Afacerea

1.1 Definirea afacerii

Infiintarea unei societati comerciale necesita indeplinirea mai multor formalitati pentru stabilirea tuturor aspectelor legale ale firmei.

Sediu firma

1. Prima etapa pentru infiintarea unei firme noi este stabilirea locului/spatiului unde societatea va avea sediul principal si, daca este cazul, a sediilor secundare.

v     sediul social al firmei se poate stabili intr-un spatiu proprietatea unuia sau a mai multor asociati ori aflat in folosinta acestora;

v     se pregatesc/obtin acte doveditoare pentru spatiu: extras de carte funciara de la proprietari; contract de inchiriere, subinchiriere, comodat; avizul favorabil al proprietarilor sau chiriasilor din locuintele cu care se invecineaza spatiul in cauza (pe orizontala si verticala).

v    

Acte doveditoare pentru sediu:

Dovada detinerii cu titlu legal a spatiului se poate face cu: (copii)
contract de vanzare-cumparare;
contract de inchiriere sau subinchiriere inregistrat la organele fiscale locale, in maximum 15 zile de la data semnarii (conform Legii 181/1997);
contract de asociere in participatiune;
contract de leasing imobiliar;
contract de comodat, de uz, uzufruct;
certificat de mostenitor;
extras din cartea funciara.

Se prezinta acordul coproprietarilor (daca acestia exista).

Daca sediul este situat intr-un imobil cu destinatia locuinta (bloc), care intra sub incidenta Legii locuintelor nr. 114/1996, se realizeaza schimbarea destinatiei din locuinta in sediu social si, potrivit legii, este obligatoriu:
Sa se prezinte si avizul favorabil al asociatiei proprietarilor, sau
Daca nu exista asociatia proprietarilor, se prezinta avizul favorabil al titularilor contractelor de inchiriere sau al proprietarilor din locuintele cu care se invecineaza spatiul, pe plan orizontal si vertical.
Declaratie pe proprie raspundere pentru inregistrare:

Declaratia pe proprie raspundere (model) este documentul din care rezulta ca fiecare declarant indeplineste conditiile legale pentru detinerea si exercitarea calitatii pe care o are in societatea comerciala.

Declaratia pe proprie raspundere trebuie data de:
persoanele fizice care desfasoara activitati independente;
fondatori;
administratori;
reprezentantul permanent - persoana fizica - desemnat prin contractul de administrare a unei societati comerciale;
cenzori.

Declaratia pe proprie raspundere poate avea una din urmatoarele forme:
forma autentificata de notarul public;
declaratie tip, semnata in fata judecatorului delegat sau in fata directorului oficiului registrului comertului al municipiului Bucuresti;
atestata de avocat, in conditiile Legii nr. 51/1995;
inclusa in actul constitutiv sau modificator authentic

Planul de afaceri intocmit serveste pentru estimarea posibilitatii de desfacere a unei afaceri pe suprafetele suplimentare ale intreprinderii S.A.''Galanta'', ce se doreste a se realiza si pentru evaluarea rezultatelor intr-o perioada de timp determinata.

Afacerea preconizata are ca tema organizarea unei sectii de confectii vestimentare si a unei echipe de manageri care sa gestioneze intreaga activitate.

Activitatea de baza: producerea si comercializarea vestimentatiei textile pentru femei.

Aceasta decizie este insotita de unele avantaje economice precum sunt: platile de arenda mici, spatiu asigurat, conditii pentru a activa (energie electrica, termica, utilaj).

Tabelul 1 - Sursele financiare necesare pentru realizarea proiectului si modul de utilizare a lor

Necesarul de personal pentru afacere, va fi angajat din localitate si mediul rural ce constituie satele invecinate orasului.

Necesarul de personal planificat

Misiunea afacerii este de a produce si comercializa produse profitabile pe piata interna si externa, in scopul permanentei imbunatatiri a peceptiei pe care clientii, angajatii si asociatii o v-or acumula despre calitatea activitatii noastre.

In acest scop fiecare compartiment al firmei trebuie sa obtina rezultate superioare in comparatie cu principalii concurenti. Ne v-om dezvolta in principal prin inovarea si perfectionarea de noi produse, servicii lucrand pe baza de contracte, succesul depinde in cea mai mare masura de felul in care v-om satisface cerintele pietei. Acesta presupune o colaborare deplina cu clientii nostri care depasind intelegerea si satisfacerea necesitatilor lor, vor incearca sa le anticipeze.

Obiective:

-optimizarea permanenta combinarii factorilor de productie utilizati in vederea obtinerii celor mai bune rezultate economice cu costuri cat mai reduse si avand in permanenta in vedere situatia pietelor de aprovizionare si desfacere;

Pozitia pe piata: SC "ART-INVEST-GROUP"SRL   va detine 15% din piata nationala a produselor vestimentare pentru femei pana in anul 2009, iar la nivelul zonei de nord a Romaniei va detine 35% din piata pana in anul 2010.

Inovarea: firma va introduce anual, sezonier 4 noi tipuri de produse, bazate pe tendinta modei si cerintele consumatorilor.

Productivitatea: firma va reduce cheltuielile productive cu 5% anual.

Profitabilitatea: cresterea profitului cu 7% pe an intre 2008-2009. Dezvoltarea performantelor manageriale: se vor mari numarul de ore afectate antrenamentului managerilor, specialistilor cu 10% in urmatorul an.

Atitudinea si performanta in munca: se doreste de a se realiza o diminuare a absentismului cu 50% in urmatorii 3 ani.

Responsabilitatea publica:Firma va aloca 1% din cifra de afaceri pentru sustinerea programului local de ingrijire a bolnavilor pensionari.

1.1 Alegerea formei organizatorico - juridice

In urma studierii tipurilor de unitati comerciale ce pot activa pe teritoriul Republicii Moldova am ajuns la concluzia ca pentru afacerea data cea mai optima alegere va fi fondarea unei Societati cu Raspundere Limitata.

Societate cu raspundere limitata(SRL) este considerata societatea comerciala al carui capital este divizat in parti sociale conform actului de constituire si ale carui obligatii sunt garantate cu patrimoniul societatii.

Marimea minima a capitalului social al SRL este de cel putin 300 de salarii minime lunare stabilite de legislatie la momentul inregistrarii societatii. SRL este persoana juridica si poate fi fondata de o singura persoana fizica sau juridica, iar numarul maximal de asociati nu depaseste 50 persoane.

Asociatii societatii poarta raspundere pentru datoriile acesteia doar in limita cotelor ce le apartin.

La momentul inregistrarii societatii trebuie deschis un cont bancar provizoriu, la care sa fie depus cel putin 40 la suta din fondul statutar, fapt ce se confirma prin documente bancare respective, celelalte 60% fiind trecute pe contul societatii nu mai tarziu de un an de la inregistrarea ei.

Fondatorii trebuie sa inchee un contract de constituire, care prevede drepturile si obligatiile fiecaruia, marimea fondului statutar, marimea profiturilor si pierdelor. Drept document ce confirma drepturile asociatilor asupra cotelor subscrise este adeverinta cotei de participare.

Cotele de participare pot fi atat in expresie baneasca, cat si nebaneasca. Marimea cotelor de participare in expresie baneasca este stabilita de catre asociati si fixata in contractul de constituire. Drept cote de participare nebanesti sunt considerate toate bunurile materiale transmise societatii in proprietate sau in folosinta, precum si dreptul patrimonial, inclusiv dreptul la proprietatea intelectuala si resursele naturale.

Organul suprem de conducere al SRL este adunarea generala. SRL are un comitet de conducere care alege presedintele sau directorul general, ce reprezinta societatea.

SRL isi creaza un capital de rezerva ce se formeaza prin alocarile anuale din profitul net (cel putin 5% din profitul net) si constituie 10% din capitalul social, capitalul de rezerva al SRL poate fi folosit doar la acoperirea pierderilor sau la majorarea capitalului social.

Elementele care au motivat alegerea anume acestei forme de organizare juridica sunt:

- permite insumarea resurselor financiare ale persoanelor partenere, sporind astfel sansele de majorare a capitalului disponibil;

- necesitatea scazuta de publicare a darilor de seama privind activitatea financiara, astfel concurentii nu capata informatii despre activitatea intreprinderii;

- intreaga activitate este bazata pe cunostintele, abilitatile, angajatilor, aceasta facand majora problema selectarii corecte a condidatilor pentru posturile manageriale;

usurinta in manipularea afacerilor neavand in mare masura nevoie de acordul actionarilor in luarea unor decizii care necesita a fi solutionate rapid si de importanta minora care nu ar afecta in mod direct afacerea;

- procedura de constituire, inregistrare e simpla si comparativ ieftina si rapida.

1.2 Alegerea structurii organizationale

Adoptarea unei anumite structuri organizationale, reprezinta un proces de "potrivire" a unei structuri la strategia aleasa.

Un studiu clasic (Burns si Stalker,1962) considera ca exista doua mari categorii de structuri organizationale, etichetate "sistem mecanistic" si respectiv "sistem organic".

Sistemul mecanistic este caracterizat printr-o ierarhie clara si bine dezvoltata, cu delimitari rigide intre posturi, cu autoritate si responsabilitate precisa. Sistemul organic are o structura cu o formalizare mai redusa, care permite un grad sporit de participare a membrilor sai si o flexibilitate accentuata. Organizatiile de succes tind sa adopte primul sistem daca opereaza intr-o industrie matura si stabila si pe cel de-al doilea daca opereaza in industrii dinamice sau in formare.

Sugerarea unei structuri se face nu numai pentru o anumita strategie, ci si pentru un context specific al factori interni sau externi, pentru un anumit stadiu de dezvoltare a firmei sau pentru o abordare antreprenoriala la nivelul organizatiei.

O prima corelatie ar fi urmatoarea (Galbraith si Kazanijan, 1986):

Organizatiile bazate pe o singura afacere dominanta (produs, consumator etc.) intr-o singura industrie ar trebui structurate pe baze functionale.

Organizatiile cu o diversificare concentrica ar trebui structurate pe baze divizionale.

Organizatiile cu o diversificare conglomerata ar trebui structurate sub forma unui holding.

	Manager general

Structura organizatorica a S.C,,ART-INVEST-GROUP,, S.R.L. fig1

Structura organizatorica aleasa pentru afacerea preconizata este structura de tip funtionala. Aceasta se caracterizeaza: compartimentarea se face pe baza omogenitatii activitatilor (sarcinilor) ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau calificari inrudite. Activitatile sunt grupate in functii, cum sunt productia, marketingul, finante, personal, care apoi sunt subdivizate pe acelas principiu. Spre exemplu, compartimentul marketing poate fi subdivizat pentru vanzari, publicitate si cercetari de marketing.

Structura este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii, dar este preferata si de organizatiile mari care opereaza intr-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui numar redus de produse sau segmente strategice, in care avantajul competitoinal se bazeaza pe specializarea functionala.

Avantaje in utilizarea unei astfel de structuri:

contact direct cu toate compartimentele

mecanisme de control simple

responsabilitati clare

eficienta prin specializarea

decizie strategica centralizata

minimizarea suprapunerilor functionale

concurenta a obiectivelor.

1.3 Prezentarea firmei

S.C."ART-INVEST-GROUP"SRL este o societate cu capital exclusiv privat. Societatea are sediul in or.Orhei, str.V.Lupu,nr 17, fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr.10458695236.

Activitatea de baza prevazuta de statut: confectionarea si comercializarea articolelor vestimentare.

Tabelul11 - Date privind organizatia

2. Piata

2.1 Definirea pietei

In mecanizmul de functionare a unei economii moderne piata ocupa un loc esential determinind intr-o proportie insemnata deciziile si comportamentele agentilor economici.

Categorie a economiei de schimb, in acceptiunea cea mai frecventa, piata desemneaza un ansamblu coerent, un sistem sau o retea de relatii de vinzare cumparare intre parti contractante care sint pe de o parte, unite prin legaturi de interdependenta si, pe de alta parte se afla in rapoturi de opozitie. Participantii la aceste relatii sint producatorii de bunuri si servicii, ofertantii de factori de productie si consumatorii, care reprezinta asa cum aprecia J.K.Galbraith si W.Salinger, ''Centri distincti de decizie, care se opun unul altuia prin urmarirea propriului interes, dar sint legati in acelasi timp printr-o solidaritate functionala''.

In acelasi timp, piata este privita de multi economisti drept un mecanizm complex care cuprinde, in principal, cererea si oferta, concurenta, preturile, si altele, care reglementeaza economica, care actioneaza asupra diviziunii muncii si la schimbul de activitati, dupa cum arata F.von Hayek ''piata apare pentru agentii participanti la schimb ca o ''amenintare'', ca o ''forta arbitrara'' care le determina pretul si implica venitul si pe care ei cauta sa o influenteze sau sa o controleze''. Situatia lor economica si nu numai aceasta depinde de piata si in primul rind de ceea ce se petrece pe piata.

In Republica Moldova industria usoara este o ramura ce se dezvolta si functioneaza in ritm satisfacator. Unul din sectoarele principale ale industriei usoare este fabricarea articolelor de vestimentatie (articole tricotate, confectii).

Piata intreprinderilor industriale este in crestere, aceasta ne dovedeste faptul ca volumul productiei industriale in Republica Moldova a crescut comparativ ianuarie 2006 fata de ianuarie 2005 cu 12%.(Anexa)

Analizant situatia existenta la momentul actual in ceea ce priveste intreprinderile care activeaza in Rep. Moldova am ajuns la concluzia ca 95% produc pentru export, si anume activeaza prin sistemul lohn. Aceasta se datoreaza in mare masura avantajelor de care bineficiaza activand prin acest sistem, aceste avantaje sunt:

- asigurarea in realizarea marfii;

- lipsa problemelor ce apar la procurarea materiei prime;

- achitarea platilor pentru marfa in termenii precizati; ceea ce constituie un element principal si da posibilitatea de achitare si firmei cu personalul si alte cheltuieli ce sunt calculate lunar, cu alte cuvinte lipsesc problemele ce tin de intrebarile: Unde se va realiza marfa? Pentru cine producem? Care sunt cerintele consumatorilor?

Insa activand astfel, aceste intreprinderi sunt supuse unor riscuri.

Dupa cum stim orce organizatie este afectata, intr-o masura mai mare sau mai mica, de modificarile a ceea ce denumim mediul inconjurator sau extern , anumiti factori ai acestui mediu pot influienta si activitatea acestor intreprinderi, acesti factori fiind politico-legali,economici, socio-culturali.

Factorii politico-legali pot influienta activitatea oricarei intreprinderi ce activeaza in sistemul lohn prin impunerea unor reglimentari ce pot fi legate de import-export a unor marfuri, mai ales ca majoritatea acestor intreprinderi au contracte incheeate numai cu una din firmele straine, sau tari, factorii economici influienteaza economia unei tari care poate influienta si puterea de cumparare.

Activand in acest sistem partenerii internationali ce au incheeate contracte cu intreprinderile din Moldova de asemenea au un avantaj considerabil, aici este ieftina forta de munca, calitatea de producere foarte buna, fapt ce ii determina sa colaboreze anume cu intreprinderile din Rep. Moldova.

In ceea ce priveste piata de desfacere a articolelor vestimentare mentionam urmatoarele:

In Rep. Moldova se observa o oferta deosebit de mare de marfuri industriale si anume vestimentare aceasta se datoreaza in mare masura patrunderii pe piata a marfurilor unor, tari precum sunt Turcia, China. Anume aceste marfuri penetreaza piata de azi a Rep. Moldova. Facand o caracteristica a acestor marfuri putem spune ca sunt de o calitate inferioara celor autohtone, insa ca pret sunt mai avantajoase ceea ce determina consumatorul sa le procure. Producatorii autohtoni nu pot face fata concurentei mari ce persista pe piata, datorita pretului mai mic a produselor importate, unui sortiment foarte mare a produselor oferite de catre importatori, si se orienteaza spre export. Circa 80% din populatia Republicii Moldova nu pun accent pe calitate procurand un produs, acestia analizeaza aspectul exterior a produsului, punand un mare accent pe pret, dar creste si numarul celor consumatori, care au cerinte exigente fata de produsul pe care doreste sa-l procure, care pun un mare accent pe calitate, marca, imaginea firmei producatoare, aceasta datorandu-se cresterii puterei de cumparare, care la randul ei se datoreaza aducerii in tara de valuta de catre cei care lucreaza peste hotare. Anume la acest grup de consumatori se va orienta produsele noastre, acestea reprezinta in general adolescentele si doamnele in varsta de 40-55 ani.

Cu scopul de a ne promova produsele si pe piata internationala, analizam si piata internationala si anume a Romaniei, unde persista o situatie similara, avand in vedere ca sa inregistrat o crestere semnificativa privind exportul in ultimii ani, in prezent 84% din productie se exporta, iar 16% din productie este destinata consumului intern ceea ce este foarte putin avand in vedere numarul mare de populatie si puterea mare de cumparare.

Fig 1. Evolutia destinatiei produselor

Intreprinderea are ca scop penetrarea pietei de articole vestimentare a tarii invecinate, crearea imaginii firmei   pe piata internationala aceasta fiind un element important intr-o afacere. Aici deasemenea ne v-om concentra pe acelas grup de consumatori adolescente si doamne in varsta de 40-55 ani.

Piata tinta in Romania o va constitui zona de nord si anume ne v-om axa pe orasele Cluj-Napoca, Satu -Mare, Baia-Mare, acestea fiind orase cu un numar mare de populatie, o zona unde sunt amplasate numeroase institutii de invatamant, publice si o mare zona comerciala.

Consumatorii potentiali ii constituie studentii care vin in oras din toate judetele, pentru asi continua studiile.

Un argument pentru alegerea anume acestei zone este puterea mare de cumparare ce se datoreaza venitului pe care il au majoritatea muncind peste hotare.

Analiza SWOT a industriei confectiilor de imbracaminte

Puncte tari:

. realizeaza produse competitive in raport pret/calitate, pentru piata externa destinate necesitatilor vitale si de moda ale populatiei;

. are traditie indelungata in productia si comertul cu astfel de produse pe piata interna si externa;

. detine o forta de munca stabila si bine instruita care se poate specializa intr-o perioada scurta si cu costuri reduse;

. are perspective reale de a creste exportul de confectii textile si pe alte noi piete;

. dispune de utilaje si instalatii relativ performante in majoritatea Sub-sectoarelor confectii si tricotaje;

. necesita costuri relativ mici fata de alte ramuri industriale pentru modernizari, retehnologizari si infiintari de intreprinderi mici si mijlocii;

. costul redus pentru crearea unui loc de munca in confectii

. capacitate mare de adaptare la cerintele pietei;

. are capacitatea de a-si sustine importurile, creand un excedent valutar pentru alte necesitati ale economiei.

Puncte slabe:

. ramanerea in urma din punct de vedere tehnic si tehnologic a sectoarelor primare de produse textile (pondere inca mare de utilaje si tehnologii neperformante)

. orientare intarziata a noilor I.M.M- uri catre produse mai complexe si pentru segmentul superior al pietei;

. nume de marca interne fara forta sau in curs de formare;

. informatii limitate ale I.M.M- urilor despre pietele externe si despre produsele destinate segmentului superior de piata;

. accesul dificil la sursele de finantare;

. insuficienta fondurilor de investitii si a fondurilor necesare achizitionarii resurselor materiale;

. comunicarea greoaie a agentilor economici ca urmare a accesului dificil la infrastructura de comunicatii (costuri ridicate);

. lipsa retelelor proprii de desfacere si a cooperarii interne pe orizontala;

. neincadrarea in totalitate in standardele internationale privind protectia mediului, in special in sub-sectoarele finisaje textile si argasitorii care au un impact negativ asupra mediului.

Oportunitati:

. de-localizarea productiei textile-confectii din tarile dezvoltate in tarile in curs de dezvoltare;

. existenta unui mediu concurential real datorita numarului mare de agenti economici de profil. Firmele romanesti de confectii care au produse si servicii exportabile au noi oportunitati de a deservi pietele europene, dar vor trebui sa investeasca in a invata cum sa profite de aceste oportunitati. Firmele care au produse si servicii ce nu pot fi valorificate la export pot doar sa investigheze tendintele din tarile vecine care au o experienta mai mare in privatizare, liberalizare si globalizare si sa testeze selectiv introducerea inovatiilor in Moldova. Firmele care nu sunt competitive vor trebui sa-si adune resursele umane, de capital si organizationale si sa migreze spre alte segmente de piata sau chiar industrii.

. dezvoltarea asociatiilor de afaceri, care lucrand impreuna cu Guvernul Republicii Moldova, sa poata dezvolta comertul international si legaturile investitionale pentru a capata acces la piete si tehnologii. Aceasta actiune necesita insa o mai buna comunicare si cooperare intre sectorul privat si sectorul public. Actiunile asteptate de catre unitatile economice de la Guvern sunt este crearea unui Consiliu a tuturor antreprenorilor din aceasta sfera a industriei care faciliteze:

. sprijin pentru institutionalizarea dialogului dintre sectoarele privat si public identificand preocuparile prioritare;

. analize anuale ale I.M.M- urilor si inlaturarea sistematica a constrangerilor birocratice la constituirea companiilor si a activitatilor antreprenoriale;

. cooperare cu Guvernul la negocierea accesului pe pietele externe in conditii avantajoase. Consiliul ar functiona prin asociatiile de afaceri existente si institutele de cercetare dar nu ar incerca sa le dubleze. Ar trebui mai curand sa continue cercetarea facuta deja in privinta competitivitatii moldovenesti, politicii de reforma si gruparilor de ramura decat sa reia cercetarea de la capat. Accentul ar trebui pus pe actiune mai mult decat pe studiu, precum si pe crearea unui ciclu automat de cooperare a sectoarelor privat si public pentru implementarea schimbarii

Generalitati ׃

. o concurenta puternica din partea importurilor ilegale de produse textile si imbracaminte;

. sistemul bancar din Moldova este inca slab, cu un nivel scazut de intermediere, costuri mari de capital, o lipsa acuta de disciplina financiara si o slaba alocare de fonduri pentru credite, desi sectorul bancar a trecut printr-o reforma;

. coruptia si procedurile lipsite de transparenta diminueaza competitivitatea Republicii precum si atractivitatea ei ca destinatie investitionala;

. lipsa diferentierii produselor;

. costuri relativ ridicate ale transportului datorita insuficientei infrastructuri a Moldovei;

. lipsa unor companii individuale puternice deschizatoare de drum si lideri ai schimbarilor tehnologice si ai modernizarii proceselor in industrie;

. din procesul de elaborare a politicii Guvernului lipseste consultarea sectorului privat, iar politicile nu reusesc sa reflecte preocuparile sectorului privat si asta ii diminueaza competitivitatea;

. lipsa comunicarii intre guvern si diversi membri ai societatii civile ceea ce face ca organizatiile neguvernamentale sa aiba doar un impact marginal in influentarea politicii sociale si economice;

. lipsa coordonarii/colaborarii in cadrul industriei de confectii pe linia implementarii strategiilor de dezvoltare a acestei ramuri;

. lipsa informatiilor vizand specificul pietelor externe cu implicatii asupra IMM-urilor.

. lipsa coordonarii/colaborarii in cadrul industriei de confectii pe linia implementarii strategiilor de dezvoltare a acestei ramuri;

. lipsa informatiilor vizand specificul pietelor externe cu implicatii asupra IMM-urilor.

2.3 Cerinte impuse fata de segmentarea pietei

1. Segmentul de piata trebuie sa fie masurabil, adica el poate fi identificat in baza informatiei accesibile si a metodelor de analita accesibile.

2. Segmentul trebuie sa se caracterizeze printr-o anumita stabilitate a indicatorilor.

3. Segmentul de piata trebuie sa ia in consideratie dependenta dintre unele caracteristici ale traditiilor nationale ale cumparatorilor, ale pietelor nationale si comportamentul clientilor, particularitatile cererii si a preferintelor.

4. Segmentul de piata care va fi selectat va trebui sa aiba o capacitate destul de mare si stabil.

5. Segmentul de piata trebuie sa contribuie la cresterea volumului, la sporirea profitului, sa stimuleze dezvoltarea ulterioara a fabricarii produselor.

Reusita segmentarii pietii va depinde de o serie de cauze:

de gradul de deosebire de consumatori;

de asemanarea necesitatilor consumatorilor grupati in unul si acelasi segment;

de posibilitatile firmei de a identifica caracteristicile si exigentile consumatorilor la elaborarea politicii de produs;

de dimensiunea segmentului care va permite sa fie garantata comercializarea produselor si acoperirea cheltuielilor;

de organizarea canalelor de legaturi reciproce cu grupurile concrete de consumatori;

Segmentarea pietii va da posibilitate de a modifica caracteristicile calitative ale produselor conform exigentilor diferitelor grupuri de consumatori, de a argumenta publicitatea si comercializarea produselor de nomenclatura corespunzatoare.

2.4 Etapele segmentarii pietei

Segmentarea pietii se va desfasura in urmatoarele etape:

- Se va evalua situatia demografica si se va elabora pronosticul tendintelor demografice;

- Se va studia grupuri de consumatori;

- Se va localiza segmentul, preciza alegerea lui.

In procesul de segmentare se tine cont de trei grupuri de factori: geografici, demografici, psihografici si in baza lor se releva modificarile imediate ale necesitatilor consumatorilor.

Factorul geografic - se iau in consideratie conditiile climaterice, nord, sud, oras, localitatea sateasca, traditii locale.

Factorul demografic - legat de structura de virsta, sex, situatia familiara, de marimea veniturilor, de instruire, de statutul profesional s.a.

Factorul psihografic - conditioneaza comportamentul specific al cumparatorilor, motivatia lor la alegerea unui oarecare produs. La ei se refera stilul de viata, caracteristicile personale ale consumatorului, scopul urmarit de cumparator, frecventa folosirii produselor, gradul de informare si de disponibilitate de a cumpara produsul, deosebirile in reactia cumparatorului la elementele complexului si programului de marketing (calitatea si pretul produsului, serviciile, publicitatea, locul si modalitatea de comercializare).

2.5 Elaborarea programei de productie

Programa de productie al intreprinderii reprezinta planul de fabricatie si comercializare a productiei in expresie naturala si valorica pentru o perioada data. Programul de productie include volumele productiei planificate prin fabricare, care sunt detreminate de mai multi factori, in primul rind de capacitatea de productie a firmei si de cerintele pietei in diferite tipuri de productie. Deaceea la elaborarea programei de fabricatie trebuie cunoscuta capacitatea de absorbtie a pietei. Aceasta va insemna calcularea cantitatii de produse textile in bucati, sau in valoare, care va putea fi asimilata de o piata concreta, de obicei pe perioada unui an.

- Numarul de populatie, care sunt purtatorii potentiali ai produselor proiectate;

- Normele rationale de purtare pentru o persoana (capacitatea de cumparare a populatiei).

Necesitatea de produse se calculeaza conform formulei:

N=N_p N_{1 pers.}

Unde: N - necesitatea programata in produse, buc.;

N_p - numarul de purtatori potentiali ai produselor proiectate;

N_{1 pers.} - norme rationale de purtare pentru o persoana.

La determinarea volumului de vinzari se va tine cont de acea cantitate de produse textile analoge, care la momentul actual exista pe piata.

Stiind numarul de purtatori potentiali pentru produsele proiectate pentru fabricatie si necesitatea in confectii de tipul dat, se determina necesitatea totala in produse de tipul dat, si cota parte a firmei pe piata luand in consideratie concurentii, care va constitui 20%.

Tabelul 3 - Calculul necesitatii in produse de imbracaminte.

3. Managementul si personalul

Pentru a activa, organizatia are nevoie de resurse, aceste resurse sunt: materiale, financiare, si resurse umane. Resursele umane sunt esentiale pentru organizatie, si numai valorificarea lor corecta poate duce la succesul intregii organizatii. In cadrul S.C."ART-INVEST-GROUP"S.R.L. va fi creat un compartiment ce se va ocupa de personal, incepand cu planificarea acestuia pana la integrarea in munca.

Mangementul Resurselor Umane presupune un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitatilor de ordin strategic si operational, precum si crearea unui climat organizational corespunzator, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare indeplinirii obiectivelor organizationale.

Asigurarea cu personal a organizatiei cuprinde mai multe activitati de baza si anume:

planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii.

3.1 Planificarea resurselor umane

Aceasta etapa incepe cu analiza tuturor activitatilor din cadrul organizatiei, precum si directiilor in care aceasta se indreapta. La aceasta etapa v-om evalua si identifica problemele specifice din domeniul resurselor umane, v-om stabili cererea viitoare de angajati atat calitativ cat si cantitativ, pe baza obiectivelor organizatiei.

Necesarul de personal se planifica in dependenta de sarcinele ce trebuie indeplinite, precum si volumul de lucru ce trebuie acoperit calitativ si la timp.

Planificarea personalului se face raspunzand la intrebarile esentiale:

cine

ce - trebuie sa facs pentru transpunerea in practica a obiectivelor.

cum -

Raspunsurile vor indica persoanele sau entitatile structurale ale organizatiei care trebuie sa execute anumite activitati si sa indeplineasca anumite sarcini.

Definirea sarcinilor de munca specifice, respectiv: ce, cum si in ce combinatie vor fi realizate la un loc de munca, impune o analiza atenta, calificata, prin utilizarea unor tehnici si a unui instrumentar specializat. De aceste lucruri se ocupa analiza postului.

Obiectivul esential al analizei postului este sa determine sarcinile posturilor de munca dintr-o organizatie, precum si oamenii necesari in termenii dexteritatilor (indemanarilor), cunostintelor, abilitatilor si experientei, pentru a realiza cu succes sarcinile. Analiza postului ofera date pentru elaborarea Descrierii postului si Specificatiilor postului (Fisa postului). De asemenea, este baza pentru: definirea postului, reproiectarea postului, recrutare, selectie, orientare, pregatire, consiliere cariera, evaluare a performantelor si compensare(salarizare).

O Fisa a postului este o formulare succinta a informatiilor colectate in procesul de analiza a postului. Se prezinta ca un document scris care identifica, defineste si descrie postul in termenii sarcinilor, responsabilitatilor, conditiilor de munca si specificatiilor.

Avand ca activitate de baza producerea de bunuri, aceasta ne semnifica existenta in organizatie a doua categorii de personal si a doua categorii de relatii:

personalul direct implicat in realizarea produsului de baza,

personal care contribuie indirect la realizarea produsului de baza, prin executarea proiectarii, controlul calitatii, incadrarea cu personal.

Intreprinderea va fi condusa de Managerul General fiind compartimentata in patru compartimente care sunt: producere, marketing, finante si personal, pentru fiecare post se va angaja cate un candidat.

Cu scopul de a determina sarcinile posturilor si functiilor existente, precum si oamenii necesari in termenii dexteritatilor(indemanarilor), cunostintelor, abilitatilor si experientei pentru a realiza cu succes sarcinile facem, analiza postului pentru fiecare funtie.

Titlul postului: Manager Producere.

Compartimentul: Producere.

Relatiile postului: contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini si responsabilitati

planificarea, supravegherea si controlul fluxului tehnologic;

administrarea controlului calitasii;

administrarea personalului in producere; totalitatea activitatilor care asigura desfasurarea procesului de productie.

Standardele de performanta: lunar sau la necesitate saptamanal sa se prezinte darea de seama cu privire la indeplinirea activitatii de producere.

Autoritatea: decizie strategica centralizata.

Conditii de munca: favorabile.

Specificatiile: candidatii trebuie sa dispuna de studii superioare in domeniu Industriei Usoare, si anume tehnologia confectiilor; experienta si vechime de munca in domeniu;varsta nu este limitata.

Titlul postului: Manager comercial.

Compartimentul: Marketing.

Relatiile postului:contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini si responsabilitati

dezvoltarea relatiilor intre firma si exterior;

cercetari de marketing;

publicitate;

aprovizionarea cu materii prime si diferite materiale;

realizarea produselor fabricate, incheerea a noilor contracte.

Standarde de performanta: lunar de prezentat darea de seama a indeplinirii obiectivelor expuse.

Autoritate: decizie centralizata.

Conditii de munca: este prevazut un birou cu dotatiile necesare pentru desfasurarea normala a muncii, telefon, calculator, mobila si rechizite pentru birou.

Specificatiile: - persoana prezentabila;

studii superioare in domeniul micului buisness;

e de dorit experienta in domeniu;

varsta in limitele 25-55 ani, comunicabil, posedarea permisului de conducere va prezenta un avantaj;

limbi straine cerute: rusa.

Titlul postului: Contabil.

Compartimentul: Finante.

Relatiile postului: contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini si responsabilitati

evidenta si utilizarea eficienta a resurselor financiare necesare pentru desfasurarea activitatii in ansamblu a firmei;

inregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea si transportarea factorilor de productie;

determinarea costurilor de productie si veniturile firmei;

contribuirea la utilizarea eficienta a tuturor resurselor, astfel orientand activitatea firmei spre sporirea rezultatelor finite.

Standardele de performanta: sa prezinte conform legii darea de seama, lunara trimestriala, anuala, impozitul pe venit sa fie inregistrat si platit anual, pana la data impusa de catre Ministerul Finantelor.

Autoritate: puterea de decizie strategica centralizata.

Conditii de munca: favorabile, dotatii: computator.

Specificatii:- studii superioare, contabil;

experienta in domeniu nu este obligatorie;

varsta 25-55ani;

cunoasterea computatorului, in deosebi programelor contabile.

Titlul postului: Manager Resurse Umane.

Compartiment: Personal.

Relatiile postului: relatii cu mediul extern, contacte intre compartimente.

Sarcini si responsabilitati

asigurarea firmei cu forta de munca calificata, necesara pentru realizarea activitatilor in ansamblu;

stabilirea relatiilor favorabile intre salariati;

selectarea pregatirea, perfectionarea, promovarea si salarizarea personalului.

Autoritate: decizie totala in domeniu de activitate.

Conditii de munca: favorabile.

Specificatii : studii superioare, varsta 25-60 ani, comunicabili, este de dorit experienta de munca in domeniu.

Necesarul de personal planificat

Tabelul 1- Management si specialisti

Intreprinderea va angaja personal din sursele interne ale intreprinderii in incinta careia va activa, intreprinderea S.A.˝Galanta ˝.

Mecanic -deoarece utilajul va fi deasemenea arendat de la intreprinderea data, acesta dispune o experienta mare in domeniu, anume activand la aceasta intreprindere.

Manager resurse umane - deasemenea reprezinta o persoana cu mare experienta ceea ce reprizinta un avantaj. Se va incheia contract de munca unde se va specifica orele de lucru, va lucra 4 ore zilnic, astfel plata va fi dupa orele lucrate.

Contabil - deoarece firma S.C."ART-INVEST-GROUP"S.R.L.se afla doar la inceputul activitatii sale si constituie doar o sectie de confectii de capacitate mica, e suficient sa angajeze contabil ce va lucra doar cateva ore zilnic, acesta deasemenea va fi salariat dupa orele lucrate.

Tabelul 2 - Muncitori

3.2 Recrutarea personalului

Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile, sa poata fi selectati.

Recrutarea Resurselor Umane are in vedere si analiza posturilor si proiectarea muncii. Persoana ce se va ocupa de recrutare va fi un reprezentant al compartimentului Resurse Umane, aceasta va detine informatii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitatile viitorului detinator al acestuia.

In procesul de recrutare v-om solutiona in mod corespunzator urmatoarele probleme:

-identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor ce corespund mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante,

-identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare.

Solutionarea cu succes a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit, constituie un principiu pentru organizatie.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activitati de personal ca de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, relatiile cu angajatii, pregatirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare, au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantelor implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu o inalta pregatire vor solicita recompense pe masura, recompense care, la randul lor, daca au un nivel ridicat , stimuleaza si faciliteaza in acelasi timp procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala cat mai buna.

4.Sistemul informational al managementului

Procesul managerial este inteles, in primul rind,ca un proces de folosire a informatiei, actul conducerii reaiizindu-se in cadrul ciclului:

INFORMATIE -> DECIZIE -> ACTIUNE

Momentul central al acestui proces il reprezinta luarea deciziei. Adoptarea acesteia genereaza informatia decizionala care, transmisa la executanti, se traduce in actiuni de productie propriu-zisa.

Sistemul managerial al oricarei societati poate fi privit ca retea de informatii, de comunicari orizontale si verticale in cadrul careia compartimentele, personalul de conducere si personalul condus reprezinta nodurile retelei. lata de ce, pe structura organizatorica, sistemul managerial trebuie sa foloseasca un sistem informational adecvat si eficient.

Deoarece managementul inseamna in primul rind informatie si comunicare, se poate fundamenta folosirea informatiilor ca metoda.

Sub acest aspect (si nu strict ca subsistem) sistemul informational al managementului poate fi definit ca sistem manual sau computerizat, proiectat si aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile si functiile informatiile parvenite din sursele interne si externe organizatiei, pentru comunicarea si utilizarea acestora in adoptarea de decizii eficiente in activitatile de previziune, organizare, coordonare si control, conform competentelor specifice.

In acest context, ca 'sistem de management' sau doar ca 'tehnica' in etapa de luare a deciziei, sistemul informational al managementului prezinta urmatoarele caracteristici:

se bazeaza pe o circulatie verticala a informatiilor (de exemplu, intre subordonati si conducatori);

- este alcatuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizeaza informatii de la cele curente, operative, pina la cele strategice;

subsistemele componente sint astfel coordonate st integrate, incit formeaza un tot unitar;

- necesita o baza de date bine pusa la punct, actualizata si structurata astfel incit sa permita accesul rapid al managerilor la informatiile stocate in ea;

- utilizeaza in mare masura instrumentarul tehnic, solicitind extinderea utilizarii sistemelor automate;

- presupune antrenarea continua a unui personal cu o inalta competenta profesionala.

Desi are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate si adoptate in timp scurt, principala dificultate in aplicarea sistemului informational al managementului o constituie necesitatea existentei permanente a unui inalt nivel de pregatire a majoritatii covirsitoare a personalului.

Sistemul decizional este foarte strans legat de sistemul informational. Sistemul informational reprezinta un ansamblu de fluxuri si circuite informationale organizate intr-o conceptie unitara, utilizandu-se metode, proceduri, resurse materiale si umane, pentru selectarea, inregistrarea, prelucrarea, stocarea si/sau transmiterea datelor si informatiilor.

Legatura dintre sistemul decizional si sistemul informational poate fi prezentata sintetic astfel:

a)    la intrare, sistemul informational furnizeaza sistemului decizional "materia
prima' (informatia) pe care acesta din urma o prelucreaza;

b)   la iesire, sistemui informational dirijeaza deciziile luate in cadrul sistemului
decizional pentru a fi executate si aplicate de celelalte subsisteme ale firmei;

c) sistemul informational ca atare necesita un circuit intern de informatii.
Sistemul informational si cei decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de iesire ale celuilalt, asa cum reiese din figura 1

Fig. 1 Cuplarea sistemului informational si celui decisional

Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.

De retinut ca o asemenea definire a sistemului informational are un caracter cuprinzator, in sensul ca include spre deosebire de definitiile date de alti specialisti si informatiile, fluxurile informationale si mijloacele de prelucrare a datelor. Dupa opinia lui Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, definirea sistemului informational pornind de la rolul sau in ansamblul activitatilor intreprinderii este o conditie sine-qua-non pentru intelegerea corecta nu numai a problematicii informationale, ci si, in genere, a problematicii manageriale.

Ei accentueaza asupra acestui aspect intrucat, nu de putine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitatii intre sistemul informatic, care se rezuma in esenta la culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor, si sistemul informational care, conform definitiei de mai sus, este sensibil mai cuprinzator.

Raporturile dintre sistemul informational si cel informatic sunt de intreg-parte
(figura 2).

4.Sistemul informational

Sistemul informatic

Automata Mecanizata Manuala

Fig. 2 Raporturile dintre sistemul informational si cel informatic

Definitia de mai sus are si un caracter realist prin aceea ca nu conditioneaza ca ansamblul elementelor incorporate sa fie riguros organizate prin integrate. Intr-o societate comerciala sau regie autonoma exista un sistem informational chiar daca componentele sale nu sunt integrate sau organizate riguros, ceea ce fireste ca se reflecta in diminuarea calitatii sale de ansamblu.

Imaginea din fig.3 ilustreaza de ce este necesar sa definim termenul de sistem informational din punct de vedere al procesului de management, alaturi de notiunile "tehnologie informationala" si "management".

Fig. 3. Sistemul informational si tehnologiile informationale

in contextul managementului.

Sistemele informationale sint acele sisteme ce utilizeaza tehnologii informationale pentru colectarea, transmiterea, stocarea, regasirea, manipularea, vizualizarea informatiei folosita in unul sau mai multe procese de management.

Bibliografie

1. Androniceanu Armenia Managementul schimbarilor,

2 .Bonciu Catalina Instrumente manageriale psihologice,

3 .Brilman Jean Management general, Editura Tipomur, 1994

4 .Candea Dan, Comunicare manageriala aplicata,

5 .Grg Bernhard Managerii viitorului. Viitorul managerilor,

6 .Hyland Bruce,Yost Merle Reflectii pentru manageri" Straton, 1998

7 .Marian Liviu Management general si industrial,

8 .Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economica, 1997

9 .Nicolaie Ciornai, Ilie blaj Economia firmelor contemporane,

10. Pterovici, S., Belostecinic Gr., Marketing , Chisinau, 1998

11 .OLARU A.,  Marketing , PORTO-FRACO , 1966

12 .Kotler Ph.,  Managementul marketingului, Bucuresti, 1997