GESTIUNEA RESURSELOR UMANE IN MICILE AFACERI

Obiectivele capitolului

Intrucat resursele umane sunt foarte costisitoare, chiar si intr-o firma mica, aceasta nu-si poate permite sa angajeze prea multe persoane, intreprinzatorul trebuind sa aleaga cu multa atentie persoanele cele mai potrivite.

Gestiunea personalului se refera la recrutarea, selectia, orientarea si instruirea, compensarea, evaluarea  performantelor acestuia.Evolutia unei afaceri este inevitabil legata de abilitatea cu care intreprinzatorul se inconjoara de salariati eficienti si onesti. Pentru intreprinzatorul incepator, fiecare salariat are un impact esential asupra performantei firmei sale.

Capitolul de fata abordeaza aspectele esentiale ale gestionarii personalului in micile afaceri.

Obiectivele specifice ale capitolului sunt:

analiza postului, descrierea sarcinilor si elaborarea specificatiilor de lucru;

identificarea surselor de recrutarea a personalului;

prezentarea metodelor de selectie a celei mai adecvate persoane;

orientarea si pregatirea personalului;

evaluarea performantelor salariatilor;

1. Planificarea resurselor umane

Daca ideea initierii unei afaceri apartine intreprinzatorului, punerea ei in practica necesita oameni capabili care sa-l ajute pe intreprinzator. Cresterea firmei necesita actiuni coordonate pentru angajarea de noi salariati. Prin urmare, planificarea resurselor umane este extrem de importanta. Daca nu se angajeaza noi salariati atunci cand sarcinile cresc, este posibil sa se piarda si salariatii harnici care sunt supraincarcati. Munca monotona si peste orele de program poate duce la oboseala si la scaderea productivitatii salariatilor. Daca se elaboreaza un plan de dezvoltare a afacerii, va trebui elaborat si un plan corespondent de angajare de noi oameni pentru a realiza sarcinile suplimentare. In plus, trebuie sa existe siguranta ca noii angajati au deprinderile si competentele necesare realizarii noilor sarcini. Lipsa calificarii necesare poate produce mari prejudicii firmei. In aceasta situatie este necesara pregatirea salariatilor pentru a fi capabili sa-si asume noile responsabilitati. In felul acesta, planificarea resurselor umane trebuie sa aiba in vedere timpul si efortul necesar capatarii deprinderilor solicitate. In conditiile actuale, un personal policalificat nu este un lux, ci un mijloc de realizare a performantei, dar si de asigurare impotriva pericolului care s-ar putea ivi datorita lipsei de salariati cu calificare inalta.

Planificarea corespunzatoare a resurselor umane presupune: analiza postului, descrierea sarcinilor si elaborarea specificatiilor de lucru.

a. Analiza postului. Analiza fiecarui post de lucru nu cere mult timp si are avantajul crearii unei baze pentru evaluarea performantelor viitoare ale postului. Analiza postului reprezinta o evaluare ordonata si sistematica a tuturor aspectelor legate de post. Expansiunea micii afaceri face adesea dificila stabilirea limitelor competentelor postului. Intr-o atare situatie, intreprinzatorul trebuie sa gaseasca raspunsul la unele intrebari privind rigiditatea sarcinilor, posibilitatea de a fi atribuite altor salariati, necesitatea calificarii sau deprinderii din mers a sarcinilor. Analiza postului in micile intreprinderi este informala si se face adesea impreuna cu salariatii.

Informatiile culese prin analiza postului il vor ajuta pe intreprinzator la descrierea sarcinilor si la elaborarea specificatiilor de lucru.

b. Descrierea sarcinilor presupune descrierea obligatiilor si responsabilitatilor unui anumit post, in anumite conditii de lucru. Se poate arata si modul in care vor fi realizate sarcinile si locul de desfasurare a lor. Descrierea sarcinilor reflecta obligatiile prestabilite si poate cuprinde patru parti: factori de identificare, cerintele postului, efort solicitat, conditiile de lucru.

c. Elaborarea specificatiilor de lucru. Specificatiile de lucru descriu caracteristicile personale potrivite ocuparii postului, calificare, educatie, experienta etc. Ele translateaza obligatiile prevazute in descrierea sarcinilor in aptitudini necesare realizarii acestor obligatii. Elaborarea specificatiilor nu este usoara deoarece solicita luarea unor decizii privind categoriile de personal pe care vrea sa-l angajeze firma. Daca, de exemplu, se anticipeaza cresterea rapida a firmei in viitorul apropiat si aceasta cere salariati mai calificati, specificatiile de lucru vor trebui sa cuprinda calitati superioare celor initiale pentru care a fost angajat salariatul. Daca se doreste rotirea personalului, atunci fiecare angajat trebuie sa aiba capacitatea de a lucra pe orice post. Specificatiile trebuie totusi sa reflecte nevoile reale ale firmei. Trebuie evitata angajarea unui personal superior calificat postului ce-l detine ca urmare a specificatiilor de lucru, inainte de a fi necesara angajarea unor astfel de salariati. Lucratorii cu o calificare superioara celei cerute se pot plictisi de lucru pe care-l fac si pot sa nu fie satisfacuti de munca pe care o fac. In plus, firma trebuie sa le plateasca salarii mai mari decat cele corespunzatoare postului.

2. Recrutarea personalului corespunzator

Recrutarea personalului reprezinta procesul identificarii potentialilor candidati pentru posturile firmei. Ea se face dupa descrierea posturilor. O firma noua poate apela la urmatoarele surse de recrutarea a personalului: interiorul firmei, concurenti, surse externe, scoli.

1. Recrutarea din interiorul firmei. Promovarea personalului propriu este o buna politica de motivare si mentinere a salariatilor competenti. Cineva care este obisnuit cu modul de derulare a afacerii poate sa se adapteze usor la o activitate noua. Daca se practica si rotirea personalului, atunci adaptarea este si mai usoara.

Promovarea salariatilor in cazul aparitiei unor locuri vacante are urmatoarele avantaje:

- cunoasterea salariatului si a deprinderilor sale de lucru;

- costul angajarii este foarte scazut;

- preluarea sarcinilor se face fara intreruperea activitatii;

- creeaza motivatia salariatilor de a munci mai bine pentru a fi promovati si ei la randul lor.

Totusi, exista si anumite neajunsuri ale ocuparii locurilor vacante cu salariati proprii. Astfel, un nou angajat poate fi superior calificat. Simpla promovare pe baza de vechime poate crea ostilitatea celor care considera ca au o calificare superioara. Apoi, noul venit poate avea idei noi, ori promovarea salariatilor proprii inabusa acest lucru. Indiferent ce politica adopta intreprinzatorul atunci cand se iveste un loc vacant, el trebuie sa intrebe si cel putin sa permita salariatilor proprii sa solicite postul, inainte de a-si cauta de lucru in alta parte.

2. Recrutarea de la concurenti. Angajarea unor salariati de la firmele concurente are nu numai avantajul ca acestia au deprinderile necesare realizarii sarcinilor, dar se pot obtine informatii referitoare la activitatea concurentilor, lucru deloc de neglijat. Furtul salariatilor poate avea drept consecinta un comportament similar al concurentei, ceea ce poate duce la o crestere in spirala a costului muncii, deoarece acesti salariati pot sa ceara salarii mai mari la angajare. In unele cazuri, intreprinzatorii cad de acord sa nu-si angajeze reciproc salariatii.

3. Recrutarea din surse externe. Sursele externe principale de recrutare a personalului sunt urmatoarele:

a. Recomandarile salariatilor. Daca salariatii sunt multumiti de munca pe care o deprind, ei vor dori sa recomande un prieten sau o ruda care are calificarea necesara sa lucreze impreuna cu ei.

b. Fostii salariati. In multe situatii, salariatii care, dintr-un motiv sau altul, au plecat doresc sa se intoarca. Ei se vor adapta rapid la munca pe care au mai facut-o.

c. Furnizori si clienti. Adesea, furnizorii si clientii pot recomanda persoane corespunzatoare ocuparii unui anumit post.

d. Prietenii si cunostintele intreprinzatorului. Cu ocazia diferitelor intalniri, intreprinzatorul poate spune prietenilor si cunostintelor de ce fel de salariati are nevoie. De multe ori i se fac propuneri care pot fi acceptabile.

e. Oficiul fortelor de munca. Prin oficiul fortelor de munca pot fi selectate acele persoane care corespund cerintelor postului solicitat.

f. Cautatorii ocazionali de lucru. Unele persoane care cauta de lucru solicita intreprinzatorului ca in cazul aparitiei unor posturi vacante sa fie luati in vedere. Intreprinzatorul le va retine cererea si isi va forma un cerc de candidati potentiali. Prin selectarea dintre aceste persoane, intreprinzatorul poate recruta personal fara a mai anunta vacantarea unor posturi.

g. Ziare si reviste. Anunturile in ziare reprezinta cea mai populara metoda de angajare. De regula, vor raspunde multi solicitanti, unii neavand calificarea necesara. Pentru a nu pierde prea mult timp cu selectarea candidatilor, anuntul trebuie sa fie precis si la obiect.

4. Recrutarea din scoli. Scolile sunt adesea o sursa de angajare a unor salariati calificati. Tinerea legaturii cu institutiile de invatamant poate aduce avantaje reale. Unii studenti sau elevi pot fi sponsorizati de catre firma, ca apoi dupa terminarea studentilor sa fie angajati.

3. Selectarea celei mai corespunzatoare persoane

Pentru o selectie cat mai riguroasa, intreprinzatorul trebuie sa proiecteze un formular de cerere de angajare. O cerere de angajare trebuie sa contina in general urmatoarele categorii de informatii: informatii personale: nume, adresa, telefon, starea civila, numar de copii, situatia militara, data nasterii, eventual inaltime si greutate; referinte personale; pregatire; locuri de munca precedente; comentarii ale solicitantului. Dupa o prima evaluare, intreprinzatorul va alege acele cereri care indeplinesc cele mai multe dintre cerintele postului respectiv.

In continuare, intreprinzatorul trebuie sa treaca la a doua etapa si anume intervievarea solicitantilor ramasi in concurs. Pentru aceasta se va stabili un anumit timp de intervievare a candidatilor si se va trece la punerea unor intrebari mai intai generale, apoi mai specifice. Se va verifica in acest fel veridicitatea unor informatii din cererea de angajare si referinte. De asemenea, se va putea observa temperamentul si personalitatea candidatului. Deoarece interviul produce o stare de stres, intreprinzatorul va trebui sa creeze o atmosfera cat mai relaxanta.

Intrucat intreprinzatorul nu poate angaja un medic, este necesar ca potentialul candidat sa aiba fisa medicala completata.

In final, intreprinzatorul trebuie sa aleaga persoana cea mai potrivita cerintelor postului. Este recomandat ca alegerea sa se faca prin eliminare, in fiecare etapa ramanand mai putini candidati. Decizia finala se va lua si pe baza referintelor candidatului, carora li se va verifica acuratetea.

Pentru a alege cel mai potrivit salariat, intreprinzatorul are la indemana o serie de procedee cum sunt: solicitarile de serviciu, testele si interviurile.

1. Solicitarile de serviciu. Cand procesul de recrutare a avut efect si exista un anumit numar de solicitanti, accentul trebuie pus pe selectarea celei mai calificate persoane pentru ocuparea postului vacant. Pentru a se asigura ca detine cele mai exacte informatii referitoare la fiecare candidat, managerul trebuie sa foloseasca un formular de solicitare. Acesta trebuie sa cuprinda numai informatiile referitoare la postul respectiv. In elaborarea acestui formular, managerul trebuie sa se concentreze pe obtinerea informatiilor care ii vor ajuta in evaluarea potentialului solicitantilor de a realiza sarcinile postului vacant. Formularul trebuie sa puna accent pe studiile pe care le are solicitantul, experienta in munca, deprinderi aplicabile in munca, istoricul muncii, pregatirea speciala ceruta, experienta manageriala. De multe ori se solicita nu numai referinte profesionale ci si personale. Managerul trebuie sa verifice referintele profesionale pentru a se asigura daca solicitantii au experienta de munca ceruta si sa descopere, daca este posibil, obisnuintele precedente de munca atat bune cat si rele.

2. Testele. In anumite cazuri, intreprinzatorii folosesc diferite teste pentru a-i ajuta in procesul de selectie. Testele pot fi foarte utile pentru obtinerea informatiilor, insa ele singure nu pot selecta candidatii. Testele pot doar furniza informatii suplimentare care pot fi imbinate cu alte elemente pentru a se lua decizia finala.

Exista cateva tipuri de teste de incadrare. Cea mai mare importanta o au testele de performanta. Asa dupa cum arata si numele, testele de performanta solicita candidatilor sa demonstreze abilitatea de a realiza sarcinile corespunzatoare postului respectiv. Solicitantului trebuie sa i se dea sansa de a demonstra deprinderile necesare ocuparii unui anumit post (lucrul la calculator, dactilografiere, tinerea evidentei, indemanare in manevrarea masinilor etc.).

Testele generale de inteligenta masoara abilitatea de a rezolva subiecte teoretice traditionale.

Testele de aptitudine reflecta abilitatea solicitantului intr-un domeniu specific. Ele pot masura dexteritatea manuala sau verbala, capacitatea psihomotorie etc. Aceste teste specializate pot da managerului masura potentialului solicitantului de a face o activitate care cere aceste inclinatii.

Testele de personalitate incearca sa determine modul in care solicitantii vor colabora in munca si cum se comporta in conditii de stres. Strans legate de testele de personalitate sunt testele de interese care incearca sa masoare interesul solicitantului pentru o anumita munca. Aceste doua categorii de teste sunt criticate pentru faptul ca raspunsurile date de solicitanti pot fi false. Datorita dificultatilor de interpretare a rezultatelor, trebuie apelat la experti. Totusi, din cauza costurilor ridicate, intreprinzatorul nu apeleaza prea des la acest gen de teste.

3. Interviurile. Selectia finala a candidatilor se face in mod obisnuit prin intervievarea fiecaruia dintre ei. Interviul are cea mai mare importanta in selectie, deoarece pune fata in fata managerul cu solicitantul. De aceea, managerul trebuie sa pregateasca interviul cu atentie. In acest sens el trebuie sa foloseasca informatiile culese in celelalte etape si sa elaboreze un proiect scris de interviu. Timpul destinat interviului trebuie prestabilit. Parerea ca se poate face o opinie despre candidat in patru minute nu este intotdeauna exacta.

Deoarece unii candidati pot fi timizi, trebuie inceput cu unele intrebari generale usoare. Discutiile pot fi combinate cu folosirea descrierii sarcinilor si a specificatiilor.

Un interviu se desfasoara, de regula, in trei etape. Daca intreprinzatorul este unicul manager al companiei, va trebui sa parcurga el singur cele trei etape, eventual combinandu-le. Daca firma are un sef de personal, acesta va incepe interviul care va fi continuat de seful direct pentru care va lucra candidatul. A treia etapa va trebui parcursa de insusi intreprinzator pentru a se asigura daca se indeplinesc cerintele de angajare.

Oricare ar fi procedura de intervievare, etapele sunt urmatoarele:

a. Selectia preliminara. Prima etapa are ca scop obtinerea unor informatii generale despre candidati. Un bun ghid in interviu poate fi utilizarea formularului de solicitare. In aceasta etapa se vor gasi raspunsuri la unele intrebari de baza privind experienta candidatului, deprinderile speciale pe care le-a capatat, motivatia, interesele si aspiratiile acestuia. Raspunsurile date permit formarea unei prime impresii despre candidat.

b. Al doilea interviu. Scopul celei de-a doua intrevederi il reprezinta verificarea competentelor tehnice ale candidatului, pentru a se constata daca solicitantul are calificarea necesara rezolvarii corecte a sarcinilor. Un telefon dat sefului celui la care a mai lucrat inainte candidatul poate fi foarte eficient. Oamenii tind sa spuna mai mult prin telefon decat printr-un raspuns scris. In felul acesta se poate verifica daca ceea ce a spus candidatul se confirma.

c. Al treilea interviu. In aceasta etapa se verifica informatiile obtinute si se intareste impresia facuta despre candidati. Se vor gasi raspunsuri la comunicatiile interpersonale ale candidatului.

Dupa intervievarea tuturor candidatilor, intreprinzatorul va trebui sa ia decizia finala, luand in considerare deprinderile, capacitatea si temperamentul fiecarui candidat, avandu-se in vedere ca daca deprinderile pot fi invatate, personalitatea nu mai poate fi modificata.

4. Orientarea si pregatirea salariatilor

Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid si efectiv in mediul de lucru al activitatii ce se va desfasura. Pentru aceasta, va trebui mai intai orientat si pregatit profesional.

1. Orientarea salariatilor. Intreprinzatorul trebuie sa se straduiasca sa familiarizeze noii salariati atat cu firma cat si cu munca pe care o vor desfasura. In functie de specificul firmei, acest proces de orientare poate dura de la cateva zile la cateva luni. Primele zile vor fi destinate intalnirii cu ceilalti salariati, cunoasterea facilitatilor fizice si intelegerea procedurilor si politicilor firmei. In aceasta perioada noul salariat trebuie sa se familiarizeze cu intreprinderea sau magazinul si sa inteleaga ceea ce trebuie el sa faca. Un accent deosebit trebuie pus pe modul cum este prezentat noul venit celorlalti salariati, pentru ca acestia sa nu-l respinga.

Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit grad de instruire este probabil necesar. Intr-o firma mica este deosebit de important ca un salariat sa poata realiza mai multe activitati. Ei reprezinta un activ puternic pentru intreprinzator. In lipsa altora, ei ii pot suplini pe cei absenti, asigurand continuitatea activitatii. De asemenea, salariatii bine instruiti nu trebuie supravegheati permanent, asa ca intreprinzatorul va avea mai mult timp disponibil pentru alte activitati.

Metodele de instruire depind in mare masura de felul locului de munca si calificarea necesara. In firmele mici se pot folosi urmatoarele metode: instruirea la locul de munca, rotatia posturilor, cursuri de calificare.

Multi intreprinzatori neglijeaza insa orientarea noilor salariati. Totusi, nu trebuie plecat de la presupunerea ca noii salariati vor sti sa faca ceea ce se poate deprinde in luni si ani. Intreprinzatorul trebuie sa fie sigur ca noul salariat are prilejul de a se intalni cu fiecare colaborator al sau. Va trebui alocat timp suficient pentru a se verifica daca salariatul s-a acomodat cu noile responsabilitati.

Pentru o cat mai buna orientare trebuie elaborat un program eficient in acest sens care sa se concentreze asupra prezentarii noului salariat a specificului firmei, ce o diferentiaza de concurenti, care sunt punctele forte si slabe ale firmei, ce misiune, scopuri si obiective are aceasta si cum pot fi realizate acestea.

Intreprinzatorul trebuie sa cultive la noul salariat entuziasmul pentru munca ce o desfasoara si sa-i arate modul in care munca sa contribuie la succesul firmei.

2. Pregatirea personalului. Importanta pregatirii personalului nu mai trebuie subliniata. Perfectionarea pregatirii are drept consecinta imediata o munca mai eficienta si cresterea productivitatii. Salariatii sunt in general constienti ca in aceasta epoca a schimbarilor tehnologice rapide invatarea a noi deprinderi este singura cale de a rezista. Cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investitie ca oricare alta.

Metodele de pregatire pot fi impartite in doua mari categorii: la locul de munca si in afara locului de munca.

Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca ce are un mare impact asupra muncitorilor intrucat este legata direct de performante. Oamenii doresc, in general, sa faca un lucru bun si voiesc sa-si imbunatateasca performantele.

Noii salariati pot fi pregatiti direct la locul de munca sau prin ucenicie. Aceasta din urma posibilitate se foloseste de regula in industrie. Ucenicii invata din exemplu. In unele domenii deosebite sunt necesari ani de ucenicie. Salariatii invata observand, punand intrebari si fiind intrebati si, cel mai important, lucrand.

Pregatirea in afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul in afara locului de munca.

Imboldul principal al perfectionarii profesionale il da intreprinzatorul. Daca el va continua pregatirea, ceilalti il vor urma.

Compensatii

Pentru a atrage si mentine salariati competenti intreprinzatorul trebuie sa instituie un sistem de compensare adecvat. Sistemul de compensare a salariatilor are doua componente: salariul si stimulente. In cele mai multe afaceri de inceput salariul se stabileste fie in functie de timpul lucrat (salariu in regie), fie in functie de cantitatea produselor realizate (salariu in acord). Stimulentele pot fi financiare si nefinanciare.

2.1. Salariile sunt determinate de o serie de factori interdependenti: cererea de forta de munca, legislatie, costul vietii, posibilitatea firmei de a plati, sindicatele.

a. Cererea si oferta de forta de munca sunt forte care nu pot fi controlate. Lipsa fortei de munca mareste pretul fortei de munca. Munca superior calificata este influentata puternic de cerere si oferta. Desi cererea si oferta au actiune lenta, 'impactul' lor este puternic.

b. Legislatia prevede un nivel minim al salariatului pe economie, pe care micile intreprinderi trebuie sa-l respecte.

c. Costul local al vietii influenteaza rata salariului. In anumite parti ale tarii costul vietii este mai scazut, ceea ce se reflecta in nivelul salariilor platite. Cresterea costului vietii impune ajustarea salariilor pentru a proteja salariatii.

d. Posibilitatea de a plati poate lucra impotriva firmei. Cresterea salariilor depinde de profitabilitatea afacerii. Firmele stabile pot avea niveluri ale pretului care fac posibila plata unor salarii mai mari decat media.

c. Sindicatele. Daca salariatii sunt membrii unui sindicat, salariile si beneficiile suplimentare platite sunt rezultatul negocierilor.

Calculul salariilor se poate baza pe diferite sisteme de salarizare. Cel mai obisnuit este salarizarea in regie sau dupa timpul lucrat. Cea de-a doua metoda este salarizarea in acord sau pe bucata, care se aplica mai mult in productie. Exista multe combinatii ale celor doua metode de baza.

Uneori se acorda si gratificatii anuale sau trimestriale, care depind de profitul firmei. Pentru a fi eficient acest sistem, este necesar ca gratificatiile sa fie bine individualizate in functie de realizari, altfel toti salariatii vor astepta gratificatii, indiferent de rezultate. Individualizarea rezultatelor contribuie la instituirea unui sistem de evaluare corespunzator.

6. Evaluarea performantelor personalului

Evaluarea corecta a performantelor salariatilor este deosebit de importanta. Ea duce nu numai la imbunatatirea calitatii muncii, dar are implicatii profunde si asupra motivarii si satisfactiei personalului. Printre elementele ce pot fi luate in considerare la evaluarea personalului sunt: cantitatea bunurilor realizate/vandute, calitatea muncii, cunoasterea cerintelor locului de munca, dorinta si capacitatea de a lucra cu alte persoane, initiativa, punctualitate. Unele dintre aceste elementele sunt masurabile, altele sunt supuse evaluarii subiective a intreprinzatorului. Se pot folosi calificative de tipul foarte bun, bun, satisfacator, nesatisfacator. Salariul personalului se poate stabili in continuare pornind de la aceasta evaluare.