Negocierile internationale

1. Inceputurile negocierilor internationale

Societatile sau comunitatile statale, trebuind sa-si defineasca statutul relatiilor dintre ele, au fost nevoite sa aleaga intre doua genuri de raporturi : conflictuale sau de cooperare.

Prin locul acordat conflictelor, istoria n-a pus suficient in lumina rolul negocierilor. Trebuie remarcat faptul ca istoriografia nu marcheaza distinctia neta intre cele doua tipuri de raporturi, unul fiind considerat prelungirea celuilalt si in plus, naratiunea istorica acorda loc precumpanitor conflictului, considerand razboaiele adevarate pietre de hotar ale etapelor omenirii.

Cooperarea nu este un concept nou, ci un concept restaurat cu care lucreaza sectoare largi de activitate umana, state si institutii. Negocierea este instrumentul utilizat dintotdeauna pentru a mentine legaturi pasnice intre statele lumii. Sir Harold Nicholson spunea : "Chiar in preistorie trebuie sa fi aparut momente cand un grup de oameni primitivi au vrut sa negocieze cu un alt grup de oameni, fie numai in scopul de a-si arata ca s-au luptat destul in timpul zilei si ca doresc un ragaz in care sa-si adune ranitii si sa-si ingroape mortii."( Diplomacy, 1995, p.17)

In istoria vechilor popoare, negocierea si negociatorii, adica solii, jucau un rol important, despre care fac mentiune documentele. Heralzii perioadei homerice erau acreditati pentru negocieri. Cand civilizatia greaca este in plina dezvoltare si se stabilesc relatii intre cetati, arta negocierii infloreste.

Lumea greaca este prezentata ca un conglomerat de cetati competitive, incapabile de coexistenta, generand permanent ciocniri. Daca din cele trei secole de inflorire a civilizatiei grecesti scadem razboaiele locale si conflictul din Peloponez, constatam ca diplomatia greaca are creditul unei perioade incomparabil mai lungi de comert si relatii prospere.

In civilizatia romana, cu pronuntat caracter institutional, negocierile au o arie mai restransa si, in plus, circumscrisa dreptului international. Juridicizarea relatiilor internationale ingradeste negocierea si o subordoneaza unor precedente si unor proceduri.

In Bizant, arta si tehnica negocierilor cunoaste o dezvoltare fara precedent si este practicata sub cele mai ingenioase forme. Intreaga istorie a Bizantului este, in primul rand, o istorie a negocierilor, nu o istorie de arme. Prin aceasta metoda, sub Iustinian, Imperiul Roman de Rasarit a putut sa-si extinda influenta asupra triburilor din Sudan, Arabia si Etiopia si sa mentina sub sfera sa de actiune populatiile din jurul Marii Negre si din Caucaz.

De-a lungul evolutiei relatiilor internationale, negocierea ramane functia principala a diplomatiei, asa ca istoria negocierilor internationale se confunda in parte cu aceea a diplomatiei in cursul Evului Mediu, in timpul Renasterii Italiene si al portiunii de istorie care urmeaza pana la 1815. Dupa Congresul de la Viena, unde se recunosc si se consfintesc regulile si statutul profesiunii diplomatice, cristalizate intr-un proces istoric indelungat, functiile diplomatiei se diferentiaza si arta negocierilor intra intr-o faza noua, in care se elaboreaza tehnicile prin care ea este practicata.

Dupa 1815 urmeaza un secol dominat de politica de cancelariat, de negocieri si pacte secrete, de coalitii ale puterilor europene, de schimbari dese si neasteptate pe harta continentului nostru, peste vointa micilor popoare si state, care serveau drept obiecte de schimb intre puteri, potrivit intereselor acestora.

Ca o reactie impotriva politicii de cancelariat si a rezultatelor ei, dupa 1919 este proclamat principiul unei politici externe deschise. Prin crearea Ligii Natiunilor, cu sediul la Geneva, negocierile capata un cadru institutonal. Negocierile se confunda in ochii opiniei publice cu diplomatia si politica externa si cu manifestarile deschise ale acestora, conferintele si sesiunile supuse scrutinului universal.

In perioada dintre cele doua razboaie mondiale, tendintele de institutionalizare si cadrul lipsit de elasticitate, reglementat si proceduralizat, inhiba in parte functia negocierii, al carei climat natural este supletea si libertatea de miscare.

Dupa o scurta perioada de revenire la normal, ca urmare a aparitiei ONU si a institutiilor specializate de vocatie universala, negocierile intra intr-o noua criza, determinata de aparitia blocurilor politico-militare. Perioada de varf a acestei crize o constituie asa - numita politica "pe marginea prapastiei", instituindu-se "politica de forta" ca urmare a razboiului rece.

Ultimii 50 de ani constituie perioada cea mai propice negocierilor, perioada in care s-au incheiat tratate care au ajutat la depasirea crizei diplomatice (Tratatul de la Roma, Tratatul de la Paris).

Anii '90 reprezinta insa inceputul unei noi schimbari in istoria omenirii. Adancirea relatiilor dintre tarile Uniunii Europene, caderea comunismului in fostele tari din blocul sovietic, au reprezentat punctul de plecare spre extinderea cooperarii in relatiile internationale, utilizandu-se negocierea si facandu-se tot mai multe eforturi pentru evitarea conflictelor.

Astazi, in relatiile dintre statele lumii se pleaca in primul rand de la discutarea problemelor aparute, si se incearca rezolvarea lor prin cooperare si negociere, conflictul fiind considerat ultima faza.

Negocierea poate fi considerata o "batalie" pentru mentinerea pacii.

2. Specificitatea negocierilor internationale

2.1 Diferente intre negocierile internationale si negocierile nationale

Intrucat negocierile de afaceri se pot desfasura atat intre conationali, dar si intre parteneri apartinand unor natiuni diferite, este interesant de descoperit principalele diferente existente intre cele doua posibilitati, diferente ce vor afecta comunicarea dintre parteneri prin contextul diferit pe care il ofera si care au in vedere in special transculturalitatea.

Literatura de specialitate admite sase diferente intre cele doua tipuri de negociere, dintre care trei nu sunt in mod efectiv discriminante. In acest sens, pot fi mentionate:

Rolul distantei, cu toate repercursiunile exercitate asupra aspectelor logistice;

Complexitatea (intre mai multi parteneri grupati in echipe ce lucreaza simultan si cu mai multe obiective);

Durata (esalonarea discutiilor pe perioade variabile).

Celelalte trei diferente sunt intr-adevar foarte importante si pot marca pozitiv sau negativ comunicarea intre parteneri. Ele privesc:

Diferentele culturale, cu privire la aspecte diverse precum limba, norme de comportament, convingeri si valori, practica sociala,etc;

Diferente intre sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care trebuie luate in considerare deoarece pot influenta comunicarea pana la blocarea acesteia;

Diferentele intre sistemele juridice care trebuie cunoscute, intrucat se refera la fundamente in materie de drept, de reglementari.

J.Salacuse semnaleaza urmatoarele sase diferente[1]:

Aspectele politice si legale;

Aspectele economice, in special problemele monetare;

Rolul jucat de guverne si administratii, adica compartimentele "birocratice";

Riscul instabilitatii si al schimbarilor rapide, mult mai dificil de analizat si prevazut in cazul tarilor straine decat pentru propria tara;

Rolul ideologiilor;

Diferentele culturale cu principal efect cresterea riscului unor negocieri.

Caracteristicile negocierilor internationale

Avand in vedere dimensiunea pe care o detin negocierile internationale, trebuie sa luam in considerare caracteristicile specifice ale acestora pentru realizarea unei comunicari eficiente. Exista patru caracteristici proprii ale negocierilor internationale [2]:

Factorii culturali . Aspectele culturale au un impact puternic asupra diferitelor fatete ale negocierii; avem in vedere atat mediul inconjurator in sens larg, incluzand aspectele juridice, reglementarile, uzantele profesionale si sociale, factori de ordin politic, cat si comportamentele personale cu referire la sistemele de valori, ritualuri, tabuuri si bineinteles limba.

In timp ce in cazul unei negocieri intre conationali este caracteristica o "identitate comuna", in negocierile internationale exista "disimilaritati " uneori socante ce il pot conduce pe negociator la comiterea de erori. Pentru evitarea acestora, negociatorul trebuie sa se orienteze spre cultura straina, sa se transpuna in persoana interlocutorului apartinand celeilalte culturi, realizand o stare de empatie. In acest sens, unica modalitate de reusita o constituie asimilarea de cunostinte asupra acelei culturi, descoperirea si evaluarea diferentelor culturale ; el trebuie sa fie nu numai tolerant, dar sa faca efortul de a intelege ceea ce este diferit.

"Trebuie sa cunoastem anumite lucruri din istoria lor, din sperantele si aspiratiile lor. Gratie acestei maniere de intelegere a raporturilor cu partenerii straini si adaptandu-ne stilul de comunicare ca si structura negocierii, la ceea ce partenerul nostru doreste - dincolo de curtoazia superficiala - vom fi in masura sa neutralizam fermentii de neincredere si ostilitate si de a capta atentia si interesul celui cu care tratam. "[3] Deci, esentiala pentru negocierile internationale este cercetarea reciproca de catre parteneri a culturii interlocutorului, in scopul realizarii stabilitatii necesare unei comunicari eficiente.

Diversitatea considerabila a contextelor. Fiecare negociere se prezinta cu propriul sau context original, unic si niciodata "exemplar", deoarece functioneaza in circumstante absolut particulare ale caror elemente constituente nu vor fi niciodata aceleasi. Exista trei variabile care amplifica varietatea contextului: zona geografica, campul de actiune si durata negocierii :

q              Desfasurandu-se, prin definitie, intr-o zona geografica straina, vor exista implicit particularitati specifice zonei - de la conditii climaterice pana la regim politic si alte aspecte socio-culturale - care vor influenta desfasurarea negocierilor ;

q              Multiple ca aspect (comerciale, fiscale, financiar-bancare, organizationale, etc), negocierile internationale pot avea o anvergura foarte diferita. In cazul celor de mica anvergura, ele sunt de scurta durata si axate pe concluzii rapide privind tranzactia cu referire la oportunitati imediate; cand au o amploare mai mare, ele sunt de lunga durata si presupun stabilirea simultana si interdependenta unui "climat", a unei relatii    si a unui "contract prelungit"al partenerilor;

q              In fine, un rol important in negocierile internationale este asociat cu problema deplasarii la distante mari, a complexitatii comunicarii, a reprezentativitatii, a uzantelor si strategiilor.

"Multipolaritatea " negocierilor internationale . In negocierile internationale, in special cele de mare anvergura, intervine de ambele parti un numar considerabil de parteneri corespunzand atat specificitatii tratativelor, dar si diferitelor nivele ierarhice la care se desfasoara acestea; uneori aceste tratative se desfasoara paralel sau in contrapondere, dobandind un caracter extrem de complex. Exista desigur o interactiune intre aceste nivele, iar negociatorul principal trebuie sa supravegheze evolutia negocierii globale.

Exigentele exceptionale ridicate in fata negociatorului international.

Sarcina negociatorului international este mult mai complexa si mai dificila decat in cazul negocierilor nationale.El va trebui sa tina seama de numeroase conditii si situatii specifice : partenerii apartinand unor culturi diferite si care in consecinta, nu impartasesc acelasi mod de gandire, afecte si comportament, sau cu alte cuvinte, aceleasi valori, convingeri si ipoteze; negocierea se deruleaza intr-un cadru transcultural si continutul negocierii este prin el insusi de natura transculturala.

Exista, de asemenea, o mare varietate a contextelor, iar negocierea se poate derula pe mai multe nivele. Trei elemente suplimentare sporesc exigentele in aceste situatii :

q              Majoritatea negocierilor internationale reflecta, uneori, asprimea relatiilor internationale, rivalitatile de tot felul si concurenta mondiala dura din domeniul economic. De aceea, marja de manevre este foarte stransa pentru ambii parteneri ;

q              Negocierile internationale cer de la negociatori competente foarte diferite, intrucat acestea pot avea drept interlocutori parteneri "sofisticati", dar si protagonisti slab pregatiti pentru negociere, dar a caror pozitie ierarhica este statutara. In aceste conditii, negociatorul trebuie sa fie capabil sa treaca dintr-un registru in altul sau dintr-un ansamblu de reguli ale jocului, intr-un ansamblu de constrangeri de o natura cu totul diferita ;

q              Negocierea internationala se confrunta cu costuri si riscuri importante; investitia in competenta, energie si timp cheltuit este importanta. Interpretarile gresite risca sa fie numeroase, procesele de intentie sunt ceva obisnuit in aceste circumstante, neintelegerile sunt oricand posibile, incidentele intervin deseori intr-o maniera neasteptata si pot compromite brusc o activitate de mare intindere, penalizarile si intamplarile neplacute pot surveni oricand. Datorita acestor caracteristici, negocierile internationale sunt prin excelenta delicate si necesita multa rabdare, tact, pricepere si experienta.

2.3.Implicatii ale negocierilor internationale

Negocierea internationala pune in lumina un anumit numar de puncte sensibile:

Pregatirea trebuie sa fie meticuloasa, riguroasa in continutul tehnic, aprofundata sub aspect psihologic, lucida si ingenioasa din punct de vedere strategic;

Logistica este de o importanta marita si negociatorul trebuie sa-i consacre cateva reflectii inainte de a ajunge la destinatie;

Alegerea negociatorului sau a delegatiei este cruciala, trebuie persoane cu experienta, cunoscatoare a mijloacelor si dosarelor, cu o reputatie favorabila si o credibilitate solida;

Un comentator avizat de negocieri internationale, Fayerweather (1976) propune o lista de patruzeci de puncte asupra careia negociatorul trebuie sa-si indrepte atentia, deoarece constituie tot atatea erori care se cuvin a fi evitate. Aceasta lista poate fi rezumata, regrupand diferitele puncte in patru categorii principale:

I.  Din punct de vedere relational, empatie insuficienta prin neglijenta sau incapacitate de:

Descoperire a motivelor profunde ale comportamentului celuilalt;

Recunoastere a diferentelor posibile in modurile ratiunii;

Solutionare a unei probleme a interlocutorului cand situatia o cere;

Intelegere si cunoastere a problemelor fundamentale ale tarii straine.

II.        Din punct de vedere al mediului politico-economic, ignorarea diferentelor relative

In sistemele economice;

In ceea ce priveste prioritatile sociale;

Rolul puterii publice;

Calitatea de "strain", care este atribuita tuturor negociatorilor din mediul exterior tarilor.

III.      Din punct de vedere al mecanismelor de luare a deciziei, ignorarea, subevaluarea sau neintelegerea urmatorilor factori:

Aspectele politice si birocratice;

Caracterul multipolar al deciziilor (niveluri diferite);

Rolul timpului si al duratei;

Mediul personalizat al deciziilor;

Ignorarea concurentei;

Ignorarea fluctiatiilor raportului de forte;

Localizarea gresita a centrelor reale de decizie.

IV.     Din punct de vedere al organizarii:

Insuficienta planificare a negocierii;

Credibilitatea gresit asumata;

Alegerea gresita a negociatorului;

Functionarea gresita a delegatiei.

3. Negocierile internationale si cultura

Influenta factorilor culturali in negocierile internationale

O mare parte a specialistilor admit ca factorii culturali au o influenta asupra conditiilor in care se dezvolta negocierile internationale.In particular, Zartman[4] se arata sceptic asupra profunzimii acestei influente si asupra manierei de a o percepe. Pentru majoritatea, influenta este reala, dar in acelasi timp si variabila: intensitatea sa depinde de numerosi factori: ponderea factorilor situationali, experienta acumulata de negociatori, afinitatile profesionale, natura mandatului cerut, caracteristicile personale.

Se pot identifica sursele influentelor culturale sub doua axe principale:

Maniera in care se stabileste si evolueaza relatia intre negociatori (climatul negocierii, increderea)

Desi aceste distinctii ar fi necesare intre negocierile bilaterale si negocierile intre grupuri, se poate considera ca caracteristicile culturale ale negociatorilor vor "colora" tipul de relatie intre interlocutori. Acest lucru apare sub efectul unui cvadruplu aspect: asteptare, perceptie, interpretare si emotie. In raport cu aceste aspecte, pot exista mari diferente pe fond cultural. Ceea ce negociatorii asteapta de la negociere (independent de obiect si context) poate sa nu fie in aceeasi faza: in anumite culturi, negocierea este o experienta si un schimb relational inainte de fi o finalitate pentru obtinerea unui rezultat; altfel spus, intr-un caz asteptarile legate de relatie preceda asteptarile rezultatului; in altul, este exact invers. In ceea ce priveste perceptiile, acelea ale unui interlocutor se formeaza plecand de la propriile filtre, juxtapunerea imaginilor riscand sa produca o viziune "deformata".

Interpretarea (cum ar fi postura si gesturile, semnele de politete, imbracamintea) pana la atitudine, risca sa fie codate pe fiecare cultura, putand fi sursa de incertitudine, neintelegere[5].

In sfarsit, emotiile - putandu-se manifesta sau putand fi decriptate intr-o maniera diferita, sunt un alt factor susceptibil de influentare a relatiei intre negociatori.

Un alt aspect esential este cel al limbajului (verbal si nonverbal). Limbajul influenteaza perceptiile si existenta unei bariere lingvistice intervine profund in schimbul relational. Mult mai pragmatici, unii specialisti recunosc ca in numeroase cazuri diferentele lingvistice sunt un factor care complica dezvoltarea armonioasa si aprofundata a relatiei dintre negociatori.

Probabil ca punctul de impact cel mai precis sub care se concentreaza aceste influente diverse este fenomenul increderii si prin extindere al credibilitatii[6].

Notiunea de incredere este centrala in negociere, dar analiza sa, la fel ca si continutul sunt complexe. Toate elementele amintite au un impact -chiar daca variabil- asupra climatului negocierii si asupra manierei in care interlocutorii isi acorda credit unii altora. Distantele intre asteptarile interpersonale sau intergrupuri, intre perceptiile mutuale, intre interpretarile atitudinilor, intre sistemele limbii duc la cresterea incertitudinii, impiedica combaterea riscului si lectura corecta a semnelor susceptibile de a crea miscare in procesul de negociere.

Maniera in care se dezvolta procesul negocierii

Procesul negocierii combina un anumit numar de activitati, maniera in care negociatorii vor sa il organizeze depinzand de factorii din care diferentele culturale fac parte.

Exista conceptia potrivit careia negocierea nu este identica in diferite culturi. Aceste culturi dau negocierii finalitati si o functionalitate care au propria lor specificitate. De exemplu, foarte adesea este amintit contrastul intre conceptia japoneza in care negocierea este inainte de toate o explorare a informatiei si a intentiilor mutuale, si conceptia americana (si intr-o mare masura "occidentala") in care finalitatea negocierii este obtinerea unui rezultat.

Procesul negocierii este influentat de modalitatile pe care un grup la dezvolta in majoritate in cadrul sistemelor de decizie. Aceste sisteme sunt fondate pe principii care pot diferentia mult anumite culturi; impactul se face simtit in negociere prin importanta diferita care este acordata factorilor urmatori: compunerea si functionarea delegatiilor, puterea recunoscuta a negociatorilor, durata si modalitatile de luare a deciziei.

Impactul cultural este susceptibil sa se manifeste in cadrul negocierilor internationale, indiferent de termenii relationali si de maniera de desfasurare a procesului. De aceea, o zona de ambiguitate tot persista si ramane.

Implicatii ale diferentelor culturale

Negocierile intre diferite culturi determina, asa cum am amintit, o serie de diferente, care, la randul lor, duc la o serie de implicatii:

Noi nu suntem constienti de inclinatiile noastre culturale. Desi oamenii, in general, recunosc existenta unor diferente culturale, majoritatea nu recunosc modul specific de comportament, fiind influentati, daca nu determinati, de obiceiurile culturale. Intrucat deprindem un anumit comportament cultural inca de la inceputul vietii, acesta ne afecteaza frecvent intr-un mod constient;

Devenim orbi la propriile noastre norme culturale.Trasaturile noastre culturale sunt atat de bine inradacinate incat nu le mai putem observa. Intrucat devenim orbi la propriile valori culturale, deseori presupunem ca ceilalti au comportamente similare cu ale noastre si suntem foarte surprinsi (chiar suparati) atunci cand persoane ce provin din alte culturi nu se comporta in acelasi mod ca noi. Miopia culturala - incapacitatea de a vedea trasaturile culturale ale altor persoane - conduce in mod implicit la etnocentrism in management, o tendinta de a mentine stilul propriu de comportament ca fiind cel mai bun si tendinta de a-l astepta, sau impune si celorlalti;

Alte culturi sunt percepute implicit ca deviatii de la norme (normele fiind cele ale propriei culturi).

Stereotipul este un lucru obisnuit. Tendinta de a considera comportamentul propriu ca fiind cel mai bun si de a te astepta ca si ceilalti sa se comporte la fel este deseori incurajat de stereotipurile altor culturi si nationalitati. De exemplu, in interactiunea dintre germani si americani, anumite stereotipuri revin intr-o foarte mare masura. Americanii ii privesc pe germani ca fiind niste persoane logice, bine educate, dar de asemenea distante, reci si capricioase. Germanii ii privesc pe americani ca fiind prietenosi, deschisi, flexibili, dar nesinceri si superficiali. Desi existenta unor astfel de stereotipuri pot preveni serioase neintelegeri intre diferitele grupuri culturale, ele pot fi foarte inselatoare. Francezii folosesc in descrierea britanicilor termeni ca "perfizi", "ipocriti" si "vagi" descriind, de fapt, lipsa tipica a unor modele sau teorii si preferita acestora pentru o abordare mult mai pragmatica si evolutiva. Acest lucru este greu de crezut de catre francezi, pana cand lucrand impreuna francezii ajung la concluzia ca nu exista un motiv anume pentru neclaritatea gandirii englezilor, ci mai degraba o capacitate de a gandi cu voce tare si de adaptare la imprejurari. Din punctul lui de vedere, englezul ajunge la concluzia ca departe de a fi "distant", "superior" sau "desprins de realitate", preocuparea majora a francezilor pentru un model general sau o teorie este ceea ce adauga viziune, concentrare si coeziune unei firme sau unui proiect, precum si abilitate in conducere si multa autoritate.

4. Studiu de caz - Borg -Warner Chemicals

Prezentarea cazului

Departamentul de chimie al Borg-Warner Chemicals (BWC) aduce companiei, in 1985, cel mai mare profit, prin termoplasticul ABS (acrolinitrila butadena stirena) - 'Cycolac' - utilizat in manufactura computerelor, telefoanelor, partilor automate, decoratiunilor aditionale.

'Cycolac'-ul este desemnat de firme ca Ford, Apple, IBM, Philips, ca fiind cel mai bun termoplastic ABS din lume, prin proprietatile tehnice superioare si nivelul inalt al designului.

BWC are una dintre filialele europene la Amsterdam (BWC Europe). BWC Europe este condusa de Al Watson. La Amsterdam se afla laboratoarele de cercetare si dezvoltare ale BWC si o uzina de ABS.

Pe piata europeana de ABS exista o puternica rivalitate. Opt mari companii rivalizeaza pentru impartirea pietei, iar Borg-Warner si Bayer se lupta pentru pozitia nr. 1. Se da un adevarat razboi al preturilor, multe firme adoptand tehnica reducerii preturilor in tarile unde vor sa-si intareasca pozitia pe piata, cum ar fi Franta, unde ele nu au operatii de productie.

Cererea pentru o noua generatie de ABS, de o calitate mai ridicata, a determinat producatorii sa adopte o tehnologie superioara astfel incat termoplasticurile sa poata fi folosite in dispozitive electrice mai scumpe (mixere, uscatoare de par, etc). Castigul unei parti de piata cat mai mare depinde de abilitatea producatorilor de a manufactura aceste plasticuri sofisticate printr-o tehnologie combinata HRG (high rubber graft) si SAN (stirena acrilonitrila).

BWC Europe foloseste doar tehnologie HRG, nu si SAN. Daca si-ar dezvolta o proprie tehnologie SAN, ar dura cam 5-6 ani si ar pierde cursa pentru impartirea pietei europene de ABS.

In Franta, exista un singur producator de ABS, Cd F Chimie - Charbermage de France. Acesta are o uzina la Villers St. Sepulere, la 60 km de Paris. Aici s-a produs 'Kralastic'-ul, unul dintre principalii rivali ai Cycolac-ului. Cd F Chimie detine aproximativ 30% din piata franceza de ABS, fiind deosebit de puternica in sectorul automat.

BWC Europe (BWCE) se arata interesata de o fuziune cu Cd F si face o vizita la uzina din Villers St. Sepulere. Situatia uzinei este sub standardele de calitate si securitate ale BWCE, dar are un puternic potential, o echipa foarte puternica de cercetare-dezvoltare, si, mai ales, detine tehnica SAN. Cd F se afla in criza financiara, guvernul pierzandu-si interesul pentru finantarea uzinei. O noua investitie de capital ar putea-o salva de la o iminenta inchidere. In cazul in care ar avea loc o fuziune cu BWCE, aceasta din urma ar trebui sa faca investitii foarte mari pentru a ridica nivelul calitativ si de securitate al uzinei (echipamente, cladiri etc.).

Intre echipa reprezentativa a BWCE, condusa de Al Watson, si cea a Cd F Chimie, condusa de Etienne Saix, au loc negocieri in vederea unei eventuale fuziuni sau chiar preluari a Cd F de catre BWCE.

Argumente pro fuziune / preluare

Argumente contra fuzionarii / preluarii

4.4. Fapte

q       BWC - prin produsul sau termoplastic ABS - 'Cycolac', detine nr. 1 pe piata mondiala de termoplastic;

q       BWC are o filiala la Amsterdam (BWCE), dar doreste extinderea pe piata europeana de ABS;

q       piata europeana de ABS reclama tehnologia combinata de HRG si SAN in producerea termoplasticurilor

q       BWCE - detine doar tehnologia HRG; dezvoltarea unei proprii tehnologii SAN necesita prea mult timp;

q       in Franta, Cd F:   

detine tehnologia SAN;

singurul producator de ABS din Franta;

detine 30 % din piata franceza de ABS;

are o uzina la Villiers St. Sepulere.

q       uzina:

▫ pozitionare foarte buna, puternic potential de ABS, dar aflata in criza financiara;

▫ necesita capital nou pentru reobtinerea profitabilitatii;

▫ investirea in ea solicita foarte multi bani, pentru a o aduce la standarde inalte de calitate si securitate, dar are un mare potential de a aduce profit.

q       negocieri intre cele doua echipe reprezentand interesele BWCE si Cd F.

4.5. Opinii

A. Echipa americana

Formata din:     Al Watson - Operations Manager al BWCE

Jim Parker, Sam Gore, Hans Munting (Olanda) - directori de operatiuni BWC

Sam Gore: - diferenta de traditii, cultura;

- americanii testeaza posibilitatea de contaminare dintr-un reactor prin sisteme de securitate foarte sofisticate;

iar

- francezii, prin introducerea unui canar in reactorul respectiv (vechi obicei minier).

Jim Parker - existenta unui potential enorm de a obtine profit si de a detine apx. 30% din capacitatea europeana de ABS.

Hans Munting: - uzina, zona se afla intr-o stare deplorabila, dar echipa foarte puternica de cercetare si dezvoltare, cu o foarte buna pregatire;

conditiile de lucru sunt sub standardele americane, dar muncitorii sunt foarte loiali.

B. Echipa franceza

Formata din: Andre Farrer - Works Manager la USS

Jean-Pierre Tortai - seful laboratorului de cercetare

Alain Hermet - director comercial la USS

Condusi de Etienne Saix - responsabil cu departamentul de planificare pe termen lung al Cd F Paris

Etienne Saix: - Cd F ar trebui sa fie interesata de o fuziune / preluare cu BWCE;

- fuziunea cu BWCE ar face ca Cd F sa se impuna pe piata de ABS;

- Cd F are nevoie de multi bani pentru investirea in cercetare - dezvoltare si intr-o noua generatie de produse;

- Cd F cauta un partener de multa vreme pentru a-si reface profitabilitatea;

- BWC este cel mai mare manufacturier de ABS din lume.

Alain Hermet: - americanii au alta mentalitate, sunt diferiti, dar Cd F are nevoie de investitiile lor pentru ca uzina sa nu fie inchisa.

Jean-Pierre Tortai: - diferente prea mari de mentalitate;

- americanii sunt prea interesati de profit si bani.

Andre Farrer: - intruziunea olandezilor si a americanilor ar submina autoritatea conducatorilor francezi.

4.6. Alternative

4.7. Analiza SWOT

Puncte forte

P uncte slabe

4. Diagnosticare finala

In urma vizitei la uzina din Villiers St. Sepulere, si a discutiilor cu echipa franceza de negociere, s-a luat hotararea inceperii negocierilor de fuziune intre B-WC Europe si Cd F. Au urmat cateva luni de negocieri complexe. Avocati din SUA si cateva tari europene au trasat conditiile acordului, in care au fost implicate 12 tari europene.

S-a ajuns la fuziunea intre Borg-Warner si Cd F Chimie, in urma careia a rezultat o noua companie: Borg-Warner Chemicals Europe BV, care va fi condusa de la Amsterdam si in care BWCE detine 70%, iar Cd F 30%. Aceasta companie va detine operatiunile franceze la USS, operatiunile germane si pe cele scotiene in producerea ABS-ului. Acordul de fuziune stipula ca grupul managerial al companiei va fi format din reprezentantii celor doua companii si ca Borg-Warner va numi presedintele, iar Cd F va numi vice-presedintele. Al Watson a fost ales presedinte, iar Etienne Saix, vice-presedinte.

4.9 .Concluzii

Principalul obstacol in incheierea fuziunii nu a fost cel de ordin economic, financiar sau de interes al firmelor, ci diferenta de mentalitate, diferenta intre cele doua culturi: americana si franceza.

Americanii sunt orientati mai mult spre profit, spre castigarea unei pozitii cat mai bune, intr-un timp relativ redus. Francezii sunt orientati mai mult spre pastrarea unei imagini, spre recunoasterea calitatii si a competentei.

Francezii pun oamenii in centrul activitatii: recunoasterea competentei lor, preocuparea pentru pastrarea locurilor de munca. Americanii sunt interesati mai mult de cresterea profitului, de obtinerea suprematiei pe piata.

4.10. Recomandari

q       Trebuie cunoscuta cultura, obiceiurile partii cu care se negociaza.

q       Flexibilitate in stilul de negociere.

q       Sunt necesare abilitati de comunicare.

q       Trebuie evitata ideea ca tot ce spunem noi este corect si valabil.

q       Trebuie tinut cont de parerea partii cu care negociem.

5. Harta negocierii (The Deal Map)

Putere si relatii in negocierile internationale

Doua seturi de valori, "puterea" si "relatiile" determina majoritatea elementelor negocierii. Ele influenteaza in special stadiul final al negocierii si al acordului.

Exista patru tipuri de negociere. Pentru fiecare tip si pentru fiecare stadiu al negocierii

exista un set distinct de valori si comportamente.

Aceeasi persoana sau organizatie poate folosi modele diferite de negociere, in functie de circumstante, de marime si de importanta tranzactiei. Dar fiecare cultura are un mod prevalent. Cele mai usoare negocieri sunt acelea cu acelasi tip de negociere. Cele mai grele sunt cu tipul opus de pe diagonala.

"Cei care impart puterea" sunt cei orientati pe tranzactie, pe troc, pe tocmeala. Orice negociere, de orice dimensiune, chiar daca partile nu sunt dispuse sa negocieze din nou, trebuie sa dea impresia ambelor parti ca au avut ceva de castigat. Compromisul si concesia sunt elementele dominante. Este modelul predominant in Orientul Mijlociu si in Africa.

"Detinatorii puterii" sunt orientati pe tranzactie, dar nu se "tocmesc". Ei cumpara si vand la preturi fixe, "take it or leave it", "primul venit, primul servit", "lasa piata sa fixeze pretul". Acesta este modelul predominant in America de Nord.

Fig.17 Tipuri de negociatori

Keep = a pastra   

Power= putere

Share=a imparti

Transaction= tranzactie

Relationship=relatie

Partnership=parteneriat

Partner=partener

Trader =comerciant

Controller=controlor

Predator=pradator

Fig. 17 Tipuri de negociatori[7]

In negociere, fiecare individ are anumite tendinte, care pot fi incadrate in urmatoarele patru tipuri, in functie de doua variabile: accentual pus pe relatii si accentual pus pe putere (Fig 17. ).

Clasicul tip, cel al comerciantului este caracterizat de un nivel mic atat al puterii, cat si al relatiilor, in timp ce tipul pradator este cel care pune accent pe putere, lasind pe planul secund relatiile.

Controlorii sunt dedicati relattiilor pe termen lung, dar mentin o pozitie de putere si control. Ei au tendinta de a monopoliza, de a conduce sau monopoliza piata. Acesta este modelul predominant in Franta si in Japonia.

Partenerii sunt pentru relatii pe termen lung, dar in termini mult mai egalitari decat controlorii. Sunt mult mai flexibili in ceea ce priveste pretul. Cred in client, marca si loialitatea partenerului. Ei vad tranzactia ca pe o parte a relatiei si sunt dispusi sa coopereze in toate stagiile negocierii sau implementarii. Acesta este modelul predominant in Suedia.

Fig 1 Harta tarilor

Cum sa folosesti harta mentala (inteligenta emotionala) si sa descifrezi semnele.

Coeficientul Inteligentei Emotionale (Emotional Quotient-EQ) a devenit in ultimii 15 ani mult mai important in afaceri decat Coeficientul de Inteligenta (Intelligence Quotient - IQ). EQ este definit ca inteligenta inter- si intrapersonala. EQ se refera la educatia emotionala, care la randul ei presupune citirea semnelor non-verbale (dar trebuie mentionat faptul ca aceasta include abilitatea de a trimite, a primi si a ajusta semnalele).

Oamenii cu un EQ ridicat stiu cand sa vorbeasca si sa asculte cu adevarat cand cineva le vorbeste despre problemele personale, cand sa impartaseasca altora emotiile, cum sa creeze o buna impresie despre ei, cum sa ii complimenteze si sa ii farmece pe altii.

In afaceri, emaptia joaca un important rol manipulator. Exista trei aplicatii de baza ale inteligentei emotionale: a fi capabil sa vezi plangerile ca pe niste critici folositoare, a crea o atmosfera in care diversitatea sa fie valorizata si nu considerata sursa de frictiuni, a fi capabil de o relationare eficienta.

Situatia cea mai buna este aceea in care managerul are un IQ si un EQ ridicat. Daca IQ-ul nu poate fi invatat, EQ poate, prin cursuri de abilitati sociale, de abilitati interpersonale, de asertivitate, de abilitati de comunicare.

Urmatoarele elemente ale negocierii variaza in functie de pozitia pe harta si cer tipuri diferite de pregatire si de tactica:

Castigul dorit (Expected Gain)

(P-power; putere)    a maximiza, a optimiza (maximize, optimize)

(R-relationship; relatie)    a monopoliza, a egaliza (monopolist, equalize)

Beneficiul Mutual (Mutual benefit)

P- Castig/ Cui ii pasa? (Win/Who cares?) Castig/castig (Win/Win)

R -    Win/Win(Castig/Castig) Share (a imparti)

Relatii Personale (Personal relationship)

P- irelevant-tranzitoriu (irrelevant - transient)

R-    dependent-permanent (dependent- permanent)

Solutionarea problemelor (Problem solving)   

P-    a impune-a ajunge la un compromis (impose- compromise)

R-    a dicta-"teren comun (dictate- common ground)

Orizontul (The Horizon)

P-    negocierea "dintr-o impuscatura (on shot deal)

R-    termene fixe; alianta strategica (fixed terms- strategic alliance)

Stilul (Style)

P-    adversativ; directiv (adversarial - directive)

R-    reciproc; de colaborare (reciprocal - collaborative)

6. Puncte - cheie pentru negocierile internationale

Planificarea este esentiala. Inainte de a incepe negocierile, trebuie sa ne informam foarte bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiurile, normele, valorile si practicile lor;

Sa ne ferim a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi inselatoare, in sensul ca doi oameni, chiar apartinand aceleasi culturi, nu sunt identici;

Flexibilitatea. Sa ne adaptam stilul de negociere, strategiile si tacticile la oameni, subiecte si imprejurari specifice;

Limba este o legatura importanta intre culturi si negociatori, dar poate fi in aceeasi masura si o bariera. Uneori cuvinte similare pot avea intelesuri diferite in limbi diferite. De aceea, trebuie sa verificam deseori pe parcursul negocierii masura in care s-a inteles ceea ce am spus, prin prezentarea ideilor principale si punerea de intrebari deschise;

Comunicarea nonverbala este un factor foarte important in negocierile interculturale. Trebuie sa fim atenti la limbajul corpului si la sensul gesturilor, tonului vocii, tacerii si expresiei faciale a celeilalte parti;

Stilurile de negociere difera semnificativ de la o cultura la alta. Contextul cultural determina in sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducatorul echipei, cum si cand trebuie sa aiba loc negocierea. Intelegerea acestor diferente este foarte importanta daca dorim sa evitam greselile iremediabile.