Strategie si tactica de firma

Strategie si tactica de firma

1. Conceptul de strategie de firma

Cuvantul strategie din limba romana provine din cuvantul francez stratgique, care inseamna parte componenta a artei militare, care se ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si operatiilor militare. Dar cuvantul strategie are radacini mult mai vechi, deoarece exista cuvantul strateg care vine din latinescul strategus, inseamnand: comandant militar in unele cetati ale Greciei antice; fiecare din cei 10 magistrati supremi ai Atenei, alesi pe o durata de un an. comandant de osti, bun cunoscator al strategiei[1].

In lumea antica ,,strategos" se referea la ,,rolul generalului" care comanda armata. Mai tarziu sensul a devenit ,,arta generalului", referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care ofereau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca misiune. In timpul lui Pericle (anul 450 i.Ch.) cuvantul strategos insemna ,,calitati manageriale" (administrative, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (anul 330 i.Ch), se schimbase din nou sensul, ,,strategos" reprezentand abilitatea de a desfasura forte pentru a coplesi opozitia (dusmanul) si de a crea un sistem unitar de guvernare .

In mediul militar cuvantul strategie si strateg s-au pastrat cu aceste sensuri pana astazi. Din secolul al XX-lea el a fost preluat si in politica, economie, sociologie etc.

In economie, conceptul de strategie a fost introdus de specialistii de la Harvard Business School (Igor Ansoff), dar a fost preluat si dezvoltat de specialistii de la Boston Consulting Grup (B. Hadlei), precum si de altii, Michael E.Porter, A.D. Little etc .

Conceptul de strategie in economie nu are o definitie unanim acceptata. Exista foarte multe definitii, fiecare dintre ele incercand sa scoata in evidenta un element sau altul, in functie de interesul celui care a elaborat-o.

Iata cateva exemple:

t ,,J.B. Quinn - ,,strategia este un model sau un plan care integreaza intr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si etapele actiunii"[4].

t ,,Peter Drucker: strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari:

j In ce consta afacerea?

k Care ar trebui sa fie obiectul de activitate?"[5]

t ,,J.I.Tompson - strategiile sunt mijloace in obtinerea scopurilor iar aceste scopuri sunt obiectivele organizatiei"[6].

t ,,Dupa Henry Mintzberg strategia este:

a. plan de actiune;

b. stratagema;

c. model de comportament;

d. pozitie;

e. perspectiva."[7]

t ,,Strategia unei intreprinderi (denumita si strategie economica) cuprinde un ansamblu de optiuni, de posibilitati, de aranjamente ce se stabilesc pentru a atinge anumite obiective. Toate acestea se refera la: domeniul de activitate unde intreprinderea va putea sa se afirme si sa actioneze; modalitatile de dezvoltare; obiectivele financiare, tehnice si umane ce si le propune; sinergiile, respectiv complementaritatile intre functii si operatiile de care se va servi; competentele specifice spre care isi va indrepta eforturile ".

t ,,Octave Glinier considera strategia arta intreprinderii de a-si stapani destinul in vederea asigurarii supravietuirii pe termen lung, pe baza rentabilizarii fondurilor proprii, descrierii mediului si repunerii in discutie a activitatilor intreprinderii, a fixarii modului in care va evolua pe crenelele sale pentru a detine atuuri in raport cu concurenta si a edifica avantajele concurentiale ce pot fi aparate durabil". Sau mai departe: ,,arta de a stapani avantajele concurentiale ce pot fi protejate pe termen lung".[9]

Bazandu-se pe abordarea militara a strategiei, el precizeaza si regulile de baza ale strategiei, care sunt:

E sa nu te angajezi decat pe terenuri unde ai atuuri, altfel sa renunti;

E pe aceste terenuri sa-ti concentrezi fortele si sa actionezi prin punctele forte pentru a obtine o patrundere reala;

E sa pregatesti atuuri distinctive in toate domeniile.

Ultimul punct arata importanta factorului timp, dar si necesitatea elaborarii strategiei cu deosebita grija.

Pentru a alege obiectivele, firma studiaza mai multe cai de abordare a problemelor si alege pe cea mai convenabila. Caile de urmat trebuie sa strabata un timp, dupa unii 3-5 ani, dupa altii 5-10 ani, in care firma va trebui sa canalizeze toate energiile pentru a indeplini obiectivele fixate in strategie.

Din acest motiv strategia trebuie sa ramana confidentiala, pe cand politica si misiunea trebuie sa beneficieze de o mare publicitate pentru a fi cat mai cunoscute atat de marele public, cat si de grupurile interesate de activitatea firmei.

Realizarea unui obiectiv necesita elaborarea mai multor strategii, pentru ca si elementele si variabile ce trebuie luate in calcul sunt foarte multe, iar firma va alege strategia ce raspunde cel mai bine realizarii obiectivelor sale in conditiile concrete de loc si timp.

1.1. Determinantii strategiei de firma

Factori care influenteaza in mod hotarator elaborarea si mai ales adoptarea unei strategii sunt cunoscuti sub numele de   determinantii strategiei.

Determinantii cei mai importanti sunt

u Oportunitatile pietei si ale ramurii de profil . Rolul pietei in elaborarea strategiei este controversat. Unii specialisti sustin ca elaborarea strategiei trebuie sa aiba la baza oportunitatile pietei, iar altii sustin ca strategia trebuie sa creeze oportunitati pe piata.

a. Prima optiune se bazeaza pe urmatoarele argumente:

firme reputate au exploatat profitabil oportunitatile pietei, ceea ce le-a permis sa ocupe pozitii competitive foarte bune in ramura lor de activitate (McDonald`s, Xerox, Polaroid, IBM etc.);

firmele isi schimba rapid obiectivele cand apar oportunitati pe piata;

mediul de afaceri abunda de oportunitati care nu pot fi ierarhizate ca importanta si atractivitate decat daca exista o strategie clar definita.

b. A doua optiune se bazeaza pe urmatoarele argumente:

firmele cauta mereu sa creeze oportunitati care sa ii permita stabilirea unor obiective precise privind volumul vanzarilor, a profitului, a cotei de piata;

firmele isi schimba rapid obiectivele ceea ce le determina sa creeze oportunitati pentru indeplinirea lor;

firme care n-au avut definita clar strategia, s-au dovedit totusi capabile sa valorifice oportunitatile aparute pe piata.

v Capabilitatile firmei . Capabilitatile firmei reprezinta competentele firmei in domeniile: tehnologic, comercial, financiar, organizational si managerial, in abilitatile distinctive de care dispune si in resursele pe care le poate mobiliza pentru aplicarea strategiei.

w Vulnerabilitatea firmei la actiunile mediului sau de afaceri. Firmele suporta permanent amenintari extrem de variate carora trebuie sa faca fata. Ele apartin sferei politice, legislative, demografice, sociale, tehnologice, ecologice etc. Cele mai des intalnite se refera la:

modificari in politica economica a tarii respective cu privire la rolul si importanta ramurii de activitate din care face parte firma;

schimbari in reglementarile legislative si normative cu privire la regimul taxelor si impozitelor, regimul vamal, standarde de calitate si de mediu etc.;

modificari ale structurii demografice a cumparatorilor, a nevoilor si preferintelor acestora ca urmare a schimbarii modului de viata;

aparitia de noi produse, tehnici si tehnologii;

producerea unor schimbari semnificative in structura pietei ca urmare a unor fuziuni de firme, formarii de grupuri industriale, consortii etc.

conjuncturi economice interne si internationale;

epuizarea progresiva a resurselor naturale;

cerintele comunitatilor fata de participarea mai activa a firmelor la viata comunitatii si la asumarea mai mare a responsabilitatii sociala.

x Viziunea strategica, filozofia si convingerile etice ale managementului firmei.

Strategiile intr-o firma se elaboreaza in mare masura dupa filozofia managerului general cu privire la afacerile firmei, a sistemului de valori   impartasit, dar si in raport cu ambitiile sale personale, cu atitudinea fata de risc si convingerile etice cu privire la competitivitate.

In elaborarea strategiei influenta acestor elemente se manifesta voit sau nu, dar in ambele cazuri la fel de pregnant.

Comportamentul unei firme depinde aproape exclusiv de al managerului general. Studiind comportamentul managerilor generali in raport cu strategiile adoptate, specialistii au identificat tipuri diferite de conducatori  care adopta genuri de strategii complet diferite:

managerii japonezi prefera strategii pe termen lung, pe cand cei occidentali pe termen scurt;

managerii japonezi prefera sa stabileasca relatii cu furnizorii pe termen lung, in timp ce managerii occidentali pe termen scurt, preferand pe cei cu pretul cel mai mic;

in domeniul calitatii, managerii japonezi prefera strategia imbunatatirii continue, cu pasi mici si fara cheltuieli mari, vest-europenii prefera strategia inovatoare, dintr-o data, cu investitii masive.

Din unghiul de vedere al asumarii riscului, managerii se impart in doua categorii:

cei care prefera riscul, adopta strategii indraznete ce aduc profituri pe termen lung, preferand inovatia si nu imitatia si strategiile ofensive in locul celor defensive;

cei care evita riscul, adopta strategii ,,conservative", care reduc la minimum riscul, au avantaje imediate si produc profituri sigure pe termen scurt.

y Cultura firmei. Acest concept defineste ansamblul valorilor promovate in cadrul firmei, al traditiilor acesteia, al simbolurilor, ritualurilor, aptitudinilor si comportamentelor tipice care ii sunt specifice[12].

Fiecare firma are cultura sa proprie, care este unica si ii confera o personalitate distincta. Cultura firmei se formeaza in timp, in functie de filozofia cu privire la viitorul organizatiei a managerilor anteriori, dar ea depinde si de mediile intern si extern unde s-a format.

2. Tipologia alternativelor strategice

Varietatea extraordinara a activitatii firmelor a dus la promovarea unui mare numar de strategii pe care specialistii au incercat sa le clasifice dupa diferite criterii pentru a le putea studia, analiza si evalua in vederea recomandarii lor pentru diferite situatii.

Cea mai simpla clasificare a strategiilor de firma este dupa nivelurile strategice:

I. Strategii de firma. Se elaboreaza la nivelul firmei pentru realizarea unei politici pe care si-o propune firma pe o perioada mare de timp. Aceasta grupa cuprinde mai multe strategii, dintre care cele mai relevante sunt urmatoarele:

a. strategii de diversificare;

b. strategii de fuziune si achizitionare;

c. strategii de restructurare;

d. strategii internationale.

II. Strategii de afaceri. Acest gen de strategii se elaboreaza la nivelul unitatilor strategice de afaceri si vizeaza un orizont de timp mediu, de 1-3 ani.

Unitatea strategica de afaceri reprezinta o afacere distincta, cu grupul ei distinct de concurenti si care este condusa relativ independent de restul afacerilor firmei. (O filiala intr-o alta tara, o unitate economica al carui profit este diferit de al firmei mama etc.).

Asemenea strategii pot fi:

a. strategie de dominare prin costuri;

b. strategie de diferentiere;

c. strategie orientata sau focalizata, cu doua alternative: de cost si de diferentiere;

d. strategie integrata a costului redus si a diferentierii.

III. Strategiile domeniilor functionale (de sprijin). Aceste strategii deriva din strategiile de firma sau ale unitatilor de afaceri avand rolul de a da viata planului de afaceri al firmei sau unitatii de afaceri, conferindu-i acestuia mai multa substanta, completitudine si semnificatie corecta. Pentru fiecare functiune a intreprinderii se poate elabora o strategie, aceasta derivand din strategia generala, sau elaborarea unei singure strategii departamentale care sa fie pivotul central al strategiei firmei sau unitatii de afaceri. Este vorba de:

a. strategii de cercetare dezvoltare;

b. strategii de productie;

c. strategii de personal;

d. strategii de marketing;

e. strategii de aprovizionare etc.

IV. Strategie de produs. Strategia se elaboreaza pentru lansarea pe piata a unui produs sau grup de produse care poate fi absolut nou, sau iesit de putin timp pe piata.

In functie de caracterul lor evolutiv oricare din strategiile de mai sus pot fi statice sau dinamice. De asemenea, aceste tipuri mari de strategii pot avea mai multe variante, datorita tocmai multitudinii activitatilor, dar si a conditiilor in care trebuie elaborate strategiile.

In functie de dinamica principalelor obiective urmarite strategiile pot fi:

I. Strategii de redresare al caror scop este readucerea activitatii firmei la nivelurile calitative si cantitative anterioare. Aceste strategii vizeaza recuperarea unor segmente de piata pierdute prin inlaturarea neconformitatilor ce au generat aceasta stare si redescoperirea si valorificarea avantajelor competitive distinctive anterioare.

II. Strategii de consolidare. Au scopul de a mentine firma sau centrul de afaceri pe aceeasi pozitie, asigurandu-i competitivitatea si in perioada viitoare. Strategia vizeaza cu predilectie latura calitativa a activitatii firmei.

III. Strategii de dezvoltare sunt adoptate atunci cand firma doreste obtinerea unor performante cantitative si calitative superioare perioadei anterioare. Asemenea strategii impun schimbari calitative importante in toate domeniile de activitate ale firmei.

Dupa atitudinea fata de piata strategiile sunt:

I. Strategii ofensive. Sunt elaborate pentru a permite firmei intrarea pe noi piete sau cresterea cotei pe piata existenta. Pentru acesta este nevoie de asimilarea de noi produse, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii, realizarea in firma a unui sistem creativ-inovativ.

II. Strategii defensive. Acestea vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele existente in comparatie cu competitorii, fiind generate de modificarile survenite pe respectivele piete.

III. Strategii de specializare. Sunt realizate de firmele specializate, dar care doresc cresterea performantelor tehnice, economice, sociale. Pentru aceasta este nevoie de modernizari permanente pentru a nu pierde avantajele competitiv distinctive. Strategia poate avea in vedere si o integrare in aval si amonte prin producerea unor servicii necesare realizarii produsului de baza.

IV. Strategii de diversificare. Unii specialisti sustin ca aceste strategii presupun diversificarea portofoliului de afaceri in domenii absolut noi, alta parte din specialisti sustin ca diversificare poate fi considerata si trecerea pe o piata absolut noua, iar altii propun ambele situatii.

3. Etapele demersului strategic

Elaborarea unei strategii nu este o operatie tocmai usoara si la indemana oricui. Dar logica elementara a derularii oricarui proces presupune:

P analiza domeniului unde opereaza firma;

P stabilirea misiunii strategice;

P elaborarea variantelor strategice;

P alegerea variantei convenabile;

P implementarea strategiei;

P evaluarea performantelor acesteia;

Pefectuarea de corectii daca este cazul.

Cum strategiile sunt elaborate de oameni, fiecare dintre ele va purta amprenta liderului de grup sau a grupului, motiv pentru care in literatura de specialitate chiar si aceste etape sunt vazute diferit de diferiti autori.

Iata doua exemple:

A. Sharplin[13] propune doua faze, fiecare cu patru pasi:

I. Formularea strategiei cu:

a. determinarea misiunii;

b. evaluarea firmei si a mediului ei de actiune;

c. stabilirea obiectivelor specifice sau a directiei de evolutie;

d. determinarea strategiilor adecvate pentru indeplinirea acestor obiective.

II. Aplicarea strategiei cu:

a. activarea strategiei;

b. evaluarea strategiei;

c. controlul strategiei.

Wiliam Glueck[14] propune urmatorul model cu patru etape:

I. Analiza si diagnostic

a. determinarea oportunitatilor si amenintarilor existente si potentiale din mediul de actiune al firmei;

b. determinarea avantajelor strategice interne ale firmei.

II. Efectuarea alegerii:

a. evaluarea strategiilor alternative;

b. alegerea celei mai potrivite strategii.

III. Aplicarea strategiei:

a. introducerea unui stil de conducere adecvat;

b. implementarea politicilor functionale;

c. implementarea organizationala.

IV. Evaluare:

a. evaluarea strategiei.

Chiar daca in literatura de specialitate numarul acestor modele de elaborare a strategiilor este mare, totusi se pot evidentia cateva trasaturi definitorii ale procesului de elaborare a strategiei:

a. dinamismul procesului de elaborare a strategiei. Implementarea unei strategii presupune schimbari in cadrul firmei care, la randul lor, fac necesara revizuirea deciziilor luate initial, dar revizuirea se poate datora si modificarilor aparute in mediul extern al firmei;

b. caracterul iterativ al procesului de elaborare a strategiei. Nici-o strategie nu poate rezista o perioada prea mare de timp, motiv pentru care acest demers strategic se va repeta mereu la intervale mai mici sau mai mari de timp;

c. neconcordanta dintre teorie si practica in procesului de elaborare si implementare a strategiei. Activitatile prevazute in planurile strategice de foarte multe ori nu mai corespund cu situatia din teren, sau unele activitati propuse a se efectua intr-un anumit timp si loc vor si devansate sau amanate, iar locul schimbat;

d. caracterul integrator. Reusita unei strategii consta in capacitatea managementului de varf de a determina toate grupurile de interese, si in primul rand personalul firmei, sa conlucreze pentru atingerea obiectivelor stabilite, cu atat mai mult cu cat o parte din personal va fi solicitat mai mult, iar alta parte mai putin, ceea ce ar putea crea nemultumiri in randul acestuia.

Implementarea oricarei strategii trebuie sa determine o sporire a eficientei activitatii firmei, iar aceasta depinde de realismul strategiei, adica de calitatea previziunilor, evaluarea corecta a potentialului si capacitatii competitive ale firmei, cunoasterea, cuantificarea si ierarhizarea factorilor exogeni de influenta, flexibilitatea structurilor organizatorice, sesizarea si rezolvarea operativa a unor factori neprevazuti, spiritul antreprenorial si calitatile etice ale managementului firmei sau centrului de afaceri.