SERIA DE STANDARDE ISO 9000/2000

SERIA DE STANDARDE ISO 9000/2000

1. Principiile de management al calitatii promovate de noua serie de standarde ISO 9000 / 2000

Seria de standarde ISO 9000, 1, 2, 3, 4 / 1994 au fost considerate nesatisfacatoare din anumite puncte de vedere si, ca urmare, intr-un timp relativ scurt, au fost modificate. In anul 2000, aceste noi standarde de calitate, au fost adoptate de ISO si au inceput sa fie aplicate. Standardul ISO 9000 / 2000 are denumirea "Sistem de management al calitatii - elemente de baza si vocabular". Se apreciaza ca el include o serie de noi principii de management al calitatii care ii permit conducerii de la cel mai inalt nivel sa controleze mai bine activitatea organizatiei, intr-un mod sistematic si transparent, in vederea imbunatatirii performantelor obtinute.

O analiza asupra caracteristicilor seriei de standarde ISO 9000 / 2000 se face in lucrarea [22], din care o sa selectam, in continuare, cateva aspecte mai importante.

Ca element de baza se poate distinge ca standardul promoveaza o serie de 8 principii de management al calitatii, definite si descrise prin documentele de lucru ale Comitetului Tehnic TC 176, inca din mai, 199

Un principiu de management al calitatii este o regula sau o convingere fundamentala si completa pentru conducerea unei organizatii, orientata catre imbunatatirea continua a performantei pe termen lung, prin concentrarea atentiei asupra clientului, luand in considerare, in acelasi timp, si nevoile celorlalte parti interesate.

Cele 8 principii de management al calitatii promovate de noua serie de standarde ISO 9000 / 2000 sunt:

1. Orientarea catre client urmarind satisfactia acestuia Customer

satisfaction)

2. Rolul conducerii la varf (Role of leadership);
3. Implicarea intregului personal (Involvement of employees);
4. Abordarea afacerii bazata pe proces (The business process approach);
5. Abordarea manageriala bazata pe sistem (Systematic approach to management);
6. Imbunatatirea continua (Continual improvement);
7. Adoptarea deciziilor doar pe baza de fapte (A factual approach to decision making);
8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii Mutually beneficial relationship with supplier

Fara ca vreunul dintre aceste 8 principii sa fie declarat mai important decat celelalte, rolul conducerii de varf, role of leadership, se poate considera totusi ca este singura in masura ca sa initieze procesul de imbunatatire al calitatii, sa ii asigure resursele si sprijinul necesar. De aceea, mai intai in cele ce urmeaza, vor fi prezentate cateva consideratii legate de acest principiu.

2. Role of Leadership

Practic toti cercetatorii care au preocupari in domeniul managementului calitatii subliniaza rolul leadership - ului pentru a realiza imbunatatirea calitatii. Din acest motiv se poate considera ca acest principiu este cel de la care, si in jurul caruia, se centreaza celelalte.

Se constata ca doar conducatorii la varf, liderii, stabilesc directia si unitatea obiectivelor organizatiei. Ei ar trebui sa creeze si sa mentina un mediu intern in care salariatii sa devina complet implicati in realizarea obiectivelor organizatiei. Teoreticienii fac distinctie intre conceptul leadership si management.

O persoana, liderul, este cea care creeaza o agenda de lucru, dezvolta o retea de lucru, dezvolta o retea umana pentru atingerea obiectivelor propuse in agenda, o executa si obtine rezultate. Rezulta distinct rolul liderului in conducerea procesului de schimbare. El dezvolta viziunea si strategia, alege si numeste persoanele cheie in directia schimbarii, le motiveaza, incurajeaza si sprijina in vederea depasirii dificultatilor, producand astfel schimbari de multe ori majore ale directiei de dezvoltare a organizatiei. Sublinierea acestor tipuri de caracteristici ale leadership - ului nu reprezinta o diminuare a importantei manageriale sau a locului si rolului jucat de management.

La nivel strategic liderul trebuie sa perceapa si sa inteleaga schimbarile din mediul extern care afecteaza sau pot afecta organizatia si sa stabileasca o serie de actiuni care sa raspunda la aceste schimbari. Pe parcursul acestui proces trebuie considerate si analizate interesele tuturor partilor interesate. Liderul devine astfel promotorul unei viziuni clare in ce priveste viitorul organizatiei, a misiunii si obiectivelor incluzand aici si o misiune si obiective pentru calitate. Tot liderul de la cel mai inalt nivel trebuie sa coordoneze activitatea de dezvoltare si implementare a unor strategii adecvate pentru realizarea telurilor si obiectivelor propuse, care trebuie sa fie masurabile pentru a se putea evalua gradul de realizare a acestora.

La nivel operational, pentru punerea in practica a planurilor dezvoltate, prin activitatea de leadership trebuiesc asigurate resursele si facilitatile necesare personalului pentru a putea actiona cu responsabilitate si discernamant. Alinierea angajatilor la noile obiective propuse trebuie insotita de un proces de educare, instruire si consiliere a salariatilor care sunt implicati in procesul de creare a unor obiective si teluri personale ambitioase.

Cultura care se dezvolta astfel in organizatie are la baza o serie de valori comune si de etica pentru toate nivelurile organizatiei, promovarea comunicarii deschise si oneste, incurajarea si aprecierea contributiei salariatilor iar, ca rezultat, va apare si se va consolida un climat bazat pe incredere si din care treptat va fi eliminata teama. Se poate ajunge astfel la o forta de munca motivata, bine informata si stabila. O sarcina vitala pentru conducerea de varf este stabilirea obiectivelor calitatii, a politicilor privind calitatea si a planurilor care duc la indeplinirea obiectivelor. Extrem de important este ca obiectivele si politicile calitatii sa fie perfect intelese de catre toti angajatii; principala sarcina a firmei este satisfacerea clientilor externi, lucru ce se obtine prin depasirea asteptarilor acestora.

Obiectivele calitatii dau angajatilor indicatii clare asupra rezultatelor ce trebuie obtinute in domeniul calitatii. Politicile calitatii sunt cele care descriu mai detaliat modul in care angajatii trebuie sa atinga obiectivele stabilite.

Toate obiectivele calitatii trebuie sa fie urmate de planuri bine directionate. Experienta a aratat ca firmele au sarcina sa se concentreze atat pe planuri pe termen scurt (planuri anuale) si pe planuri pe termen lung (planuri pe trei ani), care sa fie revizuite de un audit anual.

Auditul da posibilitatea punerii de intrebari privind calitatea. In afara de intrebarile obisnuite privind defectele si problemele de calitate se pun si intrebari ca, de exemplu:

Cum au fost identificati consumatorii (externi cat si cei interni) ?

Cum au fost identificate cerintele si asteptarile clientilor?

Ce cred consumatorii despre produsele si serviciile firmei si cum au fost culese aceste date ?

La crearea planului, managementul trebuie sa raspunda la o serie de intrebari, ca:

Unde suntem acum ? (pentru precizarea situatiei actuale);

Unde vrem sa ajungem ? (pentru viziunea pe termen lung);

Cum ajungem acolo ? (pentru stabilirea planurilor de actiune).

Pentru a raspunde la aceste intrebari si pentru a realiza planul de actiune se folosesc metode de management, special dezvoltate in domeniul managementului.

Pentru a avea o imagine mai clara a situatiei firmei se impune folosirea benchmark - ul. Aceasta tehnica ar putea fi rezumata in urmatoarele puncte:

Sa-ti cunosti propriile puncte tari si puncte slabe;

Studiaza si analizeaza bine competitorii si stabileste care este

cel mai bun in domeniu!

Invata de la cel mai bun;

Stabileste, prin comparatie, ce trebuie facut si pune in practica

schimbarile necesare.

3. Orientarea spre client

Organizatiile depind de clientii lor si, de aceea, ar trebui sa inteleaga nevoile curente si viitoare ale clientilor, sa satisfaca aceste nevoi si sa se straduiasca sa depaseasca asteptarile acestora.

Deoarece o organizatie nu poate exista fara clienti este absolut necesar sa fie identificata intreaga gama de nevoi si asteptari ale clientului in ce priveste produsul, livrarea, pretul, dependabilitatea etc.

Literatura de specialitate propune pentru aceasta o metodologie in 6 pasi, pentru identificarea nevoilor clientilor. Dezvoltarea si aplicarea practica a acestei metodologii trebuie sa porneasca de la cerintele specificate de catre client, dar trebuie sa includa si celelalte cerinte prevazute de catre ISO 9001/2000 la punctul 2.1. cerinte nespecificate de catre client, cerinte legale si de reglementare referitoare la produs si alte cerinte suplimentare identificate de catre organizatie. Metodologia trebuie sa asigure un echilibru intre nevoile si asteptarile clientilor si cele ale celorlalte parti interesate.

Sedinta de brainstorming. Persoana sau echipa care a fost desemnata pentru a rezolva aceasta chestiune trebuie sa evalueze si valoarea diferentei dintre nevoile si asteptarile reale ale clientilor si ceea ce considera organizatia ca ar reprezenta nevoile si asteptarile clientilor, in acest scop, o sedinta de brainstorming ar putea avea ca rezultat o lista cu nevoi ale clientilor asa cum sunt percepute de catre organizatie. Odata scrise, acestea trebuie comparate cu datele reale care vor fi culese ulterior prin contact direct cu clientii.

Planificarea modului de culegere a informatiilor trebuie sa includa tipul de informatii necesare si grupurile tinta care vor furniza acele informatii. Vizitele si interviurile luate clientilor, desi consuma multe resurse, ofera informatii bogate si complexe cum ar fi mesaje non verbale, impresii si intrebari aditionale care nu sunt furnizate eventual de catre chestionarele trimise prin posta. Culegerea informatiilor este bine sa inceapa cu o faza pilot, in care sa identifice si solutioneze problemele potentiale ce pot apare in metodologia de culegere a datelor. Deoarece poate fi un proces destul de lung, trebuie realizata o planificare a desfasurarii in timp a acestei activitati.

Analiza rezultatelor trebuie realizata cu obiectivitate si multa atentie. Cat sunt de aproape de rezultatele identificate in faza de brainstorming? Care sunt domeniile in care se regasesc si care nu? Ce probleme au identificat clientii? Care sunt punctele tari si punctele slabe? Utilizand datele culese anterior de la clienti, care este tendinta? Cat de multi dintre clienti au identificat si semnalat aceleasi probleme? Ce schimbari au fost sugerate de catre clienti privitor la produsele si serviciile oferite de catre firma noastra?

Rezultatele analizei trebuie validate O modalitate simpla de validare a rezultatelor consta in discutarea acestora cu un grup de clienti, pentru a evalua masura in care acestia sunt de acord cu rezultatele aratate. Trebuie consultate si persoane din interiorul organizatiei, care sa isi exprime punctul de vedere. In final, rezultatele trebuie ajustate prin prisma punctelor de vedere ce provin din interiorul si exteriorul organizatiei.

Actioneaza pe baza rezultatelor Dupa ce s-a cazut de acord asupra concluziilor se stabilesc schimbarile ce trebuie intreprinse. Acum trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari:

Care sunt pe termen scurt si care pe termen lung?

Care pot fi facute imediat si pentru care este necesara o perioada mai indelungata de timp?

Dupa ce s-a raspuns la aceste intrebari trebuie realizat un plan pentru punerea in practica a schimbarilor identificate. Clientii trebuie informati asupra actiunilor, duratelor si a momentelor in timp la care vor incepe aceste schimbari. Este bine sa se inceapa cu activitatile care au fost considerate drept prioritare de catre clienti.

Focalizarea organizatiei asupra clientilor trebuie realizata printr-un management adecvat al relatiei cu acestia. Astfel, nevoile si asteptarile clientilor impreuna cu cele ale altor parti interesate, vor fi mai bine identificate si comunicate angajatilor, in vederea alinierii activitatilor ce se desfasoara in cadrul proceselor, pentru a creste nivelul satisfactiei clientilor.

Procesul de masurare a satisfactiei reprezinta una dintre noutatile pe care le introduce standardul ISO 9001: 2000. Nivelul satisfactiei clientilor fata de produsele oferite de o organizatie devine un obiectiv esential pentru un numar tot mai mare de firme. Din acest motiv, pentru a putea controla nivelul satisfactiei, acesta trebuie masurat. Se poate face aprecierea generala ca in prea putine organizatii exista un proces sistematic de masurare a satisfactiei si ca de multe ori acesta nu se desfasoara corect. Un sondaj in randul clientilor, care este proiectat si administrat incorect, va produce date care vor fi inutilizabile in luarea deciziilor sau vor conduce la decizii incorecte.

Nu trebuie insa inteles ca singura metodologie acceptata pentru monitorizarea si masurarea nivelului de satisfactie a clientilor este sondajul. Discutiile libere cu clientii, interviurile structurate si observatiile atente, impreuna cu o metoda adecvata de inregistrare si analiza a informatiilor culese, pot reprezenta metode foarte utile, in special pentru organizatiile care au un nivel redus de activitate sau un numar mic de clienti.

Orientarea spre client nu este noua si nici revolutionara. Noul mesaj al TQM este:

1. In plus fata de concentrarea pe cerintele si asteptarile clientilor externi este necesara si concentrarea pe asa numitii clienti interni;

2. Pentru a oferi satisfactie clientilor, nu este de ajuns sa te ridici doar la asteptarile acestora, trebuie sa le depasesti.

Primul punct arata ca angajatii sunt o parte a proceselor din firma si ca imbunatatirea calitatii poate fi realizata numai daca intreprinderea are angajati satisfacuti si care se implica.

Inainte de a satisface clientii externi trebuie satisfacuti cei interni (angajatii si / sau compartimentele functionale considerate, si ele, clienti), adica trebuie sa le fie create conditiile necesare pentru ca ei sa poata produce si oferi calitate. Cele 14 puncte ale lui Deming contin cele mai importante obstacole ce trebuie indepartate si conditiile necesare pentru a imbunatati calitatea cu costuri mici.

Imbunatatirile trebuie sa fie orientate spre proces. Numai atunci cand angajatii vor cunoaste atat clientii interni cat si pe cei externi (cerintele acestora) ei vor putea incepe imbunatatirea proceselor.

Al doilea punct este atribuit scolii japoneze, conceptul continand urmatoarele cinci tipuri de calitate:

Calitate asteptata sau cum trebuie sa se obtina calitatea;

Calitatea proportionala

Valoarea adaugata prin calitate

Calitate indiferenta

Calitate adversa

Pentru a putea oferi calitatea asteptata de clienti, firmele trebuie cunoasca si sa inteleaga dorintele clientilor. Satisfactia apare atunci cand nivelul calitatii depaseste aceste asteptari. Pentru multi clienti nu este de ajuns sa le fie satisfacute nevoile, aceasta inlatura doar insatisfactia (nevoia). Crearea de satisfactie inseamna mai mult. Acest 'mai mult' reprezinta calitate interesanta (atragatoare, noua). Producatorul adauga una sau mai multe caracteristici sau trasaturi produsului sau serviciului oferit clientului care ii confera acestuia extra - valoare surprinzandu-l si facandu-l "mai fericit", mai satisfacut de produs.

Un exemplu destul de clar sunt serviciile oferite de hoteluri. De obicei oamenii se asteapta sa primeasca o camera curata si aranjata, sa se faca curatenie in fiecare zi, sa aiba apa calda si prosoape curate. Si totusi nu se obtine prea mult daca sunt indeplinite aceste cerintele minime.

Valoarea adaugata prin calitate in serviciile hoteliere poate parea complicata si greu de atins. Este suficienta insa culegerea si analiza dorintelor clientilor. Fara cheltuieli mari se pot astfel modifica trasaturile serviciilor oferite prin includerea "suplimentar' a unor elemente aditionale, care sunt percepute ca importante si valoroase pentru confortul clientilor. Astfel, intr-o camera de hotel de doua stele se poate asigura existenta unei plite electrice, a un ceainic, doua pliculete de ceai sau ness si doua pliculete de zahar, clientul putand sa-si prepare oricand ceea ce doreste.

Pe de alta parte hotelurile pot oferi si alte servicii gratuite, care nu le sunt specifice: informatii si sfaturi privind traficul rutier, bilete la teatru sau cinema, pot livra clientilor ziarele locale etc.

In cele mai multe cazuri valoarea adaugata prin calitate are un efect foarte mare asupra nivelului de satisfactie a clientului si se poate realiza cu investitii minime.

Calitatea proportionala este mult mai directa. Daca un produs sau serviciu sau un atribut a acestora se ridica la nivelul cerintelor atunci apare satisfactia, in caz contrar apare insatisfactia. Trebuie avut in vedere ca ceea ce este calitate proportionala pentru un client poate fi valoare asteptata pentru altul.

Calitatea indiferenta este reprezentata de anumite atribute ale produselor / serviciilor a caror existenta / inexistenta nu este perceputa de clienti. Se citeaza in acest sens exemplul firmei Toyota care a stabilit, in urma cercetarilor, ca un numar foarte mare de clienti nu au perceput existenta sau inexistenta semnului cu o tigara aprinsa de pe bricheta electrica din modelele sale. In consecinta au decis scoaterea semnului.

Calitatea adversa inseamna ca anumite atribute ale produselor sau serviciilor produc insatisfactie clientilor. Un exemplu interesant il constituie anumite sortimente de branza mucegaita. Acestea sunt consumate de unele persoane, mirosul nederanjandu-i. Pentru alte persoane insa, mirosul reprezinta factorul care ii determina sa respinga total acest produs (nu vor nici sa-l guste!). Si anumite articole de imbracaminte pot constitui un exemplu de calitate adversa. O pereche de pantaloni, cu un buzunar amplasat mai jos de genunchi, este respinsa de unii clienti, cu toate ca materialul si croiala sunt foarte bune.

Walt Disney Corporation este una din firmele care a incorporat noile concepte in definitia sa de servicii de calitate. Disney da urmatoarea explicatie definitiei:

Toti oaspetii nostri trebuie considerati VIP-uri;

De fiecare data cand un client se reintoarce se astepta sa primeasca mai mult.

De aceea atentia la detalii si tratamentul special sunt foarte importante pentru succesul Corporatiei Disney.

Aceste definitii sunt valabile pentru orice firma. Clientii, inclusiv cei interni, sunt punctul de pornire in toate eforturile pentru imbunatatirea nivelului calitatii.

4. Implicarea salariatilor

Oamenii de la toate nivelurile constituie esenta unei organizatii si implicarea lor totala favorizeaza utilizarea abilitatilor lor in beneficiul organizatiei

Angajamentul pentru calitate si TQM (Total Quality Management), desi porneste de la managementul organizatiei care poarta principala responsabilitate, ii implica pe toti angajatii, acestia trebuind sa fie dedicati procesului de imbunatatire continua. Ei reprezinta sursele de cunostinte care pot genera idei inovatoare, conducand astfel procesul de imbunatatire a calitatii.

Generarea si implementarea ideilor nu se poate face intr-un climat in care aceste activitati nu sunt stimulate, apreciate si incurajate. O evaluare a climatului din firma se poate face pe baza datelor furnizate de fluctuatia de personal si absenteismul, moralul angajatilor si stilul de management.

Pentru a-i convinge pe angajati de rolul pe care acestia trebuie sa il joace in procesul de imbunatatire a calitatii este nevoie de entuziasm din partea conducerii, acordarea respectului cuvenit activitatii oamenilor, implementarea practica a ideilor si recompensarea rezultatelor obtinute.

Implicarea angajatilor si delegarea autoritatii si responsabilitatii nu inseamna abdicarea de la putere a managementului. Presupune insa un proces in care cei care conduc solicita celor condusi informatii si feed-back (cale de reactie) ce vor fi analizate sincer si cu multa grija.

Cei condusi sunt mai aproape de munca pe care o fac si deci au o intelegere mai buna a modului in care ea trebuie executata. S-a presupus existenta unui comportament etic si onest din partea ambelor parti.

Managerilor le ramane intreaga responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, insa, cu ajutorul informatiilor provenite de la angajati, va creste probabilitatea luarii unor decizii mai bune.

In mod natural, ca fiinte umane, ne punem foarte des intrebari cum ar fi: De ce un lucru este realizat intr-un anume fel? Cum ar putea fi facut mai bine? Va dori clientul un produs sau un serviciu realizat in alt mod?

Nu se poate discuta despre procesul de implicare al salariatilor, fara a aborda si problema rezistentei la schimbare ce poate sa apara atat din partea conducerii cat si din partea angajatilor.

La nivel individual, salariatii pot sa manifeste scepticism si inertie la modificarea modului "traditional' de desfasurare a activitatii. Organizatiile de sindicat pot fi preocupate atat de obiectiile pe care le ridica angajatii cat si de noua pozitie din punctul de vedere al balantei de putere si al rolului pe care il va avea organizatia de sindicat, in cazul succesului noului sistem. Din acest motiv, reprezentantii conducerii sindicatelor trebuie consultati si implicati o data cu inceputul planificarii implementarii acestui nou sistem in organizatie.

Barierele exercitate din partea conducerii pot aparea astfel:

- Lipsa unui angajament fata se acest proces, va impiedeca implicarea angajatilor;

- Cunostintele reprezinta putere deci, implicarea angajatilor, presupune un schimb bilateral de informatii care poate genera perceptia pierderii puterii;

- Sistemul de valori personale - "angajatii trebuie sa munceasca nu sa gandeasca', "trebuie sa existe un singur sef, iar acela sa fiu eu' etc;

- Lipsa de instruire privitor la principiile si metodele de imbunatatire abordarea bazata pe procese etc.

Promovarea procesului de implicare a angajatilor poate fi facuta doar de catre conducere, care trebuie sa joace simultan mai multe roluri - cel de model / exemplu de urmat, cel de antrenor care incurajeaza si ajuta cu expertiza si ofera sprijin atunci cand este necesar.

Managerul, pentru a promova implicarea salariatilor, trebuie sa:

- creada ca subordonatii lor au abilitatile necesare pentru a reusi;

manifeste rabdare ca subordonatii sa invete cum sa participe;

- ofere directia si structura in care sa se desfasoare procesul de participare;

- ii instruiasca pe subordonati in metodele si tehnicile specifice, modul de functionare al sistemului de implicare etc.;

- aiba simtul umorului;

- recunoasca rezultatele si progresele facute de salariat.

Pasii pe care ii poate urma conducerea in implementarea unui sistem de sugestii din partea salariatilor sunt:

1. Stabilirea unei politici care sa descrie angajamentul organizatiei fata de sistemul de sugestii, tipul de recompense acordate modul in care vor fi evaluate sugestiile si modul in care va fi evaluata functionarea sistemului de sugestii.

2. Stabilirea unui sistem de sugestii din partea salariatilor:

Solicitarea si culegerea acestor sugestii de la salariati;

Declararea si inregistrarea sugestiilor;

Monitorizarea sugestiilor primite;

Decizia de a implementa sau nu a sugestiilor analizate;

Implementarea prompta a sugestiilor acceptate;

Recompensarea angajatilor - bani, recunoastere publica etc.

3. Rafinarea si imbunatatirea sistemului. Fiecare punct anterior prezentat reprezinta un proces care poate fi imbunatatit. Prin implicarea salariatilor acestia vor participa direct in luarea deciziilor si in imbunatatirea proceselor. Implementat corect, acest principiu va conduce la o cautare activa a posibilitatilor de imbunatatire, marind valoarea pe care organizatia o ofera clientilor sai. Salariatii vor deveni mandri ca sunt membri ai organizatiei, vor avea o mai mare satisfactie a muncii si vor fi constienti de relevanta si importanta activitatilor si de modul in care contribuie la realizarea obiectivelor calitatii (vezi si ISO 9001: 2000 cap. 6. 2. 2. d).

Procesul de implicare nu se poate materializa insa fara o instruire corespunzatoare asupra metodelor si tehnicilor de rezolvare a problemelor, brainstorming etc. si fara un climat de incredere care sa incurajeze inventivitatea si creativitatea si care sa promoveze acceptarea responsabilitatii de a rezolva problemele.

5. Abordarea bazata pe proces

Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci cand resursele si activitatile implicate sunt coordonate ca fiind un proces.

Importanta acestui principiu este scoasa in evidenta si de faptul ca noul standard include inca de la inceputul sau, un capitol dedicat acestui subiect.

In acelasi timp, standardul mentionat prezinta chiar si un model al unui sistem de management al calitatii bazat pe aceasta abordare.

Ce este un proces? Este un ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma un set de elemente de intrare in vederea realizarii unor elemente de iesire de care are nevoie un client intern sau extern. Procesul de transformare al intrarilor in iesiri consuma resurse ale organizatiei si este guvernat de o serie de constrangeri.

Aceasta abordare poate implica existenta in cadrul organizatiei a urmatoarelor categorii de procese:

- procese principale sunt considerate acele procese care "conduc si imping' produsele spre client;

- procese suport sunt acele procese care sustin procesele principale din organizatie. La randul lor, procesele suport pot fii clasificate in procese la nivel strategic si procese suport propriu-zise.

In cadrul standardului ISO 9001 procesele principale sunt tratate in capitolul 7 si cuprind urmatoarele grupe de procese referitoare la procesul de planificare a realizarii produsului, la relatia cu clientul, la proiectare si dezvoltare, aprovizionare, productie si furnizare de servicii si la controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare. Procesele suport sunt tratate in acelasi standard in capitolele 5, 6, 7 si Acestea sunt Iresponsabilitatea managementului, managementul resurselor si masurare, analiza si imbunatatire.

Pentru aplicarea abordarii bazata pe procese, o organizatie trebuie:

- sa identifice si defineasca principalele procese necesare organizatiei pentru a-si atinge obiectivele propuse;

- sa identifice modul in care aceste procese intersecteaza si interactioneaza cu structura functionala a organizatiei.

Majoritatea structurilor din organizatiile romanesti sunt verticale. Astfel, grupuri functionale cu experti care au pregatire in domenii similare, sunt grupate pentru a oferii deprinderi si cunostinte temeinice capabile sa rezolve cu competenta sarcinile primite. Acest mod de organizare este simplu si eficient, insa prezinta un dezavantaj important: fluxul proceselor nu este aranjat vertical si ierarhic ci orizontal, astfel incat acesta traverseaza mai multe departamente si / sau functii ale organizatiei.

Pentru implementarea unui sistem de management eficace, o organizatie trebuie sa inceapa cu doua activitati importante:

- identificarea proceselor necesare in cadrul sistemului care se doreste a fi implementat;

- sa se determine secventa si interactiunea acestor procese.

6. Abordarea manageriala bazata pe sistem

Identificarea, intelegerea si coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru realizarea unui anumit obiectiv imbunatateste eficacitatea si eficienta organizatiei.

Prezentarea acestui principiu trebuie sa il ajute pe cititor sa perceapa mai bine "ansamblul' pe care il constituie organizatia, dincolo de executia unor procese sau evenimente disparate care au loc.

Gandirea sistemica permite gasirea eficienta si eficace a unor raspunsuri la situatiile constatate, deoarece reactia la acestea considera in analiza elementele individual, modul in care apar si se dezvolta interactiunile dintre acestea cat si structurile de autoreglare a sistemului. Prin masurarea rezultatelor sistemului in ansamblu si recunoasterea legaturilor dintre elementele componente vom putea sa intelegem mai bine modul in care acestea interactioneaza si sa le influentam mai usor.

Un sistem este o entitate care isi mentine existenta si functioneaza ca intreg prin interactiunea dintre elementele componente. Datorita interactiunilor dintre elementele unui sistem, acesta se schimba daca adaugam elemente noi sau inlaturam o parte dintre ele. Schimbarea structurala survenita influenteaza la randul ei proprietatile si functionarea sistemului.

O alta trasatura foarte importanta a sistemelor o reprezinta aparitia unei trasaturi sau caracteristici noi, care nu este prezenta in nici unul dintre elemente. Astfel, exista proprietati ale sistemului care insa nu sunt incluse in partile componente. Din acest motiv, analiza individuala a elementelor unui sistem nu poate sa prevada aparitia sau existenta unei proprietati a sistemului, pentru ca legaturile sau relatiile dintre elemente nu devin vizibile decat in momentul studierii legaturilor luate impreuna.

Sistemul este considerat ca o retea. Acest model de sistem considera elementele componente plasate in nodurile retelei, iar legaturile dintre elemente reprezinta interactiunile. Probabil ca nu exista legaturi si interactiuni intre toate elementele si in plus legaturile care exista vor diferi din punct de vedere al complexitatii si tariei legaturilor.

Intr-o organizatie, schimbarea structurii prin adaugarea sau eliminarea unor elemente va avea un efect profund asupra proprietatilor sistemului, in mod similar, introducerea unor procese noi, modificarea celor existente prin simplificarea sau eliminarea unor elemente va avea un efect important.

In realitate, sistemul rezista la schimbare. Daca dorim sa modificam pozitia unui element, nu se opune doar acel element ci intreaga structura. Sa consideram exemplul nevoii de rearanjare a utilajelor dintr-o sectie de productie in care acestea sunt grupate pe tipuri de masini (strunguri, freze si masini de rectificat), pentru a reduce drumul total pe care il parcurg piesele in sectie si timpul necesar pentru intreaga prelucrare.

O prima analiza a rezistentei la schimbare poate releva trei factori importanti:

1. Grupurile care lucreaza pe fiecare categorie de echipamente, deoarece acestia vor trebui sa isi schimbe locul de munca, ambientul, colegii etc. Pot apare intrebari, nu cumva vom munci mai mult? Sau poate mai exista elemente care nu ne-au fost comunicate?

2. Maistri sau sefii de echipa, care vor fi pusi in situatia de a avea in subordine alte persoane pe care nu le cunosc si vor trebui sa raspunda de mai multe tipuri de echipamente;

3. Cele doua categorii prezentate pot actiona individual sau colectiv (cu ajutorul organizatiei de sindicat) prin reteaua informala, catre persoane cu influenta din cadrul organizatiei, incercand sa incetineasca sau sa blocheze punerea in aplicare a acestei propuneri.

Schimbarea poate sa apara insa in momentul in care exista o tensiune in retea, care poate "polariza' si cataliza schimbarea. Un exemplu de astfel de presiune poate proveni din partea clientilor sau a competitorilor de a reduce costurile. In aceste conditii, reorganizarea va fi probabil mult mai usor de realizat. Fata de schimbarile planificate este foarte probabil ca sa apara si efecte secundare. Unele pot fi prezise, insa nu toate. Bucla de autoreglare (feed-back) reprezinta un element esential al functionarii unui sistem. Feed-back-ul reprezinta o metoda de control a sistemului prin reinserarea in sistem a unor elemente de iesire.

Imbunatatirea continua

Imbunatatirea continua ar trebui sa fie un obiectiv permanent al oricarei organizatii

Se poate face o distinctie importanta intre imbunatatirea pentru a aduce procesul inapoi, in tolerantele prevazute de specificatiile tehnice, si cea care conduce la un salt, la o imbunatatire importanta a calitatii.

Pentru imbunatatirea calitatii poate fi utilizata urmatoarea metodologie:

Identificarea unor probleme;

2. Se presupune existenta unei structuri dedicate care sa coordoneze si conduca acest proces. Aceasta structura are doua componente. Un comitet de coordonare si echipe de lucru.

- Comitetul de coordonare reprezinta un grup de persoane cu autoritatea si responsabilitatea de a identifica unele probleme si de a le repartiza spre rezolvare unor echipe infiintat imediat;

- Echipa de lucru este infiintata special pentru rezolvarea unei anumite probleme si are in componenta sa persoane care au cunostinte din mai multe domenii, necesare pentru a rezolva o problema inter-departamentala.

3. Comitetul respectiv are mai multe sarcini:

- Culege problemele cu ajutorul unui sistem definit, cum ar fi de exemplu propuneri si sugestii venite din partea angajatilor, clientilor, furnizorilor si a altor parti interesate, un chestionar special pentru propuneri de imbunatatire a activitatii;

- Realizeaza periodic o analiza a problemelor identificate in vederea stabilirii prioritatilor de rezolvare. Rezulta o lista de probleme care vor fi inaintate imediat spre rezolvare echipelor de lucru si o alta lista cu probleme care vor fi abordate ulterior.

- Formuleaza problema. O problema bine formulata este pe jumatate rezolvata. Din acest motiv, formularea trebuie sa fie suficient de generala si specifica, dar fara sa indice cauzele, vinovatii sau sa propuna solutii;

- Formuleaza mandatul de rezolvare a problemei, prin stabilirea componentei echipei, a bugetului de timp, a resurselor si a datei la care echipa trebuie sa termine de rezolvat problema incredintata;

- Aloca problema echipei.

4. La randul ei, echipa de lucru are si ea o serie de sarcini:

- Sa verifice problema primita spre solutionare din punctul de vedere al formularii si datelor. Se confirma cele propuse de catre comitetul de lucru?

- Daca da, sa stabileasca o metodologie de strangere a datelor, pe care sa o urmeze si sa culeaga datele necesare, in cazul cand acestea nu exista deja. Daca nu confirma cele propuse de comitetul de lucru, problema va fi re-formulata;

- Se face analiza datelor adunate;

- Se stabilesc ipoteze de lucru cu privire la cauzele radacina, potentiale ale problemei;

- Verificarea acestor scenarii;

- Identificarea cauzei (cauzelor) reale dupa experimentare;

- Stabilirea solutiilor pentru eliminarea cauzelor reale;

- Experimentarea solutiilor;

- Stabilirea solutiilor optime;

- Aplicarea solutiilor optime;

- Dezvoltarea si implementarea unui proces de monitorizare pentru mentinere

5. Comitetul de lucru, impreuna cu echipa trebuie sa caute modalitati de diseminare a rezultatelor. Astfel pot fi identificate cai de extrapolare a solutiilor pentru alte cazuri similare sau identice, observate in alte zone a organizatiei. Este posibil ca solutiile gasite sa poata fi aplicate si la alte probleme identificate pe parcursul proiectului.

Aplicarea practica a acestui principiu presupune din partea conducerii a unei atitudini si alocarea de resurse care sa promoveze activitatile de prevenire a aparitiei problemelor.

Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte

Deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiilor.

Decizia manageriala are o componenta foarte importanta bazata pe intuitie, fler si experienta. Datorita complexitatii organizatiilor, intuitia trebuie ajutata cu informatii bazate pe date semnificative, care au fost culese si analizate. Datele reprezinta fapte, in special numerice, stranse impreuna pentru referinta sau informare. Luarea deciziilor reprezinta un proces de activitati logice prin care se alege o varianta de actiune din mai multe posibile.

Fara a subestima importanta flerului si a experientei managerilor in momentul luarii deciziilor, trebuie subliniat aportul pe care il aduc faptele ca elemente obiective si reale la opiniile fata de o problema sau o situatie. Prin opinie trebuie sa se inteleaga o parere, o presupunere, care are o incarcatura subiectiva si emotionala.

In orice organizatie exista probleme, definite ca domenii unde situatia care exista difera de cea dorita. Cu cat diferenta dintre fapt si dorinta este mai mare, cu atat problema este mai importanta.

Procesul de imbunatatire a calitatii prin rezolvarea si prevenirea aparitiei problemelor implica doua categorii de decizii, subiective si obiective. Procesul de analiza a datelor si informatiilor ii ajuta pe manageri sa micsoreze subiectivitatea si sa mareasca obiectivitatea.

Procesul luarii unor decizii obiective implica existenta a trei elemente importante.

Managerul trebuie sa aiba suficient timp, acces la date sigure si exacte si libertatea de a alege solutia optima. In realitate insa, activitatea zilnica din organizatie nu permite culegerea tuturor datelor, presiunea altor evenimente limiteaza timpul disponibil pentru analiza iar restrictiile interne si externe organizatiei pot limita uneori numarul de variante aplicabile din cele posibile de actiune.

In aceste conditii, cel ce va lua decizia va apela la intuitie, experienta chiar daca datele de care dispune sunt incomplete, pentru a lua cea mai buna decizie, in conditiile date.

Pentru a face deciziile cat mai obiective, in organizatie trebuie sa existe un proces organizat de strangere, inregistrare si analiza a datelor.

Figura 1 prezinta un model sub forma de piramida cu trei trepte. La baza piramidei stau datele. In model nu sunt incluse decat datele provenite de la clienti, procese si produse, care insa trebuie completate si cu alte categorii de date ce pot proveni din mediul extern, pentru alte parti interesate, etc.

Pe treapta a doua a modelului sunt propuse trei activitati legate de date: culegerea, analiza si raportarea acestora. Astfel datele se transforma in informatii, pe baza carora se pot lua decizii de catre management, privitor la produse, procese si clienti.

Cunoasterea experientei clientilor privind produsele / serviciile este esentiala inainte de a incepe imbunatatirea proceselor necesare crearii satisfactiei pentru clienti. Din ce in ce mai multe firme ajung la concluzia ca trebuie sa stabileasca un sistem de masurare continua, culegere si raportare a informatiilor referitoare la calitate. Se recomanda celor care doresc sa masoare nivelul calitatii ca inainte de a incepe orice schimbare, sa se stabileasca parametrii de performanta de la care se porneste, deoarece procesele calitatii trebuie sa inceapa cu masuratori. Datele culese in urma unor astfel de masuratori vor reprezenta fapte pe care se vor baza deciziile si actiunile viitoare ale firmei.

Deoarece orice schimbare trebuie sa inceapa cu stabilirea pozitiei curente este necesara masurarea principalelor elemente de iesire ale proceselor. Astfel, fiecare organizatie ar trebui sa masoare:

Nivelul satisfactiei clientilor externi (SC_Ext)

Nivelul satisfactiei clientilor interni (SC_Int)

Alte masuratori ale calitatii in procesele interne ale firmei.

Orientarea spre client si angajat reprezinta un factor fundamental pentru imbunatatirea pe termen lung al nivelului calitativ al organizatiei. Din acest motiv, este necesar ca intre rezultatele monitorizate periodic de catre firma sa fie incluse si rezultatele nivelului de satisfactie al clientilor interni si angajatilor. Multi manageri sunt reticenti fata de procesul de masurare si utilizarea informatiilor obtinute in urma analizei, motivand prin lipsa timpului, birocratia inerenta procesului de inregistrare si analiza.

Complexitatea si dinamica pietei, in special o data cu accentuarea procesului de globalizare, impun realizarea si monitorizarea rezultatelor unor masuratori care sa suplimenteze si sa ofere conducerii noi date pentru fundamentarea deciziilor. Alese si analizate corect, rezultatele masuratorilor pot reprezenta noi provocari si pot aduce satisfactii.

Nivelul satisfactiei clientilor externi SC_Ext poate fi influentat de un numar mare de factori care actioneaza simultan. Cei mai importanti sunt: pretul, timpul de livrare, instructiunile de utilizare, imaginea firmei, experienta avuta in timp cu firma sau produsele acesteia, personalul care realizeaza servicii asociate produsului livrat, operatorii telefonici, modul de rezolvare a reclamatiilor etc.

Din acest motiv, satisfactia clientilor trebuie masurata din mai multe puncte de vedere si se selecteaza care se considera cei mai importanti factori din cei enumerati mai sus. Clientii evalueaza individual fiecare dimensiune. In plus apare si o ponderare a dimensiunilor considerate. Daca D_j este evaluarea dimensiunii (factorului) i si P_j este ponderea asociata acestei dimensiuni, atunci nivelul de satisfactie al clientilor externi, SC_Ext devine:

Principala calitate a acestui indice este ca ofera firmei informatii privind dimensiuni importante pentru satisfactia clientului, ajutand astfel firma sa realizeze o utilizare eficienta a resurselor.

Nivelul satisfactiei clientilor interni si a angajatilor Pentru imbunatatirea calitatii este foarte importanta asigurarea unei calitati umane. Principalele resurse ale unei organizatii sunt: materiale (aparatura, utilaje, cladiri, etc.), cunostinte (know-how, experienta, soft etc.) si resursa umana.

Pentru a obtine calitate, organizatia trebuie sa realizeze si mentina calitatea resursei umane. Un mod de masurare al nivelului acestei calitati este nivelul de satisfactie al angajatilor, care trebuie sa primeasca acelasi nivel de importanta ca si nivelul de satisfactie al clientilor.

Alte masuratori Deoarece o organizatie poate fi descrisa printr-un grup de procese in interactiune, rezultatele (iesirile) unor procese reprezinta elemente de intrare pentru alte procese. Functie de nivelul de detaliu la care consideram analiza proceselor, masurarea rezultatelor acestora poate varia de exemplu de la o dimensiune a unei piese sau numarul de piese defecte raportat la numarul total de piese realizate, pana la masuratori realizate la nivelul intregii productii.

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizatie este intr-o relatie de interdependenta cu furnizorii sai, de aceea o relatie reciproc avantajoasa sporeste abilitatea ambelor parti de a crea valoare

Daca aceste relatii reciproc avantajoase cu furnizorii unei organizatii sunt privite ca "a lucra impreuna pentru beneficiul natural' atunci se poate vorbi despre un parteneriat. Beneficiul maxim in lantul care are drept ultima veriga pe client se obtine atunci cand toate partile coopereaza.

In mod 'traditional' intre furnizori, organizatie si clienti exista relatii de adversitate, deoarece intre ei exista niste bariere invizibile.

Telul unui parteneriat cu furnizorii il reprezinta crearea, dezvoltarea si mentinerea unor relatii bazate pe loialitate si incredere. Aceste noi relatii vor putea permite ambilor parteneri sa aiba avantaje in timp ce promoveaza imbunatatirea continua a calitatii si productivitatii pentru a creste nivelul competitivitatii ambelor organizatii, in mediul economic in care actioneaza.

Pasii ce pot fi urmati pentru obtinerea unor relatii reciproc avantajoase sunt:

1. Stabilirea domeniilor in care s-ar putea dezvolta relatii reciproc avantajoase intre furnizori si organizatie;

2. Crearea unei liste cu parteneri potentiali;

3. Identificarea persoanelor cu putere de decizie din interiorul organizatiei furnizorilor;

4. Formarea unei echipe care sa raspunda pentru dezvoltarea noilor relatii;

5. Dezvoltarea misiunii si obiectivelor care sa stea la baza parteneriatului;

6. Implementarea noilor relatii reciproc avantajoase cu furnizorii alesi pornind de la obiectivele prioritare alese de comun acord.

Succesul acestui parteneriat va fi determinat in mare masura de angajamentul si de preocuparea permanenta pentru mentinerea si dezvoltarea relatiilor dintre organizatie si furnizori.

Specialistii propun mai multe aspecte ce trebuie considerate.

- Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurata de procesele si sistemele ce exista in organizatia furnizorului, inlaturand nevoia de inspectie dupa livrare. Marile firme producatoare de autoturisme au implementat deja aceasta cerinta;

- Pretul sa nu mai fie criteriul unic de alegere al furnizorilor. Negocierea trebuie sa includa alte criterii importante cum ar fi calitatea, trasaturile produsului si termenele de livrate. Rezultatul negocierilor va produce un optim intre cele patru criterii propuse.

- Micsorarea stocurilor pana la livrare 'Just In Time' (JIT). Desi ramane inca un deziderat chiar pentru multe firme din Comunitatea Europeana si Statele Unite, lipsa stocurilor care apare in sistemul JIT are mai multe avantaje. Reduce costurile pentru ca mai putini bani sunt imobilizati in stocuri si, in acelasi timp, apare o imbunatatire a calitatii deoarece numarul eventualelor produse identificate drept neconforme sau defecte va fi mult mai mic.

- Reducerea birocratiei datorate hartiilor prin implementarea unui sistem electronic a datelor si informatiilor.

Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorii presupun identificarea si alegerea furnizorilor cheie cu care trebuie stabilit un sistem de comunicare clar si deschis.

Parteneriatul trebuie sa aiba la baza o intelegere comuna a nevoilor clientilor, pe baza careia sunt initiate actiuni comune de imbunatatire a produselor si proceselor si o planificare a prioritatilor de actiune viitoare.

Acest nou tip de relatii cu furnizorii nu poate avea loc fara un schimb deschis de informatii si fara recunoasterea succeselor si realizarilor ambilor parteneri.

10. Comparatii intre versiunile 1994 si 2000 ale seriei de standarde ISO 9000

Considerate la vremea elaborarii si adoptarii lor extrem de importante, seriile de standarde ISO 9000 s-au dovedit relativ repede ca fiind depasite de cerinte. Parca pentru a demonstra aplicarea intocmai a unuia din principiile de baza a filozofiei contemporane a calitatii, si anume principiul imbunatatirii permanente, versiunea initiala din 1987 a fost relativ repede modificata in 1994, pentru ca apoi sa mai fie revizuita in anul 2000.

Varianta cea mai cunoscuta si aplicata a fost seria din 1994, motiv pentru care, in consideratiile care vor urma, va fi considerata de referinta pentru comparatia cu cea din 2000.

Primele versiuni ale seriilor de standardelor ISO 9000 contineau 20 de criterii care daca erau indeplinite de catre o organizatie, o ajutau sa dea incredere clientilor asupra capacitatii sistemului sau de management al calitatii, de a satisface toate cerintele contractuale. Aceste versiuni puneau accentul asupra urmatoarelor aspecte din domenii importante ale firmei, dupa cum urmeaza:

viziunea si strategia;

activitatea de vanzari si marketing;

nivelul de satisfactie al clientilor;

serviciul financiar - contabil;

procesul de imbunatatire continua;

impactul asupra societatii si aspecte etice.

Noua versiune a standardului aduce o serie de modificari, cea mai importanta fiind renuntarea la ISO 9002 si 9003, standarde care sunt inglobate in ISO 9001 / 2000.

O alta modificare importanta este renuntarea la structura cu cele 20 de criterii si inlocuirea acestora cu 5 sectiuni.

Principalii factori care au condus la schimbarea sistemului de standarde au fost:

nu toate organizatiile aveau nevoie de cele 20 de criterii ale lui ISO 9001 /1994;

sistemul de standarde era prea orientat spre organizatiile industriale, motiv pentru care era mai dificil de aplicat pentru cele din sfera serviciilor;

unele organizatii doreau sa dezvolte sistemul de management al calitatii spre TQM, dincolo de cerintele stipulate de standard;

limbajul utilizat era de multe ori greoi si dificil de inteles;

standardul era rigid si dificil de adoptat, pentru anumite industrii;

standardul nu transmitea un mesaj clar in favoarea procesului de imbunatatire continua.

Noua forma a fost abordata in scopul crearii unei structuri mai logice, care face ca standardul ISO 9001 / 2000 sa devina mai apropiat de standardul ISO 14001, standardul de protectia mediului.

Dincolo de aceste schimbari care ar putea fi percepute drept "cosmetice", noul sistem de standarde a promit o serie de imbunatatiri importante:

orientarea spre proces;

o focalizare clara asupra clientului, incluzand spre exemplu cerinte pentru masurarea nivelului de satisfactie al angajatului;

promoveaza o serie de principii de management;

doua dintre standardele vechii familii, respectiv ISO 8402 - Vocabular si ISO 9000 - Ghid pentru selectie si utilizare, au fuzionat, aparand astfel un nou standard ISO 9000 / 2000 - Principii fundamentale si vocabular;

standardul ISO 9004 / 2000 trateaza problema managementului.

Pentru o mai buna comparatie, in tabelul 1 si 2 se va face o paralela intre cele doua standarde, luandu-le pe rand ca referinta.

Standardul ISO 9001 / 2000 trateaza problema managementului calitatii din punct de vedere extern, adica priveste organizatia titulara a unui sistem de management al calitatii, din punctul de vedere al clientului. In acest context putem spune ca ISO 9001 / 2000 contine un set de cerinte minime care, fiind indeplinite de catre organizatie, confera un anumit grad de incredere, pentru orice client al acestei organizatii. Terminologia folosita in cadrul acestui standard este de tipul "trebuie". Acest lucru inseamna ca, o data ce standardul este asumat de catre o organizatie, cerintele lui devin obligatorii pentru organizatia respectiva.

Standardul ISO 9004 / 2000 trateaza problema managementului calitatii din punctul de vedere al interesului intern, propriu managementului, salariatilor si actionarilor organizatiei. Prin aplicarea recomandarilor sale, aceasta noua versiune are rolul de a conferi incredere propriului management al organizatiei. Terminologia folosita in cadrul standardului este de tipul " ar trebui" sau "se recomanda". Acest lucru inseamna ca recomandarile standardului pot fi aplicate atat partial, cat si in totalitate.

CERTIFICAREA SISTEMELOR

INTEGRATE CALITATE - MEDIU

11. Certificarea sistemelor de management de mediu

In epoca contemporana, problema mediului inconjurator, a devenit extrem de importanta deoarece pune in discutie chiar existenta vietii pe pamant.

O influenta deosebit de importanta asupra mediului o au o serie de industrii ca: siderurgia, petrochimia, energetica, productia materialelor de constructii etc. Practic insa toate activitatile oamenilor au un impact major asupra mediului chiar, de exemplu, si turismul. Constientizarea pericolului degradarii mediului este relativ recenta, fiind revelatia ultimilor 30-40 de ani. Ea este o problema reala, evenimentele produse zilnic in diferite colturi ale lumii fiind o dovada in acest sens.

Ca o urmare fireasca, industriasii constientizeaza din ce in ce mai mult realitatea amenintarilor care ii afecteaza pe plan economic si regulamentar. Legislatia tuturor tarilor incepe sa fie mai restrictiva. Costul despagubirilor necesare acoperirii unor pagube produse accidental pot falimenta companiile. Pedepsele penale, aplicate responsabililor de producerea unor accidente ecologice, sunt din ce in ce mai bine precizate si prevad atat privarea de libertate cat si raspunderea materiala pentru pagubele produse.

Constientizarea necesitatii unui management de mediu eficient este determinata si de o puternica presiune externa, a partilor interesate: consumatorii, vecinii, asociatiile ecologice, autoritatile locale, reprezentantii legii etc. Acestea vor sa vada intreprinderile angajate in actiuni concrete si energice, legate de protectia mediului inconjurator, recunoscute si aprobate unanim.

Primele elemente referitoare la protectia mediului au fost seria de Tratate Comunitare, in domeniul carbunelui si otelului - 1951, in domeniul energiei atomice Euroatom CEEA 1957 etc., care se refereau la securitatea vietii, muncii si sanatatii, adica implicit si la conditii ecologice, de mediu.

Un punct de referinta este considerata adoptarea in 1986 a Actului Unic European care a pus bazele juridice si a stabilit mai clar competentele in domeniul protectiei mediului.

Managementul de mediu isi are originea in managementul calitatii. Standardizarea internationala in domeniul managementului mediului si-a inceput activitatea in anul 1993 prin formarea unui Comitet tehnic avand ca obiectiv standardizarea instrumentelor si sistemelor de management de mediu. In 1995 a fost aprobata Ordonanta de audit Ecologic a Uniunii Europene.

Mentinerea si imbunatatirea calitatii mediului poate fi realizata in mod optim prin integrarea sistematica a considerentelor ecologice in retehnologizarea si dezvoltare, proiectare, selectarea furnizorilor de materii prime, productie si vanzari - Edward Deming.

Adoptarea seriei de standarde ISO 14000 este considerata ca fiind ca un ecou al seriei de standarde ISO 9000. Standardul ISO 14001 / 1996, adoptat si in tara noastra ca SR ISO 14001 / 1997 are ca titlu: "Sisteme de managementul mediului - Specificatii si ghid de utilizare", a fost imediat acceptat ca referential pentru certificarea sistemelor de managementul mediului.

Se poate vorbi despre complementaritatea standardelor ISO 14000 si ISO 9000. Prezentarea ISO 14000 evidentiaza faptul ca acesta nu se multumeste doar cu aplicarea logicii calitatii la principiile protectiei mediului. Cele doua familii de standarde au fost intentionat separate din doua motive. Primul este legat de "client": managementul calitatii priveste bunastarea individuala a utilizatorului intr-un cadru contractual, pe cand managementul mediului priveste bunastarea colectiva a partilor interesate intr-un cadru necontractual. Al doilea argument priveste "produsul": daca managementul calitatii urmareste administrarea proceselor de fabricatie, pentru a obtine produsul prevazut, managementul mediului are ca scop minimizarea impactului cu mediul a activitatii care genereaza produse "neprevazute" (deseuri, poluanti, produse vatamatoare etc.).

Intre sistemul calitatii si sistemul de management al mediului exista similitudini, in sensul ca cele doua demersuri favorizeaza o anumita bucla de imbunatatire continua, figura 1.

Intreprinderile familiarizate cu problemele de implementare a sistemului calitatii vor avea experienta de a aborda problemetici ca: proiectarea politicilor de management al mediului, atribuirea responsabilitatilor, desfasurarea obiectivelor, inceperea actiunilor corective sau preventive, conducerea de audituri interne sau conducerea prin reviziurea directiilor de actiune. Se impune in aceste cazuri si o adaptare a procedurilor comune celor doua sisteme in scopul conservarii experientei acumulate prin demersurile de calitate.

Experienta unor firme a dovedit ca, avand un management al calitatii implementat si certificat in conformitate cu ISO 9000, este chiar necesar sa mai faca si efortul de a proiecta un Sistem de Management al Mediului integrat cu acesta. Orice firma care vrea sa furnizeze produse de nivel mondial trebuie, pentru credibilitatea clientilor, sa manifeste o atentie deosebita pentru aspectele ecologice ale produselor si a modului de obtinere a acestora.

Implementarea unui sistem de management al mediului conform ISO 14001 si cu utilizarea celorlalte instrumente din familia ISO 14000 aduce mult mai mult decat increderea ca sunt indeplinite cerintele legislative in domeniul ecologiei. Experienta unor manageri, avand o viziune mai cuprinzatoare, a demonstrat ca implementarea unei abordari strategice poate aduce profit pentru fiecare investitie in domeniul mediului.

In conditiile tarii noastre se spune adesea ca, starea precara a economiei, nu ar permite implementarea unui sistem de management al mediului datorita unor costurilor suplimentare, imposibil de suportat. Specialistii considera insa ca, scaderea productiei se datoreaza faptului ca utilizam inca o tehnologie energofaga, cu productivitate redusa. Ori ISO 14000 ofera instrumente, aplicabile cu investitii mici, pentru scaderea consumurilor si cresterea productivitatii, care simultan conduc la "insanatosirea afacerii".

Din seria ISO 14000 au fost elaborate si aprobate urmatoarele standarde:

ISO 14001 / 1996, Sisteme de management de mediu.

Specificatii si ghid de utilizare;

ISO 14004 / 1996, Sisteme de management de mediu.

Ghid privind principiile, sistemele si tehnicile de aplicare;

ISO 14010 / 1996, Ghid pentru audit de mediu.

Principii generale;

ISO 14011 / 1996, Ghid pentru audit de mediu. Proceduri de audit. Auditul sistemelor de management al mediului;

ISO 14012 / 1996, Ghid pentru audit de mediu. Criterii de

calificare pentru auditori de mediu;

ISO 14020 / 1998, Etichete si declaratii de mediu.

Principii generale;

ISO 14040 / 1997, Managementul mediului. Evaluarea ciclului

de viata. Principii si cadru de lucru;

ISO 14041 / 1998, Managementul mediului. Evaluarea ciclului de viata. Definirea obiectivului si a domeniului de studiu si analiza inventarului;

ISO 14050 / 1998, Managementul mediului. Vocabular.

Dintre acestea cele mai multe au fost deja asimilate drept standarde nationale si la noi in tara.

Conform standardului ISO 14001, sistemul de management de mediu este o componenta a sistemului global de management care include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procesele si resursele pentru elaborarea, implementarea, realizarea, analiza si mentinerea politicii de mediu.

Dupa experienta OLTCHIM S.A., prima firma din Romania certificata in conformitate cu standardul ISO 14001, sistemul de management de mediu, proiectat si implementat, are in vedere urmatoarele:

Elaborarea politicii de mediu, bazata pe obiective si tinte;

Implementarea unui program de management al mediului, in scopul realizarii obiectivelor si tintelor propuse;

Monitorizarea si masurarea eficientei programului de management al mediului;

Analiza sistemului in scopul imbunatatirii continue a performantelor de mediu, punandu-se accent pe prevenirea problemelor mai mult decat corectarea lor post - factum;

Crearea unei culturi a salariatilor, orientata spre protectia mediului.

In legatura cu aceasta certificare de management de mediu se face aprecierea ca, la fel ca si implementarea sistemelor de calitate, acestea functioneaza pe baza ciclului PDCA (plan, do, check, act) a lui Deming, adica:

PLANIFICǍ

Aspecte de mediu;

Cerinte legale;

Obiective si tinte;

Programe de management al mediului.

ACTIONEAZA

Implementare si operare;

Instruire;

Comunicare.

CONTROLEAZA

Monitorizare si masurare;

Audituri ale sistemului de management de mediu;

Actiuni corective

AMELIOREAZA

Ø    Analiza managementului;

Ø    Imbunatatirea continua.

Procesul de implementare a Sistemului de Mediu la OLTCHIM S.A. s-a sintetizat printr-un Program de actiune, conform figura 2.

Se vor prezenta, in continuare, si alte elemente referitoare la exemplul de mai sus.

A)         Politica de mediu

In acest caz, politica de mediu este enuntata prin Declaratia Directorului General si exprima directiile de actiune si implicarea pentru prevenirea poluarii, respectarea legislatiei la mediu, imbunatatirea continua prin obiective si tinte.

In cadrul OLTCHIM politica de mediu este implementata, mentinuta si comunicata tuturor salariatilor. Ea este accesibila si partilor interesate din afara firmei.

Aspectele de mediu sunt definite ca fiind elemente ale activitatilor, proceselor sau produselor din cadrul firmei, care interactioneaza cu mediul.

Pentru prezentarea aspectelor de mediu sunt utilizate Regulamentele de Mediu, iar in relatia cu partile interesate, mai ales clientii externi - care constituie majoritatea partenerilor - se folosesc de Fisele Tehnice de Securitate.

Planificarea

Identificarea aspectelor de mediu s-a realizat in:

Emisiile in aer;

Apele reziduale;

Sol;

Panza freatica;

Zgomotul la locul de munca.

Cerintele legale si reglementarile constituie criteriul de identificare a aspectelor de mediu semnificative, care produc un impact semnificativ asupra mediului. In acest sens s-au identificat si integrat, in procesul decizional si operational, toate reglementarile si legislatia de mediu corespunzatoare activitatilor, proceselor si produselor sale.

Acestea au rezultat din analiza permanenta a legislatiei, hotararilor guvernamentale, acordurilor cu autoritatile, reglementarilor, normativelor si standardelor romane, acordurilor internationale la care Romania este parte semnatara, diferitelor Directive ale Comunitatii Europene, standardelor internationale.

Obiectivele si tintele de mediu au rezultat din politica de mediu, transformand principiile Sistemului de management de Mediu in marimi cuantificabile. Ele au avut ca scop imbunatatirea aspectelor de mediu, in special a celor semnificative.

Desemnarea responsabilitatilor pentru atingerea obiectivelor si tintelor, la fiecare nivel functional, asigurarea resurselor si stabilirea termenelor de realizare, s-a reglementat printr-un Program de Management de Mediu.

B)Implementarea

Pentru realizarea obiectivelor de mediu s-a creat o structura organizatorica adecvata si s-au stabilit responsabilitati si autoritati care sa permita un management al mediului functional. In acest sens s-au organizat urmatoarele structuri:

Comitetul Director care asigura resursele, analizeaza si dispune masuri pentru functionarea Sistemului de Management al Mediului;

Reprezentantul conducerii pentru Sistemul de Management de Mediu care are autoritatea de a proiecta, implementa si mentine in functiune Sistemul de Management de Mediu conform cerintelor standardului ISO 14001;

Comitetele de lucru avand rolul de imbunatatire a functionarii Sistemului de Management de Mediu la nivelul directiilor executive;

Responsabilul cu problemele calitate / mediu, avand acelasi rol la nivelul sectiilor si serviciilor functionale. Aceasta prima certificare, conform ISO 14001, a evidentiat ca personalul firmei, mai ales in conditiile tarii noastre, opune o rezistenta serioasa la aceasta activitate, deoarece reprezinta o schimbare importanta in organizare si in mentalitatea abordarii unor probleme.

De aceea, a fost necesara proiectarea unui program special de instruire si constientizare. Comportamentul angajatilor isi gaseste explicatia in faptul ca nu toti angajatii inteleg motivatia acestei schimbari, importanta ei si, mai ales, consecintele pe termen lung. Neintelegerea poate fi o bariera semnificativa in implementarea lui ISO 14001 impunand ca procesul de implementare sa inceapa cu instruirea si constientizarea salariatilor, la toate nivelurile functionale, in scopul intelegerii standardului de referinta, a sarcinilor pe care le are fiecare in cadrul Sistemului de Management de Mediu. Instruirea s-a facut pe baza unui Program anual de instruire realizat cu lectori externi si interni, specializati.

Comunicarea politicii de mediu, a aspectelor semnificative de mediu, a inregistrarilor, se realizeaza atat pe plan intern cat si cu partile externe interesate.

Un aspect deosebit de important legat de certificarea unui Management de Mediu este crearea, utilizarea si tinerea sub control a documentelor acestuia. Documentatia este gestionata, in acest caz, pe baza unei Proceduri de Sistem.

Controlul operational, ca o alta etapa cheie in implementarea Sistemului de Management de Mediu, se face continuu si se asociaza tuturor aspectelor de mediu, adica se aplica nu numai proceselor de productie ci tuturor activitatilor care pot genera un impact de mediu, de exemplu: mentenanta, aprovizionare, proiectare, ambalare, depozitare, transport, etc.

Tratarea situatiilor de urgenta si capacitatea de raspuns este considerata de importanta majora, mai ales in cazul analizat, respectiv pentru un combinat chimic. In acest sens au fost intocmite Planuri de Alarma Chimica, cu anumite modalitati de actiune si comunicare, cu resurse materiale si umane judicios alocate.

Dupa implementarea Sistemului de Management de Mediu se pune problema masurarii, monitorizarii si evaluarii performantelor acestuia in timp, a identificarii problemelor si a corectarii acestora.

Monitorizarea si masurarea performantelor de mediu presupune urmatoarele activitati:

Inregistrarea controlului operational si a conformitatii cu obiectivele si tintele de mediu pentru demonstrarea trasabilitatii;

Verificarea metrologica a aparaturii de masura si control;

Evaluarea periodica a conformitatii cu legislatia si reglementarilor de mediu.

De asemenea, evaluarea implementarii si functionarii Sistemului de Management de Mediu, conform cerintelor standardului ISO 14001, se face sistematic prin auditurile interne realizate conform Planului de audituri interne, in fiecare compartiment care prezinta aspectele de mediu, de catre echipe de audit instruite, compuse din specialisti independenti de compartimentul auditat.

Evaluarea s-a facut si prin audituri de terta parte, respectiv de firme de consultanta in cadrul procesului de preevaluare si prin auditul de certificare propriu-zisa, efectuat de firma TV Suddeutschland.

In cadrul activitatii de masurare si evaluare sunt identificate si emise cereri de actiune corective / preventive. Acestea pot fi cerute de catre orice salariat, care sesizeaza vreo problema sau rezulta in urma efectuarii auditurilor si stau la baza procedurilor de analiza, pentru procesul de imbunatatire continua a sistemului.

Imbunatatirea continua este conditia de baza pentru a asigura conformitatea cu standardul de referinta si eficacitatea functionarii Sistemului de Management de Mediu. Pentru aceasta functie se procedeaza periodic la analiza managementului care include:

Analiza obiectivelor si tintelor de mediu precum si a performantelor de mediu;

Analiza rapoartelor de audit a Sistemului de Management de Mediu, urmata de dispunerea de actiuni corective si preventive;

Evaluarea eficacitatii Sistemului;

Evaluarea conformitatii politicii de mediu cu toate elementele standardului de referinta implementate in sistem;

Analiza modului de implicare a salariatilor in functionarea sistemului;

Rezultatul analizei managementului este cresterea eficacitatii sistemului.

In concluzie, ISO 14001 este calea prin care managementul problemelor de mediu isi dobandeste statutul si recunoasterea globala, reprezentand totodata si autocunoasterea faptului ca ceea ce este bine pentru mediu este benefic si in afaceri.

12. Cerinte aplicabile declaratiilor de mediu

Din ce in ce mai mult oamenii se arata deosebit de interesati de problemele calitatii mediului ambiant si sanatatii, in general. Aceasta problematica preocupa atat oamenii de stiinta cat si oamenii obisnuiti.

Acest fenomen a determinat chiar fundamentarea unor doctrine politice, din ce in ce mai multe partide, in toate tarile democratice, s-au constituit avand ca deviza apararea mediului si sanatatii, adoptand denumiri ca: Partidul Ecologist, Miscarea ecologista, Partidul "Verzilor" (verdele simbolizand cel mai bine sanatatea naturii).

Preocuparile legate de mediu au reusit, in scurt timp, sa preocupe oamenii si ca simpli consumatori. Oamenii sunt tentati sa faca si ei ceva, oricat de putin le sta in putinta, pentru protectia mediului. Ei sunt astfel inclinati sa favorizeze produsele care par sa dauneze cat mai putin mediului inconjurator.

Producatorii, sesizand aceasta oportunitate de afaceri, pot fi tentati sa incurajeze acest interes prin marcarea produselor sau a ambalajelor acestora pentru a da asigurari consumatorilor ca produsele lor nu sunt daunatoare pentru mediu. Cat despre valoarea reala a unor astfel de declaratii si marcaje, acesta este un motiv de ingrijorare. Multe studii facute in lume au aratat ca o astfel de etichetare lasa mult de dorit. Etichetarile pot fi inexacte din punct de vedere stiintific, sau, chiar daca sunt corecte, produc confuzie in randul consumatorilor. In plus, se folosesc in mod obisnuit fraze precum 'fabricat cu grija pentru mediu - environmentally friendly', sau 'produsul nu dauneaza mediului - nature's friend ', fara nici o informatie suplimentara despre impactul real pe care il are produsul asupra mediului.

Consumatorii isi pot exprima preferinta prin decizia de a cumpara un produs sau altul doar daca au acces la informatii corecte si comparabile. Consumatorii au puterea de a stimula producatorii sa inoveze, deoarece producatorii pot spera ca imbunatatirea performantei de mediu, comunicata consumatorilor, inseamna o cota crescuta de piata. In cazul in care consumatorii sunt confuzi si nu pot distinge intre produse concurente, in materie de performanta de mediu, atunci nu isi pot exprima preferinta prin optiunile privind cumparaturile lor.

Acei producatori care imbunatatesc in mod real performantele de mediu ale produselor lor trebuie sa fie siguri ca aceasta informatie ajunge la consumatori in mod corect, fara ca pozitia lor sa fie subminata de concurentii care cauta doar sa obtina aceleasi avantaje comerciale, fara a face nimic pentru imbunatatirea performantelor de mediu.

In timp, producatorii de bunuri au fost nevoiti, obligati de economia de piata, sa ia masuri pentru a respecta cat mai bine dorintele consumatorilor legate si de calitatea mediului. In acest sens, pentru a spori increderea in produsele puse in vanzare, au adoptat diferite forme de marcaje sau de inscrisuri (declaratii), care sa precizeze conformitatea cu cerintele ecologice.

In intampinarea acestor preocupari, pentru a incuraja preocuparea reala a producatorilor pentru problemele de mediu, la sfarsitul anului 1999 a fost adoptat standardul ISO 14021 'Declaratii si etichetare de mediu'. Astfel, aceste probleme de baza, au fost recunoscute pe plan mondial, ceea ce a dus la adoptarea, printr-un consens foarte larg, a standardului ISO 14021. Aceasta actiune reprezinta astfel o realizare deosebit de importanta, urmand a avea in timp urmari benefice.

Standardul nu se refera doar la ambalaje, ci are aplicatii foarte largi. Se refera la declaratiile de mediu, aplicate in mod voluntar pe produs. Si nu este vorba doar despre declaratiile de pe ambalaje, ci se refera la toate declaratiile referitoare la mediu, indiferent cum ar fi facute, prin reclame, pe Internet etc.

ISO 14021 abordeaza modul in care trebuie facuta o declaratie de mediu pentru ca aceasta sa aiba inteles si sa fie utila consumatorului.

Obiectivul standardului este armonizarea declaratiilor de mediu pentru a obtine urmatoarele beneficii:

. declaratii clare si verificabile, care sa nu induca in eroare;

. cresterea puterii de control a consumatorilor, care sa stimuleze astfel imbunatatirile de mediu;

. prevenirea si reducerea declaratiilor negarantate;

. reducerea confuziei pe piata;

. facilitarea comertului international;

. posibilitatea crescuta a consumatorilor de a face alegeri pe baza unor informatii mai precise.

Sunt 19 astfel de cerinte generale care stabilesc regulile de urmat atunci cand se fac declaratii de mediu. Declaratiile de mediu trebuie sa satisfaca toate aceste cerinte daca sunt relevante.

Elementele cheie ale ISO 14021 sunt grupate in urmatoarele categorii:

- cerinte care se aplica tuturor declaratiilor. Sunt furnizate regulile de baza pentru o declaratie de mediu;

- utilizarea simbolurilor. Multe declaratii pentru produse nu se fac in cuvinte, ci utilizand simboluri si imagini;

- cerinte pentru evaluarea si verificarea declaratiilor. In esenta se cere ca declaratiile sa fie verificate inainte de a fi facute publice, iar aceste informatii trebuie sa fie disponibile la solicitarea oricarei persoane

cerinte specifice pentru anumite declaratii. Se recunoaste astfel ca unele declaratii sunt utilizate mai frecvent decat altele (de exemplu, "material reciclabil", "biodegradabil" etc.), si se furnizeaza cerinte specifice pentru utilizarea unor asemenea declaratii.

Standardul precizeaza clar ca este responsabilitatea celui ce face declaratia sa se asigure ca aceasta este corecta. Deci trebuie ca aceasta persoana sa aiba informatiile necesare pentru a verifica o astfel de declaratie. Aceste informatii trebuie sa fie pastrate o perioada rezonabila de timp, metodele de incercare trebuie sa fie acceptate, iar informatiile trebuie puse la dispozitia oricarei persoane care le doreste.

Informatiile legate de calitatea mediului trebuie sa includa:

- identificarea metodelor de incercare utilizate;

- dovezi documentate daca o declaratie nu poate fi verificata prin incercarea produsului final;

- rezultatele incercarilor;

- numele si adresa unei terte parti independente, daca aceasta a fost utilizata pentru evaluarea declaratiei.

De fapt, standardul merge chiar mai departe sustinand ca daca o declaratie nu poate fi verificata decat utilizand informatii confidentiale, de afaceri, atunci o astfel de declaratie nu trebuie facuta.

Standardul nu descrie metode specifice de incercare, fiind de datoria persoanei care face declaratia sa faca toate verificarile necesare inainte de a face o astfel de declaratie. Standardul mai cere ca atunci cand exista metode recunoscute pe plan international, acestea trebuie utilizate.

Utilizarea simbolurilor pentru a face declaratii de mediu sunt de urmatoarele forme:

- inscrisuri, cu cerinte generale;

- simboluri speciale dintre care cel mai cunoscut este realizat sub forma asa numitei "bucle a lui Mobius" (cele trei sageti in cerc).

In cazul utilizarii simbolurilor se vor aplica aceleasi reguli ca si in cazul utilizarii textului. Se apreciaza ca imaginile pot fi chiar mai ambigue decat textul. Bucla Mobius este utilizata cu intelesuri variate, de la 'acest produs este fabricat din material reciclat' la 'acest produs este reciclabil'. In general, s-a cazut de acord ca folosirea simbolului, fara alte cifre sau alt text inseamna 'reciclabil'.

Atunci cand este insotit de un numar (procent) inseamna ca produsul este fabricat din material reciclabil si are acel numar reprezinta procentul de material reciclabil din total compozitie, figura 3. Pentru cateva tipuri de declaratii cerintele specifice sunt: continutul de material reciclat, material reciclabil, degradabil si consum redus de apa / energie. Aceste aspecte sunt tratate in mod special pentru ca sunt cele mai des folosite.

In incheiere subliniem importanta deosebita a acestui standard pentru ca este primul acord international in probleme care trateaza etichetarea si aspecte de marketing la scara globala.

13. Sisteme integrate calitate - mediu

Datorita asemanarilor de conceptie a celor doua standarde ISO 9000 cu 14000 si pentru a simplifica implementarea celor doua sisteme, noul standard ISO 9001 / 2000 da posibilitatea integrarii acestora. Prin integrare se poate simplifica elaborarea documentatiei specifice deoarece aceasta se face o singura data, in comun. Se realizeaza astfel conditii ca in prezent, intreprinderile sa opteze pentru certificarea sistemelor de managementul calitatii o data cu managementul calitatii mediului.

Asemanarile cel mai des citate, dintre cele doua standarde sunt urmatoarele:

- conceptul de imbunatatire continua este prezent in amandoua;

- prevenirea este calea de baza pentru implementarea unui managementului calitatii si a celui de mediu;

- ambele standarde considera factorul uman ca fiind centrul proceselor de concepere, implementare si dezvoltare a celor doua sisteme.

Totusi este evident ca cele doua sisteme necesita fiecare propriul document de referinta, cu cerinte specifice distincte.

Integrarea celor doua sisteme poate fi totala sau partiala, functie in special de particularitatile organizatiilor care vor sa-si certifice sistemele de management.

Integrarea completa se poate materializa prin:

- unificarea si exprimarea prin acelasi document a politicilor de calitate si de mediu;

- conceperea unui manual de calitate si mediu reunificat, avand atat proceduri comune cat si diferite, specifice;

- repartizarea responsabilitatilor atat pe probleme de calitate cat si de mediu acelorasi persoane sau grupuri de persoane.

Integrarea partiala se poate materializa prin combinarea unor situatii, ca de exemplu:

- formularea unor politici separate, distincte dar un manual unic, integrat calitate - mediu;

- elaborarea unor manuale distincte dar avand o serie de elemente comune, de exemplu responsabilitati, etc.;

- elaborarea unor manuale distincte iar o serie de proceduri si instructiuni sa fie facute in versiune integrata;

- elaborarea unor instructiuni de sistem comune, integrate;

- integrarea partiala la nivelul proceselor;

- integrarea partiala la nivelul resurselor umane.

Varianta cea mai uzitata este conceperea si implementarea unor sisteme separate calitate si mediu. Aceasta consta in elaborarea de:

- politici diferite, distincte;

- manuale de calitate si mediu separate, cu continut si elemente specifice;

- proceduri, instructiuni si inregistrari separate;

Aceasta optiune, de implementare si certificare separata a sistemelor calitatii si de mediu este, si pentru tara noasta una din cele mai uzitate forme. Aceasta se explica prin decalajul inca mare intre nivelul rezolvarii celor doua probleme la nivel mondial, in special la nivelul tarilor din Comunitatea Europeana, si nivelul din tara noastra. In prezent, se apreciaza ca doar certificarea sistemelor calitatii a inceput sa fie realizat, avand in prezent un procent de 20 % 30 % de organizatii certificate.

Se pot face urmatoarele recomandari, cu caracter general:

- daca o organizatie are deja certificat un sistem de managementul calitatii si intentioneaza sa implementeze un sistem de managementul mediului este de preferat ca acesta sa aiba o conceptie cat mai unitara, cu elemente comune sau similare;

- daca o organizatie nu a abordat inca problema certificarii vreunuia dintre cele doua sisteme, atunci este de preferat o abordare simultana, integrata, intr-o varianta organizatorica unitara, pentru implementarea si certificarea in versiunea integrata.

14. Sistemul comunitar de managementul mediului

Aspiratiile constante atat la nivelul politicienilor cat si la nivelul intregii populatii din tara noastra pentru o cat mai rapida integrare in Comunitatea Europeana, implica si o preocupare mai mare pentru modul cum a evoluat in aceasta zona problema preocuparii de mediul inconjurator.

In acest sens trebuie remarcat ca s-au facut deja o serie de acorduri deosebit de importante, care s-au si aplicat cu rigurozitate. Expresii ca "Dezvoltare durabila", "Protectia mediului comunitar" au fost cuprinse intr-o serie de acte legislative elaborate la nivelul Parlamentului European sau a unui grup de state, incepand cu Tratatul de la Maastricht, 1992 ("pentru promovarea unei dezvoltari durabile"), rezolutia CEE din 1.02.1993 "Catre o dezvoltare durabila" pentru implementarea politicii tarilor UE vizand protectia comuna a mediului, reglementarea CEE nr. 1836 din iunie 1993 referitoare la recomandarea catre organizatiile industriale de participare la un sistem comun de managementul mediului si de audit (European Environmental Management and Auditing Scheme - EMAS).

Se poate concluziona ca "Sistemul Comunitar de Managementul Mediului si Audit" urmareste imbunatatirea continua a proceselor industriale pentru satisfacerea unor criterii din ce in ce mai severe referitoare la influentarea negativa a conditiilor de mediu. Acest deziderat se face prin urmatoarele masuri:

- elaborarea si implementarea de politici, programe si sisteme de managementul mediului de catre toate organizatiile industriale importante din acest punct de vedere;

- evaluarea sistematica si obiectiva a eficacitatii politicilor, programelor si sistemelor implementate de managementul mediului;

- informarea publicului cu privire la rezultatele obtinute de organizatii, in domeniul protectiei mediului.

Pentru implementarea unui sistem comunitar de managementul mediului si audit, reglementarea CEE prevede parcurgerea urmatoarelor etape:

- adoptarea unei politici de mediu. Aceasta trebuie sa respecte urmatoarele cerinte: politica trebuie sa fie definita in scris, sa fie corelata cu programul si sistemul de managementul mediului si politica generala a organizatiei, sa reflecte angajamentul conducerii la varf privind imbunatatirea continua a rezultatelor, comunicarea politicii intregului personal si publicului interesat si afectat de aceste rezultate;

- analiza de mediu a amplasamentelor, in legatura cu impactul activitatilor industriale asupra mediului. Vor fi luate in consideratie modalitatile de gestionare a resurselor materiale si energetice, actiunile pentru reducerea, reciclarea, reutilizarea, transportul si eliminarea deseurilor, tinerea in limite acceptabile a poluarii sonore, identificarea unor procese de productie similare, avand un impact mai redus asupra mediului si eventual modificarea celor existente, tinerea sub control a aspectelor de influenta asupra mediului a produselor fabricate pana in faza finala, de distrugere sau reciclare / reutilizare, prevenirea oricaror accidente cu implicatii asupra mediului, stabilirea unor proceduri in cazuri accidente de mediu etc.;

- elaborarea unui program referitor la mediu, cu actiuni, responsabilitati, termene de realizare, definirea obiectivelor;

- implementarea unui sistem de managementul mediului, adica transpunerea in practica a activitatilor de concepere a sistemului de managementul mediului;

- efectuarea auditurilor interne de mediu asupra amplasamentelor organizatiei de catre auditorii proprii sau externi, pentru evaluarea stadiului implementarii sistemului si stabilirea conformitatii cu politica si programul de mediu;

- stabilirea obiectivelor privind imbunatatirea continua a rezultatelor luand in consideratie si rezultatele auditurilor interne;

- elaborarea declaratiilor de mediu, pentru fiecare amplasament care face obiectul unui audit, care sa cuprinda descrierea activitatilor desfasurate pe fiecare amplasament, evaluarea problemelor de mediu importante, referitoare la aceste activitati, date privind valorile emisiilor poluante, deseuri rezultate in procesele industriale, nivelul zgomotului, consumurile de materii prime, energie si apa;

- verificarea conformitatii cu cerintele sistemului comunitar de managementul mediului si audit de catre experti independenti, atestati ca fiind competenti in legatura cu procesele specifice. Expertul valideaza declaratiile de mediu si, din momentul respectiv ele devin valabile, obligatorii;

- comunicarea declaratiei de mediu validate la organismul national competent, in scopul inregistrarii amplasamentului la care se face declaratia. Agrearea si tinerea sub control a verificatorilor de mediu independenti se realizeaza tot de catre aceste organisme specializate;

- comunicarea declaratiei de mediu catre publicul larg, interesat sau afectat de activitatile productive respective. Obisnuit se alege o varianta de "declaratie de participare" care reprezinta un simbol grafic insotit de un text prin care se declara ca sistemul de managementul mediului implementat respecta reglementarile comunitare specifice;

- verificarea respectarii cerintelor prevazute de reglementarea UE se realizeaza cel putin o data la 3 ani. Cu aceste prilejuri, managementul mediului a cunoscut o imbunatatire continua a performantelor referitoare la un cat mai redus efect asupra naturii.

15. Alternative la procesul de certificare. Folosirea certificatului

Calitatea costa si se apreciaza orientativ ca, in costurile totale ale unui produs, cheltuielile legate strict de calitate sunt apreciate la peste 20 % din costurile totale. Certificarea costa, asa cum s-a precizat mai inainte, foarte mult, contribuind cu o pondere insemnata in cadrul costurilor totale legate de calitate. De aceea, se pune firesc intrebarea daca sunt si alternative la certificarea individuala, adica in formele care s-au prezentat si de care s-a discutat in cele de mai sus.

Sunt situatii cand intre activitatile de afaceri ale firmelor sau compartimentelor firmelor poate exista o interdependenta stransa, fapt ce justifica un sistem comun de managementul calitatii. In acest caz se poate realiza, dupa consideratiile prezentate in [5], o certificare integrata, care are ca principal scop reducerea amploarei auditului la dimensiuni justificate. Se poate recurge la acest tip de certificare atunci cand intreprinderea are mai multe amplasamente, departamentele functionale care coordoneaza centralizat mai multe compartimente sau isi desfasoara activitatea in mai multe sectoare autonome de afaceri. Premiza este ca in toate aceste amplasamente sa se deruleze procese similare si ca top-managementul intreprinderii sa promoveze o politica unitara in domeniul calitatii si o strategie unica pentru controlul si evaluarea sistemului de managementul calitatii.

Cazul clasic de certificare integrata il constituie organizatiile care isi distribuie anumite functii in anumite amplasamente (de exemplu aprovizionarea, proiectarea si dezvoltarea, desfacerea, logistica etc.). Hotarator pentru utilizare este faptul ca intotdeauna este vorba de un singur sistem de managementul calitatii. In special, in cazul participarii mai multor persoane juridice, aspectele specifice ale sistemului de managementul calitatii, trebuie asigurate pe baze contractuale.

O alta alternativa la certificarea individuala este certificarea de grup. Aceasta forma presupune asocierea mai multor intreprinderi din cadrul unei branse, domeniu sau cu un domeniu de activitate specific. Avantajul consta, pe de o parte, in reducerea costurilor certificarii, si pe de alta parte, in impulsurile pozitive care rezulta din lucrul in grup, care ajuta fiecare intreprindere in demersul de implementare a sistemului de managementul calitatii. Metoda certificarii in grup isi gaseste utilizarea in special in cazul intreprinderilor mici si mijlocii, din cadrul aceleiasi branse sau din branse inrudite (membrii unui lant al crearii de valoare, ai unui proces). Intreprinderile trebuie sa aiba o structura apropiata, respectiv procese similare. Este necesar, in aceste situatii, ca si in ceea ce priveste numarul angajatilor, diferentele sa nu fie prea mari.

O dimensiune a grupei de aproximativ zece intreprinderi s-a dovedit a fi optima. Conceptul se poate insa aplica si in cazul unei grupe cu mai putini participanti, in special daca grupele apreciaza avantajele legate de costuri. Un numar mai mare de participanti nu este recomandat, deoarece lucrul in grup nu s-ar putea desfasura eficient si profitabil pentru fiecare firma. Intr-un asemenea caz ar trebui sa se procedeze la divizarea in subgrupe.

Conducerea si coordonarea grupei se poate incredinta unei asociatii de specialitate, unei Camere de Comert si Industrie, unui consultant sau reprezentant ales al grupului.

Se vor convoca intruniri care se vor desfasura intr-un spatiu neutru sau prin rotatie, la sediul fiecarei firme membre ale grupului. In cadrul acestora se vor dezbate fiecare dintre elementele standardului si se vor stabili repere pentru continutul respectivului capitol al documentatiei de managementul calitatii. In acest context este important ca fiecare dintre participanti sa prezinte modul de abordare a problemei in intreprinderea sa, care apoi sa fie discutat in cadrul grupului.

Elaborarea de solutii comune in cadrul grupei nu trebuie sa piarda din vedere importanta implementarii in fiecare dintre intreprinderi a unui management al calitatii propriu, care sa tina seama de necesitatile sale specifice. Aceasta inseamna ca rezultatele activitatilor grupului trebuie adaptate particularitatilor fiecarei intreprinderi.

In legatura cu certificarea si acreditarea in Romania trebuie remarcat ca, in perioada relativ scurta de cand problema calitatii s-a pus din noua perspectiva a unei economii liberalizate, sub actiunea legilor economice de piata, s-au facut pasi importanti. O serie de probleme insa nu puteau fi atat de repede rezolvate si va mai fi nevoie de timp pentru crearea conditiilor si cadrului juridic necesar. Astfel, una din principalele probleme este feed-back-ul problemei calitatii si anume, cum pot beneficiarii sau cumparatorii sa actioneze eficient si in timp cat mai scurt in cazul cand nu beneficiaza de produse de calitate sau neconforme cu specificatiile standardelor. In acest sens, practica internationala a validat ca fiind deosebit de importanta opinia si reactia organizatiilor beneficiarilor si consumatorilor. Acestea pot asigura calea de reactie directa a problemei calitatii.

Deocamdata, in tara noastra, rolul acestor organizatii este relativ scazut. In timp insa este de asteptat ca rolul si eficienta acestora sa creasca, pe masura ce si legislatia in acest domeniu se imbunatateste si numarul acestor organizatii (asociatii) va fi mai mare si diversificat pe probleme.