidentiaza o tendinta majora de amplificare a flexibilitatii.