Activitatile specifice managementului resurselor umane

1. Selectarea, recrutarea, angajarea si integrarea salariatilor

Selectia este procesul prin care se alege conform unor criterii stabilite de la bun inceput de administratorul unei firme, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa postul vacant[1]. Procesul de selectie consta in aplicarea simultana sau succesiva a mai multor metode de selectie incepand de la primirea cererii de angajare pana la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzator.

Procesul de selectie se desfasoara in mai multe etape si anume:

a)      cererea de angajare;

b)      interviul de departajare;

c)      testele;

d)     interviurile suplimentare;

e)      verificarea referintelor;

f)       examenul medical;

g)      oferta de angajare;

h)      angajarea;

a) Cererea de angajare este un instrument de lucru standartizat adresat firmei la care doreste sa se angajeze, prin care ii furnizeaza informatii despre pregatirea si experienta sa. Aceasta cerere de candidatura se anexeaza la curriculum vitae, ambele devenind componente ale dosarului candidatului.

b) Interviul de departajare este compus din doua etape:

~ primul schimb de cuvinte, unde cele doua parti (managerul si candidatul) se afla fata in fata, ambii dorind sa afle cat mai multe informatii unul despre celalalt;

~ interviul propriu-zis unde trebuiesc combinate de catre candidat urmatoarele parghii: acesta trebuie sa cunoasca informatii de ansamblu despre firma respectiva cat si despre postul pe care doreste sa-l ocupe; informatii de specialitate cu privire la artibutiile pe care trebuie sa si le asume daca vrea sa ocupe acel post si sa inteleaga foarte bine intrebarile pe care i le adreseaza reprezentantul firmei pentru a putea raspunde clar, sincer si la obiect la acele intrebari;

c) Testul este o masura obiectiva si standardizata a insusirilor fizice sau psihice, o proba determinata, implicand o sarcina de indeplinit, identica pentru toti subiectii examinati fiind ca este o tehnica precisa de apreciere a succesului sau esecului. Testele pot fi de mai multe feluri:

~ testarea caracteristicilor fizice (integritate corporala, starea fizica, starea sanatatii);

~ testarea caracteristicilor psihice dupa mai multe criterii: in functie de caracterele exterioare (testul creion-hartie, teste de performanta cu anumite aparate), dupa modul de administrare (teste individuale, teste colective), din punct de vedere functional (teste de eficienta, de inteligenta, aptitudine, cunoastere), teste de personalitate ( pentru interese, caractere).

d) Interviurile suplimentare sunt acele interviuri care se realizeaza intre candidati si reprezentantul firmei cu scopul de a-l testa pe candidat intr-un anumit domeniu de specialitate (de exemplu intreviu de cunoastere a limbii engleze).

e) Verificarea referintelor , a datelor pe care candidatul le-a trecut in curriculum vitae cu privire la studiile pe care le are si a experientei pe care o are in domeniul respectiv inclusiv informatii si caracterizarile candidatului facute de fostii directori sau colegi de munca

f) Examenul medical consta in controlul pe care trebuie sa il realizeze candidatul si alaturarea fisei medicale la dosarul candidatului.

Selectia personalului se poate face folosind doua categorii de metode:

~ empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatului, aspectul fizic al acestuia;

stiintifice. care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode tehnice specifice de evaluare a personalului;

Recrutarea reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali din care urmeaza sa fie alesi candidatii capabili care in cele din urma prezinta caracteristicile profesionale necesate sau care corespund cel mai bine posturilor vacante actuale si viitoare . Recrutarea este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizationale. Uneori aceasta activitate poate deveni foarte complexa si costisitoare. Problema nu este pe cine angajeaza ci cum se atrage un numar mai mare de candidati competitivi si motivati.

Politicile de recrutare si practicile manageriale in acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de factori interni si externi:

~ conditiile si schimbarile de pe piata muncii;

~ capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane precum si modelele educationale;

~ atractia zonei sau a localitatii precum si facilitatile locale;

~ cadrul legislativ sau juridic;

~ sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal;

~ imaginea sau reputatia organizatiei;

~ preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate;

~ obiectivele organizationale;

~ cultura organizationala

~ politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

~ criteriile politice, etnice sau de alta natura

~ cerintele absolut necesare pe care organizatorii considera ca trebuie sa le indeplineasca;

Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul firmei sau din exterior. Recrutarea din interior nu presupune angajarea, ci numai o schimbare de post fie pe plan orizontal, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea intr-un post de rang superior.

Avantajele recrutarii din interior:

~ se cunoaste capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;

~ angajatii ambitio si se remarca prin munca prestata, ceea ce asigura o recrutare eficienta;

~ candidatul cunoscand firma, timpul de acomodare si de integrare in colectivul din care face parte postul se reduce;

~ recrutarea este mai putin costisitoare;

Dezavantajele recrutarii din interior:

~ in cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnica noua este posibil ca angajatii actuali sa nu faca fata, iar in cazul promovarii in posturi noi le-ar trebui destul de mult timp ca sa invete si sa se acomodeze;

~ o promovare din interior provoaca aparitia de posturi vacante in lant, respectiv nevoi de recrutare si pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pana la posturile de nivel cel mai scazut -in teorie acest efect a fost denumit efect-unda;

~ in cazul managerilor, in special, firma pierde din flexibilitate, devine mai rigida, mai conservatoare la inovatii

~ se poate manifesta favoritismul;

Recrutarea din exterior se realizeaza prin metoda informala si prin metoda formala. Metoda informala se caracterizeaza prin publicitate foarte limitata, recurgandu-se la concursul angajatilor existenti carora li se cere sa incurajeze persoanele interesate de angajare dintre rude si prieteni, cunoscuti.   

O alta metoda informala este si luarea in considerare a cererilor de angajare aflate in evidenta la dosar. Aceasta metoda poate fi aplicata repede, nu este costisitoare si se practica pentru angajarea personalului de birou si a celui de conducere din sectiile de productie.Metoda formala se caracterizeaza prin cautarea de persoane doritoare sa se angajeze, aflate in cautare de lucru pe piata muncii sau doritoare sa schimbe locul de munca pe care il detin. In acest scop se apeleaza la diferitele forme de publicitate, comunicate la oficiul fortelor de munca, ziare, reviste de specialitate, informatii la santierele unde se construiesc cladiri pentru firme.

Avantajele recrutarii din exterior:

~ favorizeaza aportul de idei noi;

~ se realizeaza economii in costurile de pregatire pentru firma

~ persoanele venite din afara pot fi mai obiective;

Dezavantajele recrutarii din exterior:

~ evaluarile celor recrutati din exterior sunt bazate pe surse mai putin sigure ca referintele;

~ costul mai ridicat determinat de cautarea pe piata muncii, care este mai vasta decat firma, mai putin cunoscuta si mai diversificata

~ exista riscul sa fie angajat un candidat care nu poate sa se mentina la potentialul pe care l-a demonstrat in timpul procesului de selectie;

~ se descurajeaza angajatii actuali ai firmei, reducandu-le sansele de promovare;

Singurele criterii de incadrare si promovare in munca trebuie sa fie competenta profesionala (conform noului Cod al Muncii din Romania, intrat in vigoare la 1 martie 2003) si aportul adus prin munca. Se pot inscrie la concurs candidatii care indeplinesc conditiile de studii si de vechime stabilite de conducerea firmei respective. Posturile vacante si conditiile de ocupare se afiseaza la loc vizibil cu 15 zile inainte de data concursului. Tematica pentru concurs, precum si obligatiile din fisa postului se pun la dispozitia candidatilor la aceasi data cu afisarea posturilor.

Concursurile se organizeaza dupa caz fie in fata comisiei de incadrare si promovare a muncitorilor, fie in fata comisiei de incadrare a cadrelor tehnice, economice, de alte specialitati si administrative. In competenta acestor comisii intra cadre de specialitate din conducerea locurilor de munca scoase la concurs, reprezentantul conducerii firmei, reprezentantul sindicatului si alte cadre de specializate din firma sau din afara acesteia. Deasemanea rezultatul concursului se afiseaza

Pentru angajarea muncitorilor calificati nu se organizeaza concurs, ci o perioada de proba la finele careia se da un examen teoretic si practic. Muncitorii necalificati nu sunt incadrati prin concurs, ci de seful sectiei, la propunerea maistrului respectiv. Perioada de proba este obligatorie pentru toate categoriile de salariati, inclusiv prin reusite cu concurs. Perioada de proba se organizeaza tinand seama de situatia fiecarei persoane, respectiv daca a mai lucrat in domeniul respectiv sau daca este incepator. Pentru cadrele de conducere perioada de proba este de 3-6 luni, pentru absolventii de invatamant perioada de proba este de 6-12 luni. In perioada de proba persoanei in curs de angajare i se acorda salarizare astfel:

~ nivelul minim de muncitori necalificati daca nu a mai lucrat si nu poseda nici un document din care sa rezulte ca a fost calificat intr-o meserie;

~ nivelul minim de muncitori necalificati absolventilor invatamantului obligatoriu si a invatamantului mediu de cultura generala, daca in perioada de proba urmeaza un curs de calificare, li se mentine salarizarea pe durata cursului, urmand sa li se majoreze dupa ce obtin calificare;

~ nivelul minim al categoriei de calificare pe care a avut-o la firma la care a lucrat;

~ nivelul intai de salarizare pentru muncitorii calificati, absolventilor de scoli profesionale;

~ nivelul minim al salariului functiei pe care o solicita, absolventilor de licee de cultura generala si a invatamantului superior.

In cazul in care datorita schimbarii structurii de fabricatie se impune necesitatea calificarii muncitorilor intr-o alta meserie, recalificare se va face intr-o perioada de 6 luni prin practici la locul de munca sau cursuri de calificare. Posturile persoanelor care lipsesc temporar fiind in concedii de odihna, in delegatii sau deplasari nu se ocupa de alte persoane intrucat primesc salariul de la unitatea in care sunt incadrate.

Daca persoana a fost angajata definitiv inainte de termenul de proba ca urmare a rezultatelor bune obtinute, confirmate de comisie, va putea fi salarizata cu salariul de baza convenit la angajare corespunzator functiei sau categoriei lucrarii. Perioada de proba se incheie cu o examinare teoretica si practica de catre o comisie examinaoare care constata calitatea pregatirii profesionale a candidatilor si face propuneri.Celor declarati reusiti li se face incadrarea definitiva prin decizia conducerii firmei.Prin aceasta decizie se stabileste nivelul de calificare. Salariul de incadrare se stabileste prin negociere, la incheierea contractului individual de munca[3].

Obiectivele integrarii profesionale sunt:

~ sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditii de munca

~ lor tebuie sa li se ofere toate informatiile necesare de care au nevoie pentru a putea incepe in bune conditii lucrul;

~ facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca

~ crearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta;

Un sistem eficient de integrare profesionala tebuie conceput cu atentie din punct de vedere al atitudinii, comportarii si informatiilor necesare noilor angajati. Pregatirea acestora se realizeaza astfel incat sa simta ca apartin organizatiei si sunt importanti pentru realizarea obiectivelor firmei, ceea ce se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si li se atribuie obiective precise.

Organizarea dialogului cu noii angajati.Reusita integrarii noului angajat depinde foarte mult de superiorul ierarhic, intrucat acesta trbuie sa stie ca se poate adresa oricand sefului sa-i ceara anumite informatii si chiar atunci cand nu este de acord cu hotararile sefului sa ii spuna acest lucru, insa sa aduca si argumentele necesare. Informatiile necesare noului angajat pot fi grupate in trei categorii:

~ informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare;

~ informatii privind istoricul organizatiei, misiunea, strategia, politica firmei, produsele fabricate si asupra modului in care activitatea postului contribuie la succesul organizatiei;

~ informatii, de preferinta scrise, privind regulile de munca, avantajele de care se va bucura, facilitatile sociale;

Cerintele unui program de integrare profesionala

~ sa prezinte toate informatiile strict necesare;

~ sa permita identificerea principalelor lacune pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare;

~ sa acorde prioritate calitatii muncii si disponibilitatilor;

~ sa insiste pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru;

Metodele de integrare profesionala depind de ajutorul colegilor. Indrumarea directa se realizeaza de catre o persoana care este venita din aceeasi scoala cu noul venit, dar cu o pozitie ierarhica in firma respectiva, in functie de scopul angajarii. Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta. Indrumatorul are rol de confident, de aparator, de evaluator al noului angajat, dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri. Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat timp de 2-3 luni prin toate compartimentele organizatiei. Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noii persoane angajate inca din perioada programului de integrare de a realiza singur anumite rapoarte, dupa care acestea sunt verificate de seful sau care ii va identifica nivelul cunostintelor, dar si lacunele, calitatile si defectele.

2. Politica de salarizare si motivare

O politica eficienta in domeniul salarizarii este necesar, in primul rand, sa se inscrie in politica de ansamblu a organizatiei si sa raspunda la cerintele generale, obiective ale cresterii eficientei activitatii desfasurate cat si sa asigure accentuarea cointeresarii angajatilor nu numai pentru realizarea de performante individuale, ci si pentru un aport sporit la performantele globale ale firmei pe termen mediu si lung.

In prezent, in multe tari dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o schimbare in conformitate cu strategiile in domeniul salarizarii. Politicile salariale reprezinta un ansamblu de decizii de actiune directonale privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniul salarizarii acestora.

Politicile de salarizare nu trebuie sa neglijeje nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de satisfacere nu numai a necesitatilor fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de satisfacere a nevoilor sociale si personale ale acestora. Actualul sistem de salarizare se bazeaza pe contractul individual de munca si se stabileste in raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii acesteia.

Pentru munca prestata in conditiile prevazute in contractul individual de munca fiecare persoana are dreptul la un salariu in bani convenit la incheierea contractului. Dreptul de salariat este garantat de lege si plata lui se face in bani si nu in servicii sau produse. Salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acestea. Salariul de baza reprezinta salariul de incadrare si se stabileste pentru fiecare salariat in functie de calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului in care este incadrat, pergatire si competenta. Salariul de merit se acorda de catre conducerea firmei pentru rezultatele deosebite obtinute in activitatea desfasurata. Acest salariu se deosebeste de premiul care se refera la rezultatele deosebite in diferite probleme. In cazul premierii, rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, pe cand salariul de baza se acorda in raport cu rezultatele obtinute, conditiile concrete in care se desfasoara activitatea, vechimea in munca. Aceste adaosuri si sporuri se iua in calcul la stabilirea drepturilor ce se determina in raport cu salariul ( de exemplu, drepturile legate de concediul de odihna, dreptul pentru calculul pensiei).

Recompensa reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor, avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si de activitatea desfasurata de acesta. Recompensele pot fi[4]:

~ recompense directe;

~ recompense indirecte;

Recompensele directe sunt formate din toate sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa sau/si rezultatele otinute, fiind concretizate in sporuri, salarii si stimulente. Salariul reprezinta suma primita pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute de un angajat intr-o anumita unitate de timp (ora, zi, saptamana, an).

Salariul poate fi:

~ de baza (tarifar) adica stabilit in conditiile standard fara sporuri;

~ nominal (valoare de moment, suma de bani);

~ real ( cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita

~ minim (parametrul al protectiei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern);

Sporurile obtinute la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru conditii de lucru, supraefort, munca in afara programului normal, vechime. Comisioanele sunt sume de bani calculate ca procent din vanzari sau incasari. Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati ca procente din profit, in functie de contributia la rezultatele firmei.

Recompensele indirecte se refera la facilitatile personalului atat pentru perioada angajarii, cat si dupa aceea, datorita satutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse: plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividente obtinute ca actionari ai firmei. Termenul facilitatii se refera la elemente ale recompensei cum ar fi: beneficii, castiguri, ajutoare, avantaje, privilegii.

Sistemul de salarizare reprezinta totalitatea masurilor guvernate de legea cererii si a ofertei conceput pe baza unor principii economice si sociale. Toate firmele, indiferent de regimul de proprietate, sunt obligate sa acorde macar salariul minim brut pe economie stabilit prin lege. Principiile sistemului de salarizare sunt:

~ la munca egala, salariul egal;

~ salarizarea in functie de cantitatea muncii, aceasta este exprimata in numar total de ore de munca dintr-o luna

~ salarizarea diferentiata dupa calificari profesionale, se impune pentru a stimula personalul sa-si ridice continuu nivelul de pregatire atat in folosul propriu cat si pentru folosul firmei;

~ salarizarea difrentiata in functie de calitatea muncii;

~ salarizarea diferentiata in functie de conditiile de munca, unde se tine seama de conditiile in care se presteaza munca, acordandu-se salarii mai mari pentru personalul care munceste in conditii mai dificile;

~ caracterul confidential al salariului interzice divulgarea diferitelor persoane cu privire la salariul primit;

Formele de salarizare practicate in Romania sunt urmatoarele:

I)    salarizare dupa timpul lucrat sau in regie;

II) salarizare in acord direct;

III)    salarizare in acord indirect;

IV)    salarizare globala

V )    salarizare in acord progresiv;

VI) salarizarea prin cote procentuale;

I) Slarizarea dupa timpul lucrat sau in regie. Salariul se calculeaza si se plateste in raport cu timpul evectiv in care s-a prestat munca, nefiind influentata de productia obtinuta si ea prezinta urmatoarele avantaje:

~ salariul se calculeaza foarte repede si simplu;

~ salariatii au mai multa siguranta in privinta sumei pe care o primesc, pentru ca ea nu variaza in proportie directa cu productia;

~ exista putine posibilitati de frictiune intre conducere si salariati;

~ se reduc cheltuielile administrative pentru calculul si contabilitatea salariilor;

Dezavantaje:

~ nu stimuleaza muncitorii pentru cresterea productiei si a productivitatii muncii;

~ exista chiar tendinte de incetinire a ritmului de lucru;

~ pretinde o supraveghere mai atenta a salariatilor care ridica valoarea cheltuielilor firmei;

~ veniturile efective sunt mai mici fata de cele ale muncitorilor salariati in acord;

II) Salarizarea in acord direct se face cu bucata sau pe baza de norme de timp si rezida in aceea ca intre executarea unei anumite lucrari se fixeaza o norma de timp si un salariu pe bucata. Oamenii prefera acordul direct individual in care rezultatele depind de capacitatea si efortul propriu[5].

III) Salarizarea in acord indirect se refera la salariatii care desi participa nemijlocit la transformarea obiectului muncii, cei salarizati indirect, au o contributie importanta, ajutandu-i pe acestia creandu-le conditii favorabile pentru desfasurarea fara intreruperi a activitatii lor. Salarizarea in acord indirect se face proportional cu nivelul mediu de indeplinire a normelor de munca de catre muncitorii salarizati in acord direct.

IV) Salarizarea globala se practica la activitatile care se pot presta numai in colectiv (constructii, santiere navale, etc.).

V) Salarizarea in acord progresiv. Aici salariul creste mai repede decat productia realizata de muncitor, tariful majorandu-se progresiv dupa o scara pentru productia realizata. Acest sistem este utilizat la locurile de munca unde exista un interes deosebit pentru cresterea productiei.

VI) Salarizarea prin cote procentuale are ca scop stimularea activitatii comerciale privind vanzarea de produse sau prestari servicii. Persoanele antrenate in aceste activitati nu fac parte din personalul permanent al firmei cu contract de munca pe durata nedeterminata, ci sunt angajate pe baza de contracte de prestari servicii. Salarizarea lor se face cu o cota procentuala stabilita prin contractul amintit.

Sporurile la salarii pot fi:

A)    sporuri ce se pot acorda in functie de munca, pentru timpul lucrat in anumite conditii precum:

~ spor pentru lucrul subteran;

~ spor pentru lucrul pe platforme marine de foraj;

~ indemnizatie de zbor;

~ spor pentru conditiile grele de munca se acorda persoanelor care lucreaza in conditii de efot fizic ridicat, la temperaturi ridicate sau scazute, in mediu umed, conditii de izolare si alte conditii de mediu deosebit de nedorite unde atragerea si mentinerea fortei de munca se face cu dificultate;

~ spor de conditii novice (vatamatoare sanatatii), locuri de munca in perimetrul carora se dezvolta procesul productiei, diferite pulberi nocive, locuri de munca unde in procesul productiei se folosesc diferite substante toxice, locuri de munca zgomotoase, cu conditii de munca generate de radiatiile ionizate, luminoase si ultraviolete locuri de muncs la care actioneaza curenti de inalta frecventa, locuri de munca cu presiune mare, locuri de munca expuse la contaminare;

~ spor pentru conditii periculoase: activitate miniera in subteran, pentru producerea produselor explozive;

~ spor pentru timpul lucrat in timpul noptii;

B)    alte sporuri:

~ spor pentru ore lucrate suplimentar;

~ spor pentru functii incredintate temporar;

~ spor de vechime in munca;

~ spor pentru exercitarea unei functii suplimentare;

~ spor pentru productie speciala;

~ spor pentru obiective speciale;

~ spor de izolare;

~ spor de delegat;

Motivarea personalului firmei consta in corelarea satisfactiilor acestora, rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitatii si a subsistemelor[6]. Motivarea este alcatuita din doua categorii de factori:

~ motivele resimtite ca expresie a nevoilor umane, ele pot fi personale sau interne;

~ stimulentele sau factorii motivationali, acestea sunt externe, personale si fac parte din mediul de munca creat de management in scopul orientatii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta;

Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face in primul rand de la cunoasterea sistemului de nevoi. Nevoile umane pot fi:

~ nevoi fizice, de baza, sau primare care stau la baza cerintelor vietii, asigurand supravietuirea speciei umane;

~ nevoi secundare sau sociale, ce rezida in aspiratii psihice si intelectuale, aspiratii ce se dezvolta la maturitate, cum ar fi: respectul de sine, simtul datoriei, autoafirmarea;

Aceste nevoi sunt influentate si conditionate in manifestarea lor de experienta si mediul de munca.Sunt extrem de variabile ca tip si intensitate pentru oameni.Deasemanea ele rezulta din modificarile interioare ale individului, nu sunt intotdeauna costientizate, influenteaza comportamentul omului si sunt determinate de munca de grup.

Numeroasele si variatele motivatii posibile se pot utiliza grupat, in functie de anumite criterii, costituind tipurile sau formele de motivare. In esnta, prin tip sau forma de motivare desemnam ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza constient sau incostient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor si organizatiei.

De regula, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivatiilor, pentru a pune mai pregnant in evidenta deosebirile de abordare. In fiecare perioada si in fiecare tara si uneori diferentiat pe categorii de firme, tinde sa predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica determinare social-nationala si organizationala. In continuare prezentam principalele tipuri de motivare folosite in practica manageriala internationala:

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - "Management" , 1999. pag 487

a)Motivatia pozitiva si negativa. Aceasta prima calsificare a formelor de motivatie pune in valoare efectele laudei si recompenselor fata de cele ale dojenii si amenintarii. Pentru a ilustra motivare pozitiva si negativa, psihologul american E.B. Hurlock a organizat un experiment la nivelul unei clase de elevi. El imparte clasa in trei grupuri carora le traseaza sarcina de a pe percursul a cinci zile probleme simple de aritmetica inaintea inceperii activitatii zilnice. Primului grup de elevi i se aduceau elogii pentru modul de rezolvare a problemelor din ziua precedenta, timp in care cel de-al doilea grup a fost zilnic dojenit iar ultimul grup, pur si simplu a fost ignorat. La sfarsitul experimentului, s-au putut constata urmatoarele:

~ performantele maxime au fost obtinute de elevii laudati - in grupul acestora s-a instalat o stare pozitiva, energizanta si tonifianta;

~ dojana folosita persistent a condus la o diminuare critica a performantelor - utilizata des ca metoda de motivatie aceasta scade cand este folosita continuu, ea genereaza sentimente negative mergand pana la repulsie fata de activitatea respectiva;

~ in mod paradoxal, ignorarea si nu dojana s-a dovedit cea mai putin eficienta - lipsa trairilor afective (pozitive sau negative) poare conduce la scaderi dramatice ale performantei;

Sursa: Tiberiu Zotletan, Eugen Burdusi, Gheorghita Caprarescu, cit. Pag 560

Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor, etc.) cu satisfactii personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei, motivarea pozitiva nu poate fi aplicata "tale quale". Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale uname face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare parte. Din aceste motive managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfctii la care este sensibil.

Motivatia negativa este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie bazat pe amenintare, pedeapsa, blam (dupa cum rezulta si din figura urmatoare) ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului.

Sursa I. Tita Calin - "Cum aplicam pedepsele si recompensele in Revista Psihologica nr. 4

Precautii in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele aspecte:

~ cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat insasi sanctiunea;

~ sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut, atat asupra celui vinovat, cat si asupra restului personaluli, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii aspre, considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit;

~ un sistem de motivatie negativa cu accente de exagerare are putine sanse de a fi aplicat deoarece intre cel ce aplica sanctiunea si cel vinovat se stabileste, de regula, un soi de complicitate morala neformala;

~ numarul prea mare de sanctiuni, apostrofari, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifia sau a ascunde adevarul fata de superiorii ierarhici;

~ orice exceptie sau discriminare formala sau injusta, tacita sau vadita fata de regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, incalcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor;

~ efectul masurarii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si comportamentul celorlalti angajati; astfel, o sanctiune exagerat de severa, in comparatie cu faptele, tinde sa transforme pedepsitul in martir, atragand compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborarii; invers, o sanctiune moderata in raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgentei conducerii fata de abateri si implicit multiplicarea lor;

~ cand intr-o organizatie apare conceptia de a fi sanctionat nu este o rusine, este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii;

b) Motivarea economica si moral-spirituala Aceste doua tipuri de motivare sunt departajate in functie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economica reprezinta motivarea realizata prin mijloacele clasice, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputari financiare in caz de erori si/sau lipsuri in gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru savarsirea de abateri etc. Pe langa aceste motivatii cvasipermanente in majoritatea firmelor, pentru motivarea indeosebi a managerilor si specialistilor de inalta valoare se utilizeaza acordarea de autoturisme de serviciu sau de locuinte de serviciu. Motivarea economica are un rol decisiv in toate firmele si din toate tarile, deoarece setul de aspiratii si asteptari ale salariului obisnuit dintr-o organizatie vizeaza in cea mai mare parte satisfacerea necesitatilor sale economice privind asigurarea de hrana, locuinta, adapost etc decente. Asa se si explica de ce sistemele motivationale din organizatii se bazeaza pe folosirea preponderenta a motivasiilor economice.

Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral-spirituala, ce vizeza in primul rand sistemul lor de valori, atitudinile si comportamentele salariatilor. In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc motivatii precum: acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de averismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice si medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei etc. Motivarea moral-spiituala s-a dovedit eficace penrtu toate categoriile de salariati din firma, cu un plus de efect pentru manageri si specialisti[7].

In cadrul firmelor competitive din cadrul tarilor dezvoltate se constata o tendinta de "sofisticare" a motivarii economice. Intr-o masura sporita, aceasta se realizeaza apeland la indicatori economici si proceduri din ce in ce mai complexe, avand in vedere stimularea mai puternica ii concomitenta a eforturilor si performantelor individuale si de grup, a rezultatelor immediate, medii si pe perioade indelungate. Concomitent se inregistreaza si o intensificare a utilizarii motivarii moral-spirituale. Cresterea nivelului de pregatire a populatiei, al gradului sau de informare si cultura, se reflecta in amplificarea si diversificarea necesitatilor, aspiratiilo si asteptarilor moral-spirituale. Ca urmare se intensifica apelarea la morivatia moral-apirituala, preoces care va continua si amplifica in viitor avand in vedere evolutiile nationale si organizationale de ordin educational, informational, moral si managerial.

c Motivatia intrinseca si extrinseca. Aceste forme ale motivatiei au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereaza

Motivatia intrinseca sau directa este generata fie de surse interne subiectului motivatiei (de nevoile si trebuintele sale) fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. De exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este o motivatie intrinseca.

Motivatia exrtinseca sau indirecta este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alta persoana sau de cursuri de imprejurari favorabile sau nu. De exemplu, un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intalni cunoscutii sau a crea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intalneste in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venit.

d) Motivatia cognitiva si afectiva Acestea sunt forme ale motivatiei legate de unele rtebuinte imediate ale indivizilor.

Motivarea cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de "cognitiva" este data de preponderenta proceselor de cunoastere si inteledere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: exploatarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satiafactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

Motivarea afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti mai bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt motivate de motivatia afectiva; elevii si studentii care invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie motivatia afectiva poate aparea, de exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini sau posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat[8].

Cunoasterea acestor forme si tipuri de motivatii ofera managerilor posibilitatea conexarii corecte a trebuintelor, intereselor si aspiratiilor cu factorii motivationali adecvati.

3. Evaluarea si promovarea personalului

Evaluarea personalului reprezinta ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din firma, considerati separati, in calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sarcini, a stabilirii modalitatilor de perfectionare si a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare[9].

Evaluarea asigura un suport informational atat pentru decizii de recompensare, promovare, perfectionare privind personalul firmei, cat si pentru decizii cu caracter strategic si tactic referitoare la viitorul firmei, la abordarea anumitor piete de desfacere. Metode de evaluare in functie de sfera de aplicabilitate pot fi:

~ metode de evaluare generale care sunt aplicate la orice compartiment al firmei, indiferent de postul detinut.Principalele metode de acest fel sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.

Notatia consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise altuia.

Aprecierea globala consta in formularea unor evaluari generale prin care se sintetizeaza principalele calitati, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective. Aprecierea globala se concretizeaza in calificative.

Aprecierea functionala consta in formularea unei evaluari pe baza compararii calitatilor, cunostintelor aptitudunilor, deprinderilor si comportamentelor unui component al firmei, cu cerintele postului actual sau vizat a i se atribui, evidentiind concordantele si neconcordantele constatate.

~ metode de evaluare speciale folosite doar pentru anumite categorii de personal din firma, mai ales manageri si specialisti de inalta calificare.Aceste metode sunt: cazul, testele de autoevaluare si centrul de evaluare.

Cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examineaza munca persoanei in cauza, de regula in vederea luarii unei decizii corecte referitoare la aceasta sau pentru eludarea unor importante dubii.

Metoda testelor de autoevaluare consta in una sau mai multe baterii de teste special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi a caror solutionare ofera persoanelor in cauza indicii importante asupra potentialului.

Centrele de evaluare reprezinta un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorica de realizare. Acest sistem consta in evaluarea persoanei timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare.

O modalitate de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. Promovarea reprezinta totalitatea proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post[10].

Posturile obtinute prin promovare incorporeaza sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare ce se reflecta in rolul sporit pe care-l joaca in ansamblul societatii comerciale si selectionarea sa: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile.In functie de modul in care sunt utilizate criteriile de promovare in firma, se manifesta trei tendinte:

~ promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca este folosita de tarile cu un nivel dezvoltat mai scazut in care tendintele conservatoare sunt foarte puternice;

~ promovarea pe baza rezultatelor obtinute este cea mai folosita, intrucat aceasta metoda este stimulatorie pentru personal in sensul indeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite si ea are implicatii pozitive asupra realizarii obiectivelor;

~ promovarea pe baza potentialului personalului are in vedere calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile personalului, abordate in evolutia lui;

Se promoveaza astfel acei salariati tinand cont de nivelul lor de pregatire actual , de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatire de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional. Aceasta metoda favorizeaza dezvoltarea rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o atmosfera emulatorie in cadrul personalului. Uneori promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce reflecta negativ asupra functionalitatii si performantelor firmei.

Pregatirea si perfectionarea personalului

Formarea personalului reprezinta totalitatea proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat tendintele de firma, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si compartimentele trebuitoare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme[11].

In stransa legatura cu activitatatea de formare se desfasoara activitatea de perfectionare a pregatirii profesinale, prin care desemnam ansamblul proceselor prin intermediul carora salariatii firmei isi imbogatesc, de regula pe baza frecventarii unor programe special organizate de firma, arsenalul de cunostinte, metode, aptitudini, deprinderi si comportamente in domenii in care au deja o calificare de baza in vederea realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Formare personalului in cadrul firmei se realizeaza prin licee de specialitate si scoli profesionale prin calificare la locul de munca si cursuri de specializare. Perfectionarea specializarii personalului firmelor se efectueaza prin institutii de invatamant superior, firmele private sau publice de pregatire a personalului care realizeaza programe sau cursuri proprii, special organizate in cadrul lor. Programele de formare si perfectionare, indiferent de locul organizarii, in functie de esalonarea realizarii se impart in continue si discontinue. Programele continue se desfasoara intr-o singura perioada, fara intreruperi, in afara sarbatorilor legale, fiind utilizate pentru formarea de specialisti. Programele discontinue implica 2-3 perioade de pregatire in institutia cu profil didactic, dupa care personalul isi reia munca in organizatie.

Un tip de pregatire care s-a dezvoltat foarte multil reprezinta programele organizate si desfasurate in cadrul firmei la care pot participa un numar mai mare de manageri si specialisti si care contribuie la remodelarea culturii firmei.Metodele didactice de formare si perfectionare a personalului sunt:

~ metode didactice clasice ( cele mai folosite: prelegerile, expunerile si seminariile);

~ metode didactice moderne ( active) ce se axeaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini, deprinderi si comportamente solicitand cu prioritate capacitatea de analiza, putere de sinteza, abilitatea de a stabilii obiective si a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice in legatura cu utilizarea unor metode active precum cazul si simularea manageriala.

Cazul in domeniul managerial este simplu de folosit astfel, membrii grupului primesc prezentarea cazului si in urma studierii lui formuleaza fiecare un punct de vedere si dupa aceea grupul, sub coordonarea animatorului trece la analiza si dezvoltarea cazului in vederea conturarii celei mai adecvate solutii.

Simularea reprezinta o metoda activa mai complexa care studiaza participantii la sistemul de invatamant in situatii similare celor din practica, acestia trebuind sa ia decizii, sa efectueze analize, sa intocmeasca lucrari si sa declanseze actiuni similare celor din unitatile industriale. Forma cea mai evoluata a simularilor o reprezinta jocurile manageriale pe baza de calculator in care sunt modelate principalele activitati.

Eficacitatea procesului de formare si prefectionare a personalului, a metodelor active creste cand se iua in considerare elementele:

~ continutul programelor este strans legat de munca participantilor din firma in conditiile actuale ale tranzactiei la economia de piata;

~ problemele abordate intereseaza si sefii ierarhiei si subordonatii participantilor;

~participantii la programe dispun in cadrul firmei de libertatea de a utiliza cunostintele, deprinderile si aptitudinile dobandite. Participantii sesizeaza existenta unor relatii intre folosirea unor elemente asimilate si realizarea unor obiective individuale si comportamentului din care fac parte.;

Personalul participant la programele de formare si perfectionare obtine satisfactii in munca curenta, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunostinte si metode.

5. Protectia sociala a angajatilor

Conceptul de protectie sociala a fost prima data introdus de catre J.K. Galbraith si defineste politica de protejare a categoriilor defavorizate ale populatiei, prin masuri ce urmaresc alinierea acestor categorii la un nivel de trai socialmente acceptabil. In tarile dezvoltate preocuparile in aceasta directie reprezinta o componenta a salariatilor si un obiectiv constant al politicilor guvernamentale.

Problema cea mai complexa o reprezinta nu acceptarea ideii de protectie sociala, ci asigurarea resurselor materiale si financiare, parghiile prin care aestea pot fi redistribuite optim. Principalele surse pentru constituirea fondului social de protectie sunt: cotizatiile si contributile salariatilor, contributia firmei precum si alocatiile de la buget. Prin aceste surse trebuie concentrat un volum mare de fonduri, deoarece realizarea unei politici sociale eficiente este conditionata in primul rand de marimea acestui fond. In acest scop este necesara si crearea unor forme organizatorice moderne, a unor parghii economice, dinamice, suple si diferite de la o tara la alta in asa fel incat sa raspunda promt si eficient nevoilor cetatenilor.

Cheltuielile pentru protectia sociala realizate de la buget difera de la o tara la alta. Din punct de vedere economic, salariul social, ca parte a salariului in general reprezinta un element al costului, de aceea orice masura de aporire a protectiei sociale, deci si a salariului social trebuie acordata atat din punct de vedere moral-uman cat si din prisma eficientei, intrucat are ca efect majorarea pretului, fapt ce poate duce la scaderea capacitatii concurentiale a firmei respective, la scaderea vanzarilor, a productiei si ca atare aparitia unor noi someri.

Una din principalele caracteristici ale ale programelor aplicate de tarile dezvoltate in acest domeniu o constituie implicarea puternica a statelor in organizarea s functionarea sistemelor de protectie sociala. Sunt luate astfel masuri de extindere a aplicarii programelor, se urmareste si se controleaza modul de constituire a fondurilor, dar mai ales legalitatea si oportunitatea folosirii lor, permanent avandu-se in vedere cresterea posibilitatilor de protectie sociala pe seama unor venituri provenite direct de la stat.

Componentele de baza ale oricarui sistem de protectie a cetatenilor sunt: ajutorul de somaj (acordat pentru o perioada de timp limitata), ajutor social (pentru persoanele cu situatii materiale deosebit de grele), ajutoare in cazul accidentelor de munca, pensiile (element ce constituie principalul capital al cheltuielilor de asigurari sociale). Formele si metodele de protectie sociala, atenuare a implicatiilor economice, politice, sociale si psihologice ale somajului difera de la o tara la alta in functie de posibilitatile, traditie de raportul dintre firme ti sindicate, de intensitatea implicarii guvernelor in aceasta directie.