Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracte
EconomieTransporturiTurismZootehnie

Analiza mediului intern al firmei

afaceri

+ Font mai mare | - Font mai mic



Analiza mediului intern al firmei

Realizarea strategiei unei firme presupune si analiza detaliata a mediului intern al firmei sub toate aspectele: comercial, productiv, inovativ, financiar, organizatoric, uman. Firma trebuie sa-si evalueze resursele pentru a putea elabora o strategie care sa-i asigure competitivitatea o perioada cat mai mare de timp.




Mediul intern al organizatiei cuprinde totalitatea elementelor asupra carora acesta are o influenta determinanta si teoretic, un control total.

Resursele pe care se poate baza firma sunt tangibile: financiare, tehnice, materiale etc. si intangibile: brevete si licente, aptitudinile angajatilor, manageri talentati, curba de invatare si de experienta etc.

Felul cum aceste resurse sunt asamblate, coordonate, sincronizate si puse in miscare la nivelul firmei tine de competentele organizatiei, iar daca prin rezultatul obtinut competitivitatea firmei creste inseamna ca aceasta dispune de competente organizationale distinctive. Competentele organizationale distinctive fac posibila existenta avantajelor competitive distinctive.


Fig. 4.3. Relatiile dintre competente, resurse,

competente organizationale distinctive si avantaje competitive distinctive

Resursele fizice si o parte din cele intangibile pot fi cumparate de orice firma, in schimb competentele organizationale distinctive sunt dificil de cumpatat, transferat sau comunicat. Ele au un caracter inimitabil, ceea ce genereaza avantajele competitive distinctive.

Caracteristicile avantajelor competitive distinctive sunt:

se bazeaza pe relatii de interdependenta si de complementaritate dintre mai multe grupuri de interese din interiorul si exteriorul firmei, relatii ce determina forma si continutul proceselor ce leaga structurile pe mai multe niveluri ierarhice si functionale;

sunt cosubstantiale actiunii, manifestandu-se in si prin actiune. Ele depind de felul cum se mobilizeaza resursele si competentele individuale si de modul cum se coopereaza;

necesita un proces de invatare progresiv (in timp), ori de ruptura (prin inovatie) derulat la nivelul intregii organizatii.

Competenta reflecta eficienta cu care sunt rezolvate problemele. Competentele au trei trasaturi definitorii:

sunt inseparabile de situatia cu care se confrunta individul in cursul desfasurarii activitatii. O persoana nu este competenta apriorii, ci numai in raport cu o situatie concreta.

competenta este un concept complex, insemnand mult mai mult decat cunostinte-deprinderi-aptitudini;

legatura indestructibila dintre dimensiunea individuala si colectiva, dar cea individuala nu are sens si nu se exprima decat prin intermediul grupului.

Avantajele concurentiale si competentele functionale pot sa apara in oricare din activitatile cuprinse in functiunile intreprinderii.

In activitatea de productie competentele sunt asociate cu urmatoarele atribute ale procesului de productie:

amplasarea geografica;

capacitatea de productie;

calitatea productiei;

costurile de productie;

stocurile;

termenele de realizare.

In activitatea de marketing competentele principale sunt legate de urmatoarele aspecte:

pozitia pe piata;

definirea mixului de marketing;

identificarea pozitiei produsului (ciclul de viata).

In activitatea de cercetare-dezvoltare principalele competente sunt legate de:

selectia produsului si tehnologiei;

proiectarea;

momentul de inlocuire al unei tehnologii.

In domeniul resurselor umane managementul trebuie sa treaca de la recrutarea personalului dupa meserie la identificarea si selectarea dupa competente. Munca a suportat modificari radicale in ultimul timp, schimbandu-se total raportul dintre munca fizica si munca intelectuala. Competenta intelectuala nu se mai mobilizeaza prin exercitarea autoritatii si stimulare financiara. Este nevoie de acordarea unei autonomii mult mai largi. De la managementul bazat pe reguli si norme s-a trecut la conducerea prin consens. Munca a devenit mai mult un stoc de competente decat un flux sub forma orelor de munca. Initiativa are ca punct de plecare palierele de jos ale activitatii si nu directivele si ordinele venite de sus. Remunerarea trebuie efectuata nu in functie de sarcini ori timpul de munca ci in raport de competentele detinute si de rezultatele obtinute.

In domeniul financiar competentele sunt asociate cu:



procurarea resurselor financiare;

utilizarea resurselor financiare;

controlul resurselor financiare.

Orice avantaj competitiv chiar si cel distinctiv este supus erodarii. Viata economica, dar si sociala, este extrem de dinamica, ceea ce determina aparitia de noi avantaje competitive care lasa in umbra pe cele existente. De aceea, firmele trebuie sa evalueze permanent avantajele competitive de care dispun si sa fie mereu pregatite pentru schimbarea ce se anunta.

Utilizarea resurselor si competentelor dintr-o firma trebuie sa asigure obtinerea de valoare adaugata. Acest proces in teorie poarta numele ce ,,analiza lantului valorii”.

Cel mai cunoscut model de analiza al lantului valorii este propus de M. Porter (fig.4.4.).

Right Arrow Callout: Activitati de 
sustinere
Right Arrow Callout: Activitati primare


Fig. 4.4. Lantul valorii

Activitatile primare sunt grupate in cinci arii principale:

a.            logistica interna include activitatile de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie;

b.            productia (operatiile) reprezinta activitatile de transformare a intrarilor in produs finit;

c.           logistica externa consta in activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre consumatori;

d.          marketingul si vanzarile genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura;

e.           service-ul consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii, instalare, pregatirea personalului utilizator.

Activitatile de sustinere, suport sunt legate de activitatile din prima categorie si sunt grupate in patru arii principale:

a.           infrastructura consta in sistemele de planificare, finantare, control al calitatii etc., ca si in elementele de cultura organizationala;

b.          managementul resurselor umane include recrutarea, antrenarea si motivarea personalului organizatiei;

c.           dezvoltare tehnologiei consta in know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resursa particulara;

d.          procurarea este procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare.

Nu toate firmele detin toate activitatile primare, motiv pentru care configuratia lantului valorii difera de la o firma la alta chiar daca fac parte din aceeasi industrie.

Important este ca activitatile desfasurate de firma sa genereze valoare.

1. Factorii endogeni ce influenteaza performanta firmei

Principalii factori endogeni cu influente pozitive sau negative asupra firmei sunt: proprietarul, managementul superior, marimea firmei, inzestrarea tehnica si tehnologica, dispersia teritoriala a subunitatilor, resursele umane, starea economica a firmei, cultura organizationala[1] etc.

t Proprietarul, detinatorul capitalului, urmareste adoptarea unor strategii care sa permita obtinerea unor performante superioare in activitatea firmei.

t Managementul de top presupune o echipa de conducere cu o inalta pregatire tehnica si economica, cu deprinderi, aptitudini, cunostinte capabile sa asigure o activitate eficienta in firma.

t Dimensiunea firmei si complexitatea organizatiei influenteaza in mare masura fixarea obiectivelor pe termen scurt sau lung, deoarece o firma mare are acces la credite pentru ca prezinta garantii solide, in schimb o firma mica nu poate beneficia de credite sau poate intr-o masura mai mica.

Complexitatea activitatii poate oferi si avantaje prin efectul sinergiei, dar poate aduce si dezavantaje datorate volumului mare si variat de factori de productie ce trebuie gestionati, dar si a procesului de conducere ce trebuie disipat pe multiplele activitati ale firmei.

t Inzestrarea tehnica si tehnologica asigura in mare masura performantele intreprinderii. Cu cat capitatul fix si tehnologiile folosite sunt din generatii mai noi, cu atat rezultatele economice sunt mai bune.

t Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatorice exercita o puternica influenta asupra strategiei, care trebuie bine pusa la punct pentru a avea rezultatele dorite.

t Resursele umane sunt denumite tot mai des ,,capital uman', iar firmele nu-si pot stabili strategii fara sa ia in considere potentialul uman de care dispun.



Ovidiu Niculescu (coord). Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p.126






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3283
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site