ELABORAREA STRATEGIILOR DE AFACERI

Pentru lumea reala a afacerilor nici o strategie nu este perfecta.

In aceasta lume ceea ce conteaza nu este performanta in termeni absoluti, ci performanta in raport cu concurenta.

Performanta in termeni absoluti se realizeaza prin marirea profitabilitatii, perfectionarea pregatirii personalului, perfectionarea organizarii, imbogatirea managementului. Performanta fata de concurenti presupune un excedent fata de acestia.

Din acest motiv strategia in afaceri este caracterizata de acele actiuni care urmaresc sa considere pozitia firmei in raport cu concurentii sai. O buna strategie de afaceri este aceea prin care firma poate sa castige teren fata de concurentii sai in conditiile suportarii unui cost acceptabil pentru ea.

FIG. 1

La elaborarea unei strategii de afaceri trebuie avuti in vedere trei jucatori principali:

- firma;

- clientii;

- concurentii.

Fiecare dintre acesti jucatori constituie cate o entitate ce are propriile sale interese si obiective. Pentru a elabora si implementa o strategie eficienta fiecare firma trebuie sa aiba o deplina libertate de operare in raport cu cei trei participanti cheie. Cele trei entitati ale triunghiului strategic se reprezinta schematic in fig. 1.

Din perspectiva celor trei jucatori cheie strategia de afaceri poate fi definita ca reprezentand modalitatea prin care firma se diferentiaza pozitiv de concurentii sai, utilizandu-si atuurile relative pentru a satisface mai bine nevoile clientilor [16].

Elaborarea unei asemenea strategii nu este simpla, deoarece ea trebuie sa aiba in vedere:  a) toate segmentele de clienti care au nevoi si obiective asemanatoare;

b) toate functiile cheie ale firmei;

c) toate aspectele cheie valorificate de concurentii pentru obtinerea unui avantaj.

Schematic aceste elemente pot fi reprezentate ca in fig.2.

Elaborarea unei strategii de afaceri trebuie sa tina seama simultan si corelat de evolutia celor 3 jucatori cheie, astfel incat sa influenteze relatia dintre ei pentru a mari avantajul relativ al firmei. Accentuarea unui participant in raport cu ceilalti doi se poate realiza doar pentru a pune in evidenta legaturile strategice dintre acesta si ceilalti jucatori, legaturi ce pot avantaja firma.

Ca urmare, daca situam in prim plan cei trei participanti cheie obtinem cel putin trei tipuri de strategii de afaceri:

A. - strategii bazate pe clienti;

B. - strategii bazate pe firma;

C. - strategii bazate pe concurenti.

1. Strategiile bazate pe clienti.

Intr-o economie libera nici o piata nu ramane omogena, deoarece fiecare grup de clienti doreste un produs sau un serviciu diferit de al celorlalte grupe. In aceste conditii o firma nu poate satisface in aceeasi masura pe toti clientii si in mod normal trebuie sa faca o diferentiere intre grupurile de clienti. Aceasta diferentiere se face in raport de posibilitatea de acces la acestia, dar in plus trebuie avute in vedere abilitatile concurentilor de a accesa anumite grupe de clienti. Pentru a beneficia de un avantaj strategic in raport cu concurentii, o firma trebuie sa segmenteze piata (in sensul ca trebuie sa identifice unul sau mai multe grupe de clienti si sa-si concentreze eforturile pentru satisfacerea nevoilor acestora).

FIG. 2

Segmentarea pietei poate fi facuta in 2 moduri diferite:

a₁. in functie de nevoile, obiectivele clientilor;

a₂. in functie de acoperirea pietei de catre firma.

a₁. Segmentarea in functie de nevoile clienti. Aceasta segmentare pleaca de la premisa ca in cadrul unei comunitati pot si trebuie sa fie identificate grupuri sau segmente de clienti dupa criterii numeroase cum ar fi: varsta, numar de membrii ai familiei, rasa, zona geografica, sex, obiceiuri, profesie, traditii (de regula, reprezinta grupuri statistice conventionale si mai putin segmente strategice) - ale caror asteptari difera. Aceste diferente constituie elementele de baza ale segmentarii.

Ca urmare pentru fiecare din aceste grupuri comportamentul care apare in luarea deciziilor de cumparare fata de un anumit produs are la baza, tocmai valoarea perceputa de un anumit grup.

Valoarea pe care un client dintr-un anumit grup o acorda unui produs/serviciu oferit de o anumita firma se bazeaza atat pe elemente tangibile, cat si pe elemente intangibile.

Elementele tangibile vizeaza: performanta, durabilitatea, costul de folosire, valoarea de revanzare, conditiile de plata, disponibilitatea pieselor de schimb, accesul la unitatile de achizitie, de service.

Elementele intangibile: farmecul produsului, satisfactia oferita cumparatorului, luxul, imaginea firmei.

Valoarea perceputa de fiecare client este in functie de nevoile si dorintele lui, dar se coreleaza cu raportul pret-calitate si cu nivelul veniturilor realizate de catre client. Analiza atenta a tuturor acestor elemente poate conduce la o segmentare eficienta a pietei din perspectiva clientilor.

Pornind de la triunghiul strategic, segmentarea pietei se reprezinta in fig. 3.

FIG. 3

In cadrul segmentarii pietei, efortul trebuie indreptat spre cunoasterea obiectivelor urmarite de diverse subgrupuri si a diferentelor existente intre aceste obiective, astfel incat sa avem garantia ca ofertele de produse si servicii ale firmei (sau ale concurentilor) isi vor atinge tinta. Fiecare segment trebuie sa aiba obiective diferite care sa poata fi reflectate in modul in care firma abordeaza piata.

a₂. Segmentarea in functie de gradul de acoperire al pietei de catre firma. Segmentarea in functie de gradul de acoperire al pietei de catre firma este necesara, deoarece in conditiile existentei unui segment mare de clienti cu dorinte si nevoi asemanatoare se pune problema abilitatii firmei de a satisface aceste nevoi. Posibilitatile de actiune ale firmei de a satisface aceste nevoi pot fi limitate de resursele disponibile, de costurile necesare pentru servirea acestui segment de piata, de activitatea firmelor concurente si de posibilitatea promovarii unui pret acceptabil pentru clienti (care in cazul ca pretul devine prea mare, poate renunta la un produs sau poate alege o alternativa: un aparat de radio in loc de televizor, un pix in loc de stilou, un autobuz in loc de taxi).

Acest tip de segmentare strategica are la baza un studiu care analizeaza comparativ costurile de marketing si acoperirea pietei.

Gradul de acoperire al pietei este dependent de costurile de marketing. Aceste costuri cuprind: costuri de promovare a marcii, costuri legate de activitatea de vanzare propriu-zisa, costuri legate de reteaua de service, de stocarea produselor destinate vanzarii, generate de comisioanele dealerilor si distribuitorilor.

Relatia cost-acoperire piata conduce la o anumita evolutie a castigurilor firmei care de la un anumit punct devin descrescatoare atat din cauza canalelor de distributie cat si din cauza extinderii zonelor geografice de acoperire.

Pentru o anumita firma este important ca in raport cu firmele concurente costul de marketing sa ramana mai mic.

Sarcina esentiala a segmentului de piata este de a aduce serviciile si produsele firmei in pozitie favorabila fata de cele ale firmelor concurente pe fiecare din segmentele alese.

Din acest motiv firmele cu pretentii au o matrice clara pentru segmentele strategice, atat din perspectiva obiectivelor clientilor, cat si din perspectiva posibila de acoperire a pietei.

Aceasta matrice se prezinta in figura 4 .

In timp aceste segmente nu raman ca atare, ci ele se modifica.

Deoarece segmentele de piata ale firmelor concurente au valabilitate in momentul stabilit sau pe termen scurt, dar pe termen lung, datorita modificarilor din mediul concurential, incep sa-si piarda eficienta, apare necesitatea resegmentarii pietei.

Intrucat, segmentarea initiala realizata atat de firma cat si de concurenti s-a realizat in functie de obiectivele clientilor si de acoperirea pietei este firesc ca si resegmentarea periodica sa se realizeze dupa aceleasi modalitati.

FIG.4

Pe o piata cu o concurenta puternica multe firme concurente pot sa segmenteze piata in acelasi mod. Prin urmare, de-a lungul unei perioade mari de timp, eficienta unei segmentari strategice incepe sa scada.

Doar firmele care reusesc ca prin segmentarea initiala si resegmentarea periodica sa obtina un avantaj in raport cu concurentii ( firmele concurente) sunt firme de succes (din punct de vedere al pietei, al clientilor).

Strategiile orientate catre client reprezinta baza tuturor strategiilor. Daca firma nu va percepe obiectiv nevoile intrinseci ale clientilor, atunci concurentii lor vor incerca o modificare a starii de fapt. In concluzie , preocuparea cea mai importanta a firmei trebuie sa fie legata de interesele clientilor sai si nu de cele ale actionarilor sau ale altor terte parti. Daca firma reuseste sa-si serveasca mai eficient clientii decat o fac concurentii, va putea sa obtina profitul pe care si-l doreste.

2. Strategiile bazate pe firme.

Spre deosebire de strategia bazata pe clienti, strategia bazata pe firme este una functionala, in sensul ca urmareste sa maximizeze atuurile firmei in raport cu concurentii in domeniile functionale esentiale pentru obtinerea succesului.

Functiunile firmei difera ca nivel de dezvoltare de la o firma la alta, si cu atat mai mult de la un sector de activitate la altul.

Singura modalitate prin care o firma poate supravietui unei competitii stranse este aceea de a fi mai puternica in una sau mai multe functiuni cheie fata de firmele concurente.

Pentru ca activitatea din cadrul unei functiuni sa asigure superioritatea firmei in raport cu concurentii sai este evident ca presupune anumite costuri.

Ca urmare, la nivel de functiune se pune in evidenta prin intermediul indicatorilor de performanta a functiunii, cost (cheltuiala) cu functiunea respectiva.

Pentru a argumenta aceasta apreciere prezentam strategiile firmelor japoneze considerate 'castigatoare': - patrunderea pe piata la nivelul informational;

- extinderea pana la nivelul mediu sau mare;

- cucereste lumea.

In raport cu firmele din SUA, CEE evolutia firmelor japoneze se prezinta in figura 5:

Evolutia firmelor japoneze

FIG. 11

FIG. 5

Strategiile de baza sunt:

1. Patrunderea pe piata la nivelul inferior

Accente strategice  Produse reprezentative

● analiza pietei  ▪ calculatoare

● tehnologia de productie ▪ turbine cu gaz

● Asia de Sud-Est (in mod experimental SUA)  ▪ compresoare

● firmele de comert  ▪ echipament de constructii

▪ circuite integrate pe scara larga

▪ filme foto color

2. Extinderea pana la un nivel mediu sau inalt

Accente strategice  Produse reprezentative

● economii de scara  ▪ turbine cu gaz

● piata mondiala  ▪ copiatoare

● orientarea pe o imagine "de inalta clasa"  ▪ piane

● propriile marci comerciale  ▪ echipament de telecomunicatii

▪ automobile

3. "Cucereste lumea"

Accente strategice  Produse reprezentative

● marcii globale (mai mult de doua firme)  ▪ aparate de fotografiat

● competitivitate nelegata de pret  ▪ echipamente audio stereo

● productie peste hotare  ▪ combine muzicale

● inovatie continua (ciclu de viata prelungit)  ▪ calculatoare personale

▪ motociclete

▪ ceasuri

▪ otel

Depasirea "varfului"

▪ aparate radio

▪ televizoare

▪ constructia de vapoare

▪ placaje

▪ textile

Crearea de piete noi

Pentru ca o firma sa poata castiga in raport cu concurentii nu este necesar sa aiba o pozitie dominanta in toate functiunile incepand cu aprovizionarea si terminand cu vanzarea produselor si serviciilor.

Daca firma este capabila sa determine un avantaj decisiv intr-una din functiunile cheie, atunci ea va putea sa-si intreaca concurentii in viitor si la alte functiuni la care in prezent este mediocra.

De exemplu: daca in anii 50-60 multe firme japoneze au facut importante investitii materiale si umane, in functiunea de productie s-a datorat situarii pe plan secund a functiunii comerciale si desfacerii; O strategie de succes deoarece tehnologiile de productie importate alaturi de avantajul costului redus al muncii au constituit principalele avantaje. Aceste avantaje le-au permis sa patrunda pe piata la cel mai scazut nivel al pretului in domeniile calculatoarelor, circuitelor integrate, filmelor fotocolor, echipamentelor de constructii.

Ulterior firmele japoneze si-au modificat viziunea punand accentul pe proiectarea produselor si calitatea lor, fapt ce le-a permis sa se extinda spre nivele medii si inalte in multe domenii de activitate: copiatoare, automobile, echipamente de telecomunicatie, piane.

Astazi firmele japoneze sunt active in cercetare si marketing, fapt ce le-a permis sa cucereasca lumea cu aparatele radio, TV, constructia de vapoare, produse textile.

In fiecare etapa firmele japoneze au fost capabile sa obtina venituri si profituri pe care le-au folosit pentru imbunatatirea altor functiuni, obtinand importante avantaje in raport cu concurentii.

Strategiile functionale trebuie sa se deosebeasca de programele operationale destinate imbunatatirii unor unitati organizationale: aprovizionare, proiectarea tehnologica, marketing, distributie.

Obiectivul acestor strategii nu este de a rezolva problemele operationale ale unui anumit compartiment, ci de a intari performantele functionale necesare pentru a reusi intr-un anumit domeniu de activitate.

Desi, exista aceasta delimitare in majoritatea cazurilor responsabilitatea unei functiuni se atribuie unei anumite unitati functionale.

Din perspectiva strategiilor functionale se recomanda sa se ignore 'granitele organizationale', ci prin cunoasterea detaliata a clientilor si concurentilor sa se identifice functiunile esentiale pentru obtinerea succesului.

Avantajul competitiv din perspectiva functionala se poate obtine prin aducerea unor responsabilitati departamentelor existente, fie printr-o schimbare organizationala totala.

Si intr-un caz si celalalt sunt necesare imbunatatiri semnificative a anumitor procedee de management.

Optimizarea performantelor functionale la nivelul firmelor nu poate ocoli aspectele eficientei costurilor. Aceasta deoarece functiunile firmei genereaza costuri fixe, dar care pot deveni si partial variabile.

De exemplu: functiunea de proiectare genereaza un cost fix care detine o anumita pondere in costurile totale ale firmei, deoarece functioneaza, ca o facilitate. La fel si functiunea de vanzare genereaza un cost fix, dar acest cost are tendinta de a se transforma in unul variabil independent de distribuitor.

Pentru reducerea costurilor aferente functiunilor firmei avem trei modalitati distincte:

- reducerea costurilor functionale - maniera mai eficienta decat a concurentilor;

- reducerea costurilor functionale mai rapid decat veniturile din vanzari. Costurile functionale evaluate in raport cu cantitatea de munca si nu in raport cu vanzarile valorice;

- reducerea costurilor functionale prin realizarea in comun a anumitor functiuni cheie decat mai multe compartimente organizationale din aceeasi firma sau chiar mai multe firme.

In aplicarea acestor masuri functionale trebuie avut in vedere ca firma sa nu cada in anumite 'capcane' pe care concurenta sa le poata exploata.

Pentru evitarea acestor capcane firma trebuie sa dispuna de foarte buni strategi cu responsabilitati in domeniul analizelor functionale si de competitivitate.

3. Strategiile bazate pe concurenti.

Din cele prezentate anterior rezulta ca pentru ca o firma sa ramana, sa devina competitiva trebuie sa-si reduca costurile functionale, acesta reprezinta insa doar o singura cale de actiune in vederea elaborarii strategiilor firmei. In realitate, trebuie realizat un compromis intre costul unei functiuni si performantele functionale in raport cu concurentii.

Strategiile bazate pe concurenti pot fi elaborate prin analiza surselor potentiale de diferentiere a functiunilor: aprovizionare, vanzare si service.

Cel mai important lucru de retinut este ca orice diferentieri intre o firma si cele concurente se va cota la unul din cele trei elemente care determina in comun profitul (pretul de vanzare, volumul si costurile de productie).

Daca, de exemplu, putem obtine un pret mai bun, datorita proiectarii mai bune vom obtine si un profit mai mare decat al concurentei.

In conditiile in care preturile si costurile unitare ale firmei sunt identice cu cele ale concurentilor se poate obtine o mai mare pondere pe piata daca volumul vandut va fi mai mare.

Pentru diferentierea dintre o firma si concurentii sai se utilizeaza metoda 'analiza scaparilor', care permite o analiza sistematica a domeniilor ce conduc la aceasta diferentiere.

Schematic aceasta metoda se prezinta in figura 6:

ponderea pe piata

FIG. 6

In categoria clientilor scapati de firma se cuprind:

A. Clientii carora nu le-am oferit produsul/modelul asteptat de ei (gama de produse oferita de firma).

B. Clientii pe care nu i-au avut in vedere agentii de vanzari, clientii care nu sunt in raza de acoperire a firmei.

C. Clientii carora imaginea produselor firmei nu le spune nimic.

Ponderea pe piata este data de clientii firmei D si E.

Pentru a spori ponderea pe piata a firmei trebuie identificate modalitatile de eliminare a acestor scapari.

Rata succesului = D/(C+D).

Acoperirea pietei = C+D+E.

Gama produselor =B+C+D+E.

Factorul care arata daca firma a reusit sa dobandeasca pozitia cea mai buna este F_p:

F_p = 1/(C/D+1)(E/D+1)

Sursele potentiale de diferentiere competitiva pot fi prezentate in tabelul 1.

Tabelul 1

Diferentierea dintre o firma si firmele concurente este realizata de perceptia pe care clientii o au vizavi de produsele si serviciile firmei, de costuri-preturi si de competenta functionala.

Ca urmare strategiile bazate pe concurenti vizeaza:

1) imaginea firmei si a produselor sale;

2) exploatarea avantajelor tangibile fata de concurenti (activitatea de service, relatiile cu clientii, promovarea relatiilor cu rudele clientilor);

3) exploatarea diferentelor de profit si de structuri a costurilor.