Managementul si personalul

Pentru a activa, organizatia are nevoie de resurse, aceste resurse sunt: materiale, financiare, si resurse umane. Resursele umane sunt esentiale pentru organizatie, si numai valorificarea lor corecta poate duce la succesul intregii organizatii. In cadrul S.C."-GROUP"S.R.L va fi creat un compartiment ce se va ocupa de personal, incepand cu planificarea acestuia pana la integrarea in munca.

Mangementul Resurselor Umane presupune un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitatilor de ordin strategic si operational, precum si crearea unui climat organizational corespunzator, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare indeplinirii obiectivelor organizationale.

Asigurarea cu personal a organizatiei cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii.

4.1 Planificarea resurselor umane

Aceasta etapa incepe cu analiza tuturor activitatilor din cadrul organizatiei, precum si directiilor in care aceasta se indreapta. La aceasta etapa v-om evalua si identifica problemele specifice din domeniul resurselor umane, v-om stabili cererea viitoare de angajati atat calitativ cat si cantitativ, pe baza obiectivelor organizatiei.

Necesarul de personal se planifica in dependenta de sarcinele ce trebuie indeplinite, precum si volumul de lucru ce trebuie acoperit calitativ si la timp.

Planificarea personalului se face raspunzand la intrebarile esentiale:

cine

ce - trebuie sa facs pentru transpunerea in practica a obiectivelor.

cum -

Raspunsurile vor indica persoanele sau entitatile structurale ale organizatiei care trebuie sa execute anumite activitati si sa indeplineasca anumite sarcini.

Definirea sarcinilor de munca specifice, respectiv: ce, cum si in ce combinatie vor fi realizate la un loc de munca, impune o analiza atenta, calificata, prin utilizarea unor tehnici si a unui instrumentar specializat. De aceste lucruri se ocupa analiza postului.

Obiectivul esential al analizei postului este sa determine sarcinile posturilor de munca dintr-o organizatie, precum si oamenii necesari in termenii dexteritatilor (indemanarilor), cunostintelor, abilitatilor si experientei, pentru a realiza cu succes sarcinile. Analiza postului ofera date pentru elaborarea Descrierii postului si Specificatiilor postului (Fisa postului). De asemenea, este baza pentru: definirea postului, reproiectarea postului, recrutare, selectie, orientare, pregatire, consiliere cariera, evaluare a performantelor si compensare(salarizare).

O Fisa a postului este o formulare succinta a informatiilor colectate in procesul de analiza a postului. Se prezinta ca un document scris care identifica, defineste si descrie postul in termenii sarcinilor, responsabilitatilor, conditiilor de munca si specificatiilor.

Avand ca activitate de baza producerea de bunuri, aceasta ne semnifica existenta in organizatie a doua categorii de personal si a doua categorii de relatii:

personalul direct implicat in realizarea produsului de baza,

personal care contribuie indirect la realizarea produsului de baza, prin executarea proiectarii, controlul calitatii, incadrarea cu personal.

Intreprinderea va fi condusa de Managerul General fiind compartimentata in patru compartimente care sunt: producere, marketing, finante si personal, pentru fiecare post se va angaja cate un candidat.

Cu scopul de a determina sarcinile posturilor si functiilor existente, precum si oamenii necesari in termenii dexteritatilor(indemanarilor), cunostintelor, abilitatilor si experientei pentru a realiza cu succes sarcinile facem, analiza postului pentru fiecare funtie.

Titlul postului: Manager Producere.

Compartimentul: Producere.

Relatiile postului: contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini si responsabilitati

planificarea, supravegherea si controlul fluxului tehnologic;

administrarea controlului calitasii;

administrarea personalului in producere; totalitatea activitatilor care asigura desfasurarea procesului de productie.

Standardele de performanta: lunar sau la necesitate saptamanal sa se prezinte darea de seama cu privire la indeplinirea activitatii de producere.

Autoritatea: decizie strategica centralizata.

Conditii de munca: favorabile.

Specificatiile: candidatii trebuie sa dispuna de studii superioare in domeniu Industriei Usoare, si anume tehnologia confectiilor; experienta si vechime de munca in domeniu;varsta nu este limitata.

Titlul postului: Manager comercial.

Compartimentul: Marketing.

Relatiile postului:contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini si responsabilitati

dezvoltarea relatiilor intre firma si exterior;

cercetari de marketing;

publicitate;

aprovizionarea cu materii prime si diferite materiale;

realizarea produselor fabricate, incheerea a noilor contracte.

Standarde de performanta: lunar de prezentat darea de seama a indeplinirii obiectivelor expuse.

Autoritate: decizie centralizata.

Conditii de munca: este prevazut un birou cu dotatiile necesare pentru desfasurarea normala a muncii, telefon, calculator, mobila si rechizite pentru birou.

Specificatiile: - persoana prezentabila;

studii superioare in domeniul micului buisness;

e de dorit experienta in domeniu;

varsta in limitele 25-55 ani, comunicabil, posedarea permisului de conducere va prezenta un avantaj;

limbi straine cerute: rusa.

Titlul postului: Contabil.

Compartimentul: Finante.

Relatiile postului: contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini si responsabilitati

evidenta si utilizarea eficienta a resurselor financiare necesare pentru desfasurarea activitatii in ansamblu a firmei;

inregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea si transportarea factorilor de productie;

determinarea costurilor de productie si veniturile firmei;

contribuirea la utilizarea eficienta a tuturor resurselor, astfel orientand activitatea firmei spre sporirea rezultatelor finite.

Standardele de performanta: sa prezinte conform legii darea de seama, lunara trimestriala, anuala, impozitul pe venit sa fie inregistrat si platit anual, pana la data impusa de catre Ministerul Finantelor.

Autoritate: puterea de decizie strategica centralizata.

Conditii de munca: favorabile, dotatii: computator.

Specificatii:- studii superioare, contabil;

experienta in domeniu nu este obligatorie;

varsta 25-55ani;

cunoasterea computatorului, in deosebi programelor contabile.

Titlul postului: Manager Resurse Umane.

Compartiment: Personal.

Relatiile postului: relatii cu mediul extern, contacte intre compartimente.

Sarcini si responsabilitati

asigurarea firmei cu forta de munca calificata, necesara pentru realizarea activitatilor in ansamblu;

stabilirea relatiilor favorabile intre salariati;

selectarea pregatirea, perfectionarea, promovarea si salarizarea personalului.

Autoritate: decizie totala in domeniu de activitate.

Conditii de munca: favorabile.

Specificatii : studii superioare, varsta 25-60 ani, comunicabili, este de dorit experienta de munca in domeniu.

Necesarul de personal planificat

Tabelul 1- Management si specialisti

Intreprinderea va angaja personal din sursele interne ale intreprinderii in incinta careia va activa, intreprinderea S.A.˝Galanta ˝.

Mecanic -deoarece utilajul va fi deasemenea arendat de la intreprinderea data, acesta dispune o experienta mare in domeniu, anume activand la aceasta intreprindere.

Manager resurse umane - deasemenea reprezinta o persoana cu mare experienta ceea ce reprizinta un avantaj. Se va incheia contract de munca unde se va specifica orele de lucru, va lucra 4 ore zilnic, astfel plata va fi dupa orele lucrate.

Contabil - deoarece firma S.C."-GROUP"S.R.L se afla doar la inceputul activitatii sale si constituie doar o sectie de confectii de capacitate mica, e suficient sa angajeze contabil ce va lucra doar cateva ore zilnic, acesta deasemenea va fi salariat dupa orele lucrate.

Tabelul 2 - Muncitori

4.2 Recrutarea personalului

Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile, sa poata fi selectati.

Recrutarea Resurselor Umane are in vedere si analiza posturilor si proiectarea muncii. Persoana ce se va ocupa de recrutare va fi un reprezentant al compartimentului Resurse Umane, aceasta va detine informatii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitatile viitorului detinator al acestuia.

In procesul de recrutare v-om solutiona in mod corespunzator urmatoarele probleme:

-identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor ce corespund mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante,

-identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare.

Solutionarea cu succes a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit, constituie un principiu pentru organizatie.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activitati de personal ca de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, relatiile cu angajatii, pregatirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare, au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantelor implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu o inalta pregatire vor solicita recompense pe masura, recompense care, la randul lor, daca au un nivel ridicat , stimuleaza si faciliteaza in acelasi timp procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala cat mai buna.

Din alta perspectiva, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit si ca o serie de filtre sau un proces de triere in cadrul caruia solicitantii sunt filtrati in urma unor activitati specifice domeniului Resurselor Umane, aceasta putem urmari in figura de mai jos.

Recrutarea personalului fiind o activitate complexa, este afectata de o serie de constrangeri, de factori externi si interni:

• Conditiile si schimbarile de pe piata muncii, pentru ca modificarile in timp ale acesteia influenteaza procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare si deciziile pe care le aplica organizatia sunt afectate de unele schimbari in situatia pietei cum ar fi: tendintele demografice, intrarea pe piata de muncii a fortei de munca feminine sau de varsta inaintata.
• Atractia zonei sau a localitatii, precum si facilitatile locale ( exemplu - locuinta, transportul, magazine, etc.)
• Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaza diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
• Sindicatele au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influenta negativ procesul de recrutare;
• Reputatia organizatiei care este destul de complexa, putand fi pozitiva sau negativa, care poate atrage sau respinge potentialii candidati
• Preferintele potentialilor candidati, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munca si odihna, preferinte care la randul lor pot fi influentate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, etc.
• Obiectivele organizationale reflectate in obiectivele din domeniul Resurselor Umane si in practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaza atat procesul de recrutare cat si potentialii candidati;
• Situatia economico - financiara a organizatiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

Alti factori ce pot sa faca ca in activitatea de recrutare sa apara unele dificultati pot fi:

Necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din potentialii candidati in mod confidential si fara publicitate;

Existenta unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potentialii candidati sunt greu de gasit sau localizat, identificat si atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuparii este mai mare.

In situatiile in care organizatiile anticipeaza prezenta unor dificultati in procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe si complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dupa caz, vor respinge potentialii candidati competitivi.

Structura planului de recrutare

O politica de recrutare trebuie sa fie coerenta, echitabila si flexibila, fara improvizatii si fara adaptarea unor decizii de circumstanta luate de la o zi la alta.

Procesul de recrutare se va desfasura dupa urmatoarele componente:

Culegerea informatiilor - in cadrul careia se va elabora un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizatiei. Aceasta culegere de informatii se va verifica prin intermedierea managerului general, pentru a se cunoaste daca respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea interna sau recrutare.

Organizarea posturilor si a oamenilor - trebuie cunoscuta atat organizarea aplicata ca punct de plecare cat si cea de perspectiva. Din compararea celor doua, se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecarile -va fi examinata evidenta plecarilor baza pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorita demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.

Studiul posturilor - se va efectua pe baza analizei, descrierii si specificatiei postului, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile, mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe - de recrutare se va efectua prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul. Greselile ce pot aparea in cadrul procesului de recrutare influenteaza negativ activitatea organizatiei deaceea fiecare etapa trebuie elaborata cu strictete.

Principalele cauze care pot duce la esecul recrutarii sunt urmatoarele:

- incompetenta sau lipsa de interes a celor ce efectueaza recrutarea,

- subiectivismul in conceperea anuntului pentru ocuparea postului si in stabilirea surselor de recrutare,

- enuntarea prea detaliata a cerintelor postului, care face mult mai dificila gasirea candidatilor,

- recrutarea nu este conceputa ca o activitate de marketing.

Ca surse de recrutare a personalului vom folosi interna si externa deoarece intreprinderea in incinta carei vom activa dispune de personal calificat si anume specialisti.

Recrutarea interna

In acest context, angajatii vor fi instiintati despre functiile vacante prin afisare, scrisori, publicatii, radio sau televiziune, invitand angajatii sa solicite functiile respective. Aceasta metoda va fi folosita inaintea recrutarii externe, pentru ca proprii angajati sa fie pregatiti pentru a solicita un anumit post. O sursa de recrutare a personalului va fi angajatii existenti care pot realiza o buna proiectare prin intermediul familiilor, sau cunostintelor lor. Astfel aceasta modalitate va fi una din cele mai eficiente, putandu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajatii pot avea cunostinte care au aceeasi pregatire ca si ei pe care i-a cunoscut la conferinte sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selectia nu va fi neglijata.

Promovarea sau transferul pe anumite functii a unor persoane dintre angajatii organizatiei este o alta cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform careia, performantele bune ale individului la un loc de munca s-ar putea dovedii inferioare altei pozitii din firma, noul loc de munca cerand alte capacitati si aptitudini.

O alta sursa interna o reprezinta angajatii in formare. Unii angajati pensionati din cadrul organizatiei v-or fi reangajati pentru a lucra sau daca pot v-or fi rugati sa recomande persoane dispuse sa se reincadreze in organizatie. Se va tine seama si de persoane care anterior au parasit organizatia pentru a-si continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.

Acest tip de recrutare are atat avantaje cat si dezavantaje. Ca si avantaje se pot mentiona:

• Firma, organizatia are posibilitatea de a cunoaste mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajatilor.
• Atragerea candidatilor este mult mai usoara pentru ca, fiind bine cunoscuti ca performante, le pot fi oferite activitati superioare fata de postul detinut
• Selectia conform criteriilor organizationale este mult mai eficienta
• Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorita volumului mare de informatii detinut despre acestia
• Timpul necesar orientarii si indrumarii pe post a noilor angajati este mult redus
• Caracterul secret al unor tehnologii si a "know - how" - lui necesar utilizarii acestora impune folosirea recrutarii interne.
• Creste motivatia angajatilor iar oportunitatile de promovare sunt stimulative
• Recrutarea este mult mai rapida si mai putin costisitoare
• Se solidifica sentimentul afiliere si se amplifica loialitatea fata de organizatie. Dar de asemenea exista si anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiva din interior:

- Se impiedica infuzia de "suflu tanar" si nu favorizeaza promovarea de idei noi, avangardiste, neputandu-se evita inertia manifestata uneori in fata schimbarii sau in fata ideilor noi;

- Promovarea doar pe criteriul vechimii si a experientei neglijam competenta putand dauna organizatiei prin promovarea unor persoane incompetente;

- Daca speranta de promovare nu se materializeaza oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare si in final la scaderea performantelor;

- Implica dezvoltarea unor programe adecvate de "training" care sa permita pregatirea propriilor angajati pentru a-si asuma noile responsabilitati.

Recrutarea externa

Recrutarea din exterior se va face prin metoda informala si formala.

Metoda informala - aici se va, recurge la angajatii care exista in organizatie, cerandu-se acestora sa apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuti. Aceste relatii personale se vor dovedi eficiente daca aceste investigatii se fac in mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de intreprinderea la care candidatul are deja un loc de munca, expunandu-l la riscul pierderii lui.

Metoda informala, este necostisitoare, se aplica rapid, si se va folosi pentru angajarea personalului din sectiile de productie.

Totusi exista riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism sa se favorizeze recrutarea unor cadre mai putin corespunzatoare. De aceea, e necesar, metoda informala va fi conectata cu metoda formala, metoda ce presupune o audienta mai larga.

Metoda formala. Aceasta metoda se caracterizeaza prin cautare de persoane ce doresc sa se angajeze, aflate in cautare de lucru pe piata muncii sau doritoare sa schimbe locul de munca pe care-l detin. In acest scop vom apela la diferite forme de publicitate, radio ( or. Orhei dispune de radio local), anunturi scrise si afisate in locuri publice, comunicarea la Oficiul Fortelor de Munca, micropublicitate, contactarea directa a intreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezinta urmatoarele avantaje:

- favorizeaza aportul de idei noi, promovand progresul intreprinderii,

- se fac economii in costurile de pregatire pentru intreprindere ( vin persoane pregatite),

- oamenii care vin din afara, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligatii fata de cei din interiorul organizatiei.

Dar exista si o serie de dezavantaje:

- evaluarile celor recrutati din exterior sunt bazate pe surse mai putin sigure ca referintele, interviurile, intalnirile relativ sumare,

- costul mai ridicat determinat de cautarea pe piata muncii care este mai vasta decat intreprinderea, mai putin cunoscuta si mai diversificata,

- descurajeaza angajatii actuali ai intreprinderii, reducandu-le sansele de promovare, etc.

4. 3 Selectia personalului

Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii si capacitatile fizice si psiho - intelectuale ale candidatului sectionat. Angajatii incapabili de a realiza cantitatea si calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi bani, timp si imagine.

Adecvarea dintre cerintele postului si capacitatea angajatului este importanta si pentru persoane care solicita functia respectiva. Astfel, plasarea intr-o functie nepotrivita poate conduce la eforturi si timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi si experienta sa mai bine in alta functie sau in alta pozitie.

Cu alte cuvinte, selectia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care consta in alegerea, potrivita anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Astfel, prin selectie se pun in evidenta calitatile sau prezenta/absenta unor contradictii profesionale, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face.

Procesul de selecti

Primul pas al procesului de selectie v-a fi interviul initial de alegere, acesta v-a fi realizat, in unele cazuri, inainte ca solicitantul sa completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru postul disponibil.

In situatia interviului se v-or pune intrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine in ce masura candidatul indeplineste unele cerinte si candidatii pentru a realiza sarcinile functiei oferite.

Interviul va avea urmatoarele aspecte privind contextul

- Interesul solicitantului pentru functie.

Locul de munca oferit.

Plata asteptata.

Disponibilitatea pentru munca.

Calificarea minima necesara.

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza raspunsurilor primite, solicitantii vor fi evaluati pentru a determina daca sunt acceptabili pentru a participa in continuare la procesul de selectie.

Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se va face de catre solicitantii acceptati dupa interviul initial. Aceasta serveste unor scopuri variate:

Inregistrarea solicitantilor ce doresc sa ocupe o anumita functie.

Baza de pornire si realizare a interviului.

Serveste cercetarii eficientei procesului de selectie si a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic.

In general formularele de cerere de angajare vor cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civila, adresa, informatii asupra sotului, sotiei, pregatirea, scoli absolvite, referinte pentru angajare, etc.

Candidatilor ce pretind la un post managerial - este indicat ca un C.V. sa fie insotit de o scrisoare de intentie, care nu repeta informatiile continute de acesta. Scrisoarea trebuie sa fie scurta, concisa, si sa aiba un stil direct. In structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte si slabe ale candidatului. Mai pot fi mentionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivatia pentru noul serviciu etc.

Aceasta scrisoare trebuie adresata sefului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie sa stimuleze interesul cititorului. Stilul exprima personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime increderea in sine. Trebuie sa faca dovada interesului fata de firma, organizatie, aratand ca detine informatii despre organizatie. Cu cat se va cunoaste mai mult despre organizatie, cu atat este mai usor sa se dovedeasca modul in care abilitatile candidatului pot fi valoroase pentru organizatie.

Personalul va fi angajat in urma interviului de selectie

Scopul interviului este de a obtine informatii despre candidat. Aceste informatii vor face posibila prevederea performantelor viitoare ale candidatului la locul de munca, si compararea candidatilor intre ei. Cu ajutorul lui se va procesa si evalua informatiile obtinute despre candidat, in legatura cu particularitatile postului.

La planificarea interviului vom tine cont de urmatoarele aspecte

• Candidatul trebuie anuntat unde si cand are loc interviul si cu cine trebuie sa ia legatura.
• Candidatul trebuie sa aiba o camera linistita unde sa astepte.
• Intervievatorul trebuie sa fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel incat sa fie suficient timp pentru candidat.
• Intervievatorul trebuie sa vada C.V.-ul, scrisoarea de intentie si formularul de inscriere inaintea interviului, pentru a stii ce intrebari sa puna.
• Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoasterea informatiilor ce trebuie obtinute, culegerea sistematica a acestora si oprirea cand au fost obtinute.
• Intervievatorul trebuie sa stie sa conduca interviul, sa nu vorbeasca mai mult de 25% din timpul interviului de fond.
• Abordarea realista a functiei presupune ca cel care conduce interviul trebuie sa ofere informatii corecte despre postul pentru care se desfasoara selectia, despre organizatie, astfel incat, candidatul sa poata evalua, propriile asteptari la functie, reducandu-se riscul insatisfactiei angajatului.
• Candidatul trebuie informat la sfarsitul interviului care va fi pasul urmator.
• Urmarirea integrarii candidatilor ce au fost selectati.

Interviul de selectie se va desfasura sub urmatoarea forma

Interviul va fi dus de catre un oficial al Departamentului Resurse Umane. Candidatul va fi primit intr-un cadru adecvat, linistit, agreabil.

Culegerea de informatii este etapa in care trebuie sa se obtina maximum de informatie privind activitatile desfasurare anterior de catre candidat, motivatii, aspecte biografice, etc.

Informatii biografice aici se va indica

- pregatire scolara, diplome detinute

situatie familiala, trecut, prezent

situatie economica, prezent

Informatii despre activitatea profesionala:

Experienta profesionala

Posturile ocupate si intervalele de timp aferente

Functiile si responsabilitatile avute

Elemente psihologice privind atitudini si trasaturi de caracter observate.

Dupa interviu, specialistul va completa o fisa de evaluare in cadrul careia se vor acumula aprecierile cu privire la raspunsurile date:

I. Statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului:

Observatii

Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

II. Statutul economic:

Observatii

Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

III. Experienta profesionala:

Observatii

Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

IV. Atitudini si trasaturi de caracter ce apar in timpul interviului:

Observatii

Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

Persoana din intreprindere ce va conduce discutia va avea o dubla competenta:

1.Una de specialitate ( sa cunoasca bine specificul postului, problematica organizatiei )

2.Una psihologica ( sa stie sa asculte, sa fie obiectiv, sa sesizeze posibilele contradictii din afirmatiile candidatului, sa retina esentialul.

Dupa ce sa luat decizia de angajare candidatul se va supune examenului medical.

Examenul medical sau fizic, e necesar atat pentru a verifica starea generala de sanatate, cat si pentruanumite capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecarui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obtinerea de informatii despre starea de sanatate a solicitantilor.

Examinarile se vor efectua de catre institutii si personal medical abilitat in acest sens (dinspensare medicala de intreprindere, policlinici, clinici si spitale ).

Standardele medicale pentru fiecare functie trebuie sa fie realiste si adecvate cerintelor specifice fiecarei functii. In anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : testare pentru droguri, testare genetica,etc.

4.4 Angajarea si integrarea profesionala

Angajarea fiecarei persoane se va face in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se va incheia un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale v-or fi aduse la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul va primi o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.

Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza, de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat va primi atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti.

Contactul cu noul sef se va realiza, in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Seful direct, ca organizator al activitati profesionale, are datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti membri ai echipei. Pregatirile pentru primire se fac inainte ca noul membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strain. Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de munca. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima, relaxanta si se va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

Fortarea ritmului de integrare profesionala poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvarii firmei.

Tabelul 3.- Responsabilitatile integrarii profesionale

Cunoasterea noilor angajati cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat va lua sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Pregatirea noilor angajati se va realiza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se va realiza incredintand sarcini concrete carora li se atribuie obiecte precise. Managerii si membrii grupurilor de munca v-or fi pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii:

- informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare.

- informatii despre istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia politica a firmei, etc.

- informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura in cadrul organizatiei.

Scopul integrarii profesionale este:

- sa prezinte toate informatiile strict necesare;

- sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare

- sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor

- sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei.

4.5 Recompensele personalului

Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfasurata de angajat, fiind concretizate in salarii.

La stabilirea salariului v-om tine cont de principiile prevederii Legislative cu prvire la salarii a Republicii Moldova care sunt

- Obligativitatea stabilirii unui salariu minim pe economie sub nivelul carora nu pot fi platite nici un salariat;

- Nu se admite discriminarea pe motive de virsta, sex, apartenenta de rasa si nationala, convingeri politice, confesiune si stare materiala;

- Salarizarea angajatilor este in raport cu cererea si oferta de munca pe piata muncii, cantitatea si calitatea muncii, rezultatele si conditiile de functionare a interprinderii;

- Stabilirea concreta a fiecarui salariu se va realiza prin negocieri colective sau individuale, in functie de posibilitatile financiare.

Forma de salarizare aleasa este: salarizarea in acord sau cu bucata - pentru cusutorese, si in regie pentru celelalte categorii de angajati.

Forma de salarizare cu bucata pentru cusutorese a fost aleasa; argumentez:

rezultatele muncii pot fi masurate, ceea ce va servi ca un stimul si totodata va reduce absenteismul fata de munca.

Insa aplicarea unei astfel de metode de salarizare cere sa fie respectate unele reguli:

salarizarea in acord sa nu conduca la diminuarea calitatii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice si a masurilor de protectie si securitatae amucii:

prin salarizarea in acord sa nu se ajunga la depasirea consumurilor specifice normate de materii prime.

Pentru celelalte categorii de salariati a fost aleasa metoda de salarizare in regie; argumentez:

productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie:

munca nu poate fi normata pentru a stabili exact timpul normat de executie a sarcinilor;

acestor categorii salariile li se v-or acorda stabilit pe luna, in functie de timpul efectiv lucrat si realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite.

4.6 Motivarea personalului

Motivatia este o stare interioara ce energizeaza, activeaza sau pune in miscare un individ, orientand comportamentul sau in directia unui obiectiv. Un motiv a fost descris de psihologi ca o neliniste, o lipsa, o dorinta puternica, o forta. Odata aflat sub stapinirea unui motiv, un organism face ceva, ceva care sa reduca nelinistea, sa inlature lipsa, sa aline dorinta, sa atenuieze forta.

Motivatia, avand deci semnificatia vointei de a realiza, este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunta un manager.

Pentru a-i imobiliza pe oameni nu exista mijloace formale; este necesara incredere, bunavointa si intelegere fata de cerintele si dezideratele lor. Cei care pot si doresc sa lucreze mai bine trebuie ajutati, mizand pe pornirea lor launtrica de a-si satisface nevoile prin munca lor, adica trebuie motivati.

Organizatia isi va motiva angajatii prin oferirea diferitor premii, in mod diferentiat, pentru realizari deosebite. In dependenta de realizarea productiei se v-or oferi comisioane.

Pentru mentinerea disciplinei deasemenea se v-or implimenta strategii legate de motivatie: se prevad micsorari ale salariilor celor ce provoaca indisciplina sau conflicte in interiorul organizatiei.

4.7 Programa de lucru

Zilele de lucru vor constitui: de luni pana sambata, duminica zi de odihna.

Orele de lucru de la 8 la 17, intrerupere pentru masa de la orele 12 la 13.

Concediile de odihna se v-or acorda o data pe an, acestea v-or fi cu plata.