COMUNICARE SI CULTURI ORGANIZATIONALE

COMUNICARE SI CULTURI ORGANIZATIONALE

Introducere

Prin lucrarea de fata incercam sa intelegem modul in care se formeaza si se consolideaza un grup in cadrul unei organizatii, precum si sa studiem modalitatile in care membrii grupului respectiv interactioneaza intre ei, dar si cu exteriorul.

Subiectul

O agentie de resurse umane, infiintata inca din anul 1995, singura agentie de resurse umane cu capital romanesc integral.

La ora actuala, judecand dupa cifra de afaceri, aceasta reprezinta cea mai mare agentie de resurse umane din Romania. Sediul central al acesteia se afla in Bucuresti, in sectorul 1. Organizatia respectiva mai are trei sedii in provincie, si anume: in Brasov, Iasi si in Timisoara.

Pentru a nu prejudicia in vreun fel imaginea firmei nu ii vom folosi numele real, ci unul fictiv. Asadar, vom spune ca avem ca obiect de studiu organizatia numita "Resurse Umane".

Desi numarul total al angajatilor firmei este de aproximativ 50 de persoane (inclusiv sediile din tara, ele insele reprezentand grupuri distincte), am ales ca element de studiu relatia dintre 10 membrii ai grupului.

De asemenea, facand referire la cele 10 persoane, voi utiliza doar initialele numelor si ale prenumelor lor: Cristina P. (general manager), Crina I. (business development manager), Emma J. (recruiter), Matilda F. (account manager), Iulia M. (recruiter), Sorin B. (IT manager), Mariana G. (inspector personal), Mihaela S. (contabil), Oana S. (contabil sef), Cristi U. (sofer).

Analiza aspura organizatiei

In continuare, vom incerca sa trasam coordonatele de baza care vor determina concluziile finale asupra acestui grup.

Fiind vorba despre un grup ce face parte dintr-o organizatie, trebuie sa mentionam ca exista atat forme ale unor grupuri formale (relatiile dintre recruiteri si coordonatorii selectiilor), cat si forme de grupuri informale (relatii de amicitie, bazate pe interese comune, afinitati, apropieri de varsta, etc. care se nasc intre ei).

Grupul are o tinta comuna, aceea de a realiza obiectivele organizatiei stabilite pentru o perioada de timp determinata. Daca nu ar exista acesta tinta comuna si daca tinta respectiva ar fi indeplinita doar de catre unul dintre membri, grupul nu si-ar justifica existenta.

Avand o functie distincta in cadrul firmei, fiecare membru trebuie sa indeplineasca sarcinile prevazute in fisa postului. Datorita faptului ca un singur om nu ar putea realiza toate sarcinile: administrative, de recrutare, de mentinere a relatiei cu clientii, etc., este necesara o diviziune a muncii.

Tinta respectiva reprezinta obiectivul grupului, intrucat ea poate fi exprimata intr-un rezultat concret obtinut de catre membri - dublarea cifrei de afaceri intr-un an de zile, cresterea profitului cu 10% intr-un an, cresterea numarului filialelor firmei si a numarului de angajati, etc.

Comunicarea interna a firmei este destul de bine realizata, in asa fel incat fiecare membru stie ce se asteapta de la el, care sunt obiectivele firmei in perioada imediat urmatoare si de ce resurse dispune el personal pentru a isi aduce aportul la realizarea obiectivului colectiv.

Grupul despre care discutam este un grup retrans, datorita faptului ca exista o distanta interindividuala minimala intre membri, distanta care permite o perceptie reciproca foarte buna intre membri, precum si interactiuni efective directe. In acest caz, putem vorbi despre o relatie de tipul "aici si acum" intre membri, lucru care favorizeaza operativitatea, sentimentul de apartenenta la grup, etc.

Exista un lider formal, managerul general, insa exista si managerii care coordoneaza selectiile. Acestia ii au ca si subordonati directi pe recruiteri. Datorita faptului ca recruiterii au datoria de a face raportari atat zilnice, cat si lunare asupra activitatii lor, existenta tintei comune poate fi foarte usor verificata si reactivata de catre lideri.

In cele ce urmeaza vom incerca sa verificam daca grupul este sau nu sanatos. Pentru aceasta, va trebui sa trecem in revista cele patru principii care stau la baza cresterii grupului.

Primul principiu care guverneaza dezvoltarea sistemului-grup sustine ideea ca atat perceperea unei tinte comune, cat si relatiile stabilite intre membri in raport cu acesta tinta sunt generatoare de energie. Intrucat am vazut mai devreme ca membrii grupului studiat au o tinta comuna pe care tind sa o indeplineasca implicandu-se in activitatile necesare realizarii ei, putem afirma ca tinta este atragatoare pentru canalizarea energiei persoanelor din grup si ii poate provoca sa participe. Datorita faptului ca organizatia este o societate comerciala care obtine profit pe baza propriei activitati, percepand comisioane de la clientii cu care colaboreaza, membrii acesteia sunt constienti de importanta pe care o are fiecare in cadrul firmei. Fiecare constituie o piesa importanta in acest "puzzle".

Desi exista si momente in care fiecare dintre membri are probleme si interese personale pe care le pune mai presus de cele ale firmei, in general, se evita acest lucru. Asta pentru a evita cresterea energiei reziduale in raport cu cea disponibila, fapt care ar conduce incet, dar sigur catre destramarea grupului.

Pentru a preveni cresterea energiei reziduale a grupului, liderii incearca sa cultive membrilor grupului increderea in fortele proprii, ii incurajeaza in dezvoltarea personala si ii sustin in exprimarea propriilor opinii.

Datorita faptului ca membrii constientizeaza tinta comuna, energia de productie care apare este foarte mare. Ea ii ajuta sa solutioneze cat mai eficient problemele si intr-un timp cat mai scurt. Datorita faptului ca mediul concurential este destul de puternic, importanta operativitatii si a eficientei membrilor grupului este ridicata.

Solidaritatea grupului are la baza o energie individuala afectiva. La baza ei sta fenomenul de constientizare de catre membrii grupului a tintei comune. Atata timp cat acest fenomen se produce, se poate spune ca membrii sunt, intr-o oarecare masura, solidari.

Grupul e capabil de autoreglare. El s-a confruntat de-a lungul timpului cu numeroase conflicte atat interne, cat si externe, si a reusit, cu un efort mai mic sau mai mare din partea membrilor sa depaseasca situatiile dificile.

In continuare, vom pune in aplicare o procedura de evaluare a grupului. Ca si observator direct al grupului, am pus membrilor grupului urmatoarea intrebare-problema:

Indicati trei puncte care, dupa dumneavoastra, au facut obiectul unui consens in grupul dumneavoastra (consens implicit sau explicit). Daca nu a existat nici unul sau sunt mai putin de trei, indicati-le.

Datorita faptului ca activitatea firmei este foarte intensa si timpul fiecarui membru este destul de limitat, s-a purtat o singura discutie de grup in care le-au fost adresate membrilor cateva intrebari care au avut rolul de a facilita obtinerea anumitor informatii privind modul in care interactioneaza (ex. Punctele care au constituit obiectul unui consens va par importante sau secundare?; Consensurile obtinute sunt destul de numeroase?).

Din discutie a rezultat faptul ca membrii sunt solidari si ca exista un consens la nivel general atunci cand se iau decizii importante pentru binele membrilor si al firmei.

Membrii au dat dovada de consens atunci cand firma s-a mutat in noul sediu, atunci cand a trebuit sa se renunte la cainele firmei pe care l-au crescut de mic datorita faptului ca facea prea mult zgomot, deranjand vecinii si periclitand desfasurarea activitatii in firma, precum si atunci cand s-a decis schimbarea strategiei de ofertare catre clienti.

Concluzii

Grupul pe care l-am analizat a dat dovada de solidaritate, consens, o buna cunoastere intre membri si o destul de mare rezistenta la situatii conflictuale. Desi in orice tip de organizatie aceste cazuri sunt inevitabile, grupul face fata la acestea si le considera situatii propice consolidarii sale si pregatirii pentru situatii similare care vor urma si pe care le va depasi cu mai multa usurinta si tact.